C003财务收支审批规定

C003财务收支审批规定（通用4篇）

C003财务收支审批规定 篇1

财务收支审批规定

一、目的1.加强公司的财务管理及内部控制，规范经济业务支出的审批及报销程序，明确业务

经办人、部门负责人、各级审批人的权责。

2.确保公司各项经济业务收支“真实、合理、合法、合规、有效”的进行，避免财务风

险，管好用好各项资金，降低成本，节约费用，提高经济效益。

二、适用范围

3.适用于财务收支审批程序、审批人和审批权限的确定。

三、职责

4.各业务经办人根据岗位职责和上级安排经办具体经济业务，负责取得各项财务收支

单据，对业务真实性、合法性、合理性、及时性负责，并按规定程序报批。

5.各部门负责人负责本部门相关财务收支项目的签证，对经济业务的真实性、合法性、合理性负责。

6.财务部各责任会计对分管业务内的各项财务收支活动进行会计审核后交财务部负责

人签批，再办理相关财务收付手续；责任会计和财务负责人对违反财经法规、政策和公司有关制度的财务支出，以及有可能在经济上给公司造成损失、浪费的财务支出，有权予以制止或纠正，制止或纠正无效时，应书面报告总经理。对于各种不合理、不合法、不真实、不完备的财务收支，有权不予办理。

7.财务部审核签批的依据主要有：

1)

2)

3)

4)

5)

6)

四、审批人及权限规定

9.新增固定资产业务2013-04-01起施行V1.0公司生产经营规划、财务预算，公司货币资金结存状况； 经济业务办理审批手续是否齐全； 经济业务是否符合公司利益； 经济业务合同、协议的相关条款； 采购申请中的相关要求； 其他需要综合考虑的情况。8.公司主管领导负责管辖部门的各项财务收支的审核。

1)业务审核：固定资产的采购由资产使用部门提出申请。5万元以下的固定资产由

使用部门主管副总经理审核，总经理批准；5－10万元的固定资产由主管副总经理申请，公司总经理审核，报执行董事批准；10万无以上固定资产，由总经理编制专项申请，经董事会审议后，按董事会决议执行。

在公司年度预算内的固定资产采购计划，经财务部备案后，不重复履行审批手续。2)

3)付款：经批准执行的固定资产采购业务，由承办人根据采购合同申请付款，主管领导审核，财务部复核后，交总经理批准，可安排付款。报销：固定资产按固定资产管理制度的规定验收合格后，凭发票、入库单、验收

报告，经主管领导审核，财务部复核，可予报销。

10.安装、改造、维修业务

1)

2)

3)因固定资产的安装、技改、大修等形成的业务，由部门提出申请，经主管副总经理审核，总经理批准后，可予执行。与其相关的付款由经办部门根据合同或协议申请付款，经主管领导审核，财务部复核，总经理批准后，财务部可安排付款。项目竣工后，由经办部门申请验收，验收合格后，凭发票、验收报告，经主管领

导审核，财务部复核，可予报销。

11.基建业务：

1)在已有生产经营范围内的基建业务，由综合管理部提出专项申请，主管副总经理

审核，总经理批准后，可予执行；超过现有生产经营范围的基建业务，由总经理编制专项申请，报董事会审议，根据董事会的决议执行。

2)

3)

12.低值易耗品业务

1)

2)各类低值易耗品（含办公用品）按采购控制程序进行审批，由采购部统一采购。经过批准的采购计划或合同、协议，由采购员申请付款，经主管领导审核，1万

元以下，经财务部复核后，可予付款；1万元以上，由财务部报总经理批准后，财务部可安排付款。

3)采购物品到货后，由采购员办理入库手续，凭发票、申购单、入库单，经主管领

导审核，财务部复核，可予报销。

经过以上审批程序的基建项目，由承办部门根据合同或协议申请付款，经主管领导审核，财务部复核，总经理批准后，财务部可安排付款。项目完成后，由承办部门申请验收，验收合格后，凭发票、验收报告，经主管领导审核，财务部复核，可予报销。

13.技术开发费用

1)技术开发费用项目负责人编制专项申请，经主管副总经理审核，总经理复核，按以下权限批准：

 10万元以内项目，由总经理批准；

 10－100万元项目，由总经理报请董事会审议，执行董事批准；

 超过100万元的项目，由股东会审议决定。

2)经批准实施的研发项目，对外付款时，应由承办人或项目经理申请，经主管副总经理审核，财务部复核，总经理批准后，可予付款。

3)与研发项目相关的各项报销前，应比照以上各业务项目办理入库、验收手续后，由主管副总经理批准报销。

14.工资及福利（含社会保险费）：由承办人按相关标准核算，财务部审核，主管副总复

核，总经理批准后，财务部安排付款，报销由财务部审核，总经理批准。

15.公司中介服务费（含财务审计费、财务咨询费、形象广告、管理咨询、法律咨询、保险等）：由各相关部门经办，部门负责人申请，经主管副总经理审核后，报公司总经理批准，财务部审核后安排付款并进行账务处理。

16.差旅费的审批：各部门发生差旅费，按“差旅费管理规定”进行审批。

17.招待费的审批：各部门发生业务应酬费，由部门负责人审核，分管副总经理复核，单次消费1000元以内，由财务部批准报销；超过1000元，由财务部报总经理批准后报销。

18.会议费、展览费的审批：会议费、展览费由部门负责人申请，经分管副总经理审核，财务部复核后报总经理审批。

19.税金和利息的审批：缴纳各种税金、支付银行贷款利息手续费，由财务部长审批。

20.通讯费的审批：按《通讯费管理办法》执行。

21.公司车辆费用审批：公司车辆开支费用按“车辆管理办法”执行。

22.其他零星开支（如邮寄费等）由各部门负责人审核，主管副总经理审核，单项开支

在200元以内，由财务部复核后，可予报销；超过200元，由财务部报总经理批准。

五、备用金借款

23.各部门因业务需要申领备用金时，由各部门负责人审核，报主管副总经理复核，在借款人工资余额以内时，财务部可予借款；超过借款人工资余额，应经总经理批准。

六、收入的审批

24.销售收入：市场营销部应按公司制定的销售价格实行销售，在销售过程中，若价格

变化，应根据营销制度进行审批。销售货物应签订合同或协议，所有销售合同订单协议报财务部存档备份。财务部根据财经法规、税法规定按合同或协议计算收入。

25.其他业务收入： 其他业务收入比照销售收入的管理办法执行。

26.营业外收入：营业外收入比照销售收入的管理办法执行。

七、票据规定：

27.外购材料和外协加工以及外购的工具、配件及其他低值易耗品等款项的支付，应取

得供货单位的增值税专用发票，不能取得增值税发票的须经过财务部同意。

28.其它业务发生后，经办人应及时取得的正规发票，不能取得正式发票的须经过财务

部同意，并经部门负责人签证、财务部责任会计审核、财务部负责人批准。业务发生后超过一个月未到财务部进行账务处理的财务部有权拒绝受理。

29.每笔汇款或转账必须填写“付款审批单”，按照“审批人及权限规定”上的要求签字，出纳应根据财务部负责人签批，签发支票或办理汇款转账业务，支票领用人必须签名。

30.所有收入由财务部收取入账，若为现金收入,应取得财务部开出的收款收据。通过银

行汇票、转账支票或电汇收取的款项，若对方单位要求开出收款收据的，财务部应按规定开具。

八、其他

31.以上授权的审批人员出差在外，不能履行相应职责时，审批人应指定职务代理人，交财务部备案，指定代理人行使相应的审批权利。

32.凡公司其他规章制度涉及到财务收支审批事项与本制度相抵触的,以本制度为准。

33.财务部负责本制度的解释、修改和补充。

C003财务收支审批规定 篇2

会计法的基本要求是在各单位建立并实施内部会计监督制度。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容之一,因此更应该得到各单位的重视。然而,我国目前许多企业的财务收支审批制度还很不完善,一些单位内部管理不严、控制环节薄弱,从而为滋生舞弊、腐败行为创造了条件,实际工作中暴露的财务收支审批方面的问题也较为严重,严重造成了单位资产的流失,降低了其市场竞争力。自从我国加入世贸之后,为适应其客观要求,在新形势下加强单位内部控制是现代管理制度建设的重要任务。

良好的财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定,通过这种控制,可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性,保证组织机构经济活动的正常运转,保护资产的安全、完整与有效运用,提高经济核算的正确性与可靠性,推动考核单位各项方针、政策的贯彻执行,提高经营管理水平。

二、财务收支审批制度设计的原则

(一)全面控制和重点控制相结合的原则

单位必须对所有的财务收支进行全面控制。一是对包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批和收入类业务审批的控制;二是对包括单位领导在内的所有职工全员的控制;三是全要素的控制,包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另外,在全面控制的基础上,对重要的财务收支项目,应实施重点控制,严格审批。

(二)不相容职责划分原则

财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容,必须遵循不相容职务必须分离的原则,这也是内部控制制度的基本要求。记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确,并相互分离、相互制约。

(三)事前审批和事后审批相结合的原则

审批制度作为控制财务收支的一种重要途径,包括事后的审批控制和事前的预算审批,尤其是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出,必须进行事前预算,保证决策的正确性和科学性。

(四)科学性和实用性相结合的原则

应坚持科学性原则,尽量做到理论上的完善性;应该从本单位的实际出发,使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性,设计的制度不具有可操作性或者不符合成本效益原则。相反,如果重视实用性而忽视科学性,设计的制度虽然简单易行但却同时存在很多漏洞,同样也达不到内部控制的目的。

三、财务收支审批制度设计的内容

(一)财务收支审批人员和审批权限

审批人应当根据授权规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限;在确定审批人员和审批权限时,必须坚持可控性原则,即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样,才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性,提高审批质量。

(二)财务收支审批程序

单位发生的各项财务收支,应该按照规定的程序进行审批。在实际工作中,许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字,然后再据以向规定的审批人员审批,审批通过后交会计部门审核入账或报账。但这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下,审批人员的职位高于会计人员,先审批后审核,即使会计人员发现疑问往往不会或不敢有异议,这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此,在设计审批程序时,如果审批人员的职位高于审核人员,应实行先审核、后审批的程序。

(三)财务收支审批内容

财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括:财务收支是否符合财务计划或合同规定;财务收支是否符合《会计法》、有关法规和内部会计管理制度;财务收支的内容和数据是否真实;财务收支是否符合效益性原则;财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。

(四)财务收支审批人员的责任

财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中,必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括:审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况;审批人员失职应该承担的责任等。

四、财务收支审批制度的基本模式

企业应结合本单位的实际情况选择哪一款财务收支审批模式,只有符合本单位实际情况的财务收支审批模式,才能真正起到内部监督之效。各企业可以选择采用以下几种财务收支审批模式:

(一)“一支笔”审批模式

这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员一人审批,符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是,其缺点则是不符合内部控制的基本要求,没有形成相互制约机制,容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算,更是难以约束。所以这种审批模式应当予以改革和完善,具体的应加强民主理财建设,对于大型投资应经过领导集体会商,涉及职工利益事项应通过职代会表决等。

(二)分级审批模式

这种审批模式根据业务范围和金额大小,分级确定审批人员。单位副领导或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权,但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支,必须由单位负责人审批,金额巨大的财务收支,甚至需要通过单位领导集体审批。这种审批制度的优点在于由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导,他们对审批范围内的财务收支比较了解,可以提高审批质量,同时避免了权力的过分集中,有利于形成对审批人员的约束和牵制。

(三)多重审批模式

这是指所有财务收支均需由两个或两个以上的审批人员共同审批。在实际工作中,这种制度的具体做法各不相同:有的单位实行职能部门负责人先审,单位负责人后审;有的单位实行职能部门负责人先审,分管领导后审,有的甚至还需要单位负责人最终审批;也有的单位实行分管领导先审,单位负责人后审等等。这种审批制度的优点在于符合内部控制制度的相互牵制原则,能够提高审批质量。但是该审批程序相对较为繁琐,比较适合于大型集团单位采用。

(四)混合审批模式

混合审批模式实际上是上述三种模式的结合运用。它规定在一定的业务范围和金额范围内由一人审批,超过一定范围和一定金额的财务收支必须由两个或两个以上的审批人员共同审批。这种模式针对不同的财务收支业务采取不同审批制度,既可以在一定程序上简化审批程序,也加强了对重要财务收支项目的控制。

财务收支审批制度 篇3

一、严格遵守国家的财经纪律，按照总公司的财务规章制度组织实施分公司的财务收支审批制度。

二、根据《会计法》,依照权责发生制原则全面准确计算分公司的年度经济收入,按照总公司的年终分配文件报总公司有关部门核准。

三、对下属各项目部的经营性收入的确定严格把关，做到不少报，不漏报，不错报，确保公司内部承包费的改费。

四、严格按照总公司下达的各项费用开支标准，对分公司的日常开支进行审批，费用开支必须手续齐全，用途明确，由分公司负责人审批后方可列为支出，严格执行财务一支笔的制度，坚决杜绝不正常费用开支的发生。对特殊费用的处理报总公司批准后列为支出。

五、组织实施总公司下达的年度经济责任指标，争取多收入少支出，为公司谋取更多的效益。

六、拟定分公司的资金使用计划，合理使用资金，加强陈欠款的催收工作，达到分公司资金的正常运转。

七、完善分公司的财务管理，使分公司的会计核算，资金管理，财务管理等方面逐步适应现代企业管理的要求。

江苏南通六建建设集团有限公司大庆分公司

浅议财务收支审批制度的设计 篇4

一、制定财务收支审批制度的必要性内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。如企业单位的人力资源管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如由非出纳人员每月编制银行存款调节表。财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定，其基本目的在于：通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核单位各项方针、政策的贯彻执行，提高经营管理水平。

二、财务收支审批制度设计的原则

1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，单位必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，不仅包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批，还包括如销售单、供货合同等收入类业务的审批；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对诸如基建投资、兼并等重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。

2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的预算审批。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前预算。

3、不相容职责划分原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。对一些小型单位因为职工人数少，绝对的职责划分困难很多。但是应通过更严密的监督和复核，以弥补划分的不足。

4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。

三、财务收支审批制度设计的内容依据内部控制的原则，财务收支审批制度设计中应该包括以下内容：

1、财务收支审批人员和审批权限。明确审批人及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当根据授权规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。

2、财务收支审批程序。单位发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，即使会计人员发现疑问已是“既成事实”，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。

3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。

4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。

四、财务收支审批制度的基本模式

1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是不符合内部控制的基本要求，容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，更是难有约束。再加之单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。应加强民主理财建设，对于大型投资应经过领导集体会商，涉及职工利益事项应通过职代会表决等。

2、分级审批模式。这种审批模式根据业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支，甚至需要通过单位领导集体审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制；并且，由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支比较了解，可以提高审批质量。

3、多重审批模式。这是指所有财务收支均需由两个或两个以上的审批人员共同审批。在实际工作中，这种制度的具体做法各不相同：有的单位实行职能部门负责人先审，单位负责人后审；有的单位实行职能部门负责人先审，分管领导后审，有的甚至还需要单位负责人最终审批；也有的单位实行分管领导先审，单位负责人后审；等等。这种审批制度的优点在于符合内部控制制度的相互牵制原则，能够提高审批质量。如小天鹅集团的“裁决”制度，就是先由业务员申领支出裁决，附上单据并签字。再由部门会计核对预算并签字，报部门主管审核，之后报财务总监审批，最后由董事长签字。可见该审批程序相对较为繁琐，比较适合于大型集团单位采用。