论国家间合作共赢理念（精选2篇）
论国家间合作共赢理念 篇1
学习陕建合作共赢理念心得体会
总经理、党委副书记 高峻
对于陕建集团新提出的陕建合作共赢理念，我有两点体会：
一、合作共赢符合市场发展的需要
当前的社会经济，是全球化、一体化、多元化、开放包容的经济。面对这样的经济环境，企业之间光靠单打独斗、封闭保守或者对抗的竞争模式已完全不能适应现代经济市场发展的需要，企业只有坚持合作共赢才能走得更长远，因此，加强合作很有必要。
二、合作共赢符合六建发展实际
其实，我们回过头来纵观我们六建集团这十多年由小到大、由弱到强的发展史，也是一部生动的合作共赢史。我们靠着联营合作的经营模式，做大了我们集团的盘子，对于合作共赢，我们应该有更深刻的体会。当然，根据市场发展变化的需要、根据我们六建自身长远发展的`需要，我们现在又转变经营思路，调整经营结构，由过去的联营为主向自营为主转变，不断加大自营项目的承揽。在自营项目的承揽和建设过程中，我们仍然秉承合作共赢的理念，加强与政府、业界同行及各大企业的合作，为他们创造价值的同时，也体现了我们六建集团的价值所在；让他们先赢、让他们多赢的同时，我们也赢得了我们想要的价值，最终实现了互利共赢。
为客户创造价值，得到客户认可，更有利于承揽更多更好的项目，占领和巩固更大的区域市场。我们近两年承揽的几大重点自营项目就是最好的例子。另外，一公司在沣西新城、七公司在汉中、八公司在延安等等，我们之所以能在这些地方，能在一个项目干完之后又能马上承接到下一个项目，这都是因为客户对我们价值的认可，也是加强合作共赢的必然结果。
市场在不断变化，但合作共赢是不变的主题。我们在深化合作共赢的同时，也要认清我们自身的短板，比如我们管理上的不足，只有不断强化管理，提升两个管理水平，才能从根本上提升我们的竞争力，才能赢得更多更大的市场。
论国家间合作共赢理念 篇2
当今世界上实力雄厚的大财团、大企业, 无一不是通过兼并、收购等外部战略的多次运用才取得了现有的规模、市场份额和竞争优势。借助兼并、收购与重组, 能快速实现对资源的重新配置, 促进企业的价值提升, 增加融资和发展机会。纵观国际石油巨头成功经营和持续发展的历史, 普遍具有以下特点:一是规模大。石油产业的高投入、高风险, 要求企业必须具有庞大的生产经营规模。在国际石油市场激烈的竞争中, 企业如果没有相当的规模, 迟早会被竞争对手吃掉, “大鱼吃小鱼”这种现象在石油发展史上屡见不鲜。二是上下游一体化。这种经营结构对降低成本、分散市场风险有着相当重要的影响。相比而言, 中海油的现实情况是:公司规模小, 天然气产量和储量相对较低;产业结构不合理, 对下游竞争对手依赖程度高, 抗油价下跌风险能力低。于是, 公司决策层决定借助于资本市场的力量, 开拓海外市场, 以达到快速成长的目标。
在确定通过收购实现国际化运作并扩大企业规模的战略思路后, 中海油一方面重视机遇性收购, 比如2002年1月收购西班牙雷普索尔公司在印尼的五大油田的部分权益, 成为印尼最大的海上石油生产商;另一方面进行严格的风险和回报评价分析, 其中除了应符合公司的发展战略外, 还必须考虑:资源是否丰富, 或是否有潜力, 技术上是否可行;经济上要有利可图, 包括财务条款、现金流、净现值和回报率等, 这一点是项目成功与否的关键;投资环境如何, 包括政治环境和社会环境等, 看其相应的风险是否可以承受。
在这众多成功或惜败的收购项目中, 2005年的优尼科收购是个转折点, 从此以后公司收购中的战略发生了变化。2005年6月, 中海油对美国的第九大石油公司——优尼科 (Unocal) 提出185亿美元的竞购报价。虽然最终由于美国政府的压力而退出竞购, 但中海油市值大幅度的提升, 从170多亿美元一度提升到230多亿, 得到了全球资本市场的认可和支持。然而更重要的是, 在2005年之后, 公司的海外发展战略也从通过并购实现国际化转化为通过合作实现国际化发展。
在能源作为全世界稀缺资源的今天, 公司从优尼科并购案中吸取教训, 更加务实地以实现双赢为目标的合作战略为公司带来了更多的机会。之后, 一系列成功的合作接踵而至。2006年中海油成功收购尼日利亚的OML130项目原有伙伴的权益, 该项目以于2009年成功投产。2010年收购泛美能源50%的股份, 成为这家阿根廷最大能源公司的共同控制者。同年与美国当地石油公司合作, 收购鹰滩等项目33%的股份, 成功进入北美市场。
而中海油最成功的并购交易当属近期对加拿大石油公司尼克森的并购。2013年2月中海油以151亿美元 (维持尼克森当前的43亿美元的债务) 收购尼克森公司的交易得到了其股东、加拿大政府、美国外国投资委员会各方面的批准, 并于2013年2月26日完成交割, 成为迄今为止中国企业最大规模的海外并购交易。该交易的成功是中海油合作共赢的国际化发展战略的重大胜利, 中海油吸取了优尼科并购的教训, 对并购策略进行了多方面调整, 事先做了充分的准备工作, 避免突然出击对各国政府和资本市场造成震惊。中海油先与尼克森进行友好接触, 再向其提出开价更高的收购要约;并事先详细地掌握了目标企业所在市场以及该企业本身的情况。
2011年, 中海油收购已经破产的加拿大油砂生产商Opti Canada。Opti的主要资产为其在加拿大艾伯塔省长湖 (Long Lake) 项目中所持的35%股份, 该项目的另一持股方是尼克森。中海油在长湖项目中与尼克森密切合作, 共同解决遇到的困难。在友好合作的基础上, 中海油收购Opti的消息公布不到一年, 已经开始为收购尼克森做准备了;另外, 中海油全面调整了其政府和媒体关系策略, 为争取加拿大的支持, 中海油决定将其北美地区的总部迁到加拿大卡尔加里, 保留尼克森全部员工, 甚至考虑在多伦多证券交易所二次上市。从一开始, 中海油就把了解法律规定、了解政府及行业的要求作为一项优先要务。通过成功收购尼克森, 中海油将进一步拓展其海外业务及资源储备, 以实现长期、可持续的发展。尼克森分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等全球最主要产区的资产中包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。该公司的优秀资产组合不仅是对中海油的良好补充, 同时, 也使中海油的全球化布局得以增强。
十几年前中海油成为“走出去”战略的弄潮儿, 如今成为央企海外并购、对外合作的排头兵。跨国并购带给中海油最直接的收获, 就是被并购者所拥有的丰厚的石油天然气资源, 而这正是中海油提升核心竞争力、发展主营业务的重中之重。跨国并购还使中海油实现了“两个转变”:从国内竞争转变到国际竞争, 从单纯的生产经营转变到生产经营与资本经营相结合。过去20年中海油成长速度虽然很快, 但完全靠原始积累发展, 速度还是太慢。并购、资本运营将是中海油全方位参与国际竞争的利器。此外, 中海油在并购中得到了与国际接轨的经营管理、产业整合、技术提升、人才储备、文化建设等方面的锻炼, 公司治理水平大幅度提高, 国际知名度迅速蹿升。
但是, 跨国并购也存在着许多风险。国际上优质的油气田已经被埃克森美孚、壳牌等超级石油巨头瓜分完毕, 而中国的石油公司有机会进去的, 要么政局不稳, 要么交通不便, 要么就是曾经开发过如今成本较高的老油区。海外资产当地的政治风险可能是影响公司未来发展的因素之一。或者是进入非传统的油气开采领域, 高成本或者技术风险大的项目。
此外, 跨国并购是否成功还要看并购完成后的整合情况。要把一个异质文化的实体有机地纳入自己的文化体系中是件非常复杂的事, 而相对于能源界的跨国公司而言, 中海油目前还需进一步提高国际管理和操作方面的经验, 面临经营管理、文化融合等多方面的挑战。