县级中央银行分支机构

县级中央银行分支机构（精选10篇）

县级中央银行分支机构 篇1

摘要：本文首先介绍了文化、组织文化和县级中央银行分支机构文化的相关概念, 进而提出了新时期县级中央银行分支机构廉政文化的发展策略。

关键词：县级中央银行分支机构,廉政文化,发展策略

县级中央银行分支机构作为中国人民银行的有机组成部分, 如何加强文化建设, 以及通过文化建设这一载体有效地提升员工的整体素质, 从而更好地履行其职责, 是县级中央银行分支机构新时期面临的一个重要课题。

一、县级中央银行分支机构文化的内涵

理解和认识县级中央银行分支机构文化, 首先要认识什么是文化、什么是组织文化, 从而进一步深刻理解县级中央银行分支机构文化的内涵。

(一) 文化的含义及其构成要素

1. 文化的含义。

文化是人们所拥有的一种共识或者共同的特征, 这种共识或共同的特征既可能是历史上自然形成的, 也可能是通过努力创新出来最后被大家所接受的东西, 一个组织全体或者一部分人身上所共有的精神状态、生活方式和行为规范等都是文化。文化的体系化和物质化是文明, 或者说, 关于文化的一般意义的理解主要是指非物质文化。

2. 文化的构成要素。

文化的内容很广泛。社会学家们一般认为, 文化由六种基本要素构成:信仰 (beliefs) , 是关于世界如何运转的观念;价值观 (values) , 是道德评价的标准;规范和法令 (norms and sanctions) , 是行为的指导方针;符号 (sy mbols) , 观念和价值观的表征;技术 (technology) ;语言 (language) 。

(二) 组织文化的含义

1. 组织文化的含义。

组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。具体地讲, 是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团队归属感等群体意识的总和。

2. 加强组织文化建设的重要性。

良好的组织文化是组织健康、快速发展的保证。组织文化可以从两方面进行解释, 第一是组织本身的文化色彩, 即是组织主体留给外界的形象, 就是组织的自身形象, 另一类就是组织的内部文化活动的总括。良好的组织文化势头是组织好的发展势头的表现。良好的组织文化内可以加强成员的责任感, 协调性和组织整体思想的统一, 对外可以弘扬组织面貌, 提高组织的知名度。良好的组织文化在组织中所起到的作用就是稳定组织发展, 保证组织正常运转, 把握组织文化方向和动态就是为组织发展服务, 发展组织文化, 让组织文化和组织建设同步进行, 为组织的长久发展和健康发展保证方向。

(三) 基于调研的县级中央银行分支机构文化发展大方向

县级中央银行分支机构文化是一种组织文化, 是县级中央银行分支机构经过长期的倡导和实践并已成为全体行员普遍奉行的共同价值体系。调查显示, 县级中央银行分支机构干部职工对其文化建设的内容有较为统一的认识。

按照中国人民银行文化的内涵和当前县级中央银行分支机构员工对文化的认识, 县级中央银行分支机构文化的内涵主要包括“一个核心”和“三大发展策略”。

1.“一个核心”是建设县级中央银行分支机构文化的核心, 即核心价值观。

县级中央银行分支机构文化的核心价值观, 是其文化建设的中心要素。作为基层人民银行, 在确定自己的核心价值观时, 县级中央银行分支机构要从传统文化、行业文化和地域文化出发, 将社会环境的要求、行业要求、县级中央银行分支机构的特点融合归纳、总结概括、提炼升华, 用简练的语言表述出来, 形成有县级中央银行分支机构特色的精神和价值理念。

2.“三大发展策略”是县级中央银行分支机构文化建设的对策。

根据调查结果, 当前县级中央银行分支机构应该把务实与创新文化、学习文化和廉政文化作为自己文化建设的主要工作来抓。

(1) 加大建设务实与创新文化的力度。任何事业要想兴旺发达, 其源源不绝的动力就是创新, 所有发展中的难题要想得到成功破解以及工作局面的顺利打开, 也都需要把创新作为其总枢纽。当前, 县级中央银行分支机构工作的内涵和外延不断拓展, 如征信、反洗钱、金融消费权益保护工作等, 在履职过程中面临着许多新情况、新问题, 县级中央银行分支机构要善于将上级行的政策与地方经济金融情况相结合, 不断研究新问题、提出新思路、采取新措施, 提升工作效果。

(2) 加大建设学习文化的力度。作为一种基础性的能力, 学习能力对于一个组织或者个人来说都是极其重要的, 只有凭借这种能力, 他们才能获得经久不衰的发展动力和参与激烈的市场竞争的能力。一个好的县级中央银行分支机构文化, 应该是拥有学习型组织创建这种长效机制的文化。在这种文化中, 县级中央银行分支机构及其领导和职工都努力致力于提升自身的学习力, 不断用先进的理念武装自己, 工作方法也总是最优的, 工作效果自然也是越来越好。

(3) 加强廉政文化建设。归根结底, 县级中央银行分支机构的廉政文化是其员工的工作态度的反映, 是文化观念的客观反映。在县级中央银行分支机构开展廉政文化建设, 是为了更好地发挥县级中央银行分支机构的作用, 也是为了更好地履行县级中央银行分支机构的职能与社会责任。

二、县级中央银行分支机构廉政文化发展策略

廉政文化作为中国共产党反腐倡廉教育的重要内容, 在建立健全惩防腐败体系, 加强源头治腐工作和构建和谐社会中起着至关重要的作用。因此, 具有时代特色鲜明且与其文化建设相统一特点的廉政文化体系, 必须在县级中央银行分支机构中逐渐建立起来, 并且要充分发挥其对县级中央银行分支机构各项工作的保驾护航作用。

(一) 加强宣传, 积极倡导, 不断强化理念文化的作用

1. 要把宣传廉政文化活动, 作为县级中央银行分支机构反腐倡廉及文化建设“大宣教”格局的一个有机组成部分来进行。

廉政文化作为县级中央银行分支机构“大宣教”格局的一个有机组成部分, 一方面体现在, 无论是其宣传, 还是其建设, 均需与党性教育、反腐倡廉教育、岗位职责教育等同部署、同检查、同落实;另一方面还体现在, 无论是其建设, 还是其宣传, 也需与主题教育相结合, 并与作风建设同时进行, 从而使得县级中央银行分支机构的正气得以弘扬, 歪风邪气则会受到严厉打击, 领导和普通员工的政治觉悟和思想水平也会不断提高, 这是廉政文化能够发挥效能的基础。

2. 县级中央银行分支机构要充分发挥领导班子的表率作用。

领导者是践行组织文化的龙头, 领导班子的模范行为对员工起着重要的示范作用。县级中央银行分支机构的领导班子建设, 必不可少的一项重要内容就是建设其廉政文化, 其领导班子成员不但要自己真正树立起廉政理念, 还要带领全行员工认真树立廉政理念, 并将其贯彻到全行的各项业务及文化、思想、政治建设等非业务工作中, 以及每个人的自身建设中 (通常体现在德、能、勤、绩、廉、学几个方面) , 最终促成廉政生态在本行的全面形成。

3. 县级中央银行分支机构要把示范教育当作其廉政文化建设的重要手段之一。

县级中央银行分支机构首先要注意发挥廉政示范教育的正面激励作用, 即用正面的典型激励人。具体做法可以是组织本行人员认真学习一些先进人物 (如雷锋等人) 的事迹, 也可以是组织本行人员到一些红色革命圣地 (如延安等地) 参观学习;另外, 县级中央银行分支机构也要重视廉政教育警示作用的发挥, 即用反面的例子警示人。具体做法可以是由正在监狱服刑的人员, 为县级中央银行分支机构的员工进行现身说法, 也可以是为员工播放廉政教育电影, 还可以是邀请专家为员工作廉政报告。

4. 县级中央银行分支机构要广泛动员发动群众。

群众是践行廉政文化的主体之一, 要重视人的价值, 激发员工的整体意识。为此, 廉政文化建设的组织一定要非常充分, 不仅所有的人员都要参与其中, 并且人员的态度还要特别积极, 这样才能吸收群体的智慧并最终达成共识。县级中央银行分支机构廉政文化建设的过程也就是发动群众、教育群众、传导廉政理念的过程。

(二) 完善制度, 抓好执行, 促进廉政文化的形成

1. 加强制度文化建设。

调查显示, 分别有98%和96%的受访者认为推进县级中央银行分支机构文化建设需要重点抓好“机制建设”和“长远规划”。

县级中央银行分支机构建设其廉政文化, 也需要有健全的制度基础, 这主要是指中国共产党的各项纪律, 特别是其中的政治纪律, 以及一些党纪法规, 如“三谈两述”、廉政准则等。

2. 实行党务、政务公开制度。

公开是最好的监督, 要按照中央及上级行有关规定, 出台本行党务及政务公开的具体实施办法, 对于哪些事项需要公开要有明确的规定, 而对每一个需要公开的事项, 则要明确其需要公开的具体内容在什么时间公开?采用什么形式公开?公开的程序和步骤是什么?责任人是谁?由哪个部门负责?等等, 最终, 把所有应公开的项目及内容都及时而又真实、全面、准确地进行了公开。

3. 切实抓好执行落实。

建设县级中央银行分支机构的廉政文化, 首先要有强有力的领导体制, 即必须在本行党委的统一领导下进行, 而且要党政一齐抓, 组织协调工作由纪委负责, 所有部门都要各司其职, 群众也要被动员起来积极参与其中;还要有科学的工作机制, 即实行责任制, 先按照系统、再按照层级把建设责任进行分解和落实———先分解落实到领导, 再分解落实到部门, 最后分解落实到个人。这样, 才能确保廉政文化建设工作落实到位, 执行到位。

4. 有效的监督机制必须得以确立。

有效的监督机制首先是一种“大监督”机制, 即不只是仅存在于反腐倡廉的某一个或某几个环节, 而是要自始至终贯穿于它的整个过程中。不仅如此, 有效的监督机制还必须采取多种监督形式, 不仅要有行政监督与党内监督, 更要积极提倡群众监督。通过多种监督形式的有机结合, 交叉使用, 来防止和根除权力的寻租以及滥用权力等腐败及违法乱纪行为的发生。尤其需要重点强调的是, 有效的监督机制必须是监督重点非常突出的机制, 不主张“眉毛胡子一把抓”, 并且特别重视事前的预防和控制以防患于未然, 对过程的监督也极其重视。

(三) 丰富载体, 活化形式, 廉政文化的浓郁氛围逐渐形成

1. 廉政建设的工作领域及方位有待进一步拓宽和延伸。

结合县级中央银行分支机构人员的生活、学习和工作的方方面面, 实现廉政文化的全覆盖, 并进而产生全面的影响, 规范各项规章制度, 监督管理不断加强, 全面推动整体的工作、生活和学习, 使县级中央银行分支机构的廉政文化建设工作充满蓬勃的生机和无限的活力。

2. 建设廉政文化的活动方式还需要不断地加以创新和丰富。

应遵循的原则是:传统的思想和理论教育、“走出去”等活动形式仍需保留, 但更需大力发展一些创新的活动形式, 如间接引导、教育更加生动形象、“请进来”、寓教于实际问题的解决等等。具体做法有:在社会、有关部门、家庭三者之间建立起一种长效机制, 经常在一起联合开展一些党风廉政建设活动, 如文艺演出, 知识竞赛、征文演讲比赛, 共同外出参观等等。这样, 县级中央银行分支机构廉政文化活动的声势才能得到壮大, 效果也才能更好。

参考文献

[1]葛笑冰 (2012) .基层央行制度文化建设的实践与思考[J].金融与经济.

[2]黎群;王莉.企业文化[M].北京:清华大学出版社, 2012.

[3]彼德圣吉.第五项修炼[M].北京:清华大学出版社, 2012.

[4]沈彦萍.对加强基层央行文化建设的思考[J].河北金融, 2011年07期.

[5]刘高基;吴冬静;杨含军.科学把握基层央行文化建设与思想政治工作关系的思考[J];西部金融;2009年11期.

[6]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000.

[7]Senge, Peter M. (1990) .The Fifth Directive:The Art&Practice of The Learning Organization[M].N.Y.:Doubleday.

县级中央银行分支机构 篇2

第一条 根据《中华人民共和国外资金融机构管理条例》第三十五条第（一）款有关设立分支机构的规定，制定本办法。

第二条 本办法所称分支机构是指中国境内外资独资银行、中外合资银行在境内设立的分行及在华外国银行分行在同城经济技术开发区设立的支行；外国银行分行应对其支行实行集中统一管理，统一核算。

第三条 申请设立分行的外资独资银行和中外合资银行，应具备下列条件：

（一）在中华人民共和国经营5年以上，无违法或不良记录，并在提出申请前连续3年盈利；

（二）实收资本在2亿元人民币以上；

（三）申请前一年月末平均贷款余额在1亿美元以上，资产质量良好。

第四条 申请设立支行的外国银行分行，应具备下列条件：

（一）在中华人民共和国经营3年以上，无违法或不良记录，在提出申请前连续两年盈利；

（二）申请前一年月末平均贷款余额在1亿美元以上，资产质量良好。

此外，中国人民银行在受理上述申请时，还要考虑外国银行所在国家在相应问题上，是否给中国的银行同等待遇。

第五条 拟设分行的外资独资银行和合资银行应在原实收资本的基础上，增加不少于1亿元人民币的外汇资金，作为拟设分行的营运资金。

第六条 外国银行申请开设一家支行，应无偿增拨给其在华分行不少于5000万元人民币等值外汇，作为支行的营运资金，并按《中华人民共和国外资金融机构管理条例》的规定将其中30%缴存中国人民银行当地分行。

第七条 申请设立支行的外国银行，应当将下列材料提交中国人民银行当地分行，经中国人民银行当地分行初步审核后，转报中国人民银行总行审批。

（一）由董事长或行长签署的致中国人民银行行长的申请书，其内容包括拟设支行的名称、无偿增拨的营运资金、申请经营的业务种类等；

（二）由在华外国银行分行行长或其总行有关部门负责人签署的对支行主要负责人的任命书；

（三）拟任支行主要负责人的简历。

第八条 设立申请经审查同意后，由中国人民银行颁发批准证书，外国银行凭此证书到国家外汇管理局申领外汇业务许可证。

第九条 外国银行自接到中国人民银行批准证书之日起30日内，应当筹足本规定第六条要求的营运资金，经中国人民银行当地分行指定的中国注册会计师验证后，依法向工商行政管理机关申请办理登记手续。

第十条 在华外资银行分支机构的设立与登记、监督管理、解散与清算等事宜，除本规定另有规定外，适用《中华人民共和国外资金融机构管理条例》及实施细则的有关规定。

第十一条

县级中央银行分支机构 篇3

参加沫河口支行开业庆典仪式的单位有安徽蚌埠市人民银行、蚌埠市银监分局、淮上区政府、淮上区金融办、五河县政府、五河县金融办、五河县人民银行、沫河口镇政府等部门领导及新闻媒体和部分中小企业代表，江苏泗阳农村商业银行董事长巩大兵、行长冯加益、副行长刘须和、董事会秘书王向华、五河永泰村镇银行行长王兴华、沫河口支行行长屈芹等参加了庆典仪式。

庆典仪式上，王兴华代表五河永泰村镇银行作致词，他向前来参加沫河口支行开业庆典仪式的各位领导、各位来宾表示衷心的感谢，感谢他们对五河永泰村镇银行的关心和支持，他表示：将秉承服务“三农”宗旨，抓住机遇、开拓创新、优化服务、提升效率，促进各项业务快速健康向前发展，为促进地方经济发展做出新贡献。具有现实意义的剪彩活动将沫河口支行庆典仪式带入了高潮。在沫河口支行开业当天，参储客户达92户，吸收储蓄存款42.64万元；受理贷款申请业务11笔，金额265万元。该支行行长助理张春艳动员自己父亲、姐姐、同学等45名亲戚朋友存款17万多元。

在沫河口支行筹建阶段，地方政府部门领导给予了热情的关怀和极大的工作支持。沫河口镇党委书记盛家军、镇长杨永春、人大主任李祖慈、纪委书记訾庆学等领导利用召开的不同会议，号召并动员政府部门公职人员关心和支持沫河口支行工作，先后有18名政府公职^员在该支行开立个人存款账户。

春风得意催骏马，艳阳高照奔前程。我们相信，安徽五河永泰村镇银行沫河口支行在地方政府部门和广大农民群众的关心和支持下，在改革发展的历史征途中，必将会绽放出五颜六色的光彩，成为服务当地“三农”、服务地方经济的一支重要力量。

县级中央银行分支机构 篇4

一、住房公积金县级分支机构现状

(一)组织机构设立情况

根据规定,住房公积金管理中心(以下简称管理中心)是直属城市人民政府的不以营利为目的独立事业单位,可根据各县实际情况设立县级分支机构。各分支机构在管理中心的授权范围内办理住房公积金的归集、提取、贷款等具体工作,一般授权办理的主要业务为住房公积金归集缴存审核审批、提取使用审核审批、贷款发放审核审批、会计核算等。管理中心根据各县不同的业务量及人员编制情况配备工作人员,指定分支机构负责人。

(二)内部控制建设情况

行政事业单位内部控制工作去年才开始,各地管理中心内部控制工作实施情况不一,一些管理中心内部控制制度还未建立或者不是很完善。受人员编制等影响,很多管理中心没有成立专门内部控制机构,而是依托内部审计部门开展,对县级分支机构只是进行人员岗位分工和设置,并进行业务审计监督,没有建立较为规范的内部控制制度和评价标准。县级分支机构更多的是按照管理中心的要求开展各项业务工作,还未将内部控制作为一项重要工作开展。

二、县级分支机构内部控制风险评估

(一)单位层面内部控制可能存在的风险点

1. 分支机构超越授权权限开展工作。

2. 分支机构挪用住房公积金资金。

3. 分支机构人员混岗、相互制约和监督没有发辉作用。

(二)业务层面内部控制可能存在的风险点

1. 违规确定缴存比例和基数:

分支机构擅自批准单位超比例、超基数缴存住房公积金、擅自批准单位降低缴存比例或者缓缴。

2. 违规审批住房公积金提取:

职工不符合条件提取套取和超额度提取,中心工作人员利用虚假材料骗提住房公积金。

3. 违规发放个人贷款:

有可能存在对不符合条件的借款人发放贷款,开发商或中心工作人员利用虚假材骗贷。

4. 财务管理违规:

违规转存资金、定期存单保管不善,篡改凭证、账单,滥用印鉴、支票、重要空白凭证等。

三、县级分支机构内部控制设计

(一)单位层面内部控制设计

1. 加强内部控制制度建设。

管理中心要制订内部控制实施办法,设置独立的内审稽核部门,定期开展审计稽核,并对分支机构的内部控制工作进行审计评价,提出改进建议。分支机构要建立内部岗位责任制,建立职责分离、相互监督制约的内控管理机制。

2. 合理确定关键岗位,确保不相容职务相互分离,相互监督。

一是住房公积金归集缴存、提取、贷款各项业务审批与会计核算相分离。目前很多管理中心已使用计算机综合管理应用系统,要在管理系统实现业务管理及会计核算模块功能的有机结合,合理分配操作人员权限。二是各项业务授权与具体经办相分离,如住房公积金提取的受理初审与审批相分离,贷款受理调查、复核、审批、发放之间相互分离。三是各项具体业务要设置事后稽核岗位,对于授予窗口前台办理的业务还要采取事后稽核、审查。

3. 加强对分支机构授权管理和监督。

管理中心应按年度与分支机构负责人签订书面授权书,授权书应明确授权业务范围和期限、越权责任追究以及授权人认为需要明确的其他事项等内容。管理中心要通过驻点审计、专项监督等方式加强对分支机构授权管理执行情况的检查,通过发现超出授权范围从事业务活动的,管理中心要及时予以纠正,并追究其主要负责人和直接责任人的行政责任与经济责任,构成犯罪的,应移送司法机关追究有关人员的刑事责任。

4. 利用信息系统建设加强内部控制。

对各项政策规定、审核要件、业务流程、服务时限、操作权限实行信息化控制。住房公积金信息管理系统应包涵有住房公积金缴存、提取、贷款业务模块和会计核算模块,每位工作人员根据岗位权限在管理系统操作,通过系统自动控制并在系统中留有痕迹;管理中心也通过网络管理系统随时掌握各分支机构业务办理情况,实现对分支机构日常业务活动进行监督和控制。

5. 加强工作人员管理。

要对关键岗位人员实行定期轮岗交流和离任离岗审计,建立住房公积金从业人员全员培训制度,定期开展业务技能和廉政教育培训。

(二)单位业务层面内部控制设计

1. 住房资金归集缴存和提取业务的内部控制重点:

规范缴存比例、缴存基数调整业务流程,前台业务须严格执行缴存及提取业务管理办法,操作流程严格执行受理初审、复核审批、事后稽核复查的三级审查制度,防止违规操作行为发生。对开户、转移、变更、销户等业务须认真审核缴存单位或缴存人相关资料的真实性、完整性和合规性,对于政策规定缴存基数和缴存比例的上下限要在业务信息管理系统中设定业务的控制和预警机制。要完善提取业务操作信息系统,在系统中设定提取条件、额度等要素,对于客户申请提取住房公积金材料,要加强原件审查核对,提高对资料凭据真假鉴别能力,还要实行事后稽核和审计检查制度,以防骗取套取住房公积金。

2. 住房公积金贷款业务的内部控制重点:

管理中心要制定统一的贷款政策并对外公布明确并公开个人贷款条件、办理要件、办理时限和办理程序,接受社会监督,要严格执行贷款项目准入调查、业务受理、审核、审批、签约、发放、检查、不良贷款催收等环节操作流程,贷款项目要进行现场勘察、评审。要健全客户信用风险评估体系,认真审核各类贷款材料的真实性,贷款合同要严格使用管理中心与业务承办银行商定的文本并通过律师审查,加强合同签字盖章、贷款抵押担保登记、贷款发放等环节管理。内审部门还要对各项贷款进行审计监督。

3. 会计核算的内部控制重点:

实行财务会计工作的统一管理,严格执行财务会计制度和操作规程,运用计算机技术实施会计内部控制,严禁一人兼任非相容岗位或独自完成财务会计全过程,确保财务会计信息的真实、完整。要加强分支机构银行存款资金管理监控,建立资金使用审批制度和资金异常流向预警机制(如大额资金支付系统提醒功能),明确资金用款计划部门与会计核算部门职能分工,资金使用与审核审批岗位分离,资金调拨与会计核算岗位分离。要制订分支机构资金存储管理规定、定期存款管理办法,明确申请、审批、办理流程,要坚持双人操作、定期盘点和对账,实行账册和存单保管岗位分离。完善印鉴、支票、重要空白凭证管理和使用制度,实现印鉴分离保管,重要凭证指定专人保管,建立明细备查账簿,账证分离,定期核对。

四、内部控制评价

管理中心应制定分支机构内部控制评价管理办法,并与年度业务考核及绩效挂钩,可以指定内部审计部门定期或不定期检查分支机构内部管理制度和机制的建立与执行、内部控制关键岗位及人员设置情况,及时发现内部控制存在的问题并提出改进建议。

摘要：2012年11月财政部印发了《行政事业单位内部控制规范(试行)》文件,2014年1月起行政事业单位开始施行。一些住房公积金管理中心内部控制制度还未建立或者不是很完善。受人员编制等影响,很多管理中心没有成立专门内部控制机构,而是依托内部审计部门开展,对县级分支机构只是进行人员岗位分工和设置,并进行业务审计监督,没有建立较为规范的内部控制制度和评价标准。县级分支机构更多的是按照管理中心的要求开展各项业务工作,还未将内部控制作为一项重要工作开展。鉴于县级分支机构在住房公积金管理中心授权范围内承办各项具体业务,管理中心应定期评估县级分支机构内部控制存在的风险,对存在的风险点进行内部控制设计。

关键词：住房公积金,分支机,内部控制

参考文献

[1]国务院.《住房公积金管理条例》.(国务院令第350号).

[2]财政部.《行政事业单位内部控制规范(试行)》.

县级中央银行分支机构 篇5

1、申请书。内容包括收购方和被收购方的基本背景情况、收购原因、收购方式、收购价格和总标的、收购期限、收购影响等。

2、可行性研究报告。内容包括收购方在收购前及收购后资本充足率、流动性、盈利性等经营状况的分析和对比；收购方拨付营运资金能力；拟设地经济金融情况；拟设机构的市场前景分析，包括市场定位、同业状况、设立后所能提供的服务等，未来财务预测，经过预测的拟设机构开业后3年的资产负债规模、盈利水平；业务拓展策略；风险控制能力等。

3、收购方股东大会、董事会或其授权机构关于同意收购的有效书面文件。

4、被收购机构股东大会关于同意被收购并解散机构的有效书面文件。

5、收购协议及相关资料。如中资商业银行收购城市信用合作社，还应提供被收购方风险形成过程和目前处置结果的情况说明。

6、收购方的资金来源。

7、收购后的详细计划。包括对资产的处置、人员安置、业务策略的重大改变等。

8、所在地政府承诺函。包括收购资金的使用计划、偿债方案、被收购机构解散及相关善后事宜的处理责任划分等内容。

9、中介机构出具的对被收购机构的评估报告。

10、律师事务所出具的法律意见书。

11、收购方设立分支机构的相关申请材料（参见设立分行或支行的材料目录）。

12、申请人的联系人、联系电话、传真电话、电子邮件、通讯地址（邮编）。

县级中央银行分支机构 篇6

一、国有银行管理体制的演变

国有银行在改革和发展过程中一直努力探索的核心问题就是如何通过对集权和分权的合理搭配, 实现对分支机构的最优化管理。自1949年新中国成立以来, 国有银行管理体制现已大致经过了三个阶段的演变, 即计划经济体制下的高度集权统一管理阶段、市场经济体制下的放权搞活管理阶段以及商业化法人授权分级管理阶段。

1. 计划经济体制下的高度集权统一管理阶段

20世纪50年代至20世纪80年代, 国有银行管理体制是与高度集中的计划经济管理模式相适应的, 这主要表现在高度集中管理的银行信用、人民银行单一机构信用垄断以及统存统贷的信贷管理。这一时期的中国人民银行从属于国家财政部门, 担负着国家出纳的责任。国有银行在分支机构的管理上也与这种体制相匹配, 实行了高度集权统一计划管理模式。该模式最主要的特征就是分支机构一切经营活动完全受命于指令性计划, 其中包括信贷资金分配、财务资金预算、人员供给计划调配等等方面。站在历史的角度看, 高度集权统一管理体制可以集中资金支持国家计划的顺利实施, 有利于社会主义经济建设, 并且还可以将国家方针政策迅速贯彻实施, 避免出现权利分散等问题。但是从长远的角度讲, 该管理体制也有着明显的缺陷, 比如, 高度计划性的资源分配很容易使计划偏离实际, 而计划的指令性又让这种偏离真正实施, 造成资源的严重浪费;高度集权的管理让银行内部管理趋同于机关化, 其分支机构完全失去了经营的积极性与主动性。

2. 市场经济体制下的放权搞活管理阶段

20世纪80年代, 中国中央“七五”计划明确指出国有银行应在体制上实施企业化改革, 以实现分支机构的自主经营以及自负盈亏, 为此, 国有银行开始在内部实施放权搞活管理。该体制的其基本做法主要有:实行行长负责制, 在权限范围内行业拥有全部经营权;赋予分支机构业务经营、信贷资金调配、利率浮动、留成利润支配、工作人员变动、内部机构设置等六项经营自主权。市场经济体制下的放权搞活管理体制充分赋予了银行分支机构的经营自主权, 深度挖掘了金融市场的内在潜力, 从而大大调动各支行的经营积极性与主动性, 进一步扩大了银行信贷规模, 有利地促进了我国经济的发展。但是从另一方面来讲, 这一时期的风险监管机制却没有相应的建立起来, 使得银行的经营风险日益加剧, 很容易造成资金亏损或金融危机。因此, 从总体来讲, 放权搞活管理的管理体制虽然促进国有银行的业务发展和规模壮大, 但因没有相应的风险监管机制, 在分权和集权的问题上没有做好合理的调配, 很可能导致银行经营风险的形成。

3. 商业化法人授权分级管理阶段

针对金融体系的混乱状态, 国家在20世纪90年代出台了一系列的金融体制改革决定, 并于1995年通过《商业银行法》, 将国有银行转变成国有商业银行, 实行法人授权分级管理制度。商业化法人授权分级管理制度明确规定分支机构必须在总行授权范围内开展业务, 总行承担所有民事责任。在此基础上, 国有商业银行建立了一个总行垂直领导、二级分行执行的经营管理体制。该管理体制的主要内容是, 总行向一级分行、直属分行授予贷款、担保等八项经营权, 一级分行和直属分行再向二级分行转授权, 分支机构必须在总行规定的业务范围内依法进行营运活动。商业化法人授权分级管理体制与放权搞活管理体制相比有着明显的优势, 此次改革将总行与各级分支机构之间的经营权限明确划分, 并通过授权的方式规定了分支机构各项经营决策的活动范围, 从而充分兼顾上下级行之间集权与分权的利益关系。这一阶段国有商业银行管理体制的改革既让分支机构避免了因权力过大而造成的管理失控状况, 又以上报审批的方式保证了分支机构的经营自主权。

二、现代先进商业银行分支机构管理模式比较

矩阵组织是现代企业组织理论的典型组织形式, 又被称为格子组织。该组织形式将依据按职能部门和工作性质划分的各分支结合起来, 构成矩形管理模式, 使各部门之间能够保持组织上、业务上的联系, 做到纵向职能和横向管理两不误。矩阵组织形式可以有效提高工作效率, 实现了各部门之间的信息和权力共享, 加强了各部门之间的分权制约。目前, 国际先进商业银行大多采用矩阵组织形式。本文以英国标准渣打银行和德意志商业银行为例, 详细分析国外先进的银行组织管理模式, 以期为我国国有商业银行分支机构管理模式提供借鉴意义。

1. 英国标准渣打银行组织管理模式

英国第三大商业银行标准渣打银行总部设在伦敦, 其管理模式是一个典型的矩阵型组织形式。标准渣打银行主要分为对公业务、零售业务和资金业务等三大块业务部门, 其管理总部分别设在伦敦、香港以及新加坡。从组织管理模式上讲, 英国标准渣打银行管理结构主要为总行、三大业务总部、分行垂直管理, 其中总行通过三大业务总部对分行实时监管, 三大业务总部指导在业务发展上直接指导分行, 而分行拥有充分的独立核算权。也就是说, 对公业务、零售业务和资金业务这三大业务的运营, 既要接受分行行长的领导, 又要接受管理总部的监管, 直线式管理让最高级的总部可以直接管理到最基层的专业销售部门。银行运营管理主要通过财务计划和考核实现, 在财务报表的编制上, 标准渣打银行要求既要有各分行的损益表, 又要包括三大专业的汇总损益表。

2. 德意志商业银行组织管理模式

德国第五大商业银行德意志商业银行总部设在法兰克福, 其管理模式也是一个典型的矩阵型组织形式。德意志商业银行由总行、大区分行和支行三级管理组成, 纵向的专业线管理与横向的分行长的管理相结合来展开业务, 零售业务、公司业务和投资银行业务是德意志商业银行业务涉及的三大领域, 各业务在总行设有专门的营运管理部门, 主要负责银行经营和分行相应业务的归口管理。从组织管理模式上讲, 德意志商业银行各项管理主要以总行为主, 拥有着较高集权程度, 由总行对分支机构实行垂直管理。从这个角度来讲, 各分行实际上就是总行各项业务的具体执行部门, 各分行直接对总行归口部门负责, 各分行行长主要负责协调业务的开展。

3. 两家国际化全能银行管理组织模式的共同特征

英国标准渣打银行和德意志商业银行虽然在管理体制上侧重点不同, 但也拥有着很多公共特征。这些特征主要表现在以下几个方面:第一, 均采用矩阵型管理结构来实现集权与分权的有效结合。纵向职能与横向管理的双重作用既充分发挥了分支机构的经营主动性和积极性, 又实现了总部对各分支机构的垂直监控。第二, 两家银行均实行一级法人统一授权的管理模式。以总行为统一法人的组织方式直接向分支机构的授权, 避免多级授权或转授权情况的出现, 进而保证了资源最优化配置, 为银行整体效益最大化目标的实现提供了有力保障。第三, 两家银行均采用扁平化的管理层次, 以保证决策和监管效率的有效提高。扁平化的管理层次指的是总行直接管理经营性机构的管理模式, 而各分支机构实质上是经营中心, 仅仅拥有授权范围内基本的经营管理权, 并不具备管理职能。因此, 扁平式一级经营两级管理体系既有利于总行的监管, 又可以大幅提高分行经营效率。

三、完善国有商业银行分支机构管理的改革措施

与国外先进商业银行分支机构管理模式相比, 我国国有商业银行分支机构管理仍存在不足之处, 应大力借鉴先进国家商业银行管理的成功经验。因此, 我国国有商业银行应在不影响管理效率和分支机构经营积极性的前提下, 加强一级法人对分支机构的监管。国有商业银行分支机构管理要循序渐进、逐步完善, 重点处理权与放权之间的关系, 既要保证一级法人对整天经营的掌控, 又要最大限度地让分支机构发挥其经营主动性与积极性。就完善国有商业银行分支机构管理而言, 主要可采用以下两方面的改革措施。

1. 重构国有商业银行机构组织体系

我国国有商业银行主要采用总分行制, 在分支机构设置上按照行政区划、政府层次序列设立, 高度吻合我国行政体制。这一组织体系的设置很容易导致业务人员比重过小, 而管理人员则相对更多, 使银行管理成本、协调成本、交易成本过高, 造成资源的严重损失浪费。因此, 我国需要借鉴国外商业银行的先进经验, 完善总分行制的组织模式, 在遵循经济、合理、效率的基础原则上, 战略性重组国有银行分支机构, 将重点集中于效益好的经济区域, 垂直化管理集约化经营的业务, 并且充分完善级分行的管理职能和二级分行基本经营核算功能, 通过精简中间管理层次缩短管理链条, 让一级管理进一步贴近市场。总而言之, 实现扁平化管理是国有商业银行改革和发展的方向。

值得注意的是, 重构国有商业银行机构组织体系在操作的过程中存在着一定的风险。首先, 国有商业银行机构组织体系的改革涉及到各方的利益, 如果处理不当, 很可能形成不小的阻力。其次, 新体系在运行之初容易出现管理真空的现象, 需要一定的磨合和发展。最后, 商业银行机构重组有一个相当长的改革的周期, 改革内部管理体系不可避免会影响业务的开展, 导致银行整体利润的收缩。因此, 重构国有商业银行机构组织体系有着一定的风险, 必须在适当的时机逐步推进。

2. 加强内部监控

计算机信息技术的快速发展为银行扩展信息沟通渠道提供了有力的技术保障, 实现了总行对二级分行的直接监控, 在加强内部控制的同时, 提高银行管理水平。国有商业银行对分支机构的监控主要方式有:总行监管一级分行, 同时加强对二级分行的直接监控;一级分行监管二级分行, 同时加强对县级支行的直接监控;二级分行监管县级支行, 同时加强对分理处、储蓄所的直接监控。总行应设立相应的系列监管指标严格加强对分支机构的监管, 依据各监管指标的数据统计来综合评价业务经营状况, 进而对资源、经营授权等进行合理的调整。总得来说, “下管一级, 监控一级”的管理模式是实现资源优化配置的最终策略, 有利于国有商业银行的长远发展。

四、结语

总而言之, 中国利率市场化的推进为银行业带来了广阔的发展空间, 国有银行资本项目逐步放来。与此同时, 完善对分支机构的管理成为国有商业银行面临的主要问题。重构国有商业银行机构组织体系以及加强内部监控是完善国有商业银行改革的主要措施, 只有这样, 才能进一步规避国有商业银行的经营风险, 提高银行管理水平。

参考文献

[1]刘艳.基于银行体系稳定角度的商业银行适度规模研究[J].华北金融, 2013 (02) .

县级中央银行分支机构 篇7

一、风险管理能力评价的原则

(一) 全面性

作为大型银行, 其业务遍布各省市, 外部风险环境迥异。因此, 风险管理能力评价不仅要考虑本行系统内的比较, 还需考虑同一地区银行同业的情况。这就要求在指标设置时结合本行的业务特点和当地分支机构经营的风险环境, 做到统筹兼顾。

(二) 有效性

根据分层管理、逐级授权的要求, 评价指标设计必须有较高的区分度, 区分度高的指标体系能将不同管理水平的分支机构区分开来, 能力高的机构得高分, 能力低的机构得低分。可以将风险管理能力评价内嵌至大型银行考核体系, 作为总扣分项, 督促分支机构重视内部控制与风险管理, 真正做到“业务发展与风险管理能力相适应”。

(三) 易得性

评价体系中的数据必须是口径一致且标准统一的。一般而言, 本行数据较易达到这一标准, 但同业数据由于不同银行管理制度不同, 存在一定的差异性。因此, 本文建议涉及同业数据的, 要求从监管部门公开数据可以获得且数据标准相同。

二、风险管理能力评价指标体系

大型银行的流动性风险、市场风险一般由总行负责、统筹管理, 而分支机构面临的主要风险为信用风险、合规风险及操作风险, 因此评价体系应主要侧重于以下方面。

(一) 信用风险管理指标C

在全国不良持续“双升”的形势下, 信用风险是分支机构面临的主要风险, 因此建议设置较高权重, 以督促其做好信贷管理工作。鉴于不同银行资产质量分类的标准存在较大差异, 而逾期作为不良贷款的显性特征则较为一致, 因此不良贷款率最能体现分支机构信用风险控制能力的强弱。

不同银行的风险偏好、控制水平有差异, 使得同业间不良贷款率存在较大差异。在设立不良贷款率指标时, 应剔除该因素的影响, 仅考虑分支机构本身风险管理能力造成的不良:

Ci= (Ri-Ra) - (RI-RA)

其中:Ci代表分支机构的信用风险指标

Ri代表分支机构的不良贷款率

Ra代表分支机构所在地区同业的平均不良贷款率

RI代表分支机构的所属大型银行全国的不良贷款率

RA代表全国同业平均的不良贷款率

(二) 合规与风险管理指标A

中立机构的外部评价往往比内部评估更为公正和可接受。鉴于国内第三方评价机构尚在发展中, 因此作为监管方的地方监管部门评级具有权威性。同时, 银监会修订《中国银监会行政处罚办法》后, 对于银行的处罚力度进一步加大。对合规风险的高度重视是未来银行业风险管理的重要趋势。

1. 地方银监局监管评级Ae。

监管评级作为分支机构所属银监局从非现场监管到现场检查所作出的综合性评价, 可以按照分支机构的评级结果确定内控制度执行、风险管理的综合评估情况, 最终可以根据评级结果确定各分支机构得分。

2. 监管罚款Ap。

在国外, 银行业行政处罚十分严厉, 不仅金额高、力度大, 且处罚范围广泛。当前国内监管趋严压力必须要求重视监管处罚。

银行业涉及的产品种类繁多, 监管规定繁杂, 监管部门包括金融监管部门, 如银监会、人民银行 (包括外汇管理和反洗钱部门) 等;也包括一般市场经济管理部门, 如税务局、工商局等。

根据各个监管部门处罚的总金额, 可以确定各分支机构的排名和得分, 从而确定监管罚款Ap指标得分。

(三) 操作风险管理指标O

操作风险是中国现阶段大型银行在业务的经营和发展中要面对的主要风险之一。今年爆出的农行39.15亿元、中信银行9.69亿元、天津银行7.86亿元票据大案均说明操作风险目前在国内缺乏成熟的事前识别、事中阻击方法, 但有可能造成巨大损失。

1. 操作风险事件损失Ol。

总行部门定期收集操作风险事件的损失事件类型、发生的分支机构和财产损失情况。根据各个分支机构操作风险事件损失的总金额, 可以确定各分支机构的排名和得分, 从而确定操作风险事件损失Ol指标得分。

2. 监管检查中操作性问题占比Or。

鉴于操作风险事件一般具有发生频次低、极端条件下损失较大的特点, 因此在评价导向上应督促分支机构严格按照制度和办法的要求开展各项业务, 运用有效地机制、管理将操作风险事件发生的可能性降至最低。

操作性问题是发生操作风险事件的潜在隐患, 也是分支机构内控制度不完善的具体体现。监管部门监管检查中操作性问题占比指标明确区分了制度性和操作性问题, 在同业中具有可比性, 在行内系统中具备区分度, 可以作为操作风险事件的预测指标。此外, 对于屡查屡犯的操作性问题, 应增加权重, 直至比重上升至封顶。

三、指标体系中应视情调整的部分

大型银行的实际情况有所不同, 建议部分指标应根据各自特点作适当调整。

(一) 指标权重的设计

可以根据自身的战略定位、风险偏好适度调整各项指标的权重。不同银行对于信用风险、合规风险及操作风险的承受能力和可接受度不同, 可以在各指标权重上作调整。

(二) 计分标准的调整

根据本评价体系, 指标值间能够形成一定的标准差, 从而使得评价具有区分度和科学性。总行部门可以将各分支机构得分的标准差调整作为手段, 来督促分支机构的风险防范重点与总行的战略部署保持一致。也就是说, 根据各分支机构风险管理指标值通过标准化的调整, 进行排序、打分, 得到最终的指标得分, 确保了分行间得分标准差在合理区间。

(三) 指标内涵的延展

部分监管类指标可以适度加入银行内控部门的监测结果, 如内控部门的综合评价、现场 (非现场) 检查结论等, 使得考察维度的多元化, 更有利于客观地评价分支机构各类风险的把控能力。

(四) 评价周期的设定

县级中央银行分支机构 篇8

一、现状

人民银行经过多年的信息化建设, 已实现业务电子化、办公自动化, 员工通过使用各种业务系统提高了人民银行履职效率。PC计算机作为信息化建设的基础设施, 已成为人民银行员工工作不可缺少的工具。但随着IT规模的不断壮大, 传统PC的桌面在安全性、使用便捷性、可管理性以及成本方面存在诸多问题。

(一) 难以管理

由于PC桌面数量众多、分布广, 加之每个用户的使用习惯、知识水平都不同, 故出现的问题各不相同。同时, PC桌面上的应用众多, 使得维护人员难以定位问题所在, 维护工作非常困难。此外, PC硬件种类繁多, 用户修改桌面环境的需求各有不同, 所以PC的桌面标准化也是一个难题。

(二) 总体拥有成本高

PC硬件更新换代频繁, 且涉及大量软件部署、更新、升级以及硬件支持等, 因而会耗费大量的人力、财力。同时, 由于标准化程度不高, 支持人员经常需要亲临现场解决问题, 进一步增加了支持成本。

(三) 难以保护数据的安全

相比日益廉价的硬件资源, 数据资源的成本却越来越高, 但人们对数据安全的重要性并未有充分认识, 一旦用户的PC桌面系统发生病毒感染、故障、失误操作或者硬件设备失窃等情况, 将严重威胁重要数据的安全。

(四) 资源未充分利用

PC桌面主要分配给员工个人进行日常办公使用, 不便多人共享, 资源使用率低。另外, 由于PC的分布式特性, 难以通过集中资源的方式提高利用率和降低成本。其结果是PC的利用率通常低于5%, 造成资源严重浪费。

二、桌面虚拟化概述

(一) 桌面虚拟化

桌面虚拟化 (VDI, Virtual Desktop Infrastructure) 通过虚拟化机技术将用户的桌面操作系统以镜像形式存放在远端服务器上, 终端用户通过远程访问协议来访问他们的桌面系统。桌面虚拟化将数据的运行和存储与桌面呈现进行分离, 所有的用户桌面系统由数据中心进行统一管理, 对用户进行共享的、可伸缩的资源分配, 同时用户还能够在远端获得与本地访问无差别的PC使用体验。桌面虚拟化在提高用户桌面系统的可管理性、安全性的同时, 也使用户能够在任意时间、任意可接入网络的地点, 通过非特定设备 (各种架构的台式机、笔记本、平板电脑、智能手机和瘦客户端等) 访问自己的桌面系统。

(二) 桌面虚拟化的优点

桌面虚拟化的技术特点决定其与传统PC桌面系统相比, 有如下优点。

1. 灵活的访问和使用。

用户可以任意时间从任何地方访问他们的应用和桌面, 任何连接、任何客户端设备在世界的任何角落都可以访问。

2. 易于管理、降低成本。

所有桌面的管理和配置都集中在数据中心进行, 管理员可对所有桌面和应用进行统一配置和管理, 如系统升级、应用安装等, 避免了由于传统PC桌面分布所造成的管理困难和高昂的维护成本。

3. 易于备份。

备份虚拟桌面只要备份或快照磁盘镜像即可, 若用户丢失数据, 管理员可轻松地将桌面恢复到任何状态。

4. 提高数据安全性。

所有数据和计算都发生在数据中心, 与用户间传递的只是图像信息, 机密数据和信息无须通过网络传递, 大大提高了安全性。同时这些数据也可以配置为不允许下载到客户端, 以防用户传播机密信息。

5. 稳定可靠。

传统桌面分散在各个地方, 且不具备服务器级别的冗余配置, 因此, 一个电源故障、系统错误就可能导致传统桌面崩溃。然而, 虚拟桌面集中在数据中心, 各个方面均考虑了冗余备份, 故障率更低, 稳定性更高。

6. 降低耗电、节能减排。

传统桌面功率一般为100~300 W, 而瘦终端为25 W左右, 耗电量接近十分之一。虽然数据中相关服务器系统会占用一定的耗电量, 但与大量的PC桌面相比仍可忽略, 因此可节约大量的电费支出。

三、桌面虚拟化在人民银行分支机构应用的前景

人民银行IT规模比较庞大。省会中心支行一级互联网、业务网、办公网PC计算机规模达1 000台左右, 而各分支机构普遍存在缺少终端维护人员的情况, 科技部门管理和运维的压力巨大。此外, 数量众多的PC机是耗电大户, 一直以来都是节能减排亟须解决的难题。因此从需求角度出发, 桌面虚拟化在人民银行的应用存在主观需求。同时, 人民银行也具备应用桌面虚拟化的客观条件, 主要体现在以下几方面。

一是人民银行省级数据中心机房均按照B级机房标准建造, 物理环境优良, 各种服务器、存储设备数量较为充足, 且有相应的经费支持, 为桌面虚拟化的应用提供了物质基础。

二是近年来服务器虚拟化、应用虚拟化技术已在人民银行得到广泛应用, 为部署桌面虚拟化提供了前提条件。

三是拥有完备的局域网络。楼层交换机到桌面的带宽达到百兆级甚至是千兆级, 可以满足桌面虚拟化对高带宽的需求, 确保用户有较好的使用体验。

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一、银行业分支机构财务管理存在的问题

(一) 银行分支机构财务受分支机构的领导和影响, 财务价值取向多元, 财务管理方式多样, 财务透明度低, 信息沟通不畅。银行分支机构具有分散性和地域性两大特点, 财务人员分散在不同地域, 在执行总部管理制度和策略传达方面存在一定的滞后性, 不能很及时的与总部进行有效沟通。同时, 受分支机构的组织架构, 职能架构以及经营管理方式的影响, 不同区域的会计业务流程与核算标准出现不统一现象, 会计信息出现了标准执行下的偏差, 加大了总部财务管理难度和成本。

另一反面, 分支机构财务人员受分支机构领导对政绩业绩的考虑, 当会计准则或总部政策与基层单位领导意愿发生冲突时, 财会人员会被迫选择向基层单位妥协, , 出现财务舞弊现象, 导致会计信息失真。

(二) 总部对分支机构监管不到位。出现财务监管不到位的因素有很多, 对新设立的分支机构, 在规模效应的驱使下, 总部重点关注其区域势能的发挥和区域业绩的呈现, 忽略了分支机构的财务管理;总部财务管理人力不够, 忙于日常事务的处理, 导致对分支机构有效检查频率不高, 监管力度不够;对分支机构财务舞弊的惩罚措施执行不力, 导致分支机构领导自身对财务管理重视不够;未建立独立专业的审计机构, 未定期对分支机构进行审计检查和抽查。

监管不到位会导致分支机构逆流程操作, 超授权审批, 财务收支交易背景不真实, 财务舞弊, 形成小金库。

(三) 财务制度不适应。对总部制度的照搬照抄, 未结合自身实际制定相应的实施细则, 导致总部制度在分支机构不适应, 出现实际工作无法操作, 执行不力的情况。财务管理工作若出现无章可循的局面, 就增加了自由发挥的空间, 再加上监督不够, 就会造成财务基础工作不规范, 财务管理漏洞较多, 舞弊等风险较大。

(四) 分支机构财务人员良莠不齐, 各分支机构自主招聘的财务人员专业素质不均衡, 高低不等。某些分支机构规模较小, 由非专业的人员担任财务管理岗, 某些分支机构规模较大, 业务量较大, 但财务人员配备较少, 由此导致财务信息质量难以保证。

二、加强银行业分支机构财务管理的对策

(一) 推行总分支机构建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是集中核算, 共享服务的财务管理模式, 是通过将同质化、重复性的业务, 依托信息技术, 流程化来处理财务和业务, 将同质性财务业务进行流程再造与标准化, 整合到共享服务中心统一运作, 将不同地域的实体会计业务在一个共享服务中心进行统一处理的方式。

财务共享服务中心在国内一些企业已经得到了推广, 比如华为、中兴、平安等。实践表明, 实现财务共享服务中心, 可以把不同区域的会计业务集中规模地进行统一处理和操作, 财务政策、业务流程、核算标准完全一致。财务共享服务中心隶属总部统一管理, 核算标准和流程一致, 财务信息透明度高, 降低了分支机构财务舞弊的风险, 提高了工作效率与财务管理水平, 同时也保证了会计信息的准确性。

(二) 实行分支机构财务人员委派制

由总部财务部统一向分支机构委派会计人员进行日常业务监督。委派会计人员行政关系属于总部, 其薪酬和工作考核由总部统一管理, 工作上独立于分支机构, 不受分支机构负责人的影响和支配。财务人员委派制的意义在于, 委派的财务人员由总部通过制定相应的任用标准进行准入, 经过总部统一培训, 综合素质和专业能力较为均衡, 能更好与总部进行沟通, 确保分支机构能更好的遵守总部的规章制度, 保障会计信息的准确性和合规性。

(三) 总部委派独立的审计人员对分支机构进行定期审计、专题审计、全面审计

目前比较行之有效的办法是成立专业的区域审计中心, 审计中心负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。根据地理位置和分支机构规模, 一个区域审计中心负责几个分支机构, 每年定期对所负责的分支机构进行审计, 审计中心的审计结果直接向总部董事会类似权力机构汇报。审计中心往往被授予了适当的权力以确保其独立地履行审计职责, 同时也被赋予了追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。

(四) 完善分支机构的财务制度体系

结合分支机构实际, 制定和完善符合总部制度的实施细则, 并向总部进行报备。注重制度的建设和执行, 严格把财务制度贯彻执行到每项业务中, 防范和规避财务舞弊行为, 降低财务风险。同时借助内部审计力量, 审视分支机构的内控流程和制度, 评价内部控制设计和运行的有效性, 甄别内部控制存在的缺陷, 规避财务风险。

通过细化分支机构费用开支和报销管理办法、分支机构资产管理办法、分支机构低值易耗品管理办法、分支机构授权和审批流程管理办法、分支机构财务风险责任制实施细则等等, 从制度上和流程上确保分支机构财务事项均有章可循, 有据可查, 提高财务管理效率和水平。健全的制度体系有助于管理的科学化、合理化、规范化和有效化, 流程化的管理, 有助于分工明确, 各司其职、通力协作, 提升财务管理效率。

(五) 培养高素质的员工队伍, 提高财务管理人员的综合素质和专业能力

财务管理的成败不仅需要制度保障, 更需要一支高素质的专业队伍和独立的地位。提高财务管理人员水平, 运用财务专业知识去指导业务, 加大财务对业务支撑力度, 财务人员的价值从核算型向智囊性转变, 提高财务决策的支撑能力。提高人员的素质, 加强财务管理队伍的建设, 主要措施如下: (1) 严格准入条件, 总部根据各岗位职责, 统一制定入职要求, 除了要求财务专业知识和技能之外, 财务人员的职业道德和品德也是企业应该关注的重要方面。 (2) 强化内外部培训。创造财务人员内部培训机会, 拓宽财务管理人员的知识面, 普及前端业务知识, 使其能更好的运用财务知识, 去指导业务, 使业务更加符合财务合规要求。当然也可以在企业内部实行传帮带, 让有经验的资深财务人员, 对新入的财务员工进行内部培训, 在更短时间内能胜任财务管理工作。与此同时, 积极组织从事财务管理工作的员工进行外部培训, 更新现有财务管理知识, 与时俱进。

三、结束语

分支机构存在的问题, 需要从组织架构、制度、流程上去根本解决, 同时需要总部和分支机构上上下下高度重视, 注重预防和长效机制的建立, 落实责任制, 坚持惩防并举。将财务管理及内部控制制度落实到每一项业务中, 坚持日常监督和专项监督的有机结合, 杜绝类似问题重复发生。

摘要：互联网金融的快速发展, 行业监管加速变革, 利率市场化放开, 政策环境日趋复杂;移动支付的快速崛起与线上线下场景的争夺, 竞争剧烈;宏观经济加快下探, 风险加速释放并在银行端加剧爆发。在银行业利润和收入整体放缓的大背景下, 做大规模, 积聚发展势能成为必然趋势。银行业分支机构由一线城市拓展到二三线城市。保证分支机构的健康发展, 实现规模效应, 分支机构的财务管理作用日益凸显。

关键词：分支机构,财务管理,问题,对策

参考文献

[1]黄哲芳.财务共享服务中心构建研究[D].厦门大学, 2014-05.

县级中央银行分支机构 篇10

笔者走访调研了部分省市商业银行分支机构, 对于部分省市商业银行分支机构的绩效考核体系进行对比分析, 发现当前我国基层商业银行分支机构绩效考核存在如下缺陷。

1. 绩效考核体系与银行战略目标存在一定的脱节

发现当前商业银行分支机构绩效考核体系并没有完全与本银行战略目标进行有机的结合。一是考核转变发展方式的指标体系缺乏。现有指标体系中没有对各支行、各分行各部门和各岗位员工在落实“转变发展方式”这一部分战略目标进行绩效考核指标的分解, 这一问题容易导致转变发展方式的目标不清晰, 路径、措施不得力, 效果不明显。二是考核特色化、差异化服务的指标体系缺乏。现有指标体系中的客户维度中设置了客户满意度和新增有效客户数, 缺乏对辖区内不同地区由于经济、自然等等先天条件的不同特质的关注, 进而导致对不同辖区内客户市场把握不清, 这一问题容易导致各支行不重视本辖区特有部门客户需要, 进而无法开付出定位准确的特色化、差异化的金融商品和服务。三是部分考核指标缺乏对战略目标动态、整体目标的分解, 而将考核指标设计的重点放到具体某一部门、某一类员工, 这一现状容易导致各部门、各员工在完成本职工作时要么从部门出发、要么从本岗出发, 而没有从整个银行整体出发, 各部门缺乏有机联系和联动机制。

2. 绩效考核体系缺乏科学性

目前, 一般采用平衡计分卡进行绩效考核的银行实行百分制, 分为四个维度, 具体包括财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度四个维度, 这是比较科学合理的, 但就部分银行绩效考核体系中四个维度的比重设计进行考量, 发现缺乏科学合理的配比。一是缺乏对非财务指标体系的关注。从百分比上可以看出整个考核体系仍然是以财务数据为考核的核心依据, 特别是在未来的经济社会中, 随着企业文化、员工素质、客户关注等对于一个企业发展的影响力越来越大, 势必对于财务维度以外的其他维度的考核力度应该加强。例如, 当分行对支行进行评价时, 各支行所处地理位置、经济条件不同而造成的差异问题, 在考评体系中就没有反映, 特别是那些直接影响绩效的地理和经济差异, 并不是支行组织能力和所属员工能力不足所造成的, 容易造成不公平。二是缺乏调动员工积极性的指标设计。员工是一个经济单位活力的最终来源。但一部分商业银行分支机构的绩效考核体系设计缺乏调动员工主动性的指标设计。例如, 在内部运营维度中, 对制度落实、检查监督、事后监督以及事后整改等内容都进行的设计和界定, 但对于这部分指标, 仅仅从不遵守规定, 导致风险进行扣分等消极面进行了界定, 而没有从肯定遵守规定, 创造性地完成工作的角度进行指标设计。例如员工在进行工作过程中, 由于自身的业务素质较好等原因, 及时发现制度设计或规划计划中的漏洞, 并提出一些合理化的建议, 防范和堵截了柜面操作风险的发生, 就对于该员工应使其所做出的贡献和积极的努力是否突出, 应当给予一定的加分考虑, 以此, 引导和鼓励员工不断提高个人素质, 在工作中积极和善于提出问题、发现问题和解决问题。

二、当前基层商业银行分支机构绩效考核存在缺陷的原因

1. 缺乏先进理念指导

由于很多商业银行都从城市信用社等组织形式转型调整过来的, 因此, 部分商业银行行政化痕迹仍然存留, 影响其“商业性”特质的显现。这一观念导致大部分员工认为银行经营的绩效好坏往往与自己的关系不大, 对于绩效考核的作用完全陌生。特别是由于我国有关金融改革、商业银行绩效研究与金融改革的力度、进度与不相适应, 导致部分银行的领导和员工对绩效考核的认识还停留在比较落后的水平, 有的甚至存在错误的认识。一是部分管理者还仍然以财务指标这一单一内容作为绩效考核的主要依据, 没有建立科学的综合评价机制。二是部分员工缺乏对绩效考核作用的准确认识, 仅仅把绩效考核作为奖金、提职的凭借, 而没有将个人、部门的绩效考核与银行的绩效考核结合起来, 没有将个人职业发展与银行整体战略目标的实现结合起来。

2. 缺乏专项培训

由于很多商业银行成立时间不长, 绩效考核并没有形成较为成熟的模式和方法, 同时各级人员并没有非常多的经验, 因此在没有外力帮助的情况下, 很难自主研发、解决绩效考核制度的建立和运行问题, 这直接降低了银行绩效考核工作的效率和质量。因此要做好商业银行分支机构的绩效考核工作, 必须加强对各个层次人员的培训, 一是对于中层管理人员, 应当提供相应的绩效考核的技能培训, 使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段;二是对于人力资源管理部门的专业人员, 应当提供专业的技术培训;三是对于员工, 应当提供绩效考核理念、知识的培训, 使得员工在了解绩效考核制度、流程、计划和指标的基础上, 理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系, 明确自身的工作目标, 引导商业银行各支行、各部门和全体员工的行为改变与绩效提高。

3. 缺乏针对性的制度设计

由于缺乏足够的经验积累, 目前很多商业银行分支机构的绩效考核体系主要还是完全套用商业银行总行的要求, 借鉴其它分行的经验, 进行有限的修改后就直接推行了, 推行过程中出现了很多的问题。例如在考核周期的确定上, 不同的地区的分行领导对于日常考核是采用月考核还是季度考核存在不同的认识;对于业务部门和职能部门是否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议等等。实践表明, 受历史、文化、人员等多种因素的制约, 很多理想化的方式对于不同地区、不同发展历史的商业银行、商业银行分行很难行得通, 最后就变成了流于形式。因此, 商业银行各分行必须要从自身历史、当地经济因素等个性因素出发, 规划战略目标、界定发展阶段、明确行业的特点和评价员工的素质水平等等内容, 从而建立有针对性的绩效考核体系和制定相应考核办法。

三、商业银行分支机构绩效考核机制建设中应注重的问题

1. 银行整体战略与具体考核相结合

商业银行分支机构绩效考核的目的在于通过考核各下属部门和员工的工作业绩, 使得员工的行为与商业银行总行、分行的经营目标和管理目标相一致, 确保全行战略经营目标和计划得以实现。因此, 商业银行分支机构绩效考核机制的建设必须要注意银行整体战略与具体考核相结合。一方面, 商业银行分行要在充分理解总行一段时期战略重点和目标的基础上, 从分行的经营实际出发, 确定一定时期分行的战略重点和目标, 确定影响目标实现的关键因素, 从而规划、设计、制定考核指标。另一方面, 商业银行在绩效考核体系设计过程中要着重设计突出体现和集中反映具体工作任务的考核评价指标, 该指标项目必须对于工作任务的内容、完成的指标效果等等必须具有具体的描述和界定, 只有这样才能像被考核者传递管理层的期望和预定的目标, 这样才能实现对被考核者的导引作用。

2. 应建立全面、系统的指标考核体系

从最开始单纯的靠量利润、收入, 到因如成本和风险因素, 再到以股权收益率 (ROE) 为核心的杜邦财务分析法以及平衡计分卡 (BSC) 模式的提出, 有利于考核的科学、准确。为了使银行的发展战略与绩效考核更加紧密的结合起来, 更好地发挥绩效考核的积极作用, 在以从财务指标、内部经营管理、客户指标、学习和成长指标等四个方面为主要内容的平衡记分卡为基础的条件下, 还应该设立与企业形象, 拓展客户资源, 内部管理协作能力以及人才的培养成长等方面相关的指标, 从而更好地实现战略目标和绩效考核的有机结合, 更有利于实现多方面考核的平衡。

3. 应建立可衡量、可实现性的指标考核体系

所谓可衡量性原则是指在优化绩效考核体系的过程中被设定的考核目标必须是可衡量的, 只有可衡量才能够才成考核的结果, 才能够对经济组织内部的成员具有事后的评价和事前导向的作用, 被设定的考核目标衡量的成本不能太高, 或相关数据难以搜集从而造成该目标看似可衡量但实际仍是不可衡量。此外, 针对被考核者来讲, 一项考核指标的确定不仅要具体、可衡量, 还需要能够实现, 是一种机遇与挑战并存的可实现性。只有这样才能激励和导引内部组织、一个小组或一个员工能够不断努力, 而不至于望而却步不进行努力。

四、推进商业银行分支机构绩效考核机制建设相关政策建议

1. 进一步坚定平衡计分卡是当代比较科学的绩效考核方式

平衡计分卡是一种对一个经济组织从财务、顾客、内部流程和学习发展四个方面进行绩效考核的方式, 其考核指标体系包含财务指标和非财务指标;一个成熟的平衡计分卡必然是实现短期目标和长远目标、包含经济组织共同的发展远景和员工个人发展等多方面的平衡。其中共同发展战略为内核, 而在财务维度、顾客维度、内部流程维度和创新与学习维度则是实现其发展战略的具体目标。

2. 建立科学的绩效考核评价体系设计流程

通过借鉴分析, 一般的平衡计分卡考核评价体系的设计流程为界定战略发展远景、设定长期发展目标、描述当前一段时期的形势、描述将要采取的措施和计划、为不同的体系和测量过程设定标准和原则。在设计平衡记分卡绩效考核各项指标时, 银行负责人要强化自身保持平衡意识, 循序渐进的推进, 首先, 阐明与战略发展目标和规划相关的财务措施, 然后以这些措施为基础, 设定财务目标和为实现上述财务目标应采取的措施;其次, 在客户和消费者方面重复该过程, 在此阶段, 必须注意的问题是“如果我们计划完成这一财务目标, 我们的客户应该怎样对待我们?”最后, 公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程, 然后公司管理层问自己的问题是:自己是否具备足够的创新精神?自己是否愿意为了公司寻找一种较为适的方式而挑战一次发展和变革?经过上述过程, 公司为了确保各个方面达到平衡, 并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化, 公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

3. 发挥绩效考核体系双重作用

将银行经营战略有效地转化为可以度量的指标, 并发挥“事前”和“事后”的双重作用。这一做法使整个机构得以了解银行的经营战略并贯穿到日常管理和经营活动中去, 进而明确揭示如何确保银行长期的财务和竞争优势。既要重视平衡计分卡在事后考核层面的积极作用, 又要积极发挥在绩效考核指标的设定和业绩标准的设定过程事前引导作用。对商业银行各分行由于地区情况复杂、不同地区经济结构、地理差异等导致有很多自身先天的不平衡性, 如何在设计考核指标过程中, 充分调整这种不平衡性, 这样才能真正发挥各支行积极性, 从而为商业银行总的战略目标做出应有的贡献, 这就需要作为商业银行各分行的负责人的一些高层务必要高度重视, 积极参与平衡计分卡项目, 充分利用平衡计分卡项目过程, 在业务条 (各事业部) 和业务块 (区域分支行) 内部充分沟通, 形成战略共识和阶段性策略共识。

摘要：绩效考核已成为商业银行在管理机制上提高竞争活力、理顺管理关系、推动业务发展的关键, 成为商业银行实行价值分配的基础。特别是在总分行制的体系下, 对商业银行分支机构的绩效考核则显得日益重要。因此, 如何推进我国商业银行分支机构的绩效考核机制建设, 使之符合我国商业银行分支机构发展的现状、科学合理地反映机构的整体经营绩效就成为至关重要的问题。