5员工图书室管理制度

5员工图书室管理制度（共11篇）

5员工图书室管理制度 篇1

公司员工图书阅览室管理制度

第一条 为了丰富员工业余文化生活，提升员工整体文化素养，营造良好的学习氛围，鼓励员工多读书、读好书，提高图书使用效率，加强图书管理，减少图书损坏和遗失，给员工提供一个舒适的阅读环境，制定本制度。

第二条 图书范围

专业技能、企业行政管理、安全管理、修养礼仪、生活休闲图书、期刊等。

第三条 阅览室开放对象

只供本公司内部员工使用，不对外开放。第四条 阅览室开放时间

星期一至星期六：15：00-17：00。星期一至星期五：19：30-21：30 其他时间不开放。第五条 阅览室管理

（一）由办公室负责图书阅览室的日常管理。负责图书的购买、整理、盘点等；每月30日盘点；负责新购图书的编号、登记，应将书名、出版社名称、作者、册数、出版日期、购买日期、金额及其他有关资料详细登记于《图书室登记总簿》。

（二）阅览室由后勤管理员负责管理。职责如下：

1.负责阅览室图书的登记、盘点工作； 2.按公司规定的开放时间，按时开门和关门。

（三）进入阅览室员工职责 1.负责阅览室图书的维护工作；

2.在公司规定的开放时间进入阅览室阅读； 3.负责保持阅览室的卫生。保持地面、桌面、书架、书籍、报刊的整洁干净。

4.不撕书、毁书。并互相监督及制止员工撕书、毁书等行为。

第六条 阅览室入室规定

（一）员工进入阅览室。严禁携带易燃、易爆等危险品及食品进入阅览室。不得将不属公司员工的亲朋好友及小孩进入阅览室。

（二）保持良好的阅读环境。员工进入阅览室后不得大声喧哗，走路轻、说话轻、搬放桌椅轻，并将手机置于静音状态。

（三）保持室内卫生。请勿吸烟、随地吐痰，乱扔纸屑等杂物；不得从事与读书无关的活动，不得影响他人阅读。

（四）不得携带非阅览室所有的书刊、报纸、音响制品进入阅览室内。

（五）讲文明、懂礼貌、注意言行。夏季入内不得穿背心、三角短裤。

（六）爱护阅览室内的书桌/椅、书籍等公共财物。不得在图书上批改、圈点、划线、折角、涂写，如有破损等情况，一律照原图书版本购价或原价赔偿。

（七）阅览室读物一律不外借，每人每次持读物不超过两册，看完后应及时放回原位。

（八）严禁偷换、盗窃读物。员工进入阅览室不得携带中、大型箱包（随身携带的腰包、拎包、挎包除外），与阅读无关的私人物品由个人妥善保管，如有丢失，概不负责。

第七条 图书交流及捐赠

公司倡导以交流形式与人分享。提供图书交流的，随时可提出收回本人图书，综合部随时办理手续归还书主； 鼓励捐赠闲置图书，捐赠图书归入图书阅览室统一管理。

第八条 本办法自图书阅览室开放之日起执行。

5员工图书室管理制度 篇2

关键词：员工绩效管理,关键绩效指标,权重体系,层次分析法

一、绩效与绩效管理的内涵

绩效反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管理中, 一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果[1]。传统人力资源管理中人们往往将绩效考核与绩效管理混同起来, 其实二者之间是有区别的。绩效管理是为达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所期望的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。绩效考核是一套正式的、结构化的制度, 用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特质、行为和结果, 考察员工的实际绩效, 了解员工可能的发展潜力, 以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理通常具有如下特征:首先, 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具;其次, 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高;最后, 绩效管理是一个循环过程, 是一个包括若干个要素的系统[2]。绩效管理是人力资源管理的核心。人力资源管理是一个有机的系统, 这个系统中的各个要素紧密相连。绩效管理在人力资源管理系统中占据核心地位, 起到重要作用。常用的绩效考核方法有:关键指标法、目标管理法、360度考核法、等级评定法等。

二、天工大图书馆员工绩效考核中面临的问题

天工大图书馆现行的是目标管理与量化管理相结合的绩效考核管理模式, 实行多年, 主要对员工的工作起到了监督和约束的作用, 某种程度上, 对调动员工的工作积极性也起到了一定积极作用, 但是不可否认, 也存在不少问题。

管理过程以及绩效考核指标建立的不完善, 是图书馆现行管理效果不理想的重要原因。考核指标体系建立过程的不严谨, 往往会带来考核结果的不公平, 这将会直接影响到馆员的工作积极性和对图书馆的认同感以及后续的绩效表现。具体表现在:

1. 考核指标单一。

天工大图书馆在现行的考核体制中, 主要选择工作量指标来考核所有员工, 衡量所有员工绩效的好坏。员工的工作绩效是很多因素的综合体现, 如工作能力, 工作态度等, 如果用单一指标来衡量他们的工作绩效, 考核结果就有很大的局限性。

2. 考核标准不全面, 考核导向偏颇。

衡量员工工作绩效的工作量指标应包括工作的数量、质量、工作的时效性等几个方面, 而天工大图书馆主要选用的是数量指标, 数量指标比较成熟, 各工作要项的定额标准比较明确完备, 却没有明确的质量标准。

3. 考核标准模糊。

在年底考核时, 往往要与评优评先挂钩。因为平常考核的只是员工的工作数量, 在大家都完成的前提下, 评优评先就失去了统一的依据。天工大图书馆历来的做法就是根据规定的名额, 或者是无记名投票或者是直接提名大家评议。这不仅会使绩效考核结果不准确, 往往会使一些业绩不良的人被评为优秀, 而且会误导员工的行为偏离组织的目标。

4. 考核结果的应用单一。

天工大图书馆目前的绩效考核的目的就是为了发放岗位津贴、超额工作量奖, 年底的评优评先。由于这些激励方式本身的作用是极其有限的, 再加上考核中存在的一些问题, 对员工正面激励的作用很小。员工更渴望获得来自工作本身的激励, 如工作岗位的挑战性、职业生涯的开发、晋升等, 而这些却没有被纳入激励的范畴。

5. 管理过程缺乏持续的绩效沟通。

绩效沟通是图书馆绩效管理的灵魂。如果图书馆管理者强制性地向馆员分配任务或向读者制定服务规则, 读者就会对图书馆产生不满情绪, 降低到馆次数, 从而降低图书馆的利用率和读者满意度;馆员也会将其当做一种强制性的制度, 产生抵触情绪, 对工作失去积极性, 从而降低工作绩效, 使得绩效管理失去其积极作用。

6. 管理目的滞后。

天工大图书馆现行管理的主要着眼点是监督约束员工。通过绩效考核区分馆员绩效, 然后对馆员进行相应的人事管理。而目前科学管理倡导的是对员工进行潜能开发, 着眼于馆员工作能力的提高和绩效的改善, 从而在提高图书馆整体利用率的同时实现图书馆与员工的共同发展。从这个意义上讲, 现行管理目的严重滞后。

三、实施员工绩效管理

绩效管理作为一种先进的管理理念和方法, 已经在国内外企业界取得了令人瞩目的成效。也由此引起了国内外图书馆界的普遍关注。通过对绩效管理理论的探讨和对天工大图书馆绩效管理现状的诊断, 可以发现天工大图书馆具备了一定的绩效管理基础, 但仍存在很大的不足。整个绩效管理不成体系, 内部没有形成一个从绩效考核到绩效提升的循环机制, 外部也没有和薪酬、培训、奖惩、晋升等要素一起形成一个完整的人力资源管理系统。为了更好地加强图书馆的人力资源管理, 从而加强图书馆的竞争力, 更好地达成图书馆的组织目标, 笔者把图书馆现行的以绩效考核为主的管理模式进行了完善并重新设计, 提升到图书馆绩效管理体系。

设计思路如下:

1. 提出绩效计划。

绩效计划是绩效考核的基础。首先确定图书馆总的工作目标, 再对总工作目标进行分解, 落实到各部门各岗位。目标确定后, 通过工作分析, 确定部门职责及部门内各岗位职责, 把岗位职责落实到个人, 提取出关键绩效指标, 确立考核标准及各指标所占权重, 形成员工的绩效计划。为绩效管理的考核实施提供重要依据。其中主要工作有:确定各部门职责及部门员工岗位职责、绩效考核指标设计、考核指标概念和赋分标准和权重体系的设计。

2. 绩效考核。

首先, 基于层次分析法确定权重得出图书馆高级岗员工KPI的权重系数参照表, 同理可得出初、中、高级岗员工KPI的权重系数参照表。以中级岗员工为例 (见表1) :

从表中可以看出:B1+B2+B3=1;C1+C2=1;C3+C4=1;C5+C6+C7=1

B1、B2、B3和C1、C2、C3、C4、C5、C6、C7分别代表图书馆员工考核体系中三个母项和七个子项的权重系数。

作用系数n是指在同一科研项目中, 不同的人所作的实际贡献大小不同, 作用系数就是用来区别个人在该项目中贡献大小的一个参数。该参数作用于工作业绩的二级考核指标科研成果一项。

确定突出贡献系数k的目的是使某些有重大贡献的员工与一般贡献的员工拉开得分值的档次, 作为选拔优秀人才, 落实有关政策的依据。根据天工大图书馆的具体情况, 一般地讲, 贡献突出者更多地表现在他的工作能力方面, 因此将贡献系数k放在扩大工作能力总分的位置。

R1……R8代表考核指标体系中每个子项所得分数

X1……X8代表考核指标体系中每个子项的单项分数

完成工作任务项得分值:R1=C1×X1

3. 绩效考核的主体及职责的设立。

绩效考核的主体指的是由谁对考核对象进行考核。对于不同的考核对象、考核内容, 考核主体不同[3]。天工大图书馆应成立考核领导小组, 考核领导小组负责各部门年度员工绩效管理及评分。图书馆考核领导小组职责具体划分:考核领导小组由图书馆馆长任组长, 考核成员由各部门主任组成, 承担以下职责:各部门员工年度绩效管理及评分;审批最终考核结果;员工考核等级的综合评定;考核申诉的最终处理。

4. 绩效考核的周期和申诉。

所谓绩效管理的考核周期就是多长时间进行一次考核。从所考核的绩效指标的内容来看, 不同内容的考核指标需要不同的考核周期。对于图书馆员工的业绩考核, 设定考核周期为一个月。这样做的好处是:一方面, 在较短的时间内, 图书馆考核者对被考核馆员在这些方面的工作产出有比较清晰的记录和印象, 如果都等到年底再进行考核, 恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面, 对工作的产出及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作, 避免将问题一起积攒到年底来处理[4]。对于图书馆员工工作态度与能力的考核, 则适合于在相对较长的时间内进行考核, 设定考核周期为一年, 因为关于这些信息的指标具有相对的稳定性, 需较长时间才能得出结论, 不过, 在平时应进行一些简单的行为记录, 作为考核时的依据。

建立图书馆绩效申诉系统, 给被考核馆员提供一个发表意见的通道。在年度绩效考核过程中, 被考核馆员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意, 有权在考核期间或考核结束10天内直接向部门负责人申述[5]。申诉形式为向部门负责人申诉时需要以书面形式提交申诉报告, 部门负责人将申诉统一记录备案, 并将申诉报告和申诉记录提交馆长。

四、结语

通过上述设计, 绩效管理体系将比旧的考核体系有较大的改进, 但是应该知道绩效管理是一个随着图书馆不断发展而变化的动态过程, 需要不断的调整更新以适应其发展的需要。在整个绩效管理体系中, 图书馆直接领导是整个考核的中心人物, 是核心主体, 他们的综合素质、对考核的理解、面谈沟通的技巧等都决定着考核结果的好坏。如何通过培训等措施提高馆领导的管理能力、分析能力和沟通能力, 以减少考核误差, 是图书馆下一步需要考虑的重要问题。

参考文献

[1]余胜.关于图书馆绩效评估的研究与实践[J].中国图书馆学报, 2006, (4) :101-104.

[2]吴新年.图书馆绩效评价研究[J].情报资料工作:中国社会科学情报学会学报, 2005, (4) :69-71.

[3]刘文梅.国外数字图书馆绩效评估研究述评[J].津图学刊, 2003, (6) :37-43.

[4]李致忠.关于图书馆的绩效评估[J].国家图书馆学刊, 2002, (2) :2-5.

图书馆管理员的5个不明白 篇3

不明白一，随书的附带品为什么这么多，以前的图书就是单独的一本书，最多也就是书内附赠一枚书签，可后来封面、封底套上一层“外套”，再后来“外套”外还要再加一条“腰带“，然后再穿一层全封闭的塑料外衣，这是最普遍的图书包装方式。可最近购书时我发现“内容”更丰富了，有的书里面居然赠送一套明信片；有的夹着一大张宣传海报；有的赠送一个小的笔记本……让我最吃惊的是刚刚购买的一本书，包装是这样的：最外面一层塑料外衣，拆开外衣里面是硬纸的盒子，盒子里有一本很精美的32页宣传册、一张海报、一张新概念相框式贺卡、一本几十页的便签本，当然还有一本书……这些附带品对图书馆而言真是一无用处，就是普通读者恐怕也很难派上用场。

不明白二，书籍的开本怎么越来越有创新！印象中图书的开本常见的是32开、大32开、16开这几种，开本统一，书籍上架后整齐有序。可现在的图书各有各的创意，比如《幸福了吗？》长16.5CM，高23.4CM，《乐意》长14CM，高17CM，《我把青春献给你》长16CM，高22.8CM……它们都属于随笔，同一批购进，上架后自然会放在一起，可上架后参差不齐的效果可想可知。每天顺架的时候我都在思考，怎么能让这些图书的摆放不再犬牙差互呢？

不明白三，怎么书的装订质量总是问题频生呢？每一本书到馆，我都要在某页的书缝中加入永久性磁条，可最近不少新书在加磁条时“咔嚓”一响分为两部分，原来，好几百页的图书就靠书脊上的胶连在一起。有的图书借阅不了几次，大部分书页就开始脱落。不得已，我只好专门买了一个加厚的订书器，新书在图书馆又多了一道加工程序。

不明白四，现在的作者怎么这么多产呢？购书前我经常会征询学生的意见，问一下他们希望读到谁的书，出现率最高的作者有郭敬明、饶雪漫、小妮子……我上网一查，他们的年龄都不大可著作等身，他们和他们的作品出现在公众视野中不过是几年的时间，可几年间就有这么多的作品问世，甚至比一些名家一生留给我们的作品都多。他们是不是一天24小时都在写作呢？他们吃饭、睡觉、上厕所都在构思作品吗？

不明白五，作者讲的故事咋都那么长？而且还不一口气讲完。几年前《藏地密码》热销，我一下子买了1到6，本以为6部够多了，上架后发现还有“藏7”、“藏8”呢。更不可思议的是有的故事虽然一口气讲完，可却分成四五册出版，而且每册都独立包装，单独书号，单独定价，买书时稍不留意就会遗漏一两册，这四五册为什么就不能包在同一个塑料外衣里呢？

我父亲经常说的一句话：“看书看的是文字，读书读的是文化，书籍是民族文化的源泉，将让历史长河绵延不竭。”我们是否应该静下心来想想办法，以保证图書的泉水永远流向原本属于它的方向呢？

5员工图书室管理制度 篇4

为了进一步加强和规范员工宿舍的日常管理，维护公司正常的工作秩序，保障公司员工的人身安全，防止员工财物遭受损失，确保员工宿舍的安全、整洁和卫生，为员工创造一个良好的生活和休息环境，特制定本制度，请全体住宿员工自觉执行：

一、所有需要住宿的员工，必须提前三天向公司办公室提出书面申请，填写《入住宿舍申请表》，经所在部门主管加具初步意见，由公司总经理审批。员工放弃住宿时，应及时通知公司办公室办理各项交接手续。

二、经公司领导同意后，员工到公司办公室领取宿舍钥匙。公司宿舍仅限本公司员工住宿，原则上不得留宿外来人员。

三、公司办公室统一安排员工的铺位及物品，不得私自调换房间、床位以及物品。

四、各宿舍选举宿舍长一名，负责本宿舍相关事务并安排宿舍人员轮流搞卫生。员工有住宿方面的事情一律向宿舍长汇报并由宿舍长向公司办公室反映（除特殊情况外）。

五、在公司住宿的员工一律在公司大院正门口出入，并自觉向保安员出示“员工证”，没有“员工证”一律不得随意进入。

六、员工凭IC感应卡在指定楼梯前往宿舍，不得无故随意进入办公区域。

七、在上班时间，严禁员工的亲属或朋友来访和留宿。如非上班时间来访，应向保安员讲清需要拜访员工的姓名、所属公司/部门，由保安员核实后，由来访者电话通知被访者下来接应，方能办理出入登记手续，来访者需在指定的地点停放汽车或摩托车。未经同意或被访者不在，一律不能进入。

八、来访者需填写“出入登记表”包括姓名、被访者、车牌号码或身份证号码以及进入时间等，离开时保安员及时记录离开时间。

九、自觉节约用水，用水后及时关闭水龙头，违反者视情节轻重处以5元—50元的处罚。

十、自觉节约用电，注意用电安全，禁止私自搭接电线，除手机充电器之外，不得在宿舍内使用电热管、电炉、电饭煲、电壶、电暖器等其它家用电器。违反者视情节轻重处以20元—100元的处罚。

十一、公司规定：凡是安装了空调机的宿舍，在每年7月—11月每房间免费用电100度/月，其余时间用电20度/月，超出部分以及空调机维修、保养和加雪种等费用由该宿舍员工平均分摊。没有安装空调机的房间规定用电20度/月，超出部分由该宿舍员工平均分摊。

十二、自觉爱护公物，损坏公物照价赔偿；禁止在地面、墙壁、阳台上乱贴、乱挂、乱涂、乱画，禁止私自凿洞、打钉、拉线等，违反者视情 1

节轻重予以5元—50元的处罚。

十三、维护环境卫生，垃圾一律放在垃圾篓或垃圾桶内，严禁在走廊、宿舍门口、楼梯间堆放或乱扔垃圾，违者罚款5元/次。严禁在宿舍内外乱倒水和垃圾，违者视情节轻重处以5元—30元的处罚。严禁从下水道清倒杂物垃圾，如因人为因素堵塞下水道的宿舍，清理管道的费用将由该宿舍成员承担。

十四、不准随地吐痰、乱扔杂物，严禁从阳台、窗口、楼顶向下抛物、倒水、吐口水。严禁高空掷物，高空掷物者，从重处理。

十五、宿舍内禁止烧煮、烹饪。无特殊情况，不得将饭菜带入宿舍用餐，病员和夜宵或零食除外，违反者视情节和态度处以5元—30元的处罚。

十六、自觉维护宿舍秩序，休息时间禁止吵闹、大声喧哗、追逐嬉闹，开放电视、音乐等侵犯、骚扰他人休息的行为，违反者视情节轻重和态度处以5元—10元的处罚。

十七、为确保宿舍住宿工人的在紧张的工作后有一个良好的休息空间，晚上12点前所有宿舍必须关灯，违反规定的宿舍每人每次罚款5元。

十八、宿舍内严禁吸烟、赌博、酗酒、打架、行骗、斗殴、吸毒等有伤风化的行为，违反者处以５元—２００元的处罚；吸烟只可在走廊或卫生间，并将烟头熄灭投入垃圾桶；不得使用或存放如管制刀具、枪支、毒品、腐蚀性较强的物品等危险及违禁物品，一经发现一律开除，并处以200元的处罚。

十九、严禁集体宿舍男女混居一室，男女员工不得互相在异性员工宿舍逗留，违反者视情节轻重处以5元—50元的处罚。

二十、严禁翻弄他人的行李及衣物等，违者视为偷窃行为。

二十一、最后离开宿舍的员工必须将灯管、空调机、门窗关好。二

十二、公司办公室每月不定期进行宿舍安全、卫生等方面检查，对存在的安全隐患、卫生死角及时提出整改意见，限期处理完毕。对检查中连续不合格的，予以通报批评并全体处罚50元，情节严重的取消住宿资格。

二十三、所有住宿员工因事退房或离职时，持工卡到办公室部办理取消住宿手续，并交清钥匙、用具交接手续，离职人员须在离职即日起搬出宿舍，任何人员外带物品必须接受保安员的例行检查，包括检查物品的名称、数量，凭公司办公室签发的“物品放行条”才能离开公司，防止公司及员工的财物流失。

二十四、本制度自公布之日起执行，由公司办公室负责解释和监管，并在执行过程中不断修改和补充完善。

员工守则(5号字) 篇5

员工守则

一、基本守则：

1、遵守国家的法律、法令、法规。

2、遵守公司的规章制度，严守纪律，服从领导，不越权行事。

3、部门之间，员工之间应相互尊重，团结合作，构建和谐氛围。

4、顾大局，识大体，自觉维护公司的声誉和权益。

二、职业道德守则：

1、崇尚敬业精神，工作尽职尽责。

2、不断学习，增广知识，适应发展。对所从事的业务，应以专业标准为尺度，严要求、高质量地完成本职工作。

3、一切以公司利益为重，切忌因个人原因和情绪影响工作。

4、诚信、正直。对公司各方面的工作，应主动通过正常途径及时提出意见和建议；对有损公司形象等消积行为，应予以坚决制止。

5、未经公司批准，任何员工不得以公司名义考察、谈判、签约；不得以公司名义提供担保、证明；不得代表公司出席公众活动。

6、在工作交往中，不准私自索取或收受对方的酬金、礼品。

7、工作中出现失误，应勇于承认错误，承担责任，不诿过于人。

8、尊重客户、尊重同行；在与外单位交往中，做到有利有节，不亢不卑。

9、保守公司商业秘密和工作秘密，妥善保管公司文件，合同及内部资料。

10、对公司资金状况、法律事务、市场营销策略、客户情况、业务合同、员工薪酬、分红奖励等情况，除已公开通报的外，不得打听，不得泄露。

11、员工辞职须提前一个月向公司人事主管部门提出申请，妥善交待工作，处理好善后事宜。否则，由辞职者本人承担一切不良后果和经济损失。

三、日常行为守则：

1、按时上、下班，由本人签到；不迟到，不早退，不擅离职守。

2、上班时间仪表整洁，着装大方、得体。

3、工作时间态度严肃，不串岗、不聊天。

4、文明办公，禁止在办公室内外喧哗、打闹，自觉做到语言文明，举止得体。接电话要态度和蔼礼貌、声音清晰。

5、不在办公室接待因私事来访的亲友，不把与工作无关的人员带入办公室，不把未成年人带入办公区。

6、保持工作环境卫生。不乱扔纸屑、果皮，不随地吐痰；垃圾篓经常清理；若在办公室用餐，应立即清理，桌面不留餐具。

7、爱护办公设施。办公设施在固定位置摆放，如有移动及时复位。办公桌面要求整洁，不摆放与办公无关的用品。

8、下班后要整理办公桌面，各类文件归类摆放整齐。最后离开办公室的员工，应关闭窗户，检查电脑、电灯、电扇、空调等用电设备的电源是否关好，无遗留问题后，锁好门，方可离去。

10、厉行节约，节约用电、用水、用纸等。打印纸尽可能两面使用；外出办事，住宿、交通等费用不超标。

11、因事请假，按规定办理请假手续。短时间离开公司外出办事，应向部门负责人请假说明。

5员工图书室管理制度 篇6

1、图书室面积48平方米。学生阅览室36平方米。教师阅览室36平方米。、图书8358册，共分为5大类，22种，总价值172859.4元。

3、图书生均39册。（210人）

4、借阅率20﹪.、图书更新率：（2014年：22.10%。2013年：28.40%。2012年：31.80%）

6、报刊63种。（报纸11种，刊物52种）

7、教师用书：175种。

8、图书室周一至周五全天开放。

5员工图书室管理制度 篇7

这些既叫好又叫座的图书, 它们的封底都有一个“全民科学素质行动计划纲要”的logo, 属于科学普及出版社的“全民科学素质行动计划科学素质纲要”书系 (以下简称“科学素质纲要”书系) 。2011年是“科学素质纲要”书系启动的第5个年头, 在这个时间节点如何梳理“科学素质纲要”书系的成绩?科学普及出版社社长苏青说, 该书系在科普工作由政府推动、全民参与的氛围下逐渐发展与壮大起来。2007年至今, 科学普及出版社针对农民、城镇劳动人口、领导干部和公务员特别是未成年人陆续推出了数百种优质的科普图书。

到2020年将出版科普丛书千种以上

2006年3月20日, 国务院印发《全民科学素质行动计划纲要 (2006-2010-2020年) 》 (以下简称《纲要》) 。《纲要》提出, 通过实施全民科学素质行动计划, 我国的科学技术教育、传播与普及有长足发展, 形成比较完善的公民科学素质建设的组织实施、基础设施、条件保障、监测评估等体系, 到2020年, 公民科学素质在整体上有大幅度的提高, 达到世界主要发达国家21世纪初的水平。“《纲要》的颁布是我国科普史上的里程碑, 将带来我国公民科学素养的跨越式发展。”科学普及出版社总编辑颜实说, “科学普及出版社作为一家具有50多年出版历史的国家级专业科普出版社, 必须全力投入。”在中国科协有关部门的大力支持下, 2007年年初, “科学素质纲要”书系正式启动。谈及“科学素质纲要”书系, 颜实说得最多的词是“可持续性”。“综观国内的科普出版, 大多比较零散, 不成系统更没有持续性发展的规划, 这样的科普资源肯定无法配合《纲要》的中心任务。我们计划以每年出版50至100种新品种图书的速度集中开发若干套科普丛书, 经过10余年的发展, 到2020年我们的品种将在千种以上。这类似于20世纪五六十年代日本讲坛社开发的大型科普文库‘蓝背丛书’, 是一个中长期的出版计划。”

“科学素质纲要”书系的可持续表现在实现良性循环

颜实说:“‘科学素质纲要’书系的可持续性应该表现在出版的良性循环上。‘科学素质纲要’书系不仅要取得好的社会效益, 更要赢得好的经济效益, 要走市场化道路。项目启动时, 我们需要国家支持来获得好的科普资源, 但接着应该是通过市场运作产生赢利, 又由此筹措更多的资金购买好的版权, 找到好的作者和译者, 推动项目的可持续发展。”“科学素质纲要”书系中很多图书的策划出自肖叶之手, 她认为该社的图书之所以得到读者的信赖和专家的好评关键在于图书做得专业。肖叶说:“首先, 我们的图书选题符合科普热点, 每年会根据中国科协、纲要办发布的科普热点策划选题, 譬如节能减排、保护生态等。其次, 我们的图书要保证品质而不是只顾市场。以‘科学素质纲要’书系中最重要的少儿科普为例, 我们会依托国际上对儿童教育的先进经验来选择、策划图书, 做益智型图书而不是只看利润。现在‘科学素质纲要’书系内很多套丛书都是开放式的, 而且再版、重版的图书不少, 可见, ‘科学素质纲要’书系是实现了良性循环的。”

“科学素质纲要”书系以引进带原创

在“科学素质纲要”书系中, 引进类科普图书占据半壁江山有余。很多人认为过多地引进国外的科普书, 对国内的原创作品会产生一定的抑制, 国内的原创作品也会因此产生依赖。苏青则认为, 现阶段国外科普出版资源比国内要丰富、优质得多, “这几年我社‘科学素质’纲要书系采取的策略还是‘以引进带原创’, 引进版科普读物具有质量高、经过市场检验、速度快等优势, 引进版科普图书正是我国当今这类出版市场的‘领头羊’”。

在颜实的办公桌上, 有不少该社与国际知名出版公司合作的即将出版的科普样书。“这些样书国外原版也没有上市, 而中文版将实现与原版的无时差出版。我们现在不仅要引进国际优秀图书, 同时要做到同步引进。”颜实说, “要让国内的孩子第一时间看到国际上的优秀科普资源。第一时间很重要!通过我们的图书影响下一代的青少年, 让他们能够有一种好的科学素养, 培养他们的创新能力。这是迫在眉睫的事情, 我们等不得, 不能说等国内有了好的科普创作条件, 有了大批的科普创作队伍后我们再来做这个工作, 这样可能一代代青少年就要耽误过去了。所以必须要在第一时间把发达国家给青少年看的这些最优质的科普资源引进翻译过来, 通过向全国的学校和图书馆推介, 通过家庭购买, 通过市场的宣传, 让我国更多的孩子见到这些优秀资源。”

同步引进外版图书的另一个好处是, 国内出版社不仅能见到科普图书的最终成果, 更能见到科普图书的创作过程, 甚至与国际出版大公司一道参与产品的设计。“现在很多国际知名公司越来越看好中国市场, 所以在前期策划阶段他们会让我们提一些建议、要求, 会和我们反复开会磋商, 这样出来的产品就能适合国内的读者。同时, 在和国际公司多次磨合、更深度的合作中, 我们确实深切感受到他们的优势、专业, 我们的编辑在合作中也得到了极大的锻炼, 对推动国内科普出版十分有益。”近年来意大利的奥比兹公司、英国的DK公司以及美国的科学院出版社等世界级出版机构都和科学普及出版社有多个项目的合作, 颜实称他们是“送上门的老师”。虽然引进外版书有着许许多多的优点, 但“以引进带原创”的最终目的还是落在原创之上, 促进国内科普事业的蓬勃发展也是策划“科学素质纲要”书系的题中应有之义。“把科技馆带回家”是苏青组织策划的一个重大原创选题项目。他说, “‘把科技馆带回家’就是要充分依托中国科技馆等科技场馆的资源, 并将这些资源尽可能地放大, 由此开发出系列科普图书、科普教具、动漫产品, 以及数字出版物, 形成立体化的系列科普产品, 推动科普产业的发展。”“科学素质纲要”书系中还有许多发掘、整合国内优质科普资源而成的丛书, 有与中央电视台合作开发的“走进科学丛书”, 与武汉电视台合作开发的“世博会的科学传奇丛书”以及“少年科学实验丛书”。在与“送上门的老师”打交道中, 颜实感受最深的是国际出版公司对科普的企业化运作, 这也是国内做科普最缺失的一块。“国内做科普还是以‘个体户’为主, 科研人员退休了做做科普或者对科普有兴趣的人闲暇之余偶尔为之, 这就与国外科普是由专业机构来从事相差甚远。专业机构在做科普时选题设计、理论支撑、资金运作、产品形式推动等都是由专业人士操作的。一个国家的科普出版能力的关键在于是否拥有一些高度专业化的科普出版企业。科学普及出版社是中国出版科普图书历史最长、品种最多、规模最大的出版社, 背靠中国科协, 有中国科普研究所、中国科普作家协会等社会资源的支撑, 科学普及出版社有条件成为一个高度专业化的科普出版机构。”

科学普及出版社在组织原创作品时还有一个最大的难点——我国当今缺少优秀的科普作家。苏青认为, 这就需要科学普及出版社培养一批有慧眼、有大爱、有志向、有胸怀的编辑。他说:“小说《林海雪原》自面世以来赞誉不断。其实该书的初稿当年差点被埋没, 初稿严格来讲只是一堆素材。收到书稿的人民文学出版社编辑龙世辉不仅慧眼识珠, 帮助作者曲波别出心裁地进行了新的艺术构思, 甚至呕心沥血花了三个多月把原稿重新修改了一遍, 最终有了这部成功的小说。所以编辑应该甚至有‘点石成金’的能力, 这也是我们在推动国内科普原创中应该去做的。”

5项行动提升员工敬业度 篇8

约翰·哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的方法很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元和9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度很高。

79%的员工愿意把麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

87%的员工为自己是公司一员而自豪。

95%的员工愿意为了公司的成功而做比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解员工所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对公司业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生在以下3个层面上。

认知结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

情感结合（内心）：员工工作中的热情和能量，这是“意愿”部分。

行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”的部分。

换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生情感上的关联，并且愿意将知识和情感付诸行动，来提升自己和公司的业绩。

显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足以实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“忍受困难”和“解决困难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”绩效间的差异。

下面我们将分5步来提高员工的敬业度，这5步分别为：了解员工、培养员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力、相关劳动市场形势及其他方面也了如指掌。公司会将最有潜力的员工置于对公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎样激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11月在中国上海新设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说：“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池中找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目。这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也各不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难了。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根據调研结果来调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。

当迈克尔·道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些小办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父母、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗机构的持续改进。患者在部门间转诊时等候的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门询问福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院”。

成长从高层开始。领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，便做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位——首席学习官 （Chief Learning Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开设管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REI的CEO萨莉·朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨莉抱怨说他们的总裁在走廊里和自己擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨莉向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面）与领导者的行为高度相关。

萨莉在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任CEO，连续四年担任REI的董事。在此期间，她成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10 000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和他们打招呼。萨莉也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨莉的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨莉很智慧地把对员工的热情、对户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有赢利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营，2007年该公司营业收入高达13亿美元，营业利润达1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢？

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对于户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工心甘情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的。与培训课程或年度分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫·乔布斯或者维珍公司的理查德·布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极的努力。要想让员工真正地参与其中，公司高层领导和负责的经理需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队合作创造机会；给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威——天合公司 （TRW Inc.） 前总裁兼CEO，GE前高级副总裁——为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品、汽车零配件、技术控制及化工材料等产品的制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，該系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫·普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：

我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高管层制定，工作进度指令则由中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹惜失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔公司的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以使其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是基本工资，雇主也普遍采用其他一些奖励形式，如年终奖金、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的最重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒·阿齐兹说。

2002年，出生于埃及的杰马勒·阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行副总裁。不到一年便被提升为总裁兼首席运营官。米高梅此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有被新興酒店超过的危险，如硬石餐厅 （Hard Rock Cafe） 和曼德勒海湾酒店 （Mandalay Bay）。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公司充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

米高梅大酒店的员工奖励制度非常成功。较之同行，它拥有更多的AAA级酒店（多达54个），拥有更多的四星级餐厅 （AAA Four Diamond）。

新进员工训练的5个错误 篇9

提供一大堆的表格让他填写，请他独自一人研读公司资料一整天……，这是你的公司迎接新员工的方式吗？对于新进员工的训练，一般公司最常犯以下五个错误:

错误一:新进员工在上班的第一天缺乏参与感。向新进员工解说请假规定固然重要，但是他们更感兴趣的是，要做什么才能为团队提供价值，以及确定自己接受这份工作的决定是对的。

第一天，公司劈头就提供大量文件资料，对新进员工来说是负担，比较好的做法应该是，激起他们的工作动力与兴趣，例如，带他们跟工作团队见面。

上班第一天有没有参与感，对Y世代的新进员工尤其重要。管理顾问多希，在其新书《Y世代企业》一书中指出，Y世代在上班第一天要回家之前，往往心里已经做出决定，将来要不要长久待在这家公司。上班第一天的感觉，重要性不言可喻。

错误二:没有清楚说明新进员工的工作职责。主管必须明确告知，公司对新进员工的要求期许，以及这些职责的重要性何在，还有他们的工作表现将来会如何被衡量。

错误三:没有协助新进员工融入企业文化之中。许多公司没有注意到这个部份，只是在新进员工训练上，简略的提及公司的愿景与价值观。

部门主管可以做的事情包括，向新进员工解释公司和业界的专业用语、给新进员工一份公司的行事历(包括公司每个月的庆生会、员工社区服务日等)、请同事担任新进员工的小老师。小事情点滴累积，都能帮助他们融入。

错误四:没有将新进员工前三个月的教育训练，跟公司希望他们获得的技能有效连结。员工在工作上能够长期成功，通常取决於三件事:第一，他们对自己所扮演的角色相当投入;第二，他们跟同事与客户建立了深厚的关系;第三，他们在重要的工作职责上表现杰出。

新进员工的直属主管跟人力资源部门，应该一起合作描绘出，新进员工要在该职务成功，需要做到哪些事情。然后从结果往回推，从新进员工加入公司的第一天，开始安排他们获得需要的技能与经验。错误五:没有尽早，以及经常给予新进员工回馈。新进员工一开始需要的训练时间，大致而言是九十天。神经科学归纳出的结论显示，想要养成一个习惯，无论是一天运动半个小时，或是开始吃素，大概都需要花上九十天的时间。

试岗期员工5日培训计划 篇10

销售试岗期员工5日培训计划

怎么样让新来员工快速成为合格销售人员？

答：完全了解公司经营产品及产品特性，了解公司的行业类型，公司的服务优势，开发客户的渠道。这些是一个试岗期员工必须掌握的。如果一个试岗期员工在试岗期内不能掌握这些方面的知识；那么，他想成为一个合格的销售人员也是比较难的。

一位合格销售人员的标准：个人气质形象好，完全了解公司的产品和服务优势，话术技巧，思维敏捷。

一位合格销售人员具备的条件：胆大、心细、勤奋、脸皮厚。

一位销售人员的优、劣等级：一流销售人员销售自己，二流销售人员销售产品，三流销售人员销售价格。

希望所有销售人员认真理解销售人员的标准、条件、等级。时刻想着提升自己的能力和业绩。试岗期销售人员培训流程如下：

第一天主要内容：了解公司的行业类型，公司的产品和服务。挖掘客户的渠道。解答公司如下问题：

1.了解我们公司的销售职业，销售什么产品？ 2.公司的服务项目有哪些以及项目的优势？ 3.公司项目的流程，以及各流程的优点？

4.了解公司客户来源有哪些以及客户的统计情况？ 5.见客户所准备哪些资料？ 6.公司的服务优势有哪些？

7.发帖是公司的宣传得渠道之一，要求发10条符合标准的帖子。

第二天主要内容：接第一天的内容，具体学习公司的每一个产品及产品特性。培养销售话术的经验

1.如何给客户一个良好的认可和良好的影响？ 2.如何巧妙的扬长避短？

3.如何引导客户以及最终跟客户签单？ 4.公司网站价格：（1）企业网站的价格（2）模板的价格（3）企业网站与模板网站的转换 5.网站行业销售的基本话术

6.发帖是公司的宣传得渠道之一，要求发5条符合标准的帖子。第三天主要内容：接第二天的内容，继续弄明白如下问题。

1、网站是什么？公司都做哪些网站？

2、做一个网站都包括哪些内容以及做一个网站的流程是什么？

3、定制网站和开发好的网站的区别？

4、已经开发好的网站和定制网站的区别？

5、Pc网站和手机的区别？

6、发帖是公司的宣传得渠道之一，要求发5条符合标准的帖子。

7、打电话是公司的宣传得渠道之一，每天至少10通陌生电话练胆量。第四天主要内容：熟悉前三天的内容以及实战练习

1、跟客户打电话沟通

2、发帖

3、分析网站的功能以及做出网站的报价方案

4、跟客户洽谈

第五天主要内容：实战练习

1、结合前四天的内容加以强化练习

2、跟客户电话沟通或qq沟通

3、发帖

4、下午进行考核 通过试岗期的员工，在通过试岗期后的半个月内，开始强化学习销售话术技巧和疑难问题的回答及应变，这个时候可以学习公司销售培训资料的内容，也可以向有经验的销售人员及经理请教。

如果您是一个销售人才，如果您按照这个流程用心钻研，如果您愿意吃苦，那么您在入职第一个月就会出单。

售前培训基本素质：1.诚心的力量；2.信心的力量；3.恒心的力量；4.积极的心态；5.技术能力

售前培训的礼仪：1.仪表

（1）服饰：首饰、领带、衬衫、头发、手指、鞋袜等（2）体态：目光、面部、姿态、手势等 2.语言

（1）语气：语调、语速、声音等（2）体态：目光、面部、姿态、手势等 3.气质

（1）体态语言：微笑、眼神、姿态、动作等（2）聆听技巧：专注、点头、理解等（3）信心表现：对客户及对公司、上司、同事的热情、尊重和满意，对产品、市场和流程的熟悉，对自己和团队的信心 4.积极态度；

5.良好习惯：言之有理、言之有序、心情开朗、理解他人、诚实守信、有礼有节、认真细心等

6.团队精神

建立口碑，留住客户：整合营销基础、老客户的重要性、客户满意的影响、客户推荐的左右、客户抱怨的影响

客户最关注什么：产品、价格、服务、质量

客户异议：什么是客户异议、异议表现（对产品、对价格、对服务等）

异议处理原则：谨慎应对、保持冷静、态度真诚、认真倾听、客户无错、是非不争、恭维客户、增进感情

异议处理方法：主动说明、防患未然、及时答复、消除顾虑、隔时再答、留有余地、见异思迁、转移焦点

谈图书馆员工培训 篇11

【关键词】图书馆;人才培训;员工培训;培训方式

当代图书馆要为读者提供高水平的服务，就必须有一支高素质的员工队伍。图书馆员工培训是为了不断提升员工素质，是图书馆发展的客观需要。图书馆员工培训从狭义上讲就是向图书馆员工传授其完成本职工作必需技术、技能的过程；从广义上讲则是图书馆为了实现总体目标，履行其社会职能，全面开发馆员的能力，提升馆员的业务素质与组织绩效，培养馆员的敬业精神、职业道德等的过程。

1.图书馆员工培训的需求分析

准确把握图书馆员工的培训需求是实现培训效果的前提，也是开展员工培训工作的基础环节。因此，必须从各个不同的角度，利用多种途径来把握培训需求，使培训从真正意义上符合员工的实际需求。

1.1图书馆组织需求

通过图书馆组织的阶段性考核和年度考核，从员工工作技能、工作态度、敬业精神、团队合作等多角度对员工作出综合评价，从员工存在的不足中获取培训需求。对图书馆的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析原因，以确定目前的培训重点，还可以对图书馆未来的发展方向进行分析，确定图书馆今后的培训方面和重点。

1.2图书馆的任务分析需求

任务分析是图书馆具体职务的工作内容、岗位职责、业务素质要求的综合分析。分析确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识技能和态度。通过分析发现员工的薄弱环节，找出员工的个人现状和岗位素质要求存在的差距，从而发现培训需求。

1.3图书馆员工个人需求

图书馆员工个人需求分析包括对员工的知识结构、知识层次和综合能力进行综合分析，从而把握员工培训和提升发展的需求。还包括对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决问题的培训需求。

2.图书馆员工培训的方式方法

2.1更新观念

图书馆员工的培训，首先应更新观念，这是前提。图书馆领导应意识到图书馆员工素质在为读者服务的工作中起着重要的作用，改变传统的追求高质量的硬件设施而不重视对员工的继续教育和培训的观念，重视图书馆员工的培训工作。

2.2制订合理的培训计划

员工培训应有一个统一的计划和管理，制订一个合理的培训计划。应结合各图书馆人力资源、财力资源的具体情况制订培训计划。制订的培训计划在有效利用图书馆现有的资金和资源的同时，满足目前图书馆的岗位设置要求和未来图书馆对工作人员的技能要求。因此，图书馆可以建立长、中、短期培训计划，以满足不同层次、不同阶段的要求。

2.3选择合适的培训对象

尽管每个图书馆员工都需要培训，都能从培训中收益，但在有限的资源条件下，不可能人人都能接受相同的培训，或培训到同一个层次。合适的培训对象，指那些在业务上具有求知欲，对工作具有责任感的图书馆员工，还包括在专业性、技术性较强的岗位上工作的员工。选择合适的培训对象，对于有效地利用图书馆的资金资源，产生最佳培训效果具有重大意义。

2.4选择合理的培训方法

培训的方法要根据培训的人数、现有的设备、师资等方面情况而定。不同类型、不同规模的图书馆应采取不同的培训方法。图书馆员工培训方法包括人才培训、单项培训和全员培训、在职培训、脱产培训、馆员业务培训、中层干部培训等。一般可采取馆内培训和馆外培训相结合的方法。

2.4.1馆内培训

馆内培训由本馆资深人士或聘请馆外专家对员工进行培训。主要是在职培训，即能使每一位馆员都能有针对性、目标性地补充本岗位专业知识，提高专业技能，是一种见效快、受益面广的培训方式。馆内培训内容因人而异，如管理培训，侧重人事管理和业务管理方面的内容。业务技能培训可侧重于图书馆业务及与之有关的现代信息技术。结合最新技术的发展，举办系列讲座，使图书馆员工接受新的信息并应用于为读者服务工作中去。还可以采取岗位轮换的方法，将员工安排到另一个新的工作岗位，目的在于让员工精通各种业务技术，使他们对岗位工作的关联性和系统性有更深刻的了解。

2.4.2馆外培训

馆外培训是馆内人员到馆外去接受培训的方式，可以采取在职培训和脱产培训的方式。在职培训是本馆人员带职到学校或社会上接受培训，脱产培训是员工离开工作岗位一段时间去到大学或其他单位专职学习。参加馆外培训的员工一般都有一定的工作经验，去学习新的技术和管理手段，回馆后把所学知识技能应用于工作实践，从而带动全体员工取得更好的服务效果。

3.图书馆员工培训效果评估与总结

培训效果评估是为了保证培训取得预期的效果，考察培训的有效性，以检查培训效果并指导下一次培训计划的制定。培训评估通常包括受训者在培训中的反应，学习结果评估和知识技能在实际工作中的运用情况评估。评估方式可以在培训过程中通过观察、面谈、问卷调查等直接方式，也可以在培训结束时通过测试、提交培训心得报告等方式进行，还可以在培训结束后通过绩效考核、局部调查等方式进行考評。

最后，要对具体培训项目的评估结果进行综合分析，形成总结报告，找出培训项目的优缺点，明确改进方向，不断完善员工培训系统。

【参考文献】

［１］李禾，刘秉宇．当前公共图书馆员工培训工作中存在的问题及对策[J]．农业图书情报学刊，2009.11．

［２］余俊丽．图书馆人力资源培训需求研究[J]．高校图书馆工作，2009.2．