销售分支机构

销售分支机构（共9篇）

销售分支机构 篇1

一、引言

随着企业规模的扩大, 企业开始设置销售分支机构, 然而, 销售分支机构由于远离公司, 许多分支机构的销售资金在管理上出现了严重问题, 销售资金被贪污挪用, 或是大量销售资金滞留在分支机构银行帐户上, 但总公司资金短缺, 不得不向银行贷款, 支付较高的财务费用, 或是有些销售机构过于严谨, 对部分付款方式不予以考虑, 这又严重影响了销售业务的开展。销售资金管理目的就是要在不影响甚至于促进销售的前提下, 保证销售资金的安全与完整, 提高销售资金的使用效率, 将企业的“高存款、高贷款、高费用、高风险”变为“低存款、低贷款、低费用、低风险。

怎样才能做到即要促进销售业务的开展, 又要保证资金的安全, 提高资金使用效率?本文主要从销售资金收取, 已收销售资金管理, 销售观念转变及电子商务下销售资金管理等方面来进行阐述。

二、销售资金收取管理

(一) 、销售资金的收取管理

加强销售资金收取管理, 首先在岗位设置上要符合内部牵制制度, 现金收取需要认真清点金额及辨认假钞, 支票的收取需要辨别真假及是否有效。销售资金收取方面, 采取POS机刷卡方式是值得推荐的一种收款方式, 这种方式避免了现金清点工作及假钞事件的发生, 减少了现金或支票的保管, 有利于促进销售资金的安全与完整。同时还能满足不同顾客的要求, 为销售业务的开展提供便利条件;随着用卡时代的到来, 越来越多的人习惯使用银行卡消费, 据调查资料显示, 刷卡消费方式能够刺激消费者的消费欲望, 因此采取POS机刷卡方式可以较好的促进销售。

在现金收取管理环节, 为了避免大量资金被挪用以及被盗抢, 这就要求现金和支票当天必须送存银行, 减少现金和支票的保管, 避免大量资金滞留在个人手中。同时收银员当天必须银将行进帐单等资金凭据上交到财务部门, 当天销售尾款必须于次日第一时间存入银行;销售人员当天销售业务结束后第一时间将当天的销售报表交到财务部门, 财务人员及时核对销售资金和销售报表是否相符。现在银行系统的迅猛发展给企业资金管理带来了无比方便的技术支持, 为了减少现金交接所产生的各种风险, 可以利用银行的通存通兑功能和网上银行支付功能, 鼓励客户自行在附近银行送存销售资金或是网上划转资金, 然后收银员通过电话银行或网上银行等方式查询确认是否到帐, 这样不但减轻了收银员的工作量, 而且还保证了资金的安全, 另外由于客户直接进帐减少了支票或现金交接环节, 缩短了资金到帐时间。在资金收取管理上, 为了避免交接环节出现的假钞和金额不符的情况发生, 笔者认为应该尽量减少资金交接, 由当天的收款人员对当天销售资金负责到底, 但是要做好相关的制度管理, 必须要求资金第一时间送存银行, 严禁销售资金滞留在个人手中, 同时要求销售报表必须第一时间送交给财务销售审核人员。

(二) 、已送存银行的销售资金管理

销售资金及时存入银行后, 企业为加强对分支机构的资金控制能力, 普遍采用的做法是“收支两条线”。一般情况下, 收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面, 即成员单位收入资金不得留存, 按规定上缴管理单位, 将分支机构的销售款完全置于总部的控制之下, 避免分公司挪作他用及长期占用资金。

收支两条线是将资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式, 即销售收入产生的资金送入指定帐户, 此帐户只进不出, 销售机构对此帐户没有支出权限, 而且随着网上银行的推出, 可以由银行自动于每天指定时间把当天的资金划入总公司帐户, 此帐户每天清零。同时, 成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨, 成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离, 防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。实行收支两条线制度, 是加强对销售资金管理的一个有效管理制度, 这样即加强了资金的安全性, 同时又避免了大量资金滞留在销售单位而得不到有效利用的现象, 提高了资金使用效率。

三、转变销售观念对销售分支机构销售资金管理的影响

传统的销售分支机构将很大的精力放在直接向顾客销售上, 而随着销售业务的扩展以及竞争加剧, 只靠销售分支机构本身销售即浪费人财物, 又收效甚微;因此销售分支机构应该把自己定位在销售管理的角色, 大力发展经销商, 销售分支机构则更多的做好销售政策的维护, 以及售后服务等。采用经销制, 可以充分利用经销商的资金。由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货, 厂家可以较快地收回货款, 不需要垫付过多的资金。这对厂家而言, 则是相当有利的, 大大降低资金风险, 提高了资金使用效率。这种模式下, 经销商直接面对客户结算资金, 然后经销商可以直接把销售资金结转给总公司, 减少销售分支机构的销售资金管理压力, 减少了在途资金, 避免了销售资金在分支机构的滞留, 提高了资金使用效率。

采取经销制, 可以充分利用经销商的网络与关系资源, 经销商是本地人, 一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解, 可以降低经营风险。同时经销商可能有相对稳定的顾客群体, 容易开拓市场, 容易管理下游客户, 容易使厂家的新产品快速上市, 这样也大大促进了销售业务的开展。

四、电子商务下销售分支机构的销售资金管理

电子商务的出现为企业销售模式以及销售流程的转变带来了巨大变革, 为销售资金管理带来了方便, 网上银行的推出, 电子银行的发展, 都为销售资金的管理提供了硬件条件。电子商务的销售模式是通过电子化、信息化的手段, 尤其是互联网技术把本企业提供的产品和服务不经任何渠道, 直接传递给消费者的新型商务模式。如网上商店、网上书屋、网上售票等, 使人们足不出户, 通过因特网, 就可以购买商品或享受咨讯服务。在电子商务下, 资金收付也是通过网络实现, 网上支付或电子支付是电子商务的关键环节, 同时也是电子商务业务开展的最终目标。网上支付, 是指通过国际互联网Internet或其它公用信息网, 将客户的电脑终端连接至银行, 实现将银行服务直接送到客户办公室或家中的服务系统。它拉近客户与银行的距离, 使客户不再受限于银行的地理环境、上班时间, 突破空间距离和物体媒介的限制, 足不出户就可以享受到银行的服务。网上支付与传统支付方式相比, 有着无比优越性, 网上支付24小时连线, 消费者随时可以实施支付。可以说网上支付又为电子商务下的销售提供了更大的空间。

电子商务的发展给企业管理流程和营销模式带来变革, 在这种模式下, 销售分支机构的管理模式也发生了改变, 就是由原来的直销转变为销售政策的制定, 提供售后服务等。销售分支机构的职能发生的改变, 同样也影响着销售资金的管理, 在这种模式下, 终端客户或企业客户资金直接通过网上支付系统支付到总公司指定帐户, 而无须经过分支机构的银行帐户, 减少了销售机构资金管理的压力, 减少了资金的沉淀, 同时也减少了在途资金, 资金使用效率大大提高。可以说现代IT技术以及银行支付工具的发展, 为企业销售资金管理提供了技术基础。

五、总结

在传统模式下, 销售分支机构销售资金要通过收支两条线等制度加以管理, 销售分支机构销售资金的管理也可以从销售模式的转变方面着手, 通过改变销售模式, 转变销售分支机构职能方面改变销售分支机构销售资金的管理模式。在电子商务大力发展的今天, 销售模式以及销售分支机构的职能有了重大变革, 在这种情况下, 销售资金管理达到最优化管理模式, 那就是销售资金由客户端直接到总公司帐户, 减少销售分支机构的中间环节, 这样使得销售资金以最快速度回笼, 又减少了中间滞留在销售分支机构可能产生的沉淀和被挪用的情况发生。

销售分支机构 篇2

内部承包协议书

甲方：xxxxxx有限公司

乙方：xxxxxx有限公司分公司

甲、乙双方本着互利互惠、优势互补、共同发展，联合经营，特签订协议如下：

一、联合经营方式、范围：

1、甲方以信息咨询、市场开拓、筹资、技术支持、人才培训等智能型和乙方实行联合经营。

2、甲、乙双方联合经营期间，原隶属关系、企业性质、资产归属不变（包括联合经营期间的资产增值），统一管理、独立经营、授权经营、分级管理、内部独立核算，自负盈亏原则。

3、甲、乙双方在经营其间必须依法自主经营、照章纳税，不得随意抽调资金、设备、不得损害所有者利益。

4、甲方有权监督乙方分管经营的全部过程，但不干预乙方所分管的内部行政和财务管理，也不承担由于乙方经营不善所造成的经济损失和法律责任。

5、甲、乙双方互不承担联合经营前和经营期间的一切债权、债务。

6、甲、乙双方约定经营承包期限如乙方经营形式好，可续订。

二、联合经营组织形式和内容；

1、联合经营后，xxxxxx有限公司 负责人由担任。

2、，xxxxxx有限公司签订任何工程承包合同和其他合同

或协议，均以，xxxxxx有限公司名义出面签订或由，xxxxxx有限公司董事会授权，xxxxxx有限公司分公司签订，所签订的重大工程项目合同（无特殊情况）要在三日内上报，xxxxxx有限公司备案。

3、，xxxxxx有限公司要维护联合体的利益对联合体负责，做到重大经营活动、决策、任命等必须进行严格的考核、论证和审查。

4、，xxxxxx有限公司应该加强基础工作，建立严格各项规章制度、责任制度、做到有章可循、违章必纠，做到依法经营管理和质量安全等方面的工作。

（1），xxxxxx有限公司分公司要按照全国统一的财务制度的要求，及时编制资产负债表、损益表和现金流量表及其它内容的财务报表，真实的反映经营状况，切实加强各级核算、堵塞各种漏洞，确保经营效益。

（2）坚持质量第一的原则，严格执行国家的各项行业的标准，建立健全质量保证体系，争创造优质工程。

（3）坚持安全生产，落实安全措施，做到预防为主，确保全员全过程的安全生产。

（4）加强企业的审计和监督工作，坚决制止和严肃查处一切违法违纪的行为，确保企业信誉。

三、甲方权利、义务；

（1）甲方中标的工程调拨给乙方施工时，乙方必须执行甲方与建设方签定的合同条款的一切内容。

2、甲方负责向乙方提供甲方合法有效的营业执照等证件、文件、资料、证明等，协助完成乙方在进行工商局注册登记，所用工商

局注册的费用由乙方负责。

（3）甲方如发现乙方违背国家政策、法律、法规以及总公司的各项规章制度及在施工中延期工程工期、发生重大安全事故、和经营不善，造成重大经济损失、亏损，甲方有权终止联营协议并追究乙方造成的经济损失和法律责任。

（4）甲方负责工程的统一管理和监督交纳有关工程的国家各项税收和总公司的管理费。

（5）甲方对施工过程中的技术、质量、安全、进度及各类管理台帐 有权进行监督、指导，必要时派员直接参与管理，实行有效的监督制约。

四、乙方权利、义务；

（1）乙方要严格遵守国家法律法规和地方的有关政策、法规，遵守和海南中航天建筑工程有限公司的规章制度，维护甲方信誉。

（2）乙方在承包的业务施工过程中，实行内部独立核算、自负盈亏，乙方施工的工程项目按照，xxxxxx有限公司的有关文件规定进行交纳。乙方的一切对外经济来往和债权、债务均由乙方自行负责。

（3）乙方在分管的工程施工全过程中所造成的质量事故、和延误工期的事故，甲方负责协助处理，其造成的经济损失和由此相关的法律责任均由乙方负责。出现的工程责任事故及人身事故（伤亡事故）均由，xxxxxx有限公司作为用人单位自行承担经济责任和法律责任。

（4）乙方负责收集整理好工程的各项技术资料，包括工程变更资料，及时上报总公司备案。

（5）乙方必须按季度向总公司报送财务报表及各类工程报表。

（6）乙方在与甲方承包期间，招投标与议标工程上交甲方管理费1%，乙方每年向甲方上交行政管理费万元，乙方的工商注册在当地完成后同时交纳第一年经营管理费。

（7）甲方授权乙方为省内唯一经营承包方，全面代理和负责甲方在本省内的各项业务。

五、违约责任；

本合同书自甲乙双方签字盖章之日起即有法律效力，本合同发生争议或纠纷时，甲乙双方当事人可以通过协商解决，协商不成，任何一方均可向人民法院提起诉讼。

本合同约定以合同签订地法院为合同纠纷管辖法院。

六、本协议未尽事宜，双方可以协商一致另行补充，补充协议与本协议有同等法律效力。

本协议一式四份，甲乙双方各持两份。

甲方：，xxxxxx有限公司

法定代表人：

乙方：

法定代表人：

本协议签订于，xxxxxx

销售分支机构 篇3

没有统一的制度不仅会给财务核算工作造成混乱,同时也会对财务管理中的违规违纪造成性质界定和处罚执行上的缺位。笔者认为,对于销售分支机构,必不可少的统一财务制度一般为:

(一)会计软件。

即使不能使用ERP财务模块来进行核算模式和会计数据的统一与集中,也应该在企业和销售分支机构中使用一致的会计软件,这样可以在信息统计与数据集中上减少大量的工作。

(二)会计核算制度。

对销售分支机构日常业务的会计核算(如:会计软件具体设置、会计科目设置、核算日常业务时使用的会计科目及分录)进行具体规定,有利于消除各区域对会计核算理解上的不一致而造成的信息障碍或舞弊。

(三)内部财务报告形式。

在通用的资产负债表、利润表、现金流量表之外,企业应根据管理需要设计自己的财务数据报告,如:费用统计表、债权债务表、销售分支机构会计软件数据备份。报告形式的统一既便于信息传递集中和统计分析,也有利于直观评价销售分支机构财务工作结果。

(四)财务涉及业务环节的操作流程。

根据企业对财务部门管理职能的定位,相应制订统一的业务操作流程,如:费用报销规定、发货规定、客户对账规定、年度盘点制度、收据领用制度。

二、人员

在销售分支机构财务人员的任用上,企业有两种选择:1.从企业派出并实行定期轮岗。外派人员可以间接形成企业本部对销售分支机构的实地监督;而轮岗有利于削弱人员因长期在固定地点工作而产生的小团体意识,减少利益区域化的可能性。但是由于企业在轮岗空间上有限,在运行一段时间后容易产生人员流失。2.在机构所在地聘用。当地聘用有利于人员稳定,但是不利于内部监督。因此,一方面企业要建立外地人员的任职标准,控制对外地财务人员的任免;另一方面要注重实施适当的企业本部财务监督。

三、资金

资金是销售分支机构中最容易出现问题的环节,资金管理的细节一般可以划分为货款、费用和潜在风险支出三个部分。

(一)货款管理。

1.如果能够通过一定方式避免销售分支机构收取货款,就可以从根本上杜绝货款管理上的问题。可供选择的方式为要求客户直接将现款汇入企业账户或专门存折。

2.销售分支机构必须在当地收取货款的,应在机构当地设置专门用于收取货款的账户或存折,实施货款与费用严格分离。设置账户的,应尽量与开户银行达成协议,账户进款后只能向企业指定账户进行汇款,不得出现其他支出;设置存折的,应将取款密码控制在企业本部财务部门,在企业所在地进行异地取款。

3.基于实际业务开展需要,企业在实施上述制度的同时必须明确规定允许销售分支机构收取货款的特殊情况(如:客户在机构现场进行现金交易或送货收现金)和违反规定时的处罚标准。与此同时,为避免出现问题后与违纪员工在法律上的纠纷,企业应要求所有涉及员工在相关书面制度文件上签字确认、明确员工义务。

(二)费用管理。

1.费用要强调计划和事前控制,应建立销售分支机构月度费用开支计划申报审批制度和费用拨付制度。

2.费用的发生具有时效性和地域性,因此对于费用的控制首先要依靠内部制度,其次才是执行。企业必须明确并详尽规定费用报销范围、报销标准和审批权限;必须对经常发生但是不容易控制的费用项目规定票据形式(如:不得采用定额发票、连号发票)、支出形式(如:车辆加油必须使用油卡、不得现金加油)或建立辅助档案记录(如:报销车辆油费、路桥费必须凭用车人或派车人签字的行程记录表,广告宣传业务发生后不论是否及时报销或付款必须建立记录台账);必要时,对容易出现漏洞或希望特别控制的特殊费用项目(如:办公费、车辆修理费、广告宣传费、返利佣金)实施事前企业本部审批。

3.为避免员工通过个人借款来套取公司资金,企业应明确规定销售分支机构员工借款的单次审批权限(必要时将一定金额之上的借款审批权限上收至企业本部),同时限制员工净借款总额或实行前借不清后款不借。

4.为加强管控,企业应对销售分支机构费用及借款的真实性和合规性予以全面复核,并实施必要的异地抽查。即使是实行当地自行核算的,也应在月度核算结束后将相关凭证单据上交企业审核。

(三)潜在风险支出管理。

销售分支机构的职能定位局限在销售之上,因此企业应明令禁止销售分支机构在货款收取、费用支付之外的资金活动,如:提供或接受担保、进行投资、对外融资等,以杜绝潜在风险支出。

四、实物

销售分支机构涉及的实物,一般可以划分为用于销售的存货和自行使用的资产两类。

(一)存货管理。

存货管理的核心在于进出过程的手续合规性和结存数量的准确性。1.如果能够实施库存管理外包,会比货物自管更有效地防范风险。不论托管还是自管,企业都必须制订统一的存货管理制度,对存货出入的流程、书面凭据和审批作出明确的规定,严格执行流程审批、凭票出货。2.企业必须对销售分支机构存货的记录格式、定期报告内容及格式、责任岗位、定期盘点和盘点结果上报制订统一的制度,并监督销售分支机构切实执行。

(二)资产管理。

1.企业对销售分支机构资产购置报废的申请流程、书面凭据和审批权限应有明确规定;必要时,可对指定类别或一定单位价值之上的资产由企业统一购置下发。2.企业应对销售分支机构资产的记录格式、责任岗位、定期盘点和盘点结果上报等制订统一的制度,并监督销售分支机构切实执行。

(三)对于未采用ERP进行数据集中管理的企业,应在企业本部建立销售分支机构存货账目和资产账目。

通过重复记录销售分支机构存货与资产的变动与销售分支机构核对数据,发现销售分支机构管理存在的问题。

五、债权

为规范债权环节的财务控制,应注意以下三个环节:

(一)与客户之间的合作方式要规范化、书面化、合同化。

企业应规定销售分支机构在与客户建立合作前的具体要求并严格执行,如:客户状况调查、向客户授予赊欠权之前的审批、客户收货的方式及确认、客户付款的方式及限制,并形成书面档案,涉及到债权或双方约定的还必须由客户进行签章确认,这样才能规避未来可能出现的债权争议,如:客户收货后不承认、客户违反约定将货款交给业务人员却要求企业认可、客户自行从货款中扣除未经企业允许的费用。

(二)债权过程要严格执行合同约定。

重点是发货与客户收货确认、发票开具与客户收票确认、客户费用的事前审批与抵账确认、客户按约定形式及途径付款四个环节,不能为节省时间而忽略细节要求。

(三)债权的定期核对确认。

企业必须对客户债权的对账内容、对账单格式与签章、对账周期、奖惩措施进行明确规定,并要求销售分支机构严格执行。另外,债权核对时财务视角不能局限于财务账目的会计核算结果,而是要涵盖销售分支机构与客户之间的全面业务往来,比如,已向客户发出货物但尚未开出发票也应该属于债权核对的组成部分。

六、监督

企业必须对销售分支机构财务活动实施适当的监督,主要包括:

(一)企业要建立对销售分支机构财务人员的考核评价制度。

以量化指标(如:费用出错率、实物盘点差异率)来评价优劣和兑现奖惩。

(二)企业要指定岗位人员对销售分支机构提交的信息进行复核评价。

比如报销费用单据、费用计划、实物盘点报告、财务报告、会计核算软件数据等,以发现销售分支机构存在的直观问题。

(三)对于重点业务事项要实施企业二级复核。

比如销售分支机构的银行未达账和客户欠款对账单由企业进行二次复核。

(四)在有条件的前提下,企业应设置专门岗位负责对销售分支机构的巡回现场审计。

由熟悉销售分支机构财务运行的人员在销售分支机构现场对主要业务环节结果进行截止性测试和流程复核。如:资金结存金额的账实一致性、过去任意一段周期内资金收支的合规与否、实物盘点结果的账实是否一致、过去任意一段周期内存货出入的合规与否、过去某一周期内会计核算的合规与否、任意抽取样本客户实施实时对账的结果准确性、过去某一周期内财务报告数据及分类的真实性。

分支机构变更申请材料 篇4

1、企业非法人分支机构（即分公司）负责人签署的《营业单位变更登记申请书》（企业非法人分支机构加盖公章）；

2、企业非法人分支机构签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（企业非法人分支机构加盖公章）及指定代表或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人权限、委托期限；

3、法律、行政法规规定企业非法人分支机构办理变更登记必须报经有关部门批准的，提交批准文件或者许可证书复印件；

4、企业非法人分支机构变更地址的，提交变更后地址的使用证明：自有房产提交产权证复印件；租赁房屋提交租赁协议原件或复印件以及出租方的产权证复印件；未取得房产证的，提交房地产管理部门的证明或者购房合同及房屋销售许可证复印件；出租方为宾馆、饭店的，提交宾馆、饭店的营业执照复印件。

5、企业非法人分支机构变更负责人的，提交出资人出具的原负责人的任职文件和新任负责人的任职文件；填写《负责人登记表》（分支机构加盖公章）；

6、企业非法人分支机构变更资金数额的，提交企业法人出具的《资金数额证明》；

7、企业非法人分支机构变更经营范围涉及法律、行政法规和国务院决定规定必须报经审批项目的，提交有关部门批准文件或许可证书复印件或许可证明；

8、企业法人变更名称后，其非法人分支机构相应变更名称的，提交企业法人的登记机关出具企业名称《准予变更登记通知书》复印件，变更后企业法人的《企业法人营业执照》副本复印件；

9、企业非法人分支机构的《营业执照》正、副本；

企业分支机构预算管理实施思考 篇5

一、企业分支机构预算管理存在的问题

从公司运作情况来看, 在预算编制上, 虽然采取了自上而下, 后自下而上的预算编制体系, 即使最有活力的基层公司, 也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节, 形成了在预算执行与实际脱节情况发生, 极大地阻碍了公司的正常经营;在预算管理的技术手段上, 大部分公司都建立了自身的预算管理系统, 并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接, 系统控制上具有强制性与不可逆转性, 预算调整的空间相对过死, 市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出;在预算执行上, 由于条块分割及潜在利益的冲突, 还形成预算管理与会计核算脱节, 预算管控的手段偏离会计政策与法规;在经营管理的效果上, 由于预算审批周期过长, 审批层级过多, 审批效能低下, 造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在:一是预算管理体制过于集中, 条块不能做到有机结合, 预算指标与实际指标相差过大;二是预算编制方法缺乏科学性, 指令性指标过多, 分支机构自身调控空间过小, 预算指标有效性差;三是日常预算、项目预算审批级次过多, 审批时效差;同时, 预算管理与会计核算偏离, 加大财务经营风险;四是业务发展与预算管理不协调, 执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力;五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系, 造成预算执行效果差。

二、企业分支机构预算管理实施措施

如何解决上述问题, 建立科学的预算管理体系, 笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号———全面预算》的规定要求, 从管理体制上和防范风险上入手, 通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度, 才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。

第一, 建立科学合理的预算管理组织体系, 因地制宜合理确定预算管理权限, 做到集权与分权的协调统一。首先, 总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定, 分支机构应当设立预算管理委员会, 分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人, 由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策, 制定预算管理目标的具体措施和办法, 组织编制、平衡预算草案, 下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题, 考核预算执行中的问题, 考核预算执行情况、督促完成预算目标, 要切实解决过去单一由财务部门负责的局面;其次, 总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限, 既要防止权限过于集中, 又要防止权力过于分散, 要做到有机统一, 这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定, 总公司既要根据公司的战略目标, 制定指导性意见, 又要根据分支机构的不同实际情况, 下达预算指标, 在费用管理上, 要根据不同区域实行差异化的政策管理, 既要体现政策的统一性, 又要强调竞争的公平性, 才能建立责、权、利高度一致的管理体系, 才能充分发挥分支机构的主动性、创造性;最后, 总公司及分支机构各业务管理部门, 要根据总公司确立的预算管理目标, 确定各条线工作部署, 既要强调条线的统一行动, 又要遵循分支机构各自的预算实际, 才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来, 才能真正实现公司的战略目标。

第二, 确定合理的预算编制方法, 做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来, 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时, 应当重点关注预算的科学性和可行性, 确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度, 根据分支机构实际与公司战略目标, 明确编制依据、程序、方法, 确保预算编制依据合理, 程序适当、方法科学, 避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法, 结合自身战略目标, 由机构一把手负责、财务部门牵头, 其他部门共同参与编制, 按所设部门分层级进行编制与管控, 使部门预算指标化, 然后分层次审核, 确保科学合理;然后逐级上报逐级审批, 总公司在汇总审核各分支机构预算时, 要因地制宜, 既要防止预算松驰问题, 也要兼顾刚性与弹性统一的原则, 在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念, 从员工价值观念上减少预算松驰的做法, 必须强调刚性原则, 同时, 要根据全面预算环境及市场变化等因素, 对全面预算进行合理调整, 确保预算的准确性与有效性。

通过总公司的预算政策的调整, 合理配置分支机构的资源, 切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面, 那一级次的预算归口到那一个级次, 形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性, 致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突, 总公司在预算费用支出时, 要改变传统的费用定额总控的方式, 优化考核方法。

第三, 预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行, 不能凌驾于政策法规之上, 在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。

预算管理是企业管理的范畴, 其操作的形式是管理会计的组成部分, 预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定, 针对目前公司分支机构的操作方法, 分支机构设立预算专岗, 在费用控制过程中, 总是将预算控制的要求做为费用核算的要素, 脱离成本费用核算的基本要求, 造成真实的发生费用要素不全, 加大了公司经营风险。

公司的会计核算仍然是预算管理的基础, 必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理, 只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度, 才能真正起到合理配置资源, 提高资源利用率的目标。

第四, 正确处理预算管理集权与分权的关系, 刚性与弹性的关系, 提高预算审批的执行效果, 提高分支机构对市场变化的应对力, 在合理的范畴内适时对预算进行调整, 做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高, 导致审批迟缓, 加之核算权限上收, 分支机构实行报账制, 不利于基层公司正常经营, 面对这种情况, 总公司在管理权限要进行相应调整, 公司经营必须紧依市场求生存发展, 要抢抓市场机遇, 这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限, 对额度较大的项目上收审批, 缩短审批时间, 提高办事效率。

要确保预算执行中的刚性与弹性的统一, 预算前明显发生变化的, 要根据全年指标及时进行预算调整, 要因地制宜, 实事求是;同时, 在条件没有发生明显变化时, 必须坚持预算的刚性, 只有这样才能确保公司整体目标的实现。

企业分支机构的财务监管解析 篇6

一、存在隐患和风险的原因

(一) 因地域跨度信息存在偏差

分支机构管理是以及时、全面、真实的信息为基础, 由于地域跨度原因, 分支机构日常经营管理信息的传输总会存在滞后及不全面的状况。另分支机构对总公司制度、政策的执行一般也无法做到时时监控, 多数只能通过事后检查才能知悉。

(二) 利益的不统一性

不少分支机构都是以该分支核算的利润作为其工作报酬的基础, 财务人员也不例外, 其工资奖金等收入, 也是与分支机构效益挂钩, 与总公司利益无法直接关联。这样, 财务人员就有可能为了维护小团体利益、牟取私利等原因对会计信息做出不实反映。另外财务人员因受制于分支公司负责人行政领导, 在日常工作的管理配合上、福利等方面会与分支机构融为一体, 使得财务人员存在协同分支机构负责人共同实施隐瞒造假的动机, 并共同应对总公司的管控制度。这种人力内耗将严重影响公司整体经营决策的有效推进。

(三) 其他

基于成本的考虑, 分支机构往往会精简组织和人员, 一些人员往往兼任数个职责不相容岗位, 弱化了内控力度。还有诸如授权的合理及制衡性、考核的科学性、内控制度不健全或执行不到位等因素, 都会导致存在隐患和风险。

二、监管的基础要素

(一) 组织架构明晰

清晰合理的组织架构对于分支机构的管理是至关重要的, 该架构是明确各部门、岗位的管理归属及权限界定的框架和基础, 是分支机构运作的人力要素的集合。

1. 财务与其他部门的定位。

一般分支机构主要是业务部门, 分公司负责人和财务负责人统一由总公司规定相应的权责范围, 共同接受总公司督导。定位上是相互制约相互配合, 非上下关系, 对费用报销、销售采购、返利确认、大额报废、呆坏账处理等重要经济事项实施连签及授权审批制度。

2. 财务的管理归属权界定。

分公司所有财会人员的招聘、离职, 均需总公司备案或审核, 分公司负责人对财务人员无人事管理权。尤其是会计负责人, 管理权直属总公司财务部, 即任免权、奖罚权、薪资调整权直属总公司, 日常管理权归属各分支总经理, 这样可以增强分支机构财务人员的独立性, 以利于财务对总公司管控政策的独立执行。

3. 监察职能部门的设立。

非单一的财务审计职能, 而是由总公司委派财务、业务、及相关对应职能部门的业务主干, 不定期到各分支检查工作。主要职责是对相关工作流程及制度的执行、内控实施的有效性等方面的评估检查。

4. 董事会的设定。

不是所有公司的分支机构都涉及董事会的设置问题, 其适用于如总公司为提高凝聚力、促进负责人的能动性等而分出部分股权的情况。该股权结构下, 重大事项需通过董事会决议, 充分发挥分支机构负责人的主人翁精神, 齐心协力为公司业务的做大做强不遗余力, 可有效降低管理内耗成本。

(二) 权责界定清晰

1. 分支机构业务及财务的权责。

分权管理必须保证权责明确及对等。财务和销售的定位和协调, 各司其职, 互相促进, 又各具独立性。分公司的财务要受公司财务系统的纵向督导, 并做好销售的服务和监导工作。销售要充分配合财务工作, 按照财务及业务等流程和制度开展工作。

2. 财务人员间的权责。

主要是会计与出纳的职责分工。

(1) 会计与出纳作为不相容岗位, 工作职责必须分离。

(2) 出纳:管理日常资金收付业务, 日清日结, 确保资金数据的及时性、准确性。

(3) 会计:除了日常的审核、核算、编制报表等工作外, 需要跟进业务人员收款对账、及盘点核对工作。每月还需提交月度工作小结, 包括主要财务情况分析说明、存在问题及建议等。

(4) 会计人员工作不仅限于日常核算, 还需充分发挥财务管理职能, 诸如实施对成本、价格及毛利的跟进管控、根据总公司发展方向, 对相关制度流程给予改进建议等。重点关注工作职责范围内, 是否严格按照公司有关制度执行, 尤其是对销售的财务政策要不折不扣的执行, 不能随意变通和更改, 是否能够及时建议改进或提报异常事项, 是否能够坚持原则、实事求是的开展各项工作。

(三) 规章制度系统

俗话说:没有规矩不成方圆, 公司管理同样需要, 只有建立了“规矩”才有了做事的依据及评判的标准。为了保证各分支机构经营有条不紊, 企业应根据分支机构的实际情况和经营特点, 制定统一完善的核算细则、规范可行的业务流程, 以提高各分支机构财务报表的可靠可比性, 业务工作的标准高效化。

1. 财务制度及流程, 具体包括资金、

存货、固定资产、往来款等管理制度, 销售收款、采购付款、费用开支等工作流程, 还有核算方法及用表、工作内容及职责等方面的规范文件。

2. 业务制度, 包括业务考核制度、工作流程、客户管理制度及总公司适用的其他销售管理制度。

3. 其他制度, 如行政管理制度、生产管理制度等。

(四) 考核奖罚明确

考核奖罚即是对规定的制度及设定的流程等, 执行情况的评估和判定, 是过程管控有效实施的推进方式。

1. 财务人员月度及年终考核, 考核权

重可设定为分支总经理50%、总公司财务部50%, 与月绩效工资及年终奖部分挂钩。财务人员的奖罚, 对于日常工作有提出改善建议并执行、内控管理严格有效落实的, 或对于因工作失误造成公司损失或提报虚假信息等情况的, 由总公司财务部直接给予奖罚。业务及其他人员考核, 财务实行审核监督, 奖罚方面可给予建议。

2. 对于审计提出的改进意见, 迟迟未

能落实或跟进反馈、工作中出现重大失误等事项时, 总公司财务部可以直接对财务人员予以通报处罚, 涉及非财务人员的, 可提请所属上级跟进处理。

三、财务监管具体实务

根据多年的分支机构管理经验, 总结出的符合公司实际运作的主要监管方式。

(一) 日常管控

1. 核算方面。

主要关注是否有按照统一的会计准则及制度核算, 会计报表各项目是否存在异常波动或存在异常项目等, 如报废、毁损、不清晰的冲调帐行为。

2. 重点科目的真实性及正常性评定

(1) 首先是往来款管理, 总公司财务部安排专人直接抽查客户及供应商对账, 确认账款余额的真实性及是否存在呆坏账可能。

(2) 其次是资产如存货、固定资产及低值易耗品的管理。

(3) 其他如收入、成本、费用的确认等。

3. 资金账户统管

(1) 子公司在银行开户须经总公司审批, 所有账户必须纳入总公司财务部门统一管理, 一律不得使用统管外的资金账户进行业务结算。

(2) 分支机构实行“收支两条线”的管理方式, 这种“两条线”并非绝对, 也需结合分支实际业务情况处理。日常收款:要求尽量减少收现业务, 确实存在零星现金收款业务的, 一般要求及时存入账户, 不得坐支现金。日常支出:日常付款及申请备用金业务, 需填写申请, 经分支经理及财务签审后传至总公司财务部, 由财务统筹安排支付。

4. 月度考评及日常奖惩机制的建立与实施

(二) 财务外审要求

1. 外审周期。

对于各分公司外审周期需要明确, 当然财务核算及内控健全的分支可以根据实际情况, 酌减外审次数, 但每年至少外审一次。

2. 外审主要工作内容。

财务审计主要检查会计核算和控制体系, 即是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。可协同总公司销售审查工作, 相互结合的改善分支机构管理、运营疏漏。

(1) 了解经营活动的开展情况, 审查内控是否健全、业务流程是否合规;

(2) 对应收账款、资金、存货等进行审计, 审查其真实性及准确性、客户欠款管控、存货流转情况等;

(3) 审阅账册及重要附件资料, 审查付款审批、核算过程、相关制度的执行情况等;

(4) 对经营期间的经营业绩进行审计, 评价其经营成果。

3. 外审报告及意见

(1) 每次财务外审工作, 都必须在出差结束后, 限定期限内出具审计报告及意见;

(2) 各分支机构需根据审计意见, 对相应工作实施改进, 确保在下次审计时不再出现相同或类似问题。

(三) 其他

1. 注重分支机构财务人员在相关业

务及管理能力上的提升, 如适当提供培训机会、有条件的给予享受一些总公司的福利政策, 除有助于提高财务人员的综合素质外, 还可以增强分支机构财务人员的凝聚力。

2. 总公司奖罚分明、严谨考核的管理

方式, 对于分支财务人员的促进效果是较为明显的, 使他们既有压力又有动力的工作着, 且能够相对独立地判断工作范围内的各项事务。

综上所述, 企业对分支机构财务监管的有效与否及重视程度直接关系到企业的生存和发展。只有清楚原因、明确要素、掌握方法, 才能够充分发挥企业财务监管的作用。

摘要：分支机构财务监管有效与否对企业发展至关重要, 但只要明确了监管要素的“四化”, 即组织架构明晰化、权责界定清晰化、规章制度系统化、考核奖罚明确化, 并能够有效推行实施, 就可以从多方面、各层次消除隐患、降低风险。监管方法主要是通过日常过程管控并结合外部审计, 对关键控制点如异常项目、重点科目、资金流、人力要素等合理跟进督导, 就可以达到分支机构财务监管有效运行的目的。

企业分支机构设立的纳税筹划 篇7

关于纳税筹划的概念, 目前学术界还没有一个统一的定论。不同的学者从不同的角度对其进行了阐述, 如印度税务专家·雅萨斯威在《个人投资和税务筹划》一书提出, 纳税筹划是纳税人通过对财务活动的安排, 充分利用税务法规提供的包括减免在内的一切优惠, 从而享得最大的税收利益;荷兰国际财政文献局编写的《国际税收辞汇》给出的定义是:纳税筹划是指纳税人通过对经营活动或个人事务活动的安排, 实现缴纳最低税收的目的;美国南加州大学梅格斯博士在《会计学》中对纳税筹划做了如下阐述:在纳税发生之前, 有系统地对企业经营或投资行为做出事先安排, 以达到尽量减少缴纳所得税, 这个过程就是筹划。

综合国内外大部分学者的观点, 考虑到本文是站在企业管理者的角度来进行纳税筹划, 因此, 在本文中, 笔者把纳税筹划定义为:纳税义务人在纳税之前依据税法规定, 在企业整体战略的指导下, 通过对经营活动和财务活动做出安排, 以获取合法税收收益, 达到企业价值最大化的行为。

二、分支机构设立的纳税筹划

为了维持长期竞争优势和盈利性, 从基于企业战略的纳税筹划角度来看, 企业分支机构的组织形式可在母子公司和总分公司之间做出选择。

(一) 从企业战略上看分支机构的设立

从战略角度看, 不同的内部组织结构会导致不同的法律身份、不同的资产控制权、不同的交易成本和不同的财务效应, 从而影响到企业的长期盈利能力。子公司与分公司的最大差别在于公司的法律身份不同, 即子公司是独立的法人, 而分公司不是独立法人, 准确地说, 它只是总公司的一个分支机构。从资产控制权上看, 母公司对子公司的控制权小于总公司对分公司的控制权, 公司对自己分公司的所有资产拥有所有权以及由此派生的控制权和收益权。与总分公司不同, 母公司并不对子公司的资产直接拥有所有权, 母公司主要通过拥有一定份额的资本或股权来控制子公司。作为子公司的最大股东, 母公司可以在经营、人事、购销、筹资、盈利分配等方面拥有对子公司的实际控制权和收益权, 但这种控制权和收益权都受到法律以及子公司其他投资参与者的制约。首先, 最直接的制约来自于子公司的其他股东。其他股东即使“用手投票”的制约作用较小, 还可以选择“用脚投票”退出企业。其次, 即使当子公司全部股份由母公司拥有, 不存在其他股东时, 子公司的行为仍然受到债权人的制约。如子公司在借款时签订的某些对公司资产负债率和股利分配等限制性条款。最后, 法律上对关联企业的有关规定也规范着母公司对子公司的行为。法律上对母子之间关联交易和关联企业的规范主要表现在以下方面:1.对企业关联程度的控制, 例如限制“逆向持股” (公司法第12条第2款规定, 除了国务院规定的控股公司和投资公司外, 公司转投资不得超过净资产50%) 和“交叉持股” (交叉持股是指在不同的企业之间互相参股, 以达到某种特殊目的的现象) 、以控制其他企业的通知义务、限制董事或企业人员兼任、关联企业披露等;2.关联企业的连带责任;3.关联企业的报表合并;4.对关联交易的控制;5.对转移定价的控制。

从交易成本来看, 在母子公司之间进行交易的成本将高于总分公司之间的交易成本。在企业和市场两种资源配置方式中间, 还有许多介于两者之间的中间治理形态。母子公司结构正属于中间治理形态中的双边治理, 而总分公司属于企业内部治理。与总分公司之间资源的配置主要依靠“权威”不同的是, 母子公司之间交易更多一些市场成分, 即依靠价格机制, 其中母子之间交易受到《关联企业和关联交易》法律法规的制约。如母公司必须编制合并会计报表, 并且披露所有重大的关联方交易, 税法上对转移定价的价格调整限制等。考虑到母公司对子公司的控制弱于总分公司之间的控制, 而且母子公司之间的利益冲突远大于总分公司之间的利益冲突, 因此母子之间交易成本远大于总分公司之间的交易成本。这不仅表现在母子公司交易披露、被管制等显性的成本, 还包括母子公司由于更大的利益冲突而导致资源配置更大的扭曲成本等隐性成本。

从财务效应上看, 母公司控制子公司所用的资金小于总公司控制同样规模的分公司。与总公司与子公司的直接投资不同的是, 母公司控制子公司所需的股份额取决于子公司股权的分散程度, 这意味着母公司仅需要投入较少的股本就可驱动整个子公司的资产为之服务。并且, 当子公司还控制某些“孙公司”时, 母公司对子公司投入资金的控制范围会远远扩大, 从而产生巨大的财务杠杆效应。当然, 不能忽视的是母子公司之间同时蕴藏着巨大的财务风险。企业在不同行业、不同时期对资产控制权、交易成本、财务收益和风险有不同的要求和偏好, 企业应适时调整内部组织结构, 使其适应不断变化的环境, 才能维持其核心竞争力和保持长期的盈利能力。

(二) 从纳税筹划上看企业分支机构设立

公司内部组织结构不同, 其总体税负水平也会产生差异。这主要是因为子公司与分公司的税收待遇不一致。从纳税筹划角度看, 子公司作为独立的法人, 是独立的纳税人。而分公司作为母公司的分支机构, 不具备独立纳税人资格。一些国家对外国公司的分支机构所实现的利润, 在征收公司所得税以外, 还开征“分支机构税”, 即对分支机构扣除已征的公司所得税后的全部利润再征一道税, 而不管其税后利润是否汇回国外母公司。而对于子公司, 在征收公司所得税后, 仅就其汇回国外母公司的股息部分征收预提所得税。也有些国家只就其分支机构未再投资于固定资产的利润部分征税。此外, 外国分公司不具法人身份, 通常无法享受当地的税收优惠政策, 并且要受到贸易壁垒的制约, 如经营范围、投资规模等限制。因此, 对跨国投资者而言, 一般在国外建立子公司较分公司有利。

而对于国内投资来说, 情况就不一样了。因为分公司不是独立纳税人, 其利润或亏损结转给总公司, 由总公司统一集中纳税, 这样总公司和分公司之间的盈亏在计税时可以相抵, 而母公司与子公司之间则不享有这一纳税待遇。因此, 对初创阶段时间较长、无法盈利的企业一般应设立成分公司, 这样可以利用成本扩张冲减总公司的利润, 减轻税负;对扭亏为盈迅速、位于税收优惠地区的企业则可考虑设立为子公司, 这样可以享受当地的税收优惠。如税法规定, 如果联营企业在当地适用的法定税率内又享受减半或特殊优惠政策的, 其优惠的部分应视同己缴税额。

实际上, 设立子公司与设立分公司的节税利益孰高孰低并不是绝对的, 它受国家税制、纳税经营状况及企业内部分配政策等多重因素的影响, 投资者在进行企业内部组织结构选择时必须综合考虑其不同内部组织结构下的风险和收益。

(三) 对企业内部组织结构选择的分析

资产控制权、交易成本、财务风险以及税负成本在不同行业、不同发展阶段的企业有不同的权重。对于资金较紧张、谋求扩大市场份额的企业而言, 融资成本、企业规模是其企业“瓶颈”, 这时企业采用子公司形式可以利用财务杠杆效应, 减少融资成本, 较快地扩张规模, 突破“瓶颈”制约。对于专用性投资较高, 内部交易巨大且频繁, 生产流程协调性高的企业而言, 企业的治理成本、交易成本在企业总成本中权重较大, 这时企业采用分公司形式能够加强对资产的控制、协调生产流程、减少内部交易成本, 从而降低企业总体成本。对于行业盈利性较高、企业所得税负较重的企业, 通过在税收优惠地区设立全额子公司, 适当地利用内部转移定价或价格杠杆, 可以将利润转移到税率较低的企业, 从而降低企业总体税负, 削减企业成本。

综上所述, 企业应根据自身行业特点、不同的发展阶段, 适时调整内部组织结构, 使其适应不断变化的环境, 才能维持其核心竞争力和保持长期的盈利能力。

摘要：随着经济的发展, 税收环境对企业, 尤其是大型企业战略的影响越来越大。由于我国进入市场经济的时间较晚, 在纳税筹划方面的研究还不够充足。就目前来看, 关于企业纳税方面的研究多是对单个税种筹划或者是在局部经济活动范围里的纳税筹划进行。本文尝试立足于企业管理层, 从战略上探讨企业纳税筹划问题, 探析纳税筹划对公司内部组织机构设立分支机构的影响。

关键词：战略,纳税筹划,分支机构

参考文献

[1]财政部.企业会计准则[M].中国财政经济出版社, 2000.

[2]陈共荣, 凌志雄, 曾峻.企业绩效的模糊综合评价法[J].财经问题研究, 2005 (9)

[3]陈少英.中国税法问题研究[M].中国物价出版社, 2001.

[4]崔丽平, 路永和.软件企业纳税筹划的几点思考[J].财会研究, 2005 (2) .

[5]盖地, 钱桂萍.试论纳税筹划的非税成本及其规避[J].当代财经, 2005 (12) .

[6]高民芳.纳税筹划方法及其应用的探讨[J].财会研究, 2005 (7) .

[7]何振一, 张学兰.论我国实际税收规模与税收负担[R].国家税务总局税收科学研究所研究报告.32.

销售分支机构 篇8

(一) 自然灾害

自然灾害是由于自然现象的异常变化作用于人类社会, 从而造成人员伤亡、财产损失、社会秩序混乱、影响和阻碍社会经济发展的事件。

(二) 自然灾害应急管理概念

所谓应急管理, 是指政府及其他公共机构在突发公共事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中, 通过建立必要的应对机制, 采取一系列必要措施, 保障公众生命财产安全, 促进社会和谐健康发展的有关活动。自然灾害是突发公共事件的一类, 所以自然灾害应急管理应对遵循突发公共事件应急管理的原则。自然灾害应急管理按照发生的时间顺序可以分为事前、事中、事后管理三部分。

(三) 自然灾害应急管理意义

在目前的科学技术水平和自然条件下, 还有很多自然灾害事不能事前预测、监测到, 无法避免其发生, 如四川大地震, 所以对已经发生的自然灾害应当采取积极有效措施来应对, 控制灾害的扩大, 阻止其进一步的发展, 尽可能减少其危害程度。人民银行分支机构的灾害应急管理可以最大程度地预防和减少自然灾害所造成的损失, 对辖区金融调控、维护金融稳定、提供安全高效金融服务有着重要作用。

二、人民银行分支机构灾害应急管理现状

自总行启动应急管理工作以来, 陆续下发了《中国人民银行关于成立应急预案领导小组的通知》 (银发[2005]98号) 、《中国人民银行关于印发<中国人民银行突发事件应急预案管理办法>的通知》 (银发[2005]196号) 、《中国人民银行关于分支行应急管理工作的若干意见》 (银发[2005]254号) 等一系列文件, 按照“横向到边、纵向到底”的要求, 建立起从上到下的应急管理组织体系, 横向覆盖了许多重要环节和部门, 纵向从总行到县支行, 制定了多种应急预案。应急预案体系建设已经完成, 应急机制逐步规范化, 应急管理工作框架基本形成。然而, 目前应急管理中还存在着一些问题, 需要进一步改善。

三、人民银行分支机构灾害应急管理存在的问题

(一) 小组成员主观意识及专业技能方面

1. 灾害防范认识不够高, 应急管理意识有待提高。

有些地区受自然灾害影响较小, 容易导致员工对灾害应急管理放松警惕、思想麻痹, 没有深刻认识到应急管理的重要性。在应急演练过程中并没有给予高度重视, 对演练没有作精心组织、周密安排, 注重形式, 演练也是走过场, 应付上级。总行颁发有关的应急管理条例中, 都把提高应急管理思想意识放在首位, 其重要性可见一斑。员工没有把应急管理重要性谨记在心, 就容易产生麻痹心理。

2. 基层技术力量薄弱, 应急队伍建设有待加强。

受人力、物力限制, 基层行技术力量相对而言较薄弱, 在应急管理中积累经验有限。应急中往往会出现一些难以预料情况, 多数情况下基层行不能完全独立解决, 需要上级行提供技术指导和技术支持, 进而影响恢复正常运转时间。

3. 应急管理培训不足, 培训工作开展有待加强。

应急队伍成员变动, 有针对性和系统性的应急管理培训工作开展不多, 相关人员对应急处置的指挥体系、操作程序和操作技巧的了解只是通过预案得知, 没有对应急预案进行深刻的理解, 很难全面、系统掌握应急处置操作程序和技能。

(二) 应急预案体系建设方面

1. 应急预案缺乏针对性。

部分基层行在制定应急预案时, 没有考虑到地域的差异性, 应急预案制定无论在结构上还是形式上都与总行、分行各种预案一一对应, 有的甚至照搬照抄, 导致预案制定在一定程度上流于形式。

2. 应急预案缺乏实效性。

一些预案措施并不能够真正暴露实际中存在的不足, 对其中一些处置方案还有待通过实操检验, 不断修正。此外, 绝大部分应急预案只是停留在文件上, 没有形成通俗易懂的预案简本和应急处置岗位手册, 没有真正转化成为指挥人员和一线工作人员的使用操作指南。

(三) 应急预案实际演练方面

1. 应急管理物力、财力投入不足。

按照国家应急处置工作的要求, 人民银行各级机构应结合实际建立应急物资储备调用体系和损失弥补制度等应急管理保障机制。但有些基层行还没设立应急处置专项资金或资金不足, 也没有指定专门的部门负责应急资金和物资筹备, 应对重大自然灾害的保障能力比较薄弱。目前, 人民银行各业务系统除支付清算系统、货币金银管理系统等重要信息系统配置了备份设备, 其他大多数是单机运行, 一旦系统硬件出现灾难性故障, 正常工作将受到很大影响, 如路由器、交换机等。此外业务系统数据也没有建立较完善的备份机制, 如多数基层行在数据备份方面并没真正异地备份等。

2. 跨部门协作较少。

目前, 很多应急预案体系制定方面大多围绕本系统、本科室或本单位应对自然灾害, 缺乏有关跨部门、跨行业的协作, 在自然灾害发生时各部门不能够很好的协作。

四、人民银行分支机构灾害应急管理建议

(一) 加大应急管理宣传, 提高灾害防范意识

落实应急管理制度, 对全行员开展应急知识宣传和有关预案学习, 明确做好人民银行应急管理工作的重要性和必要性, 把加强应急管理作为一项重要工作来抓, 由此来增强员工的防范意识, 牢固树立忧患意识、责任意识, 牢记人民的利益高于一切, 安全责任重于泰山, 居安思危, 未雨绸缪, 提高防范能力。

(二) 加强应急队伍建设及培训, 提高员工应急技能

选配调用政治素质好、政策水平高和工作能力强的员工从事应急管理工作, 特别是要加强应急处置指挥部人员配备工作, 从而建立一支反应快速、指挥高效、处置妥当的指挥与操作队伍。对从事应急管理的专业岗位人员, 应根据预案要求制定操作规程和岗位规范, 通过电视电话会议、网络视频、专题讲座等形式组织开展岗前培训, 确保相关工作人员均能熟练掌握、正确实施各项应急处置措施, 提高实战处置能力。

(三) 不断完善应急预案体系

应急预案可能涉及多个科室、部门, 在预案制定过程中要加强沟通, 做到协调一致, 力争形成一个统一指挥、功能齐全、协调有序、运转高效的应急管理机制, 以降低处置成本, 提高处置效率。同时, 学习借鉴其他科室、部门在应急管理中成功的经验, 对他们成功的经验经过消化理解后, 再将其精华融入到预案中, 不断完善预案体系。

(四) 加大应急物资保障

建立应急物资保障制度, 对重要的救援物资、应急处置装备应有一定备用, 同时建立起紧急采购机制, 在灾害事件发生时, 能够简化正常采购程序, 迅速采购应急物资。此外, 应将应急费用列入年度预算, 保障必要的经费投入。

(五) 注重演练实效, 积累经验

应急预案演练应精心组织、周密安排, 注重实效。上级行演练时下级行派人参与, 积累工作经验;下级行演练时上级行派人, 既指导工作, 又能对下级行的演练工作起到监督作用, 防止演练工作走过场而收不到实际效果。演练结束后认真总结成功的经验及存在的不足, 并形成制度, 指导今后的应急工作。

(六) 加强与其他部门协调配合

企业分支机构财务内部控制的探讨 篇9

一、企业分支机构财务内部控制存在的问题

企业的分支机构只有建立起严密完善的内部控制制度, 并且严格的执行, 才能使企业内部分工明确、组织合理、奖罚分明, 最终实现企业的效益最大化, 对提高企业的市场竞争力具有重要意义。现阶段, 我国企业的分支机构大部分已经初步建立了较为科学严密的内部控制制度, 但是从总体上来看, 内部控制体系的建立还不够健全, 内部控制水平与国际相比还具有较大的差距, 内部控制的效果也不是很理想, 问题主要表现在以下几个方面:

1、对内部控制的重要性认识不足。

相当部分的企业分支机构满足于传统的经营管理方式, 认为只是做到规范化的操作就可以了, 没有必要建立专门的内部控制制度;还有些分支机构认为, 建立内部控制制度只是建立相应的规章制度, 制定了规章制度, 就是建立了内部控制制度, 没有意识到内部控制是企业内部管理过程中必不可少的环节, 更没有意识到内部控制是一种环环相扣的动态管理控制机制;有些分支机构仅仅将内部控制当成上级对下级的一种管理监督手段, 没有意识到企业的管理者以及相关部门在内部控制过程中应该承担的相应职责, 认为内部控制只与财务部门相关, 甚至将内部控制与企业的生产经营对立起来, 只是片面的追求业务扩张, 没有重视扩张背后带来的风险。

2、分支机构钻会计政策的空子, 使得提供的会计信息的真实性和可靠性不高。

由于会计分期和应计制的存在, 使得某一会计期间的收益确定标准难以统一, 但是收益的确定在计算分支机构业绩和报酬等方面都起着很大的作用, 设立分支机构的企业往往以分支机构上报的业绩作为制定其报酬的基础。所以, 分支机构的管理者在会计政策的选择上会颇费心思。一旦分支机构拥有会计政策的选择权, 他们就会选择能使自己利益最大化的那些会计政策。例如:如果本会计年度的收益低于所获报酬的下限, 分支机构就会瞒报本年的收益, 因为这样下一年度的报酬可能会增加;如果本会计年度的收益比报酬方案的上限高, 分支机构还是会瞒报本年度的收益, 因为超过上限的收益没有额外报酬;只有当分支机构的收益处于报酬方案的上限和下限之间时, 分支机构的领导才有增加企业收益的动机。

3、内部控制政策的传递不够通畅。

由于企业分支机构的管理层次较多, 在信息的搜集、传递和分析过程中的运用的手段落后, 加上信息可能存在的失真现象, 使得准确、全面并快速传递信息的目标无法及时实现。企业制定的与内部控制相关的政策和实施程序并没有较好的贯彻到分支机构的各个部门, 各个部门尤其是财务部门对自己在内部控制程序中所起的作用没有清醒的认识。信息的传递缺乏很畅通的渠道, 很多信息无法得到共享。有些单位用一些财务规章制度来代替内部控制制度, 例如:在对费用支出的管理上, 仅仅是参照一般的财务管理制度, 对开支的范围和标准进行控制, 认为只要严格的执行开支范围和标准, 就会很好的控制费用开支。有些单位的财务活动还是按照传统的财务程序进行, 想用以前形成的经验来代替分支机构的内部控制。

二、分支机构财务内部控制产生的原因分析

分支机构财务内部控制产生的原因是多方面, 既有分支机构本身的原因, 也有来自总部的原因。具体来说主要包括以下几个方面:

1、总部对分支机构的业绩考核机制不健全。

总部对分支机构管理者的业绩考核机制不够合理, 使得分支机构的管理者产生了心理上的不平衡, 造成了一些负面影响。例如:有些企业给分支机构的管理者设定了不可能达到的业绩考核指标, 这种考核机制表面上似乎能够调动分支机构管理者的积极性, 但是这种不看过程只看结果的考核方法将会增加分支机构的短期行为, 忽视了其长远利益, 结果只能是在财务上使用账务处理方法进行弄虚作假。

2、总部对分支机构的管理者授予了过大的自主权和决策权。

企业总部的管理者没有认清具体情况, 盲目让分支机构的管理者自主决定一切, 使得分支机构的管理者有机可乘, 给财务舞弊行为提供了机会和保护伞。分支机构的领导者不顾市场和产品的销售情况, 只是按照有利于当期收益的方案来安排销售, 着眼于局部利益而选择不恰当的会计政策, 提供了不真实的会计信息。而分支机构的领导者之所以拥有会计政策的选择权, 正是因为他们拥有过大的自主权。

3、企业分支机构的组织机构不够合理。

一方面, 企业内部控制目标的实现, 要依靠完善的企业组织结构来保证。当前, 我国设立分支机构的企业大都还没有按照现代企业制度的相关要求, 建立完善的董事会和监事会, 内部控制组织体系没有真实的所有者主体, 尤其是设立非法人分支机构的企业, 管理水平还相当低。总部的内部审计机构尽管可能已经相对独立, 但是还没有完善内部审计部门直接向企业最高管理层负责的机制体制, 没有实现真正意义上的独立性。另一方面, 企业设立分支机构按照行政区域划分的格局还没有完全得到转变, 设立分支机构的层次过多, 在增加组织运行风险的同时, 也降低了分支结构内部控制的有效性和灵敏度。

三、解决企业分支机构财务内部控制存在问题的对策建议

企业分支机构内部控制中存在的上述问题, 如果不及时解决, 就会给企业带来风险, 进一步影响企业经营目标的实现, 甚至还会危及到整个企业的生存, 所以, 加强对企业分支机构财务内部控制体系的完善, 已经成为企业降低市场风险、提高管理水平的重要内容。

从总部来说, 应该采取以下措施:首先, 应该建立合理有效的对分支机构的业绩评价制度。业绩任务的制定应该适应实际情况, 既不会给分支机构的管理人员带来财务指标上的压力, 又能充分的调动分支机构管理人员的积极性。及时修正与现实脱节的财务指标, 使任务科学可行。其次, 总部对分支机构应该适度授权, 既不能过度干预, 也不能授权过大, 要随着企业和分支机构的发展对授权做出适度适时的调整。如果企业处于刚发展阶段, 对分支机构的设置应该采用适度集权的管理方法, 高度集中的指挥系统, 可以随时调整分支机构管理者的职务, 减少分支机构管理者的舞弊机会。如果企业已经颇具规模, 集权管理的方法已经很难适应企业的发展, 也不利于企业培养管理人才, 这时候, 总部应该对分支机构授予适度的经营自主权, 但是也不能一味强调授权而放弃了必要的集权。再次, 总部对分支机构的监管要到位, 制定相应的财务内部控制制度, 防止分支机构财务舞弊行为的发生, 包括人事、物资以及财务等控制制度, 要对分支机构的会计核算资料进行定期或者不定期的内部审计, 将审计情况在企业的各个部门和各个分支机构之间进行通报。

从分支机构来看, 应该采取以下对策:首先, 建立有效的内部组织架构, 从根本上强化企业分支机构的内部控制建设。企业的分支机构应该按照执行系统、决策系统和监管系统相互制衡的原则设置组织架构, 横向上做到权力的相互制衡, 各个部门之间既要相互独立也要相互牵制, 纵向上做到减少企业的管理层架, 在精简机构的同时也要加强对分支机构的控制。其次, 要建立完善财务风险监测机制和预警体系。通过事前对风险的评估, 给决策部门提供参考, 降低决策的盲目性, 事后对风险进行连续性的监测和评估, 采取各种必要的控制程序来最大程度的降低风险。再次, 分支机构要实现内部控制管理的信息交流, 建立起一个能够覆盖其全部活动的信息系统, 定期对系统进行测试, 保证系统的安全可靠;完善有效的交流渠道, 保证信息在横向和纵向上的畅通无阻, 保证相关人员能够掌握必要的信息, 给分支机构财务内部控制系统的运行提供有效的信息支持, 及时发现内部控制实施过程中出现的问题, 并采取有效的措施加以补救, 保证内部控制目标的实现。

参考文献

[1]、 吕佳亮.浅议企业分支机构内部控制[J].交通财会, 2009, (8)

[2]、王苏红.有效的内部控制是正常运行的可靠保障[J].当代经济, 2008 (, 8)