SAP的辐射力

SAP的辐射力（共4篇）

SAP的辐射力 篇1

SAP对企业的价值主要体现在改善工人的安全保障, 促进规程的执行;减少停产时间;控制维护及维修费用;降低备件库存和备件成本;提高采购效率;更有效地配置生产设备、人员和其他资源。

一、维修成本控制的难点

1. 可靠性生产是企业的根本要求。

为了保证设备维修的需要, 有些关键设备或配件必须确保一定库存, 而不能按照零库存的管理思想去管理。

2. 各种备品备件的储备量有一定规律, 但因为设备数目庞大, 这个规律很不容易掌握。

3. 对于操作人员来说, 可能根据生产实际情况去领料,

也可能因为个人的使用方便而以领代耗, 从而造成很多的账外料。

4. 对于维修成本消耗的比其设备价值都大的设备, 是不是该进行报废处置还难以确定。

5. 对于维修当中的维修方法难以去进一步探讨, 是否不

科学的维修而造成故障频发, 从而造成了设备维修成本的提高。概括起来应该有, 对于资产密集型企业, 没有精确的设备维修管理就很难做到科学的成本分析与管理。

二、SAP的管理模式

SAP是以资产、设备台账为基础, 以工作单的提交、审批、执行为主线, 按照缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修几种可能模式, 以提高维修效率、降低总体维护成本为目标, 将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据充分共享的信息系统中, 同时实现信息集成和规范化管理相结合。

工单管理系统是SAP系统一个核心模块, 它是将采购和库存连接起来的一个桥梁。工单管理系统管理内容为:无论是普通的事故报告, 还是紧急抢修, 或者计划性的维护, 其所有信息都应该保证完整地记录在工单中, 包括所需员工的技能、工具、计划的工作时间、实际发生的工时、安全措施, 还有工期进度、物料消耗等。每个工单都记载了具体设备具体维修的维修对象、维修人员、维修工具、维修消耗物料, 通过工单管理, SAP系统能够统计每次维修活动的维修成本。

1. 解决了资产维修成本控制的各种难题

因为通过SAP系统能够将数目庞大的设备、配件、维修内容等管理起来, 因而使维修管理的能达到精细化水平。这种精细化管理解决了资产维修成本控制的各种难题: (1) 计算机管理使非常多的对象都能做到信息清晰共享, 并能够方便进行查询和统计分析。 (2) 通过单机定额消耗等统计工作, 可以比较科学地确定合理维修的库存水平。 (3) 通过在使用部门增设逻辑箱柜, 对于没有用完的物料要求及时退库或做箱柜转移, 避免了因为以领代耗所引起的成本不真实问题。 (4) 对于设备配件消耗的不断分析, 就可得出该设备的适用价值, 而不会出现维修成本高于设备成本的异常财务现象。 (5) 对于维修方法不断进行改进, 逐步形成标准维修体系, 实现维修方法的科学化管理, 减少因为维修不当而引起的成本消耗。

2. 通过工单管理提高维修工作效率

工单是现场工作的指令, 在该系统中, 工单主要包括预检修工单、条件工单、故障工单三大类, 一张工单只能针对一台设备。

预检修工单来源于预检修计划。年底, 根据设备预检修卡片、设备的检修记录、上年的预检修计划等信息, 自动生成下一年度设备的预检修计划。预检修计划包括了备件需求、工时和费用等信息。将已经生效的预检修计划下达后生成预检修工单, 操作人员只需要选择下一周的预检修计划后, 通过简单的操作就可以完成预检修工单的下达。预检修工单在实施中如果发现了问题, 则生成条件检修工单。

故障工单的来源是运行记录模块中的故障记录。故障记录生成后, 系统自动生成一条故障工单, 故障工单还带上故障记录中的信息, 让维修人员方便地了解故障情况。

条件检修工单来源于现场反馈的问题、计划预检修工单、自改项目、节假日检修等方面。条件检修工单还来源于指定设备的状态监控及检测计划, 如果检测项目的结果不在上下限的范围之内, 系统提示异常, 操作人员可以根据情况生成条件检修工单。

若工单在规定的时间内未完成, 系统会发出预警信息, 通过对工单进行严格的管理, 设备维修的工作效率、维修工作的针对性、经济性都得到了提高。

3. 通过系统提醒功能保证维修工作受控

系统提供各种待办工作的任务提示, 用户登录后, 在主页上就能看到的各种工作任务提示, 不用打开各个功能模块。主要的提醒功能有:已下达未完成的工单、未生效条件预检修工单、待生成工单的计划、待生成检修计划的设备预警信息、超时未封闭工单信息。以上信息由系统定义后, 自动提示操作人员。系统将每一工作岗位的工作任务、预警 (提示) 信息、工作状态等推到工作人员和管理人员的桌面, 以此保证设备维修工作受到系统的监控并促进工作效率的提高。

此外, 操作人员还可以根据人工、备件等情况在系统中对检修计划进行预调整, 实现预检修工时平衡, 大大提高了工作效率。故障管理体系详细记录了设备某个部位发生故障的原因、处理方法, 并且这些数据能够作为一种标准, 在企业中推广, 这样就可以形成一种专家级的知识库, 供企业的所有有关人员使用, 经验就不仅仅只在少数人中存在。系统还自动生成每天的设备综合开动率和每周故障率图表, 帮助设备管理人员直观了解设备的综合情况。SAP中常见的一个业务场景是: (1) 现场工作人员发现了设备运行中的缺陷, 马上利用手持设备或者就近电脑记录缺陷情况, 并通知设备负责员工; (2) 设备负责人随时登陆SAP系统, 可以看到该缺陷报告, 以及其他生产监控系统产生的自动预警; (3) 针对各缺陷, 设备负责人通过SAP系统内的工厂结构图或者GIS地图, 准确确定故障发生的位置和编码; (4) 设备负责人在重要性确认和风险分析后, 发出维修订单; (5) 相关的维修负责人在SAP系统内查看到指派的维修任务, 同时可以查询到所有的文档、实时数据和历史数据, 执行安全措施, 按照工作程序快速地执行了维护任务, 并在系统内更新状态; (6) 高层管理人员可在任何时候看到管理指标的变化, 如运转效率、可靠率、维修周期等。

三、SAP系统所需要的基础工作

基础数据要齐全、完善。基础数据工作是资产管理的一个基础工作, 基础工作的好坏直接影响以后工作的质量。SAP系统要求物资、设备、位置、故障体系、安全体系、员工、工种、工具等所有需要进入系统的数据都要做一个标准化的体系。在资产管理系统实施过程中, 三分技术、七分管理、十二分数据。成本分析和统计是建立在这个基础数据工作之上的, 基础数据整理工作是成本分析和管理的前提和基础。

维修内容要真实。SAP系统要求凭工作任务单领料, 也就是说有了维修需求或者有了维修任务才允许领料。否则会造成因为工作方式的问题而影响到了设备单机维修消耗统计的准确性。因此, 按照SAP系统的要求认真正确地填写维修信息是做好数据分析工作的基本要求, 也是展开分析工作的前提。计算机系统毕竟是由人来操作, 所以需要操作人员能够按照要求认真地操作, 因此相关的系统使用管理制度和管理模式的改变对系统管理思想的应用是必不可少的。

及时处理采购与发料。SAP系统是一个信息集成的系统, 它把维修任务、库存采购、计划供应、人力资源等系统都集成为一个主体。这样就要求企业的各个业务部门能够协调一致, 每个部门都需要高效、快捷地完成自己的业务才不会影响其他部门的业务。成本核算工作与采购业务关系密切, 如果所需物质没有及时采购或者采购在途中或已经到货导致没有入库或不能及时入库, 就会影响到物料发放, 不能够将库存物资和设备实际消耗对应起来, 从而影响到系统的成本实时分析, 造成成本分析的重大偏差。从这一意义上来讲, 财务核算、财本分析是一个整体, 不仅仅是财务部门和维修部门的事, 采购和库存管理部门的工作也是成本分析的前提和基础。

历史数据形成的过程也是维修水平的记录过程, 通过数据挖掘、提取、分析和对比, 就将成本管理的黑洞变成数字化的管理。成本消耗数据积累越多, 成本分析价值也越大。

四、成本分析对维修工作的指导意义

对于资产密集型的企业, 成本控制的重点在于维修成本控制。这样就需要成本控制能够从维修中来, 又能够返回到维修任务中, 对维修工作产生指导意义。通过SAP系统能够将维修的各种因素集成为一个整体, 那么就能够将成本消耗和成本消耗的原因对应起来, 找出维修当中对消耗成本影响重大的因素, 保留合理成本, 剔除没有必要的维修成本。

事实上, 资产的维修策略、维修方法、维修环境、维修人员、维修工具等, 都会对设备维修质量产生重大的影响, 最终影响到维修成本。通过维修成本的因果分析, 能够让管理人员关联到这些因素。所以说, 维修作业分析和成本分析, 最终是彼此依赖、相互支撑。

合理的成本分析导致维修资金的合理分配, 合理的分配会带动维修设备的整体性能和可靠性的增加, 从而减少事故, 也就减少了维修, 从而就降低了维修成本。

五、结束语

SAP关注企业设备维修与备件管理, 而与这两项内容相关的很多工作, 比如机器设备的年检、润滑、个别行业对管道的检查等工作是与现金流无关的, 在这种情况下以财务为核心的SAP系统是无法覆盖所有的资产管理环节的, 所以上SAP系统是非常必要的。

归纳来说, SAP在有效提供了资产密集型企业所需的所有资产信息整合的同时, 又能够充分利用现有投资, 可以说是一举两得的策略。具体来说, SAP可以给企业带来如下的效益: (1) 大大简化了信息搜寻时间, 缩短了设备维护的周期, 如在TransAlta的统计中, 在建立了SAP系统后, 原先花费6h的工作现在只需要不到30min; (2) 简化流程, 并且提高了决策的能力; (3) 对于集团性跨地区经营的企业来说, 提供了一个知识共享的平台; (4) 减少新员工的学习时间和培训成本;减少IT支持成本。

SAP的辐射力 篇2

本届征文大赛虽然以SAP冠名, 但从一开始就并未局限于SAP的客户, 而是向全国所有开展设备/资产管理信息化的企业和个人开放, 显示了主办方《中国设备工程》杂志社促进中国EAM信息化交流和提升中国EAM信息化整体水平的宗旨。对此, SAP表示极其赞赏并大力支持。

本届征文的选题范围极其广泛, 又不仅局限于对EAM系统方案的整体设计和开发。征文者也可以从EAM的局部应用着手, 比如有作者写设备与备件编码, 有的写维护成本管理, 有的写外委维修工单工序管理, 都写得非常精彩, 体现了这些企业的EAM应用已经非常细致, 这正是目前国内许多企业所缺乏的。我们也看到不少企业采用了通用的EAM商业软件 (包括SAP EAM系统方案) , 这类征文的视野比较广阔, 显示了企业的EAM应用面比较广, 真正实现了设备/资产的全寿命周期管理, 比如有作者写资产管理的指标体系或建造与退役平台等。而有关自行研发EAM系统的征文则多数比较专注于设备管理系统的设计与开发, 系统性强, 不过有不少则忽视了对实际用户应用效果的描述和反馈以及系统的持续完善升级等方面的问题。从征文中我们也不难看出优秀企业已经从资产管理侧重技术管理向技术与价值同步并重的管理方向发展。总体来说, 本届征文的整体水平高于上届, 反映了国内企业在资产管理方面的不断追求和创新, 是一个令人欣喜的局面。不过我们也看到, 关注资产管理 (EAM) 的企业主要还是集中在资产密集性行业, 如石化、电力、采矿业等, 在资产比较密集的离散制造业并未得到十分充分的重视, 希望通过这样的全国性活动能够带动这些行业的资产管理信息化水平。

SAP的辐射力 篇3

近5年ERP厂商大型并购案回顾

Oracle甲骨文公司收购案

2005年以103亿美元收购应用软件供应商仁科People Soft

2007年以58.5亿美元收购客户关系管理软件供应商Siebel

2008年以33亿美元收购商业智能解决方案提供商海波龙Hyperion公司

2009年以85亿美元收购中间件软件巨头BEA、

2010年以74亿美金的高价收购SUN

SAP公司收购案

2007年以68亿美元收购全球领先商业智能解决方案提供商Business Object

2010年以58亿美元收购数据库提供商Sybase

Oracle是SAP在ERP领域中最大的竞争对手。Oracle以数据库起家, 在2005年前ERP领域中还不是SAP的对手, 而在之后5年的收购历程中, Oracle不仅完善丰富了自身ERP的功能, 更是将许多重要的战略级客户资源收入囊中。面对Oracle激进的收购计划, 对于SAP这样的以保守稳健的著称的德国公司, 如果再不变革, 将无法给企业带来的新的活力。

对于SAP收购Sybase的战略思考

收购者分为金融买家finance buyer, 战略投资者, 敌意收购。对于金融买家来说就是希望对收购的公司进行重组并打包重新上市买出, 获取利润。而敌意收购则是希望通过收购来消灭竞争对手。对于战略投资者来说, 收购者对于保持公司的竞争力是必要的, 虽然这样的一个行为可能不会为股东创造非常好的价值, 但是它可能挽救面临困境的公司, 短期内即使损失了股东价值, 但长期来看非常重要。而这次对于Sybase的收购就是一次长期的战略性投资。

来源:KPMGLLP Mergers and Acquisitions Global Research Report1999

公司的发展战略分为, 自然增长 (Organic growth) 、公司投机 (Corporation venture) 、战略联盟 (strategic alliances) 、公司股权投资 (Corporate private equity investment) 和公司并购。

SAP公司在2007年推出针对中小企业的商务套件SAP Business By Design即是采用自然增长战略。革新现有产品、服务和开拓新市场来实现增长目标。在投入大量研发成本和营销成本后, 3年的运营证明了By Design产品的失败。在软件行业日渐成熟的今天对于自然增长战略的运用, 风险远远大于对于已有软件厂商的收购。

SAP进几年业务增长缓慢, 据2009年财报显示, SAP期内净利润大跌12%至7.27亿欧元。而总营收下滑9%至31.9亿欧元, 其中软件营收下跌15%至11.2亿欧元。据财报显示, SAP期内净利润大跌12%至7.27亿欧元。而总营收下滑9%至31.9亿欧元, 其中软件营收下跌15%至11.2亿欧元。

从SAP公司的产品来看, 核心产品在企业级应用软件领域占有大部分市场份额, Oracle的市场占有率还只有SAP的一半, 但Oracle正是凭着激进的市场策略在每个财季都从SAP手中抢夺大量市场直接从全球市场拿来。而核心产品本身缺少对本地客户需求的定制服务。国内大型企业数量有限, 市场已经趋于饱和, 增长空间有限。而中小企业市场, 国内外软件厂商竞争激烈, 国内厂商的本地化服务优势明显。从技术来看, 创新不足, 没提出很好的新型服务理念和方案;云计算、业务分析和数据整合等新兴领域声音薄弱, 与SAP当前的市场地位极不相符。如果新的突破, 市场地位也会逐渐被竞争者所取代。

在Oracle完成一系列的纵向一体化及横向一体化并购后, 在不久的将来即可以提供一整套完整的IT软硬件一体化解决方案。面对这样强劲的对手和不得以而合作的合作伙伴, SAP希望减少对Oracle的依赖 (SAP大量用户使用Oracle数据库) , 并改变一贯风格稳健的风格, 突破管理软件领域, 向数据库进军。

SAP收购Sybase的机会在于, 对于移动和无线资源的占据。未来的移动商务和物联网结合, 最重要的部分就在于移动设备中间件部分, 如果能够很好的整合双方的优势, 并结合国内的实际情况, 对于SAP发展将会发生裂变性的影响。伴随着机会的将是极大的风险, Sybase数据库的市场份额远远落后于Oracle, 而SAP目前客户大部分使用Oracle数据库, 这将给SAP的整合工作带来极大的困扰和资源的重复浪费。

小结

企业发展, 不进则退。对于朝夕万变的IT业更是如此, 并购是企业长期持续发展的重要环节之一。SAP此次并购中看到了企业对未来的思考, 看到了企业突破固有保守模式, 主动寻求变革的战略。对于处于困境中的企业, 进攻才是最好的防守。

摘要：本文简述了近几年IT行业的整合并购之风, ERP (Enter-prise Resource Planning) 企业资源管理软件厂商也在此轮并购风潮中不断对产品和服务进行并购整合和创新, 以面对不断变化的企业用户需求, 给企业注入新的活力, 带来新的增长点。

SAP:一场即将到来的成人礼 篇4

如果从SAP于1992年服务第一个中国客户开始计算,它在中国的年月将近17个春秋。17后面紧跟着18,如果对于一个人来说,这是个具有特殊意义的数字,无论是在法律上还是在社会风俗的认可上,18代表着成人,也代表着能力。对于SAP,18也不再是一个遥远的距离。

1 9 7 2年在德国成立的SAP不仅是欧洲最大的软件企业,同时也是世界上最大的商业应用、企业资源规划(ERP)解决方案和第三大独立软件供应商,在全球企业应用软件的市场占有率高达三成以上,其总部设于沃尔多夫。目前,全球有120多个国家超过八十万用户正在运行SAP软件。

SAP:在中国的漫漫高端路

1 9 9 3年,S A P就在北京建立了第一个办事处。这时候的中国企业,对于ERP的认识或许还只是停留在非常初级的阶段,多数的企业甚至还未接触过这一概念。SAP对当时中国市场作出了一个非常详实的调查报告。该报告仅人事方面的文字就有1000多页,报告调查显示,SAP进入中国需要有10年的投入,才可能成长为一个迅速发展的ERP市场。进入美国市场,或许投入几百万美元,驻扎少数几个人,不用多久即可盈利。但是,SAP在中国遇上了挑战。虽然这个调查报告的结果让SAP决策层着实惊讶不小,但是这并不足以打退他们要进入中国市场的念头。面对中国市场对于ERP的陌生,更不用提对SAP这个名字的无知,公司总裁克劳斯·西曼提出了在今后风靡的“灯塔计划”,即首先以各行业中的标杆企业为目标,向他们推荐ERP软件,产品及管理理念。这些标杆企业成为SAP被中国企业所认识的跳板。除了利用标杆企业的影响力来帮助自己做推广以外,SAP价格的高成本也决定了只能从这些企业开始入手。比如,开始实施ERP项目的联想集团,项目实施前后长达18个月,耗资上千万元。如此庞大的费用,注定限制了一般中小企业的进入。优秀的产品卖给优秀的客户,能成为SAP灯塔计划之列的必然是不凡之辈。第一批被选中成为灯塔的多是跨国大公司,如柯达、一汽大众、P&G等。这些大企业为SAP做了一个个生动而又具体的广告。在融入中国市场的过程当中,本土化成为SAP产品开发的基本原则。其最大特色就是,客户不仅有国际性的五大咨询公司,同样也有本土企业。这也就是灯塔计划第二批名单以本土企业为主的原因所在。就像西曼所说的,“SAP产品不是独为某一国家或者地区量身定做的”。待到第二轮,我们看到了海尔、联想、长虹等国人所熟悉的系列本土品牌的名字,这也是激发中国市场的关键之举。也正是在本土企业中的延伸和推广,中国政府也开始关注这个外来者,获得了越来越多企业的热捧。恰如这个计划的名字—灯塔一样,虽然只是少数,但是处于无边黑暗的大海之上,它们就是一盏盏璀璨的指路明灯。

据透露,SAP在中国的运营于2000年终于实现了盈利,且市场份额越来越大,逐渐发展成为中国ERP市场的绝对领导者,把持着30%的市场份额。2006年5月,东软集团以1000万欧元和2%的股价位代价,与SAP结成战略合作伙伴关系。现在,SAP在中国的合作伙伴已经不胜列举,有IBM、HP、Intel、德勤、石化盈科、神州数码、汉普等等。其中多数客户所具有的共同点是,它们都是500强的高端企业。SAP有如被众星拱月般处于显赫的位置,显得异常的夺目,当然在某些人眼里看来就特别的刺眼。它始终如一地贯彻着“优秀的产品卖给优秀的顾客”的宗旨。SAP在中国选择优秀客户主要考虑以下因素:从该企业的规模、年销售额、年利润等常规数据来评判是否是所属行业中的成功企业;即使规模不大,但是如果具有较大的成长空间,企业文化中包含变革机制,也同样有可能进入SAP的优秀客户行列。所以,即使有些企业有能力,也愿意出钱购买ERP软件,但是它的自身并不适合使用ERP产品,且又不愿意作出变革,SAP便会拒绝该客户。不仅企业有选择SAP的权利,SAP也在选择客户,双方就像是雇主与雇员一般,双向选择,你情我愿才能让双方相处地更愉快。但是,过高的门槛以及SAP高高在上的姿态让这些处于中下端的企业望尘莫及。

SAP在与客户合作之前,首先要做大量的资料收集、研究和分析的工作,从而了解客户的真实情况,使自己的产品更好地服务于这些企业。SAP在不断实践中得出的结论是,企业的领导者在ERP的实施中参与程度越大,企业的ERP项目成功实施率也越大。所以,SAP的理念是,ERP是自上而下的销售,如何在短时间内让企业领导者明白ERP软件的真正价值是SAP工作人员努力的目标。

而S A P在中国的版图已经从北京扩张到了上海、广州、大连、成都等城市。当然SAP在中国的目标不会仅仅是这几个城市而已。

S A P也要低头

在SAP抢占中国市场之际,一些欧美的管理软件厂商也虎视眈眈地盯着这块蛋糕;而本地的厂商自然是不甘将自己的利益拱手相让,可谓八仙过海各显神通。无论是初来乍到的外来者还是土生土长的本地人,在学习SAP的同时也紧紧抓住SAP的软肋,学习其人之长而攻其人之短。这一招置SAP于很不利的境地。

SAP以服务于高端市场一路走红。但高处不胜寒,加之木秀于林风必吹之。所以,有人认为,由于SAP的的主要客户以世界500强为主,随着中小企业市场需求的扩大,SAP面临着高端市场饱和而又失去中小市场的尴尬处境。

随着微软的介入,局面变得更加变幻多端。2000年,微软先后斥资26亿美元并购了两家软件制造商,两年以后,微软又以13亿美元的巨资并购了欧洲小型企业应用软件供应商Navision。微软从小型企业业务市场切入,避免了与SAP的正面冲突,原本可以在一段事件内暂时的相安无事。但是外部环境的变化,中小企业市场的见好,让SAP也不得不调整策略,将进军中小企业提上了日程,S A P终于在利益面前低下了它那一直高昂着的头颅。进军中小市场的计划对于本土的小厂商来说无疑是一大噩耗,如用友、金蝶这些国内土生土长的软件厂商,本来就对SAP抱有不小的敌意。而现在SAP更得寸进尺,开始瓜分起原本属于他们的地盘,能不引起众怒吗?所以,一旦有反击的机会,相信是不会轻易手软的。众怒归众怒,SAP的计划还是要继续。3月9日,SAP在南京举办了题为“携手合作谋共赢精耕细作”的2009年中国渠道合作伙伴启动大会。S A P将从提供中小企业客户量身定制的解决方案、整合市场营销、推动渠道合作伙伴能力优化和覆盖能力来促进整个渠道合作伙伴生态系统的稳步发展。该生态系统在中国第一批重点实施的试点中小企业主要集中在河南和山东两省。

面对金融危机给企业带来的影响,SAP的生态系统建设能否帮助中小企业客户顺利度过金融危机?该中国区副总裁何东辉自信满满:“我相信,通过这三大业务重点的逐步实施,我们将与合作伙伴携手,共同帮助中小企业客户平安渡过金融危机。”中小企业能否平安渡过还需要不少时日,但是现在所有人更急于看SAP的安危,有幸灾乐祸的,有忧心忡忡的,也有事不关己当看客的。

SAP的人事阵痛

闹得满城风雨的SAP“离职门”事件,已经提上了法律程序。三位曾经在SAP奉献多年的高管人士突然在08年第三季度的会议上被架空了。在会议结束后很快的时间内,SAP分别向王纹、蔡建明、张雪峰三人发出“从次日起不要回公司上班”的通知,但又申明并非是对他们的解雇通知,但这三位高管在征得律师的意见之后回到了公司,得到的却是解雇通知。最后,三人以SAP单方解除劳动合同行为违反了中国劳动合同法为由将其告上法庭。

随后,在SAP第三财季中,其净利润同比下滑了5%。这与突如其来的人事变动是否有关?其结果还有待时间来给出结论。但是,今年1月份,SAP又经历了一次人事变动,SAP大中华区总裁兼首席执行官李文俐离职,而他任该职务的时间尚不足8个月。工作了18年之久的李文俐,何以闪电离职?有人猜测这与S A P销售业绩下滑有关,但遭到SAP的否定。

但是,频繁的人事变动对于SAP来说无疑是一次又一次的冲击,这也势必影响SAP的销售业绩。人事的变动不仅带来管理理念的变化,同时在业务的分管上也需要一定的时间重新接管和熟悉。如原本以沉稳低调和严谨为处事风格著称的SAP,在李文俐接任以后,很快就体现出其个人的管理风格,张扬与激进。在他所掌舵的近8个月内,近20名公司原中高层离职或被请退,这其中多数人在SAP已经工作长达七八年,多则逾十年。这些人对行业的了解以及所拥有的资源对于SAP来说是一笔弥足宝贵的财富。有人认为,西蒙给SAP中国留下的最大的财富,就是这一批具有深度行业背景、行事稳健的中高层员工。但是这些人到了李文俐手中,则变成一文不值,甚至还要被“驱逐出境”。中高层的这一离开,使得SAP出现了管理危机。体现在具体的业务上则是正在进行的项目突然中断,从而对客户造成巨大损失和影响。而在员工的层面上,西蒙领导期间所形成的企业文化已经深深扎根在员工的心中,面对突然而来的变革,而且是反差极强的两种管理方式,短时间内自然是难以消受,需要更长的一段时间。

变革是牵一发而动全身,需要在对的时间,加上正确的变革方式,正确的人,才能保证变革带来全身前进而不是后退,否则将是巨大的损失。但是,SAP这次的变革似乎是一个失败之举。面对外界同行的冲击和压力加之内部人事地震的SAP,正经历着腹背受敌的压力所带来的阵痛。

李文俐之后,谁将收拾S A P的残局?谁主S A P的沉浮?