美容院晋升机制

2024-11-12

美容院晋升机制（精选4篇）

美容院晋升机制篇1

美容院晋升机制

销售部：

学员——美容师（见习）——美疗师800——美容导师（见习）900——美容导师（A级美容师）1000——美容副部长（见习组长）1100——美容部长（组长）1200——

1、分公司技术督导（见习）1100——分公司技术督导1200——分公司技术总监（见习）1300——分公司技术总监1500

2、分公司美疗专家初级（见习顾问）1500——分公司美疗专家中级（顾问）2000——分公司美疗专家高级（顾问）2500——分公司运营总监（见习）3000——分公司运营总监（店主管）5000 ——副总经理助理（见习销售经理）5000——副总经理（销售经理）6000：拿负责店基本任务以上的提成——

总经理助理（见习副总）——总经理（副总）——副董事长（见习）——副董事长（运营总监）——董事长（总经理）

收银：

收银员（见习）1000——出纳助理（员工）1200——出纳1400——前台部长（见习）1500——前台部长1600——会计助理2200（负责三家分公司）

前台：

预约员（见习）1000——预约老师（员工）1200——预约顾问1400——前台部长（见习）1500——前台部长1600——客服部助理2000（负责三家店）

调配：

调配员（1500见习）——调配师（1600员工）——调配主管（1700）——公司总库库管（1800）——公司总库主管（1900）——后勤副总经理2000---后勤总经理2500——董事会成员

1个月休息1天、包住，不包吃、日常用煤气水电均摊。4月份从精油量考核。绩效奖金100元。保洁：

保洁1500——清洁部长1600——清洁主管1700——后勤副总经理——后勤总经理客服：

客服助理2000——客服副经理3000——客服经理5000——客服副总5500——客服总经理6000 会计：

会计助理2200——会计3000——主管会计5000---财务经理8000——财务总监10000 晋升条件：

个人业绩在部门团队内连续三个月第一名并无内外部投诉晋升一级（美容部长以下级别的人）。

个人业绩在分公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为美容部长（美容部长以下级别的人）。

个人业绩在总公司连续三个月第一名并无内外部投诉直接晋升为店运营副经理（美容部长以下级别的人）。

美容部长带队，拿团队业绩任务完成以上部分的百分比提成美容导师带人有新人培育奖

连续三个月完不成目标或每月超两次投诉降一级。

被聘人员无论有多麽优秀都要从被聘职务下一级做起，考试1-3个月优秀可正式聘用。美容导师—销售经理人员每月发给父母养育金100元。美容部长进入董事长视线连续干满2年可申请入股。

运营经理以上可独当一面能总结经验协调各层关系，不是股东的可申请入股，已经是股东的，如果和公司一条心会再次升级，变成分公司法人股，如果在考试合格可以送到其他地区开创事业并配上法人股。副总经理助理以上，为公司服务一年以上，全体成员考核优秀者可申请其服务的各分公司股份，表现优异者，可进入为其服务的分公司法人股。

总经理以上者为公司服务一年以上，做出贡献者，全体成员考核后申请为其服务的分公司股份。

与公司荣辱与共，服从分配可申请总公司股份，再次考试优秀者可直接进入总公司法人股。

董事会成员：总经理以上成员。

拓荒者：运营副总监以上公司董事会同意，可派新店主持开荒，派法人股。

企业高层次人才晋升机制研究篇2

关键词：企业；高层次人才；晋升机制；研究

一、企业高层次人才的界定

目前，理论研究对高层次人才尚无公认定义，本研究所探讨的企业高层次人才，是指对企业价值创造具有重要作用、在核心岗位上发挥关键作用并具有高素质、高能力的高管、技术及专业技能等方面人才。

其基本特征主要包括：第一，高层次性。在人才金字塔结构中居于高端；第二，杰出性。贡献大于一般人才且素质高于一般人才；第三，稀缺性。数量很少，属市场稀缺人才；第四，动态性。其构成是动态发展、有进有出、不断更新的。

二、企业高层次人才晋升机制存在的问题

（一）未形成竞争择优的高层次人才选拔机制

企业内部还未形成公平竞争的用人环境，甄选高层次人才的视野较为狭窄，选拔方式较为单一，其标准不是“唯贤、唯能”而是“唯亲、唯私”，使高层次人才潜能得不到有效发挥，抑制其自我价值实现。大多数企业在其配置上仍实行单一的组织配置方式，未能迅速向市场配置转变，未能真正做到“人尽其才、才尽其用”。

（二）未形成科学的高层次人才动力机制

受“官本位”思想观念影响，目前很多企业仍以管理级别作为衡量能力高低的尺度，相应的在工资、福利等待遇方面存在很大差别。故高层次人才不自觉地消耗相当精力去追求个人的晋升提拔，以此作为个人价值是否得到实现的标准。然而，可进行提拔晋升的岗位却有限，高层次人才长时间无法得到提拔与重用，难免会出现悲观消极情绪，其才能也必定难以得到发挥和展现。

（三）未形成合理的高层次人才薪酬激励机制

企业缺乏一套比较完整科学的薪酬制度。高层次人才的薪酬结构中，与绩效考核挂钩的比例偏低，与一般员工的薪酬差距没有拉开，中长期薪酬激励不足，不利于企业的长远持久发展。企业高层次人才的总体收入水平普遍偏低，其所得报酬与个人能力、贡献大小和所创造社会经济效益，以及高层次人才所承担的责任风险严重不对称，不能体现绩效优先的收入分配原则。

激励方式单一，缺乏形式多样、自主灵活的激励分配形式。其激励政策偏重于工资、奖金、住房等物质方面的激励，而忽略了赫茨伯格的“激励一保健因素理论”中的激励因素，即高层次人才追求职业成就、地位提升、工作性质、个人发展荣誉、职务责任感等精神层面的需求。虽年薪制、知识要素等参与分配、股票激励等形式得到普遍肯定，但由于缺乏具体可行的操作办法，其作用还未真正得以发挥。

（四）未形成公平的高层次人才职业发展通道

职业发展设计通常采用双梯阶法，这种方法是一个平等的层级结构，它关注两方面内容：一个是管理者的职业生涯通道，另一个是专业技术人才的职业发展通道。但现实中双梯阶法却存在梯阶设计的不平等性，专业梯阶与管理梯阶相比常常无法在地位或报酬方面得到同等的认可。即使是最高层专业技术人才，其梯级仍比管理梯级要低，所获得的地位和报酬仍比管理梯级要低。因此，对专业人才的激励往往是将其提拔到管理层，结果是技术梯阶没有储备最好的人才，从而形成专业技术人才与管理人才错位的现象。一方面由于大量管理人员占用了专业技术梯级，使很多从事专业技术岗位的人才失去了晋级机会，使其工作积极性和创造性难以得到有效发挥；另一方面，使高层次人才的使用发生错位，技术好、业务强的人都以提拔为目标，造成管理能力强、技术稍差的人才因不能到管理岗位而产生心理失衡，同时技术好、业务精但管理能力差的人才被推上管理岗位后由于管理能力欠缺，工作很难打开局面，找不到自身的工作重心，从而造成两种人才均难尽其才的尴尬局面。因此，处理好高层次专业技术人才与管理人才的职业发展关系，是目前高层次人才管理中的重要任务。

三、企业高层次人才晋升机制的构建

高层次人才是企业的核心资本和稀缺资本，把好高层次人才的入口关，对高层次人才的使用效果至关重要。优越的晋升制度具有鼓励先进激励后进、人尽其才才尽其用、公平竞争的正效应，能够激发出人才辈出的局面。一般来说，由于激烈的市场竞争，现代企业会更加注重高层次人才的任用、开发与保护，如何建立和完善高层次人才晋升机制并发挥其重要作用，是人力资源管理面临的一个重要问题，然而，这方面大部分都是基于定性研究，进行定量研究的较少，以下从博弈论视角通过构建高层次人才晋升模型进行定量分析。

（一）模型基本假设

1.企业某核心岗位需补充一名高层次人才，并通过内部竞争选拔产生，参与竞争主体（博弈参与人）只有甲和乙，且他们都具有获得岗位晋升的可能性。双方参与人是理性的，即总是以追求利益最大化为目标。

2.甲参与竞争，获胜概率为k，乙参与竞争，获胜概率为1-k。若同时参与，甲、乙需要付出的努力成本分别为C1和C2，努力成本包括高层次人才的业绩、人际关系亲和力等。

3.企业给予获胜者的收益为W。若一方放弃，其效用为0，另一方则会“不战而胜”并无需付出任何努力成本便可取得收益W。

（二）模型建立与分析

科研院所人员晋升机制篇3

内容摘要：本文在分析目前科研院所晋升机制存在问题的基础上，构建了双阶梯与一岗多级的晋升模式，较好地解决了科研院所管理人员与专业技术人员职业的通道问题。

关键词：科研院所双阶梯一岗多级晋升

人力资源成为推动发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。

科研院所人员特点

目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。

科研院所原有晋升机制及其局限性

（一）科研院所原有晋升机制

我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。

（二）科研院所原有晋升机制的局限性

单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。

工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。

影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。

影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。

不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。

科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建

（一）双阶梯的概念及内容

双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。

（二）一岗多级的概念及内容

一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。

（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式

从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。

从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。

同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。

（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点

该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。

该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。

多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。

双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则

在中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：

平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。

明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。

维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。

组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。

公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。

柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。