怎样管理好自己的团队

怎样管理好自己的团队（共11篇）

怎样管理好自己的团队 篇1

怎样管理好自己的团队

建设一个团队，需要的因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。

但我认为，团队中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是其中最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。也就是说，团队是要有精神的！

那么，如何运用精神激励法有效激励下属呢？下面我根据自己几年来的经验和思路进行简单分析。

一、关注下属的职业生涯：

1、点燃下属的激情，多一份自信。

营销，本来就应该是一项充满激情的事业，一个充满激情的营销团队才是有活力的团队。因为有激情，使一切都变为可能。那么作为上司，就有义务用自己的激情点燃下属的激情，建设朝气蓬勃、激情昂扬的团队。只有点燃了下属的激情，我们才能走过一段段艰苦的日子，冲破来自外部环境的一切阻力和障碍，迎来胜利的曙光。上司与下属的激情是互为拉动、互为感染的，下属的激情也使上司不敢懈怠，永葆青春。

营销过程就在于忍受许许多多，然后才能获得成功。所以，每天给自己多一些激情，即使工作的过程有100个困难让我们沮丧，我们也应该有101个方法让自己自信。

2、为下属创造学习机会，创新性开展工作。

营销，还是一个充满挑战的行业，作为营销员要善于迎接挑战、敢于迎接挑战，必须要创新性地开展工作。而要实现创新性开展工作的目的，那就要求营销员要不断地学习，不断地进步，用知识来武装自己、充实自己。

俗话说：“一花开放不是春，众花开放春满园”，上司在自己不断学习、不断提高的同时，还应该义不容辞地承担起为下属创造学习机会的责任，还要安排各种培训活动提高大家的整体素质。任何一个优秀的团队都是学习型团队，也只有学习型的团队才能不断积累持续发展的动力。作为一个营销团队，需要学习的东西太多太多，而作为梦想崭露头角的营销员，学习的渠道当然也很多，“世上无难事，只怕有心人”，希望总在学习之后等着我们。

另外，上司要多当教练，少当裁判，带领大家一起进步，这是最明智上司的做法。

3、鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。

下属是有依赖性的，他们会把责任一层一层往上推，这种“孩子哭抱给娘”的不负责任的做法，势必导致团队执行力的下降。

那么，上司就应该鼓励下属的自主思考力和团队协作精神。一方面鼓励大家带着答案提问题，自己的问题自己解决，自己的事情自己办，自己的路自己走。另一方面要正确对待和充分整合下属的建议和意见，让他们有机会参与团队管理，以帮助下属树立正确的价值观和主人翁意识，以提高大家的自主思考力和独立作战的能力。

同时，上司要鼓励团队之间的“小诸葛会”，给大家畅所欲言的机会，提高大家的团队协作精神，督促大家集思广益，取长补短，共同发展，共同进步。

4、根据个性调整工作岗位，做自己适合的工作。

从一定意义上讲，人才是上司培养出来的，人人是人才。一块地不适合种麦子，可以试试种豆子；豆子种不好的话，可以种种瓜果；瓜果也长不好的话，可以种种花生，应该就能成功。因为一块地，总有一粒种子适合它，也终会有属于它的一片收成。

这就是说，下属到底能不能成为人才，上司的管理起决定作用。如果上司能够结合团队的实际情况，结合下属的个性，帮助下属在一个适合的岗位上实现自我价值，这样就能够人尽其才，各尽所能，“八仙过海，各显神通”了。不过，晋升的机会是留有准备的人的，而下属如果在团队中确实找不到自己适合的岗位，那就离淘汰不远了。

5、上司的小题大做与大题小做，让下属走正确的路。

在工作中错误是难免的，但是，尽量减少错误是可能的。上司要想方设法让下属走正确的路，做正确的事。

在一个团队的日常管理中，下属犯一点小错，出点小问题，象说了一句错话，账薄上差几毛钱等，表面上看起来是小事，但完全有可能形成一种不良习惯。这时候，上司最好从细节抓起，不妨小题大做，以使大家随时警惕，防微杜渐；但如果一旦犯了大错，反而要大题小做，大家都要冷静下来，镇定下来，积极寻求弥补的办法，彼此帮助，克服困难。因为这个时候追究责任是没有任何意义的，只会贻误战机，错上加错。

每个下属都是一块“好钢”，上司的思路就是“模具”。上司帮助下属规划职业生涯，是对下属精神激励法很重要的一部分，下属都有自己的奋斗目标，上司的辅助功能就好象“交通规则”，纠正偏离的方向，改变错误的行为，以使下属能更快、更稳地实现自己的理想。

二、关注下属的精神需求和心路历程：

1、塑造和谐温馨的家庭氛围。

幸福的家庭基本都是相同的，就是让家庭成员都有归属感和安全感，还要让家庭成员都有责任意识和付出精神，这几种因素应该是相辅相成、互为作用的。

那么，这个“家庭”的上司就是家长，他以家长的心胸与魄力努力塑造家庭氛围，把大家的力量攥成一个“拳头”，准确有力地打出去，产生源源不尽的能量，以使大家为实现共同的目标而努力奋斗。

2、理解信任、支持鼓励，做下属坚强的后盾。

下属的意见和建议，对于上司能够做出正确决策是具有相当重要意义的。所以，上司善待下属的意见和建议，尊重他们的想法和方案，这样会创造一种互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。

上司担任这样三种角色：后盾、导航员和阶梯，使大家都能够获得稳定感和成就感，工作开展就没有了后顾之忧，就能够放开手脚，开拓进取，困难也就应该迎刃而解。这样，不但上司的威信提高了，团队的战斗力也得到了加强，业务开展自然水到渠成。

3、科学运用表扬和批评，有个调谐式短信这样评价“老板”和“经理”：“老板是老板着脸的人，经理是经常不讲理的人。”实际上上司的这种做法从长远来看是不可以的。上司善于运用表扬和批评，把表扬和批评变成一种“工具”，监督和促进下属的发展，对下属的发展有百利而无一害。

严厉有时候是一种更深刻的爱，而批评也可能是最大的财富；如果一个没有培养价值的下属，上司是不愿意拿出时间和精力来批评他的。但有技巧的鼓励也是精神激励的一种非常好的方式，它必然会将作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表扬多于批评，鼓励重于谴责，重点培养大家的自觉思考力、自主工作力和自发执行力，让大家在接受批评和表扬的过程中不断成长。

4、爱要讲原则、有责任，制度就是一把尺子。

一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，那么上司的爱就应该讲原则，有责任。这种爱的基础就是制度，也就是大家都必须要遵守的行为准则。也就是说，上司对于下属，要做到支持但不娇惯，帮助但不纵容，用制度来规范约束大家的行为。

团队中矛盾是客观存在的，主要是看对待矛盾的态度和处理问题的方法。营销公司内部的矛盾主要体现在上司与下属之间的矛盾、财务部门与业务部门之间的矛盾、营销员与营销员之间的矛盾等等，这些矛盾得不到有效的解决，下属心里是不会平衡的，团队是不会和谐的。

所以，制度也是上司运用精神激励的一个很重要的组成部分，“没有规矩，不成方圆”，有了制度，下属都知道怎么做了，知道应该做什么了，有效制止员工的惰性，激发员工的积极性，结果自然事半功倍。

5、利用下属纪念日的机会增进感情。

每个人都有自己非常注重的纪念日，包括生日、结婚纪念日、晋升的日子等重要日期，这对于上司来讲是很好的增进感情的机会。这个时候，上司可以通过电话、短信、电子邮件、QQ、party、礼品等方式，与下属进一步拉近关系，密切友谊。其实下属并不是太在意物质方面上司的付出，而重要的是一种精神的安慰，让下属感觉到被尊重、被关注和被理解。

6、形成营销团队与下属家庭之间的互动，密切联系。

有时候，下属能把家庭里的心情带到工作当中来，也能把工作里的心情带到家庭当中去，这两种心情互相影响，互相干扰。如果今天心情好的话，能对团队和家庭都带来好处；但如果一旦心情糟糕的话，其后果不言而喻。

我觉得有很多上司和家属都受到过“心情糟糕”的困扰。怎么办？我们公司采用的方法是通过我们的团队与员工家庭之间的互动活动，电话沟通、面对面交流、娱乐活动等等，大家进一步加强联系，密切心与心的关系，了解对方的信息，把“心情糟糕”消灭在萌芽中，使两个“家庭”能够优势互补，实现共同的和睦与繁荣。

员工是一个团队最大的财富，善待和尊重下属，成为建立和谐团队工作的重中之重。作为上司，如何利用精神激励法调动大家的积极性，这是一种方法，更是一种学问。下属的幸福是建立在上司的爱心和责任心的基础上，上司注重细节管理和过程控制，洞悉下属的心态，调整下属的精神状态，让大家能够“100瓦灯泡发100瓦的光”，那么，这个团队的成功指日可待。

怎样管理好自己的团队 篇2

管理工作可能涉及大量横向关系。对很多管理者来说，工作绩效除了要依赖上司和下属外，还要依赖另外一些人——管理者对这些人并没有多少正式的控制权，但如果没有处理好与他们的横向关系，会使工作事倍功半，甚至完全失败。

杰里的失败教训

杰里·卡特勒在硅谷某公司服务多年，是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。一个偶然的机会，他发现可以对公司的某项现有产品进行巧妙改进，使原本并无医学用途的该产品应用于相关医疗领域；该技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。

起初，上司们很欣赏他的点子和激情，同意他在其后的2个月内用一半的时间与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。

杰里带着多年未有的热情投入这一项目的开发工作。最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。但好景不长，很快他就碰到了麻烦。工程部的一位负责人给他打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告知此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。杰里向上司诉苦，上司却指责他在该项目上花费的时间太多，耽误了其他工作。

3天后，又发生了一件灾难性事件。当天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新作了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的1/5。根据这一最新情况，上司要求他必须停止这项研究。

杰里愤怒了。在投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到该项目十分重要，而且从感情上也无法割舍。下午4点45分，他辞职回家了。

2个月后，一位在杰里原公司搞程序开发的朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前3周得知该项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以，他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人。而这位负责人是他的一个好朋友。

得知这类事情后，幼稚的人通常会对该事件主角身边人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义感到愤怒，他们把杰里之类的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当做傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。

事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们碰到麻烦。

杰里的工作特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是由个人独立完成。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭他个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。

在这种情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。

管辖自己权力范围之外的关系

在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：

察觉微妙的横向关系

如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。

解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合，以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。

现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此经常遇上麻烦。

分析横向关系

一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说，第2步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。这是横向关系管理的核心。

为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部这一案例。该事业部是科宁旗下9个事业部中的一个，主要为几个市场提供无源电子器件。在1968年夏天，该事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。比如，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。销售部则认为生产部“保守、不愿意承担风险”，对顾客的服务要求置之不理……

在此类案例中，要想进行有效地领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到，该事业部各部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额(或者产量，或者其他指标)时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利(工厂是利润中心)，营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。

最后，科宁公司的高级主管们竭尽全力花了3年时间，才使这个复杂难题略有缓解。而这个人为因素造成的悲剧，本可以避免。

建立良好的横向关系

在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够克服这些问题的策略。

经理们、专业人士和技术专家在这方面最常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。这正是前文所述杰里的问题所在。如果他很好地去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，本可以在新产品研发项目上取得成功。

如何应对顽固的抵制

良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。

我们以通用磨坊公司或通用食品公司产品经理的工作为例来说明。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。

在一个案例中，某产品经理就遇到了生产经理的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人(包括相关的生产经理)的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂待过，在生产类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。

怎样写好自己的收获 篇3

〖材料提供〗在刚刚过去的一学期里，你取得了哪些成绩，或有哪些收获，能写下来让大家与你共享快乐吗?题目可以用“我的成绩”，也可以自己定。

【作文引路】

一、确定内容

同学们，让我们共同回想一下在过去的`一学期里，你取得过哪些成绩，或者有哪些收获?既可以写正常学习生活中的，也可以写业余生活中的;可以是数学课上一种简便算法的新发现，得到了老师和同学的认可;可以是自然课上一个实验的偶然发现，并应用到实际生活中;还可以汇报在业余时间或第二课堂上所取得的成绩，如你在美术、书法、绘画、手工制作等方面所取得的点滴进步，或参加校内外竞赛获奖等，都可以写入本次作文。但一定要根据自己的实际情况，真实地、有条理地去写。

二、写清过程

说得好，良好的开端就已经在成功的路上迈出了一半。任何事情都要经历发生、发展的过程，成绩的取得也是这样。

怎样管理好自己的团队 篇4

有一天，当你成了团队的管理者，也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天就要立刻以饱满的热情投入。这并不只是一次简简单单的升迁，而是对你能力的检验——你是否具备领导的能力。

“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。首先，领导者必然会有追随者，其次，领导者拥有影响追随者的能力，最后，领导的目的是通过影响部下来达到团队的目标。

因此并不是所有的管理者都能成为领导者，合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。所以要做到管理自己，影响别人，才是合格的领导者。

优秀管理者应具备：

1.提升你的团队

一个人一旦走上团队管理岗位，就意味着不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，管理者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功就与别人的成长有关。”这也就意味着，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的团队成员变的更强。

2.正直，赢取他人的信任

作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望建立起别人对自己的信赖感。当团队领导表现出真诚坦率、言出必行的时候，信任就出现了。你的团队成员始终应当知道，自己的业绩表现如何，团队的进展怎么样。作为管理者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。

3.让团队成员拥有梦想

团队成员往往会有个人的愿景，有时他会跟团队发展的愿景相冲突。否定或者排斥他们是大错特错的，正确的做法应该是去引导，为团队成员制定发展计划，尽量的将两个愿景合二为一，因为这牵扯到团队的发展轨道。

4.善于倾听并敢于承认错误

作为管理者，你需要维护自己的权威。但并不见得每次都是独立决策，你需要去倾听部下的声音，汇集多家之言。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，人无完人，管理者不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会显得你很愚蠢。

5.正视相对的意见和建议

发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，可是对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为管理者，应该善于倾听并正视这些问题，把负面意见转化成正面的意见和建议。

怎样管理好自己的团队 篇5

如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因。

一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。

所以作为一个团队领袖卓越领导力，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向卓越领导力的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。卓越领导力超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：

如果卓越领导力其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。

能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。常行博士简介。西北工业大学理学硕士、美国管理学博士现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家。华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。原华为大学高级管理讲师，获优秀管理讲师称号领导人所谓卓越领导力种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。

在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从卓越领导力角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知

道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个卓越领导力战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。

如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样卓越领导力的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个卓越领导力阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。

把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。

如何组建和管理好团队 篇6

摘要

在企业日益竞争异常激烈的今天，只有具备快速响应能力和创造力的工作团队才能立于不败之地。然而，现代企业的技术、营销、管理等工作越来越综合化、复杂化，单靠个人力量无法快速完成，由不同专业人员组成的团队的重要性日渐凸显，团队的组建也变得日益频繁。建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，需要“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。如何组建和管理好工作团队，是本文讨论的重点。

关键词：管理；团队；人力资源

任何一个工作团队的组建完成都面临这样的问题，团队成员之间如何很好的相处如何高效的运行，带来最大的经济效益。要组建一个工作团队并非难事，而把团队打造成一个优秀的团队则是比较难得事情，我觉得应该注意做好下面一些事情。

（1）合理的数量，成员多样化。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在30人以下。关于团队成员多样化的优势在于即有一个不得不干自己工作的强制性时间，要求具有不同专业技能和思维方式的团队成员集中精力、协同合作以更快地完成团队任务。成员没有时间去发展更为复杂的关系，那些同“更密切”的人际关系相伴而生的冲突、嫉妒、误解等功能不良的团队活动机制出现和发挥作用的机会更少。

（2）任务能力相互依赖。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。信任是使是任务能力相互依赖的基础，当成员相互之高度信任时，他们彼此的利益就会相关，所面对的障碍也更一致。这种持续的“相互联系”使得信任问题在临时团队整个存续过程中都显得很重要。任务的相互依赖是信任的推进器，它鼓励信息交换，讨论可能的战略，以及开放式沟通，这些都为接受个体参与创造了空间。

（3）责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责

任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。

（4）明确的目标。团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。明确的、共享的团队目标是团队快速信任建立的重要原因。具有各方面专长的人员汇聚到一起就是为了实现共同的目标，成功地完成复杂、艰巨的团队任务需要多方人员的共同参与。团队中每一个成员只有明确自己所要承担的责任，才会积极参与各项工作，为实现团队目标做出应有的贡献，团队快速信任才能建立团队快速信任、互动行为与团队创造力研究等。没有明确的团队目标，或者个人工作与团队目标没有结合起来，成员就无法专心工作，各种不良人际和小团队活动就容易滋生，影响团队信任的建立。

（5）领导者的作用。领导者是临时团队的领导者或发起人，他负责将拥有各种不同知识或技术、彼此不熟悉的个人整合到一起组成团队。团队组建后，领导者成为团队负责人参与团队工作，或者离开该团队。团队成员之间可能缺乏相互交往的历史，临时团队本身却不是没有历史的。这里存在一个共同的假定，即，每个成员都假定召集人要么与其他人有必要的交往经历，要么至少他或她“四处打听过”和“检查过他们”。成员假定领导者在组建临时团队时很细心，这种信任就充当了自己对他人的可靠性或竞争力的了解和识别的替代物。领导者在组建一个合适的临时团队完成工作时所运用到的个人声誉，在功能上同各种体制化的机制(例如文凭、职称等)很相似，他们促进不同类型的职业人员彼此信任。领导者不仅是快速信任的建筑师和修复师，也是快速信任的主导者，他需要保证每个人是专业的、能够完成规定任务。Webber研究了领导者行为对团队信任的调节作用，其实质也是领导者的角色。他着重探讨了团队领导在团队成立之前通过挑选团队成员的行为影响团队信任的建立。成员在决定进入团队时，出于对领导者可信度的良好评价，就会产生快速信任。领导者在团队快速信任建立过程中起重要的调节作用。

结论

在组建团队时，考虑如何用正确的人去做正确的事，才有可能事半功倍，应根据各成员技能素质学习力和如何端正个人与团队关系与角色定位，上下一级齐心协力才有可能达成分享的成果。要根据组成团队成员的各自特点集中应对所需达成的目标和

任务，其过程的沟通与关系处理，直接影响到工作效率和成果，比如，作为团队管理者，应以实际的态度和随时解决问题的状态去投入，才有可能带领一个团队去工作。工作团队无论是解决问题还是履行职责，都可以在授权之后，采取适当的自我管理方式；若是跨部门组成的团队创建，更多的是从项目式管理上着手和运作，注重从过程成本与质量上把关，这方面在组成团队时应逐一明确。做好了上面的工作，我相信一定能够管理好团队。

参考文献

[1]陈惠湘．企业团队修炼[M].北京：当代中国出版社，2011

[2]戴维·珀金斯，龙胜东译．如何建立高效团队的学问[M].北京：中国青年出版社，2010

[3]德鲁克著，张炜译．创新与创业精神【M】．上海：上海人民出版社，2010

如何管理好自己的情绪 篇7

之所以用“管理”，是为了避免走入“压抑”的误区：有不少人对于生气、愤怒、难过等所谓的“负面”情绪，习惯以“意志力”硬压抑下去，以为它会慢慢自然消失。其实绝非如此，情绪的能量不去处理，它就会累积、转化，并常常在你意想不到的状态下爆发出来。因此情绪管理并不是一味地压抑，而更需要疏导与化解。

管理情绪的第一步：我们需要去觉察自己当下的情绪并承认它、接纳它。任何的情绪，都是我们人性的一部分，都应该真实呈现、坦然面对。举个简单的例子：当小男孩难过哭泣时，大人常常说的话是：男孩子要勇敢，不可以象女孩子那样哭鼻子!带着这样的概念，小男孩长大成人后，自然会竭力回避、压抑难过的情绪，可是现实生活中种种大事小事都可能引发伤心、难过的感觉，既然男人不应该落泪，那它就只能转化为其它的形式比如暴躁易怒。

情绪管理的第二步：去了解自己的情绪从何而来。先简单介绍心理学上的“ABC”理论。“A”代表某个事件;“C”代表情绪。我们往往以为是“A”导致了“C”，比如“你这句话(A)让我很生气(C)。”但是不妨仔细想想，既然同样的“A”对于不同的人并不会导致同样的“C”，由此可见真正让我们产生情绪的另有一个介质“B”，即我们每个人对该事件的解读、看法，它与我们一路走来所积累的经验、观点乃至价值观密切相关。既然了解了其中的关键点在于自己的“B”，那不妨去探寻让自己产生如此强烈情绪的“B”是否合理?如果过于片面、极端，适当地调整一下“B”，自己的“C”也会跟着随之变化。比如一样是接到临时加班通知，如果“B”是“老板又在剥削我、我真是倒霉”，那接下去的加班时间一定很郁闷;如果“B”是“看来老板还是离不开我”，那就会忙并小小得意着。所以说，面对同样的问题，生气或者微笑，完全由您自己选择。

情绪管理的第三步：尝试着以适当的方式来表达情绪，这既可以缓解自身的压力，又可以拉近与周围人之间的心理距离。比如面对工作上的巨大压力，与其通过板着脸、不分青红皂白地呵斥属下的不得力来发泄，不如真实表达“这项工程那么复杂，而给到我们的时间又很有限，确实有相当难度，我感到很焦虑，也有点担心，幸好有你们这些有经验的下属帮忙，让我心里踏实不少。”想来下属听到上级如此诚恳、真实的分享，感觉会舒服很多，会愿意更努力地承担起自己的那部分责任。

《管理好自己的情绪》读后感 篇8

当细细地品读完一本名著后，大家心中一定有很多感想，是时候静下心来好好写写读后感了。怎样写读后感才能避免写成“流水账”呢？以下是小编收集整理的《管理好自己的情绪》读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

“人非圣贤，孰能无过”。成长过程中，学生的错误举止是自然而然的.事情，不足为怪。多想想自己曾经是一个孩子，也干过蠢事，说过错话，换位思考，将心比心，说服自己，宽容和谅解学生，这样你便会怒气全消，理智地处理问题，赢得学生尊敬。

努力做到：以平和的心态准备每一节课，以平和的心态批改每一本作业本，以平和的心态来与每一个孩子对话，以平和的心态来和家长沟通，以平和的心态看待孩子犯错，以平和的心态来反思自己的言行和方式，这样我们就能更好地超越自己，就能品尝与孩子相处的乐趣。

孩子们真的与大人很不一样，前段时间下雨天，天气还很凉，有的孩子就是要偷偷地不管不顾去踩水，把水踢得高高的溅湿自己的衣裤，我们大人谁会这样做？孩子们，而且是你如果下课不看着他们，他们几乎全部会奔向雨中。所以当我们面对他们的错误生气时，提醒自己：

（1）他们是孩子，我们可是美丽的工程师，不是河东狮；

（2）他们是孩子，冲动是魔鬼，容忍是天使；

怎样管理好一个大学社团 篇9

大学社团琳廊满目.社团活动丰富多彩.大学社团是大学校园文化的承载体.也是锻炼和培养学生能力的重要团体.大多是自我管理.自我教育.服务学生的团队.在社团的发展中,不少社团都存在共同的问题:社团凝聚力涣散.会员心态事不关己.高高挂起.积极性非常的低,社团活动爱来就来.不来连借口都懒的篇..管理好一个社团.使其有个长足的发展.打造校园品牌社团.不单单说有个英明的社长就能做到的.这需要每个会员的努力付出.在此.提出以下几点:

一.建立社团文化

1)有助于增强社团凝聚力.2)导向作用—建立社团文化给社团的发展指明了方向,在行为上也有了指导理念.3)约束作用—这对社员的言行起着约束作用.二.做好愿景建设

伟大就是管理好自己 篇10

王石登山

王石用了大约5年多的时间完成了7+2，即把七大洲的最高峰爬完了，加上南北极。而他的年纪已经不小已经五十多了，能做到这样应该是很不容易了。冯仑先生回忆说，在山上的时候，王石和其他人的最大区别是在于王石能很好的管理自己。比如说几点进帐篷就几点进帐篷；为了保持能量，再难吃的食物也会下咽；在山上应该下午5点睡觉，有的可能聊的高兴会聊到8点，第二天肯定爬不起来；在珠峰7000米的时候任别人怎么说外边风景多么好，王石也不出去，就是为了保持自己的体力，结果很多人没爬上去，而王石以业余运动员的身份爬上去了。

柳传志罚人

柳传志和冯仑等一帮人，大概十几个，十几年来一直在五一的时候找个地方玩上一个星期，有一天柳传志就在车上宣布，以后参加活动谁也不许迟到，如果有人迟到，他就翻脸，一天不理迟到的人，还要罚钱。罚一百美金。结果第一天就有一个人迟到了，柳传志马上翻脸并说，今天我不理你了，别和我说话。结果大家全傻了，以后再也没有人迟到。

冯仑先生用这些事例想来说明，伟大的人首先就是要管好自己。王石和柳传志在自己的分属领域都属于教父级的企业家了，之所以成就今天的辉煌就是管理好自己。王石登山主要说明的就是什么时间该干什么就必须干什么不能违背，同时在做事的时候能抵御住诱惑不迷失。柳传志罚人的事主要就是说明自己要想领导别人并让别人信服，自己首先要严格要求自己，也就是说打铁还需身板硬！

当然具体去谈柳传志和王石可能很多人觉得不现实，因为他们已经是很成功的企业家了，中国还有多少个人能达到他们的高度呢？但成功的人之所以能够成功，路径可能不太一样，但道理是相通的。我们可以把人群聚焦一下，作为营销人来讲，如何管理好自己是一个横亘在绝大多数人面前无法逾越的障碍。为什么你还在一线苦苦挣扎无法提升；为什么你遭遇成长的天花板无法突破；也许这句伟大就是管理好自己能给我们启示和答案。

记得自己在负责湖南湖北市场的时候，没有人给自己施加压力，自己制定了一整月的出差计划，当别人完成任务打道回府的时候，我完成了任务却还在坚持完成自己的出差计划，记得当时一个同事打电话给我，他说，老弟这个月你做的很不错了，天这么热，回来吧，别跑的跟个风火轮似的！我听了以后只能回之一笑，

后来我们中间有几年失去了联系，直到有一天我的助理给了我一份简历，说这个人来公司面试，你不在，你看一下合适不合适，我一看名字十分熟悉，再看看工作经历竟是几年前的那位同事，而我已经做到营销总监了，他还在四处找工作。记得魏庆曾说过，基层确实很苦，但你投入的踏踏实实的去做，积累足够的经验，你是不会吃亏的，你一定可以脱颖而出。其实魏庆先生本人就是从基层业务成长起来的销售管理者和非常受欢迎的实战营销培训专家。

作为在基层苦苦挣扎的业务你回想一下自己在市场上是不是做到百分百投入了，是不是得空就进了网吧开始了没有终点的游戏和聊天，把该做的事大打折扣甚至忘之脑后，是不是完全忘记了自己的任务和领导的交待嘱咐，私自脱离市场，回家或者到你老婆也不知道的地方过安逸生活去了，如此管理不好自己的事还有很多，这也许就是你还在苦苦挣扎的原因。

作为遭遇成长天花板的经理们，你可以回想一下自己自毕业以来到底读了多少本营销类的书籍，把领导关于打造学习型组织的要求抛之脑后，公司验收就草草应付了事，看到书就头发晕，脑子涨，觉得一盒中华不贵，买一本书30觉得舍不得，是不是觉得书本上的东西还没有你那所谓的潜规则酒桌文化好办事，自己吃了个脑满肠肥，却是腹中空空，胸无成竹。如果是，说明你已基本脱离了营销的真谛和轨道，营销最基本的就是要与时俱进，不断学习，你那一套也许以前管用，可能以后在某些人和某些场合也管用，但你不觉得还有很多你那一套不管用吗，这种怀疑和自以为是的态度直接导致了自己管理不好自己，也许这就是自己无法突破成长天花板的真正原因。

有人曾经向苏格拉底问道，如何才能成为伟人？苏格拉底含笑说，每天把手抬起放下30次就行，一周后有80%的人坚持；一个月后有40%的人坚持；半年后只有10%的人坚持；一年后只有一个人坚持，他就是柏拉图!

伟大就是管理好自己，与奋进中的营销人共同分享，共同实践！

怎样管理好自己的团队 篇11

人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。为了留住人才，大多数企业一般采取的策略是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但是这些措施很难保证人才不为更高的报酬、福利而跳槽。所以，想要留住人才，企业管理者要有自己的一套策略，我们来看看大众汽车公司是怎样留住人才的。

大众的“时间有价证券”法

“时间有价证券”，是德国大众汽车公司实行的一种全新的现代人力资源管理办法，它是将员工加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契约，依照这个方案，员工可以根据个人需要将其加班和年休假时间按规定公式折算成现金投入“时间有价证券”个人帐户。

员工可以对个人帐户灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入。

有人算过这样一笔帐：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8%、职工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。如果按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。

在具体操作过程中，如果员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，在劳动合同没有到期的时候，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；

如果员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。

网络营销专家点评：大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障的能力，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，最终成了企业留住人才的一种有效手段。