医院中层干部管理制度

医院中层干部管理制度（精选8篇）

医院中层干部管理制度 篇1

xxxxx医院中层干部考核办法

为加强dd市xxxxx医院中层领导干部队伍建设，全面提高

中层领导干部的素质，强化对中层领导干部的管理，在中层领导

干部队伍中引入竞争机制，建立健全中层领导干部优胜劣汰，能

上能下的机制，制定xxxx医院中层领导干部考核办法。

一、考核内容：

中层领导干部考核以“德、能、勤、绩”四个方面

进行，采取量化打分的办法进行综合评定。

（一）、工作态度（德）(共20分，每项2分)

1、积极宣传医院各项路线、方针、政策、并在工作中

贯彻执行。

2、拥护和执行医院的决议、决定，积极为领导决策提

供合理化的建议或建设性的意见。

3、积极拥护、发扬、参与医院的各项改革，严格执行医院的各项改革方案。

4、在管理工作中，坚持原则、秉公办事、不徇私情、不欺

上瞒下、清正廉洁、反腐倡廉。

5、热心为医院和员工服务，顾大局，识大体，个人利益服

从集体利益，科室利益服从医院利益，员工满意，不搞小团体主

义。

6、作风严谨，事事做好表率。

7、积极拥护领导核心权威，确保政令畅通。

8、务实求真，真抓实干，不作表面文章。

9、在工作中勇挑重担，勇于承担责任。

10、关心医院的事业和发展，有高度的事业心和责任心。

（二）、工作能力（能）（共20分，每项2分）

1、严格履行岗位职责，工作具有开拓创新精神，计

划性方案，检查措施得力，善于及时并实事求是地总结工作。

2能与其它部门搞好工作协调，主动调研相互沟通，相

互配合工作，需要共同协商解决的问题，不扯淡，不推诿，在享有共同名利时，不独占，不抢功。

3能解决部门内部矛盾，出现问题及时解决，矛盾不上交。

4、工作效率高，能在分管领导和医院领导任务下达的时限

内，按时、按质、按量完成工作任务。

5、努力钻研业务、积极进取、勇于实践，是本部门的业务

骨干。

6、能带领本科室人员共同进步，提高科室业务水平。

7、开展科室全面业务，填补医院开展项目空白。

8、具有培训本科室人员业务水平的能力，为医院人才培养

作出贡献。

9、有加强与其它医院相关科室的联系，解决本科室业务难

题的能力。

10、有打造本科室品牌效应的创新思维和能力，并取得短、平、快的效果。

（三）、工作作风（勤）（共20分，每项2分）

1、经常亲临一线，调查研究，掌握所负责工作的第一手资

料，能亲自参加或操作具体的工作。

2、在工作中能主动向主管领导常请示，常汇报，有解决问

题的办法或处理问题的方案，处理问题及时果断，但不武断。

3、经常组织所属部门员工研究工作，总结工作经验教训，探索新的工作方法。

4、深入群众，主动做所属员工的思想政治工作，调动员工

工作的积极性，主动性和创新性。

5、严格遵守医院的各项规章制度，经常对照检查总结，敢

于在员工及领导面前中开展批评和自我批评。

6、上班经常早到迟走，并不计较个人报酬。

7、经常利用业余时间到科室检查工作。

8、经常对照科室质量标准，检查科室质量，查找管理薄弱

环节，并作出整改后加以落实。

9、经常与本院患者或家属交流，或能召开医患座谈会，为

构建和谐医院作贡献。

10、有说了就算，定了就做，做就做好的良好工作作风。

（四）、工作业绩（绩）（共40分）

1、所属的部门在医院的政治、管理、经营等各项工作中，成绩突出，在医院的改革、发展中走在前列。（3分）

2、工作得到医院领导班子的肯定，获得到上级主管部门的表彰，表扬或肯定。（3分）

3、重视思想政治工作，科室员工思想过硬，在医院改革等

重大事件中，态度积极，无大的思想波动或对立情绪。（3分）

4、重视科室精神文明建设，所属科室在医院精神文明建设

中发挥重要作用。（3分）

5、在工作中坚持精简效能的原则，在创收入中取得显著的成绩,完成经济指标，增或减按比例实行奖分或扣分。（6分）（由财务科进行打分）

6、完成收住病人指标。（4分）（由财务科进行打分）

7、医疗质量好，无医疗事故，少差错或无差错。（以月终质

量检查结果或医院专家鉴定委员会的结论计算）。（5分）（由医务科及护理部打分）

8、服务质量好，满意度高（按满意度测评，表扬信和社会

效应，无纠纷、无投诉、无起诉）。（5分）（由医务科、护理部、办公室打分）

9、完成门诊量及工作计划。（3分）（由财务科打分）

10、科研成果好（发表论文，科研成果，业务开拓，填补本

院的空白，2分），培养人才好（专家带教，技术梯队建设，1.5分），业务学习氛围好，考试成绩好（院考，晋考，1.5分）。（共5分）（由医务科、护理部、办公室打分）

二、考核办法及程序：

对每位中层干部考核内容实行量化打分，分三个档次；60

分（不含60分）以下者为不合格，60分~90分为合格，90~100

分为优秀。

1、各位中层干部根据考核内容及评分标准进行自评，并以

书面形式，提交一年以来的述职报告。（占总分25%）

2、召开科室员工会议，由科室中层干部进行述职，并对该

科室中层领导的自评及述职报告进行审议，根据考核内容及评分标准进行民意测评。（占总分的25%）

3、召开职代会，对中层领导干部逐一考核，按标准评分打

分。（占总分的25%）

4、召开高层领导干部会议，对中层领导干部进行综合评分。

（占总分25%）

三、奖励办法：

1、经考核成绩优秀者，作为以后提拔的依据。

2、经考核成绩合格者，鼓励努力工作，追求上进，向优秀

者看齐。

3、考核不合格者，给予降职或免职处理。

xxxx年xx月xx日

医院中层干部管理制度 篇2

1 医院中层管理干部应具备的素质

1.1 政治素质

要具备过硬的政治素质和优良的道德品质, 主要表现为自觉执行党的路线、方针、政策, 运用马克思主义的立场、观点及方法分析和处理管理工作中的问题, 坚持以科学发展观指导, 带着强烈的事业心和责任心做好本职工作。

1.2 业务素质

要掌握必备的专业知识, 通过勤奋学习和努力实践获得较高的专业技术水平, 成为本专业学科带头人, 指导科室人员开展各项业务工作, 并且, 履行岗位职责所需, 处理复杂问题和应对各种突发事件。

1.3 管理素质

要运用现代管理学知识的基本理论和基本方法, 促成正确决策、规范管理行为、优化管理过程、提高管理效率。要知道管理、懂得管理, 敢于管理、善于管理、积极管理、搞好管理, 紧密结合医院发展的实际需要, 针对工作中存在的矛盾和困难, 不断强化绩效意识, 改进工作措施, 更有效地为医院发展服务。

1.4 创新素质

要具备发展意识, 居安思危, 以创新促发展, 以发展增效益。要紧跟时代步伐, 把握时代脉搏, 善于捕获信息, 探测环境变化, 敏锐地发现新动向、新关系、新矛盾;要善于思考, 敢于创新, 坚持用创新精神研究新情况, 分析新形势, 解决新问题, 不断创新思维、创新管理、创新机制, 走出一条成功的新路子。

1.5 凝集素质

要严于律己、自省、自励, 以身作则, 带头遵守医院的各项制度和规定, 正确行使手中的权力, 以不断的自我完善创造无形的号召力、感召力和管理资本。同时, 注重培养团队精神和合作意识, 加强职业道德教育, 帮助科室人员牢固树立敬业精神和乐业态度, 充分发挥集体的智慧和力量, 团结和带领全科工作人员投入到医院各项工作中去, 不断增强医院的向心力、凝聚力。

2 医院中层管理干部的现状和存在问题

2.1 医院中层管理干部缺乏管理意识

目前, 医院中层管理干部中, 管理专业的毕业生很少。其主要来源是临床专业技术人员, 在担任中层干部以前主要从事临床业务工作, 缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。

2.2 医院中层管理干部缺乏系统培训

由于受机制体制的影响, 大多数医院过多的重视业务效益而轻视管理效益, 重视专业技术人才的培养而轻视管理人才的培养, 导致一些中层管理干部缺乏管理知识的系统培训, 管理知识储备不足, 管理水平不高, 管理效率较低, 在工作表现中被动, 缺乏创新能力, 没有能够完成从业务型人员向管理型人员的转变。

2.3 医院中层管理干部缺乏竞争意识

当技术和设备不在成为短缺资源时, 未来医院的竞争, 主要集中体现在医院的管理水平上。而现有医院管理干部普遍缺乏市场意识和竞争意识, 有的甚至有得过且过的思想, 院领导即使有改革魄力和创新思想, 医院也有完善的管理方案, 也不能保证得到完全的落实, 医院的竞争力不足。

2.4 医院中层管理干部的选拔任用机制不够健全

目前, 医院中层管理人员特别是业务科室的管理人才, 在选拔与任用上存在局限性和片面性, 一方面, 要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难, 即使勉强选拔任用了, 也因为选拔上来的中层管理干部管理效率的低下, 整个科室团队的战斗力得不到提高。另一方面, 现有医院中层管理干部大多实行的是终身任用制, 忽视对中层管理干部的绩效考核评价, 未能建立能者上、庸者下、平者让的干部管理机制, 既不利于中层管理干部的成长, 也不能让业务人员服气。

3 加强医院中层管理干部队伍建设的措施

3.1 引入竞争机制

要加大选拔培养新时期管理人才的力度, 在选拔干部时, 一定要采取公开条件、公平竞争的方法, 择优选择那些政治思想过硬、作风正派、有事业心、有群众基础、有魄力、德才兼备的人才, 打破论资排辈、年龄界限, 不拘一格选人才。要改变过去自上而下委任干部的办法, 把那些德才兼备、年轻有为的中青年选拔到管理岗位上来, 通过调整充实中层管理干部队伍, 使之成为干部能上能下, 充满生机与活力的集体。

3.2 强化培训教育

医院管理者要把中层管理干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作, 要采取定期或不定期、长期或短期、自学或脱产学习等多种形式, 分层次进行管理知识培训。使其具备较宽的知识面和较深的专业能力, 具有远见卓识并敢于承担风险, 有能力以先进的管理理念推动医院各项工作顺利开展并取得较好成效。

3.3 加强梯队建设

一方面, 根据医院实际发展需要, 有计划地引进卫生管理专业毕业生充实管理干部队伍;另一方面, 采取从临床医学专业的应届毕业生中选拔政治素质好、组织管理能力强的学生党员干部, 经过一定时间的实践锻炼后攻读管理学第二学位的方法, 重点培养一批立志于医院管理的高层次人才作为专职管理干部。

3.4 建立激励机制

浅析医院中层管理干部队伍建设 篇3

摘要：医院管理水平的高低在很大程度上取决于医院中层管理干部队伍素质的高低。本文通过对目前医院中层管理干部队伍状况的分析，提出了加强医院中层管理干部队伍建设的具体措施。

关键词：医院中层管理干部

0引言

随着医改制度的调整和深入，医疗市场中的竞争将越加激烈。医院如何在竞争中求得生存和发展，不仅取决于医务人员的业务水平、服务质量的高低和仪器设备的先进与否，更重要的是取决于医院管理水平的高低。中层管理干部是医院管理工作中举足轻重的角色，对医院发展起着决定性作用。因此，构建管理人才高地，发挥中层管理干部作用，显得十分重要。

1医院中层管理干部的基本要求

医院中层管理干部有着不同任务和分工，在医院工作中应具备各自的条件，这些条件主要包括：政治素质、业务素质、工作能力、身心素质四个方面。

1.1政治素质政治素质是医院中层管理干部的根本素质，医院中层管理干部必须自觉执行党的路线、方针、政策，运用马克思主义的立场、观点及方法分析和处理医院管理工作中的问题，用邓小平理论和“三个代表”重要思想指导自己的工作，进一步完善科学的卫生发展观。

1.2业务素质医院中层管理干部只有掌握必备的专业知识，才能审时度势、思路开阔，才能得心应手地驾驭和处理医院复杂多变的各类问题。掌握业务知识主要包括三方面的内容：一是指导性知识。如党和国家现阶段的路线、方针、政策，党和政府有关卫生工作的方针和政策，国家的法律、法规、法令等；二是本职工作的基本知识。应熟知本职工作的专业知识、岗位职责、工作对象的特点。三是现代管理知识。主要是学习有关现代管理的基本理论和基本方法。如：社会学、管理学、心理学、逻辑学等。

1.3工作能力要善于从不同角度考虑问题，善于处理好医院管理中的各种矛盾和医患间关系：对自己主管的工作能提出全面的计划，有正确的目标和选择最佳方案的决策能力：要有开拓精神，善于提出新思路、新方寨，有一定的写作、讲演、阅读和表达能力。

1.4身心素质身心素质是领导者的基础素质之一。医院中层管理干部的指挥、协调、组织活动是一项不仅需要足够心智，而且消耗大量体力的工作。这就需要他们具备强健的体魄和良好的心理健康素质。

2目前医院中层管理干部队伍现状与面临的挑战

2.1医院中层管理干部缺乏管理知识我国医院的各级管理干部是一个“多元联合体”，绝大多数行政人员是医生、护士、技术人员、军转干部出身，而且多数都是医学专家，人员结构及知识层次不合理，管理水平受限，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。

2.2医院中层管理干部缺乏系统培训医院重视专业技术人才的培养而轻视管理人才的培养。许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因此把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，而忽视了对管理人才的培养。致使管理干部知识结构单一，导致一些中层管理干部在工作表现中被动，缺乏创新能力，遇到实际困难不能站在全局的角度或管理者应有的高-度去分析、解决，没有长远的计划和设想，思想狭窄，认为医院的高速发展是医院临床一线业务人员的高超技术水平所创造的。因此，多数人是身在管理岗位，心在技术业务上，以“临时”的思想任现职。一些中层管理人员对管理的理论和方法也认识不足，学习的积极性不高。没有系统的理论知识学习导致工作的计划性、延续性差。

2.3医院中层管理干部选拔与任用存在弊端医院中层管理干部的人选虽然是通过公开选拔的形式产生，但选拔的程序及内容本身就有局限性和片面性，不能完全显现个人特质；中层管理干部任用终身制，缺乏灵活性，缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，难以客观反映其实际能力，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气，并且考核结果也不能与职务、职称晋升相联系，使管理干部缺乏原动力，影响工作积极性。

3加强中层管理干部队伍建设的措施

针对目前医院中层管理干部文化水平参差不齐、管理水平低下等现状，必须采取强有力的措施，加强对中层管理干部队伍的建设。

3.1引入竞争机制调整充实中层管理干部队伍，使之成为干部能上能下，充满生机与活力的集体，改变过去自上而下委任干部的办法，引入竞争机制，采取个人申请、科室举荐、院长办公会议研究聘任等方式选拔任用干部。即规定具备管理岗位所需的学历、职称、年龄等条件的人员参与中层管理干部的竞职上岗，通过个人申请一资格审查一个人竞职演讲一考试、考核一民主测评等程序，把那些德才兼备、年轻有为的中青年选拔到管理岗位上来。

3.2强化培训，增强管理能力医院管理者要跟上时代发展的步伐，就必须不断更新知识，及时转变观念，掌握新的卫生管理知识和方法。要造就一批又一批的管理干部梯队，必须把中层管理干部培训和管理当作医院人才建设的重要工作。要采取定期或不定期、长期或短期、自学或脱产学习等多种形式，分层次进行管理知识培训。一个优秀的管理干部应为较宽的知识面和较深的专业能力相结合的“T”型人才，具有远见卓识并敢于承担风险，有能力以先进的管理理念制定战略决策，将医院看作一个整体，将自己的职能与之整合，实现特定宗旨和使命。

医院中层干部考核管理办法 篇4

一、中层干部的任职期限：

2年。

二、中层干部的任命：

由院务委员会集体研究决定，院长任命。

三、中层干部的产生方式：

（一）竞聘上岗。

（二）群众推荐。

（三）自荐。

四、中层干部的职责：

（一）遵守法律法规，执行法律法规及部门规章对医院的管理规定及诊疗操作规范。

（二）执行医院的决定和规章制度。

（三）以发展的观念统领全科工作，注重人才的培养，打造名医、名科，统筹协调科室内的全面发展，又注重突出特色。

（四）注重抓好科室的两个效益的增长（社会效益和经济效益），社会效益体现在服务质量不断提高、服务观念持续转变、服务意识不断加强、全科同志团结干事。

（五）组织好交班会、术前讨论会、疑难病例讨论会、死亡病例讨论会及科室例会。

五、中层干部的考核和考察：

由院务委员会进行组织，科室三分之二以上成员参加，每半年进行一次，必要时邀请上级有关部门参加。考核结果分为优秀、合格、不合格三个等次，分临床科室、行政后勤科室二类制订具体考核细则。在考核中应严格区别打击报复行为与不履职、职工反响大的行为，鼓励认真干事、认真管理。对借考核之机对被考核人打击报复等作风不正行为，查实一例报请有关部门进行处理一例。考核力争做到公开、透明。

六、奖惩：

科室主任、护士长津贴的计算方法按科室人数计算，每人每年300元/人；10人以下的科室主任津贴为每年3000元。每半年考核一次，就发放一半的科主任护士长津贴。考核为优秀的全额发放考核期内科主任、护士长津贴，并给予一次性1000元奖励；考核合格的，足额发放考核期内的津贴；考核为不合格的，取消考核期内的津贴，并进行诫勉谈话；连续两次考核为不合格的，调离现工作岗位或免去其科主任或护士长职务。

附件：1.《医院中层干部评分办法（临床科室）》。

医院中层干部管理制度 篇5

麻醉科 杨超

为了提高医院中层干部的理论水平和业务素质，医院党委组织了6次管理干部培训班，邀请著名新闻评论人、知名教授、行政管理岗位的现任领导进行授课，他们知识渊博、见解深邃，课程内容很结合实际，授课方式生动有趣，使大家增长了知识，开阔了思想。通过学习，我深切的感受到培训课程是为我们量身定做的，切合我院实际，弥补了我们基层管理者在管理理论知识上的不足。特别是《有效管理与沟通》、《领导力与执行力》课程，使我认识到如何打造一流的团队执行力、管理者如何提升领导力对我们尤为重要。以下是我的听课心得。

一、管理是管人、理事。首先要管好自己，树立威信。作为一名护士长，在日常工作生活中，一定要明确自己的职责。对一些医院制定的规章制度、诊疗规范，首先自己一定要以身作则，严于律己，做到正心、正行、正言。对违反纪律的同事，要严正批评，但要注意方式方法，不能有私心。简单的事要一直做好是件很难的事。这就要求自己从小事做起，做到持之以恒。

二、要善于沟通。作为一名中层管理干部，一定要掌握沟通的技巧。首先，要善于与患者沟通。要换位思考，多站在患者的角度考虑，多聆听患者的诉求，多询问患者的病情，多做有效沟通，减少各种医疗纠纷的发生。其次，要多与同事沟通，多听听他们的想法。对一些好的建议和合理要求虚心接受，增强大家的`集体荣誉感，争取创造一个团结协作、战斗力强、共同进步的团队。当然，更要善于与领导沟通。对领导的工作部署要贯彻执行，把领导的指示及时传达，很好地配合工作。

三、要善于总结。人的一生都是总结的过程。在日常工作中，我们要善于总结经验，将好的经验要及时推广运用，减少差错和失误。对于失败和教训要及时总结，以免重蹈覆辙。这就要求我们充分利用有限时间，总结反馈，发挥传、帮、带作用。及时总结工作和学习中的不足之处，避免再次发生。

医院中层干部述职报告 篇6

本人认为，在当今信息化高速发展的社会前景下，只有全面掌握法律专业知识才能更好的服务于会计本职工作。十五年来，我忠于会计工作踏实肯干，积累了丰富的工作经验，在不断的学习和经历中提升了综合业务水平，也使自己成长为一名中层干部。以下对于本人的工作历程作以简要总结。

**年7月，我被分配到市市第一医院财务科工作，当时我院刚开始为职工交纳住房公积金。财务科的领导把这项任务交给了我。由于职工住房公积金是一项新业务，此前没有先例可察。我在学习了有关政策法规后，建立了住房公积金总账，负责为职工交纳住房公积金。基于我院没有实行财会工作电算化，我为900多名职工建立了手工明细账，并负责与银行对账工作。1994年由于岗位轮换，我开始负责医院药品的核算与审核工作。我院药品采购量大，品种多。我根据药品厂家设置应付账款明细账。每月负责与药库会计的对账工作。由于我责任心强，工作勤奋，使得每一笔厂家的款项账目清楚、准确。在工作中，我积极为厂家落实每一笔款项的到账情况，为了解决他们的问题，经常加班加点。**年我负责核算医院门诊与住院处收入。以及各个科室检查项目的分项统计工作。**年我负责我院应收款项和欠费的管理工作。对于每月住院处转来的欠费，逐笔审核，对本院职工担保而发生欠费的情况进行了统计。按照院里的有关规定，对这些欠费进行了催缴。经过我的努力工作，为医院催缴回来许多欠费，其中一些是多年以前的，为医院挽回了一定的经济损失。**年我开始担任财务出纳工作。每日负责存交住院处、收费处的收入以及审核住院处、收费处收入日报表;负责支票的存交、日常医院所有的现金支付。我工作认真负责，每天记现金日记账，跑银行，务必做到每天的账款相符。节假日医院的活动从未参加过，就是过年除夕也是坚持岗位，认认真真，从未出过任何差错。由于服务态度良好，工作认真负责，踏实肯干，获得医院的嘉奖。

5月，我顺利的通过会计师考试，在工作中，我用会计师的标准来严格要求自己。认真审核原始凭证，正确使用会计科目，制作支出凭证。在此期间负责我院医疗保险，生育保险的结账工作。在我接手之前，我院开设的便民快速门诊的医疗保险帐从未结算过，从未与医保中心对过账。针对这种情况。我主动将便民快速门诊的医保帐按月打印出来，与医保中心对账。我做了大量的工作，细致而严谨地逐一分析查找，半年多的便民门诊医保帐终于与医保中心核对上了，结款十多万元，为医院的资金回笼作出了贡献。

经过自己多年来积极努力地工作，我的业务能力得到提高，工作经验也更加丰富。基于我出色的工作能力，6月我被上级领导安排到第一分院，全面负责一分院的财会工作。经过这次工作，我在会计业务方面得到了一次全面的锻炼。我来之前，一分院财务工作很不规范，债权债务混乱，只有简单的收入支出账，完全不符合医院会计的各项制度规范。针对这种情况我采取了如下措施：首先，根据医院财务制度的规定，医院会计科目设置的要求，将简单的收入支出账改为资产类、负债类、专用基金、固定基金、固定资产等分类账、以及相应的总账。这样，不仅账目规范了，科目设置也合理了。

其次，将一分院的债权债务进行了彻底的清理，设立了应付账款明细账，预收款明细账。每一笔账落实到人，落实到每一个单位。使债权债务一目了然，更加真实的反映出一分院的财务状况。

在这些基础工作完成之后，我开始展开各项具体制度的建立。

一、药品经济核算制度。

一分院原来的药品销售的核算，是以月末盘点药房库存数来倒推出当月的药品销售量也就是所谓的“以盘定销”。我废除了这一不合理的方法，建立了规范的药品经济核算制度：每个月一分院药房购入药品，购入时办理入库手续，入库单一式三联。一联送交财务登记入账，如未付款的根据厂家名称登记应付账款明细账。一联药房存留，一联厂家留存。药房销售药品与门诊收费实行微机联网。每月销售数量有据可查。月末微机盘点与药品实物盘点同时进行，做到实存与账存相符。如不符写出书面的原因。月末制作药房当月购入销售盘存报表送交财务，并将盘点表送交财务。财务设置药品及药品进销差价科目，月末通过计算综合药品差价率来计算本月销售药品的成本及药品库存数。使药品的财务控制管理规范化。

二、门诊收费工作的规范化管理。

门诊收费员每日的收入，必须做到日清;个人收入日报表与现金交款单一一对应。由我负责进行当天的汇总日报表工作。收据的领用、核销和上交进行制度化管理。收费员领用收据进行登记，自己用自己的，收据不得混用。每天，收费员要将收据存根与个人收入日报表和现金交款单一并上交，由我负责审核。我将所有人的每张收据的存根都一一进行手工核对，将收据起始号标明，将金额核对一致的收据存根，装订整齐，进行核销，然后我定期再将已核销的收据送到总院进行核销。这项审核工作是非常重要的，保证了收入的完整性，入账金额与微机完全一致。由于我工作的细心和认真，总院多次审计，都对我的工作提出了肯定。

三、收入、支出核算的规范化管理。

建立了采购审批制度，不相容岗位分离制度。一改以往的会计兼出纳，报销做账一人全包的状况。实行了采购有经办，单据有会计审核，院长签字，出纳付款的流程。严格货币资金的管理。对于结账的厂家严格审核发票，按照单位名称开具支票或者进行汇款。除有特殊原因外，大额支付不得使用现金。

医院中层干部管理制度 篇7

1 公立医院中层干部考核工作中存在的问题

上海市第十人民医院党委对上海市区10所三级甲等综合性公立医院的21位院领导和113位中层干部开展问卷调研,并结合相关文献查询后发现,虽然大部分医院已认识到中层干部考核评价的重要性,并已开展了诸多有益尝试,但仍存在不少问题需要进一步探索和解决。

1.1 部分医院考核手段仍有随意性

部分医院由于缺乏绩效考核指标,仍然以口头述职、书面总结的方式进行年底考核,任由干部自己总结,给员工留下“干得好不如说得好”“干得好不好一个样”的印象。

1.2 关键绩效指标的确定不够科学

大部分被调研医院将关键绩效指标、平衡计分卡等现代管理工具用于干部绩效考核,制定了若干一级、二级指标,但存在考核指标过细或过粗的情况。指标过细加大了考核工作的工作量和工作难度,同时也不利于被考核干部的理解认知;指标过粗往往只能得出一个模糊的印象或评价,在实际考核中难以操作。

1.3 干部考核评价主观性过强

调研结果显示,多数医院在年度干部考核时多采用定性描述方法,缺乏定量考核标准。这种只注意定性不注意定量、看人不看事、看事不重目标管理的考核方法,带有较大的主观性和片面性[3],考核结果缺乏说服力。

1.4 考核未形成管理回路

调研发现,部分医院存在考核结果不向被考核人反馈的情况。考核工作部门以拿到结果为考核工作的终点,被考核人在年复一年的考核中并不知道自身短板和改进方向。

2 考核指标构建

针对考核工作中存在的指标不科学、主观性强、有随意性、未形成反馈机制等问题,上海市第十人民医院党委致力于构建差异化、客观化、多元化评价主体的中层干部考评体系。鉴于考核评价的内容和方式既关系到管理干部的积极性和创造性,又关系到医院的用人导向[4],医院党委遵循党管干部的原则,参照中共中央组织部关于《党政领导干部考核工作暂行规定》,并对业界相关文献和文件进行整理,根据不同科室不同部门不同岗位职责的要求,将医院考核体系分为临床医技科室和职能部门两大类,每类均采用定量的实绩分析和定性的民主测评两个一级指标。参照国家、学界对中层干部考核的总体要求,依据岗位不同,通过对本院院领导、中层干部、班组长、民主党派代表、职工代表开展问卷调查、深度访谈,以提供指标体系中的二级指标。民主测评主要对德、能、勤、廉4个方面进行360度测评,实绩分析主要用于实绩考核。每项指标由相关职能部门根据年初签订的目标责任书进行分解打分,不同类型科室干部考核的侧重点和标准不同,从而最大可能地消除科室规模差异、人力资源差异和前期投入差异对绩效的影响。用德尔菲法征询多所医院在职院领导和高校卫生管理教授关于中层干部考核的意见,确立各项指标的权重,最终确立了医院干部考核评价指标体系。职能部门干部考核评价指标见表1,临床医技部门干部考核评价指标见表2(本研究所述中层干部考核仅针对临床医技科室、职能部门正职)。

3 基于“互联网+”的考核系统研发

随着干部考核工作的不断深入,考核指标体系逐渐精细化、全面化、规范化,必然要求考核实施程序更加完善和规范,考核数据处理更加快捷和准确,纸质化办公已经不能满足考核工作的需要。医院党委基于“互联网+”和大数据分析能力,将干部考核工作植入医院OA系统,实现操作简单、可管理的全网化考评,并提供多层次考评结果分析和查询服务。

3.1 功能设定

为了使该系统能更好地服务于干部考核工作,前期信息处协助党委办公室进行了如下功能设定。

3.1.1 考评主体、客体设定。

根据干部所在岗位,将关联的上下级进行逻辑设置,把上级-同级-下级-关系人评议结合起来,构建立体、多维度考核模型。同时,对不同测评人进行合理的权重分配,上级班子成员占比30%,同级中层成员占比40%,其他人员占比30%。

3.1.2 主观、客观指标设定。

大部分指标采用定量分析的方式,但对于一些具有不确定性、量化关系复杂的指标,仍保留定性考核。同时,对不同的指标赋予不同的权重,确保综合评价数据的有效性和真实性。

3.1.3 考评操作界面设定。

在保证系统设计层次性和逻辑性的同时,要保证友好的人机对话界面,使各项操作简单易行,方便测评人登陆系统参与投票,真正发挥“互联网+管理”的优势。

3.2 模块管理

信息化平台包括多元化评价主体和多部门大数据共享平台。根据登陆者不同身份设置不同权限,使之进入不同的平台;通过系统登录界面实现对干部信息数据的有效管理。

3.2.1 干部信息维护。

管理员负责全院干部的基本信息维护,包括初始信息导入、信息修改、数据导出等。

3.2.2 考核指标管理。

根据部门不同选定不同的二级指标,选择测评对象和测评人;根据身份不同,将测评人编入不同组别并赋予相应的权重。系统管理员亦可根据需要,自主创建新的指标项,或对内置的指标项进行修改,提高考核的针对性。在添加测评对象和测评人时,支持条件查询和批量添加,提高了系统的使用效率和准确度。

3.2.3 民主测评管理。

每位员工的工号为惟一用户名,当其在年度考核发起过程中被选为测评人时,系统自动提交一项提醒至该员工的“待办事宜”,点击直接进入相应的投票页面,可根据提示进行测评并在线提交。同时,系统后台会识别未及时完成投票的员工,并通过手机和网络平台予以提醒。

3.2.4 客观分数采集管理。

相关职能部门根据考评细则将被测评人的量化分数和支撑材料通过系统上传至平台,以保证数据出处的可靠性。同时,该系统预留了与医院医务管理系统、科研管理系统和教学管理系统等接口,可直接对业务数据进行采集和分析,并通过后台逻辑计算公式,自动计算最终总评分。

3.2.5 评价汇总页面管理。

根据考核发起时系统预设的指标体系和运算逻辑,实时生成干部述职考核评价结果,点击名字可以查看到具体分数细则,可用于考核结果分析和绩效反馈。

4 基于“互联网+”的干部考核体系评价

2015年底,我院将基于“互联网+”的医院中层干部量化考评体系在全院121位中层干部年度考核工作中展开了首次应用。考核工作结束后,对院领导、全部中层干部和部分非领导岗位的职工代表进行了问卷调研,受访者表达了对基于“互联网+”的公立医院中层干部量化考评体系的高度认可,认为该平台能客观真实考评中层干部年度工作,有效调动了中层干部的工作积极性。该考评体系从如下方面展现了在干部考核工作中的优势。

4.1 全网化测评有利于降低人力成本和时间成本

纸质化办公时,年底干部考核工作需要动员科室护士长等20余名辅助人员参与问卷发放与回收,采用“互联网+考核”后,只需要党办1~2名工作人员参与前期权限设置和最终汇总。在收发问卷环节提速了2周,在职能部门上传实绩考核数据环节提速了1周,最终数据核算环节提速了1个月。

4.2 360度考核有利于增强测评结果的公正性

支持由不同层面的参评者对同一测评对象进行立体化综合测评,根据与测评对象之间的相关度、责任度和知情度,合理设定参评人员的范围和所占权重,保障了测评结果的公正性。被测评人可通过网络查询测评结果,如有异议可向党委提出申述。

4.3 安全投票有利于增强测评过程的安全保密性

统一身份认证登录、权限管理、日志记录等确保数据运行准确安全。系统以密钥形式进行后台数据加密,实现无记名投票,保障测评人的权益不受干扰。

4.4 大数据采集有利于增强统计输出的灵活性

考核指标、评价模型、考核主体、采集方式、考核算法及结果分析等各考核要素全面支持灵活配置,即刻完成数据采集和处理分析。自动统计测评票功能不仅可以计算综合评价得分,还可以计算各层面的测评结果,加权计算部门和人员的测评得分,并以图表的形式输出统计结果。

5 展望

目前该体系仅完成了平台建设和初步实证研究,尚有诸多有待完善之处。如何将考核指标进一步优化、考核过程进一步普适化,如何将医院干部考核评估工作体系以制度、规程等形式固化,如何将医院干部考核评估系统用于干部年度考核和任期届满考核,从而进一步推进干部人事制度改革,都需要在未来不断探索及验证。

参考文献

[1]苏小兵,管珏琪,钱冬明,等.微课概念辨析及其教学应用研究[J].中国电化教育,2014(7):94-99.

[2]张光峰.聚焦决策落实,力促科学发展[J].秘书工作,2014,38(12):42-43.

[3]李树强,贺蓓,陈仲强.北京大学第三医院中层干部考核方法初探[J].中国卫生人才,2005(8):40-42.

学校中层干部的管理与素养 篇8

一、学校中层干部的角色与定位

严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。

二、学校中层干部的选拔与

任用

学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。

中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。

三、学校中层干部的培养与管理

中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。

中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。

中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。

中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。

笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。

常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。

四、学校中层干部的信任与

激励

学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。