企业自主创新转型升级典型案例

企业自主创新转型升级典型案例（共8篇）

企业自主创新转型升级典型案例 篇1

一、专家点评

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。

企业自主创新转型升级典型案例 篇2

我国是世界制鞋第一大国, 超过16万家制鞋企业, 多数企业“无品牌、无核心技术、无创新能力”, 只能走OEM (来料加工) 的道路。特别是2008年金融危机以来, 因为缺乏工业设计能力和自主品牌, 很多制鞋企业纷纷倒闭。随着自然资源优势逐步消失、劳动力成本不断上升, 皮革行业作为传统产业, 迫切需要“调结构、转方式”。依靠自主创新, 促进转型升级已成为皮革行业发展的唯一选择。

26年来, 亨达集团积极引领市场潮流, 始终将自主创新作为企业核心战略, 不断提高自主创新能力和品牌价值, 加快“调结构、转方式”, 走上了一条为消费者创造“优质产品—优质品牌—优质生活”的科学发展道路。80年代, 消费者关注的是物美价廉产品, 亨达的价值主张是创造优质产品;90年代, 消费者关注的是知名品牌产品, 亨达的价值主张是创造优质品牌;进入21世纪, 亨达集团提出了全新价值主张——为消费者创造“优质生活”, 满足消费者追求健康、环保、快捷、个性化的全新生活方式体验。自主创新已成为亨达集团市场竞争的制胜法宝, 支撑了企业的又好又快发展。

一、加强战略引导, 科学规划自主创新发展目标

亨达集团把自主创新作为企业发展战略的重要组成部分, 制定实施了“亨达慧谷”发展规划, 开创了“技术密集型时尚产业新模式”的发展战略, 为中国鞋业的转型升级提供了最新的运营模式。

“亨达慧谷”发展规划是以亨达国际数码科技工业园为载体、以鞋业为基础、以创意产业和软件产业为核心、以服务经济为导向的产业联盟, 通过“亨达慧谷”的规划与实施, 推动亨达集团向知识化企业转变, 向新型经济发展, 引领中国鞋业发展方向。

“亨达慧谷”规划了六大中心一大基地:

1、科技研发中心

以亨达皮革研究所为依托, 通过与国际一流制鞋企业、高科院校、医学研究机构等联合, 集中研究人体工程学、步态学、足迹学及皮革制品、生产工艺等, 以促进中国制鞋行业新型材料的发展与应用, 为消费者提供健康、安全、舒适的产品和健康生活方式。

2、创意设计中心

与国际一流服装、制鞋企业联合, 将世界最新时尚潮流信息引入, 结合中国传统文化与审美标准, 联合进行产品款式、流行趋势研究与发布, 引导中国鞋业发展方向, 打造中国制鞋行业时尚平台。

3、虚拟经营研究中心

以耐克、锐步等世界一流鞋业公司运营模式为标杆 (研究目标) , 结合中国鞋业发展现状与趋势, 进一步加强虚拟经营的模式研究、标准制定和风险评估, 总结世界鞋业前沿运营模式, 打造中国鞋业的裂变效应, 为中国时尚行业虚拟经济发展提供方法、方向。

4、软件开发中心

通过与中国软件业研究机构、高科院校、行业协会联合, 依托亨达集团信息化管理系统与运营体系, 研发适合中国鞋业乃至服装行业发展的专业软件系统, 从而推动中国服装鞋业行业的信息化进程。

5、资本运营中心

以中国资本市场相关政策为基础, 结合中国鞋业及服饰行业资本运营成功企业案例, 进行资本运营模式的研究与资本运作, 为中国鞋业及服饰行业资本市场的运营、管理提供参考与借鉴。

6、人才发展中心

与中国皮革和制鞋工业研究院、北京服装学院等联合, 以亨达集团运营管理为人才试验基地, 建立中国皮革和制鞋工业研究院亨达分院、亨达大学和中国鞋业行业实训基地, 集中培养适合中国鞋业及服装、信息产业最新发展的新型、适用人才。

7、中试基地——亨达国际数码工业园

与世界一流鞋企合作, 引进世界鞋业最先进的生产设备、工艺技术与专业人才, 搭建鞋业行业优势产业链, 建设中国最大的鞋业生产基地, 降低运营成本, 提高竞争力, 带动中国鞋企协同发展。

二、依托高端平台, 建立健全自主创新发展保障机制

亨达集团拥有皮鞋行业唯一一家“国家认定企业技术中心”和山东省首批“工业设计中心”等高端的研发平台, 依托这些平台, 亨达建立并不断完善保障机制。

第一, 建立了研发投入保障制度, 确保研发投入占营业收入比例不低于5% (2009年为5.6) , 先后引进国际一流的三维足部激光扫描仪、三维CAD设计系统, 电脑直立式四工位样板刻楦机、电脑皮革切割机等一系列高端研发设备, 数字化的制鞋技术和设备缩短了研发的时间, 适应了敏捷化、快速化, 多样化生产的需要。

第二, 搭建人才建设平台, 建立有效的创新机制, 为企业创新提供保障。亨达不断完善人才队伍建设机制, 通过内培外聘的方式, 强化专家队伍, 采用“请进来走出去”的方式对专业技术人员进行培训, 提高其专业水平, 通过多年来的人才培养与引进, 现有设计开发人员273人, 技术带头人16名, 外聘国内外专家12名。

第三, 建立有效激励机制, 加强研发人员职业规划, 实行多维激励方式, 凝聚和培养高层次人才。在企业发展中, 亨达高度重视创意设计人才的发展, 建立了《创新分配激励机制》, 通过“个人创新法命名”等方式, 进行多维激励, 使专业研发人员对企业产生强力的认同感, 在企业中形成了一批技术精湛的专家研发团队。

第四, 建立产学研合作长效机制, 整合国内外资源, 搭建开放式创新平台, 提升品牌运营能力。亨达联合高等院校、科研院所, 构建了企业产学研一体化模式, 建立了中国皮革和制鞋工业研究院亨达分院、北京服装学院中国鞋业行业实训基地和山东省亨达健康鞋工程技术研究院, 并与国际知名品牌NINE WEST、美国GUESS等大客户实施战略合作, 通过引进、消化, 吸收再创新, 使企业的运营和管理水平不断提高, 实现了企业从ODM (自主设计、创造性生产) 到OBM (自由品牌制造商) 的提升, 搭建了开放式的创新平台。

三、瞄准技术前沿, 不断提升自主创新能力

亨达集团始终瞄准行业技术制高点, 加快核心技术和关键技术研发, 不断提升自主创新能力, 创新工作始终走在行业前列, 标准制定、专利数量等创新成果数量居行业第一。

第一, 积极参与行业标准制定, 共参与制定国家及行业标准39项, 对鞋类产品的耐折性能、可绷帮性、内底耐磨性、帮底粘合强度等作了标准化制定。通过主持和参与行业标准的制定, 有效规避了行业壁垒, 增强了企业市场竞争力, 强化了企业在行业中的骨干地位。

第二, 加大专利申请和保护, 共获得授权专利610项, 其中发明专利18项, 特别是亨达自主研发的“皮革无缝粘接技术”, 充分利用了信息化技术, 使产品达到无缝粘接的效果, 可以将皮革利用率提高了17%以上, 获国家发明专利和中国轻工联合会科技发明三等奖。该项技术可以应用在皮鞋、箱包、家具、服装、汽车等领域, 在真皮材料越来越匮乏的今天, 对资源节约和环境保护、发展低碳经济具有重要作用。

第三, 加强新产品新技术研发, 每年40多项新产品新技术通过国家、省市组织的专家鉴定, 达到国内先进水平以上, 目前为止, 150多项新产品新技术获得国家或者省级大奖, 其中“皮革无缝粘接技术”和“抑菌防臭净化鞋技术”两项技术被列为皮鞋行业唯一的两项国家级技改项目。多年来, 亨达深入研究人体工程学、步态学、足迹学及科研技术、生产工艺与原辅材料, 研发的“全方位太空防水透气技术”、“减震防滑按摩技术”、“抑菌防臭净化技术”等多项先进的制鞋技术, 涉及按摩、防滑、抑菌、防臭、防水、透气等功能, 有力强化了产品的差异化, 提升了产品的科技附加值。

四、创新商业模式, 强化自主创新的市场取向

随着时尚潮流更新的加快, 在时尚产业, 以快速设计和研发, 能够快速识别并成功抓住时尚潮流的“快尚”模式, 成为快速消费品的一种新的发展趋势。2009年, 亨达集团率先在全国实施了这种国际最前卫的“快尚”营销模式。快尚模式, 颠覆了传统的以季节为周期的提前订货方式, 最大的特点是“产品款式新、更新快, 价格优”, 产品每7天更新一次, 以旗舰店或专卖店的方式出现, 去掉经销商、代理商等中间环节, 倡导以平民的价格享受大牌的时尚。

“快尚”模式不仅要求企业拥有高效的运营能力, 更需要企业有强大的设计、研发实力作支撑, 国际上只有西班牙ZARA、瑞典H&M等少数企业在运作这种模式。亨达实施“快尚”模式, 通过数字化科研平台与先进的科研实力相结合, 大大缩短了产品设计、打样、生产、制作、调整的前导时间, 实现7天订货、15天上市的产品快速循环周期。

“快尚”模式的推行改变了传统鞋业的运营模式, 是鞋服行业一次新的消费革命, “快尚”模式推出后受到了消费者的热烈反应, 亨达计划在2012年以前, 在全国开设300家“快尚”模式直销店。

除此之外, 亨达开创了“个性化”客户定制模式, 打破长期以来全国消费者共用一套鞋标准的局限。在目前市场产品同质化严重的情况下, 亨达推出了“个性化”客户定制模式, 采用“数字化制鞋技术”, 根据客户的脚型特点量脚定做产品, 2小时完成创意设计和生产制造, 充分满足消费者的个性化需求, 使顾客拥有真正的“私人化”服务, 强化了产品的差异性, 提高了产品的附加值, 夯实了企业发展的基石。

以自主创新推进产业转型升级 篇3

自主创新并非简单否定“以市场换技术”

“以市场换技术”是指通过外商直接投资(FDI)，以开放部分国内市场换取国外关键设备、先进技术、管理经验和市场网络，进而推动产业转型升级的发展道路。“以市场换技术”在推动我省从内向型经济转型成为开放型经济过程中发挥过重要作用。自主创新是可以产生自主知识产权的创新，强调原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新。自主创新国家战略的提出，不是对“以市场换技术”的简单否定，新时期的“以市场换技术”需要自主创新理念引领。

国际金融危机后，国务院出台了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，我省也出台了新兴产业倍增计划，这些政策举措的出台为企业技术创新带来许多机遇，让国内企业在新兴产业的许多领域拥有市场优势，也让“以市场换技术”充满新的生命力。新时期的“以市场换技术”，更加注重培育自身技术基础和技术能力，更加注重形成促进自身技术发展的制度机制、条件和环境，为此，应重点关注以下几点：一是在以“市场换技术”过程中，要注重学习，加大投入，以便更好地消化吸收，最终掌握核心技术，实现技术自立。二是“以市场换技术”是一种市场行为，应确立企业是技术引进、技术合作、研发合作主体的观念。三是鼓励在企业不同成长阶段，选择不同的创新方式。起步时可以是模仿，之后可以合作开发，到技术力量成熟时要加强自主研发。四是从以生产为基础转向以研发为基础的“以市场换技术”，鼓励境外企业和科研机构在我省设立研发机构，支持符合条件的外资企业与我省企业、研究机构合作申请国家、省市级科研项目。五是鼓励企业实施“以技术换市场”的“走出去”战略，支持企业和研发机构开展全球研发服务外包，在境外开展联合研发和设立研发机构，参与国际标准的制定，实现“以市场换技术”向“以技术换市场”的转变。

在产业转型升级中强化自主创新要寻求“路径突破”

“十一五”期末，我省全社会研发投入占地区生产总值比重高于全国平均水平0.45％，专利申请量和授权量均位居全国第一，自主创新能力得到大幅提升，科技对产业发展的支撑作用和引领作用日益显现。但总体来看，仍然存在核心技术不多、自主知识产权少、高附加值产品比重低等问题，这些问题表明，通过自主创新推动我省产业转型升级亟待加强。

强化以企业为中心的自主创新主体。要推动企业成为创新政策的扶持主体，通过科技创新宣传、创新政策引导，强化企业创新意识，加大企业创新投入，提高企业技术创新能力；推动企业成为研发主体，鼓励企业设立研发机构、从事研发活动、设立申报研发项目；推动企业成为技术创新的投资主体，逐渐形成以企业为投资主体的、多渠道的技术创新投融资机制与体系，鼓励企业逐年加大技术开发投资、关键设备更新、加速科技成果转化，鼓励企业进一步拓宽资金渠道，不断加大技术创新投资；推动企业成为市场导向型技术创新主体，推动技术与产业、技术与市场的结合，推动研究成果的产业化、商品化，实施技术创新成果评价的市场化标准；推动企业成为技术标准的制定主体，企业既是自主创新的主体，又是研发资源的整合平台，要鼓励企业整合国外资源参与技术示范应用项目，参与国内外技术标准制定；让中小企业成为自主创新的真正主体，自主创新政策要有利于创业者创业、中小企业创新，要构建中小企业创新支持系统，为风险投资者、投融资机构与中小企业合作创造条件。

推进科技创新服务体系建设。一是加强科技创新服务的基础设施建设。积极构建技术项目、专家与技术人才、科技成果等大型数据库，构建科学数据、科技文献共享平台和网络科技环境平台；扶持引导行业共性关键技术研发，推进各类产业共性技术中心的建设。二是加快科技创新服务中介体系建设，积极发展各类信息、融资、创业辅导、专业技术等科技中介机构。三是推动技术市场体系建设，深化和拓展技术产权交易工作，发展常设技术市场和会展交易。四是加快科技金融服务体系建设。积极探索适合市场需要的中小企业信用担保体系发展模式，推进建立多层次、多渠道的中小企业信用担保体系；改善信贷服务和融资环境，加快发展创业风险投资，营造有利于自主创新和科技成果产业化的环境。

推进创新集群的培育与发展，创新集群是由企业、大学、研究机构、专业科技服务机构等要素构成的创新网络系统，是产业高端环节及高增值环节的集聚。国外实践表明，创新集群是通过自主创新实现产业转型升级的主要载体，良好运行的创新集群具有技术示范、技术外溢、模仿创新、集成创新和加速创新等多种效应。要积极推进融科技创新、创业、创意为一体的“三创”载体建设，“三创”载体是推动创新集群培育的重要抓手。其中，创新载体是为科技创新提供服务的公共服务平台、各类专业技术服务平台和科研机构、企业研发中心、工程技术中心等研发机构的载体，包括企业的“一站两中心”、科研院所和科教园区等；创业载体是科技型创业企业以及促进成果转化、孵化的载体，如国际企业孵化器、科技创业园、留学生创业园等；创意载体是指以创意产业为支柱的现代科技服务业载体，如工业设计园区、文化创意园区和动漫基地等。结合旧城更新，在中心城区布局“小而精”的专业化创新创业载体；结合新城建设，在外围新城布局综合性创业创新载体；结合工业建筑利用、历史街区保护，建设创意产业园来提升城市活力。坚持以政府引导、多元化投资、市场化运作、企业化管理为原则，吸引国内外各类风险投资、资本集团投资，创新“三创”载体投入机制。建设专业服务配套平台，包括公共技术服务平台、科技服务平台、科技成果交易平台、学术交流平台等“三创”专业服务设施。加大“招研引智”、“招校引人”的力度，大力实施高层次人才引进计划、科技人才和创新型企业家培育计划以及领军型留学人员归国创业计划。

完善有利于自主创新的产学研协同机制。推动省级层面、市级层面双层产学研协调机制建设，在省级层面上，应借鉴“台湾工研院”、“日本产综所”模式组建推动产学研协作的应用技术研究机构，建立旨在支持研究开发的“综合目录数据库”、“研究成果应用综合数据库”、“研究人才数据库”等数字资源，围绕重点产业集中力量、集中资源、集中政策，组织联合攻关，取得一批拥有自主知识产权的核心技术和关键技术。在市级层面，应发挥企业在产学研合作中的主导性作用，建立良好的产学研协同创新成果转化机制；鼓励高校、科研院所与企业及高新技术创业园参与区域产学研战略联盟，建设各级各类企业技术研发平台和产学研联合体；加强政府在推进产学研合作中的作用，积极引导产、学、研、政、资、介及供应商等产学研各方由“各取所需”转向“抱团合作”；制定鼓励产学研合作的相关财政、税收、金融政策，加大宣传力度，创造良好的产学研合作政策环境；加强产学研合作的中介服务系统建设，畅通信息渠道，搭建良好的产学研合作平台。

培育现代产业体系，形成自主创新、转型升级的良性循环。加快形成以新兴产业为先导、现代服务业为主体、先进制造业为支撑、现代高效农业为基础的“核心技术支撑、高端路线引领、特色产业发展、品牌服务竞争”的现代产业体系。发展新兴产业、现代服务业、先进制造业本身是产业转型升级的重要表现，这些产业的发展也将带来科技、人才、资金集聚，以及区域创新系统形成，从而推动以自主创新为特征的原始创新、集成创新以及消化吸收再创新，这些创新又会进一步推动现代产业发展和传统产业转型升级，从而产生循环累积效应。为此，要充分利用全球性创新资源，加强现代产业发展环境建设。打通现代产业发展各个环节间的政策性障碍，释放科技存量和创新能量。要在鼓励大企业开展创新活动的同时，为科技型中小企业创造宽松的投融资环境，做好“育苗”与“造林”的工作。

企业自主创新转型升级典型案例 篇4

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 为什么有的企业做不大，做不长? 为什么有的企业今朝像“巨人”，明朝却不见人? 为什么曾经成功的企业很难获得二次辉煌? 中小企业在度过早期的快速增长期后，管理就开始出现问题，企业就再也发展不下去，陷入了增长停

滞的泥潭中，甚至有忽然之间轰然倒塌的可能，最终能够持续保持高速成长并成为“航母级”的企业寥蓼无几。

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 “中小企业如何突破成长中遭遇的发展瓶颈?”“ 怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手?”是中国的众多中小企业领袖们一直期待解答的难题。企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从

后往前看”的全新方式进行顶层设计。

【课程目标】

 我们给出一张企业转型与升级的“地图”，从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型

等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强。

【标准课时】:12小时/02天

【授课对象】: 企业董事长, 总经理,【授课讲师】:钟灵山 先生

【课程大纲】:

第一讲 危机：中国企业的顶层设计严重缺失

一 , 对环境变化不敏感，缺乏危机意识

1、越成功的企业，往往越固执

2、管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

3、固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动

4、视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局

二 , 顶层设计缺失导致企业战略模糊

1、误把 “想法”和 “梦想”当战略

2、企业战略缺失的４大表象

3、很多人都习惯于 “从前往后看”

三 , 顶层设计不到位导致公司转型失败

1、转型失败的企业有８大共性

2、公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

3、把握不好企业发展的“火候”是不行的第二讲 : 出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

一 , 什么是顶层设计 ?

1、顶层设计，就是系统规划

2、顶层设计的６个宏观要素

二 , 把握企业成功转型的基本逻辑

1、打造智慧型企业：企业转型的终极目标

2、企业转型是有先后顺序的3、企业家转型是公司转型的源动力

4、树立员工利益至上的企业理念

5、没有满意的员工，就没有满意的客户

第三讲 起点：企业转型从企业家转型入手

一 , 高瞻远瞩：未来１０年的经济环境

1、经济总体增速放缓已成必然

2、市场正从商品经济转向产品经济

3、小众化消费时代已经来临

4、中产阶级将成为主流消费群体

5、低成本战略将难以为继

6、企业员工将以“８０后”“９０后”为主体

二 , 企业家转型的１０个方面

1、指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”

2、经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”

3、经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”

4、经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”

5、企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”

6、领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”

7、决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”

8、管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”

9、关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”

10、工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”

第四讲 : 核心：战略转型是企业转型的关键

一 , 战略转型到底意味着什么？

1、确保领先竞争对手半步

2、找到新的业绩增长点

3、设计创新的商业模式

4、重塑品牌定位和价值诉求

5、要想提高利润，首先提高成本

二 , 战略规划：清晰定位，系统制胜

1、战略规划的“四项基本原则”

2、战略规划是一套内外沟通的文件

3、战略规划以提高组织智商为目的4、组织架构必须为战略目标服务

三 , 中国企业战略转型的７种途径

1、延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸

2、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

3、聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专

4、兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力

5、升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主

6、差异化转型：从大众化产品转向小众化产品

7、特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险

四 ,企业战略转型成功的两大标志

1、化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得

2、真正理解分配才是第一生产力

第五讲 :配套：企业转型需要管理体系的全面升级

一, 管理升级必须落实到各个职能部门

1、人力资源部门与财务部门

2、采购部门与研发部门

3、销售部门与市场部门

4、生产部门与质量部门

二 , 用系统的员工培训体系为转型做支撑

1、警惕 “浅思维”培训误导员工心态

2、健全适合企业特征的培训体系

第六讲 :沉淀：文化转型，打造智慧型企业

一 , 变口号文化为行为文化

1、理解企业文化的内涵

2、把理念落实到行为，才是文化

二 , 创建激发员工创新热情的宽松环境

1、创新必须有高额的回报

2、员工迫切需要的是 “跨界学习”

3、从压力式管理到动力式管理

三 , 努力摆脱官场文化的深刻影响

1、不搞 “一把手”政治

2、“执行力”不等于高压政策

3、淡化 “权力意识”

4、避免短期机会导向

5、凡事不能 “一刀切”

6、允许员工犯错，但不允许撒谎

反对口号文化，根除空谈弊病

钟灵山老师

本元管理专家，专注组织系统安人共赢

 中国企业成长战略研究专家、 管理哲学与商业伦理传播专家、 中国传统企业文化研究专家、 真道学院院长

 本元文化传播人, 本元管理系统创造者. 本元文化国际传播中心总干事

 第八届中国工信部企业教育百强大会“十佳培训师”

 2013年全球500强企业商学院最认可的TOP100培训专家. 北京师范大学研究生院管理专业毕业

 清华大学深圳研究院特约培训专家；

 钟老师在经营企业之余潜心研究中西方管理经典，求真务实，追本溯源，并形成独特的诠释风格，开创“本元管理”的管理体系。

企业自主创新转型升级典型案例 篇5

作为胜利油田最重要的原油储运、天然气开发、民用气经营管理及轻烃生产基地，贯彻落实油田“两会”精神，油气集输总厂就是要紧紧围绕“安全智能的一流储运公司”的愿景目标，积极转变观念、更新理念，以规范精细管理为前提，不断创新调整管理方式，推进改革转型取得新突破。

一是转变观念引领新常态，激发转型升级发展动力

面对油田深化改革的新任务、依法治企的新要求、从严管理的新常态、质量效益的新考验，我们要积极转变观念，以建设“安全智能的一流储运公司”这一愿景目标凝聚干部员工力量，为转型升级发展提供不竭动力。

思想凝心提升凝聚力。要扎实开展形势任务教育，引导员工群众积极适应形势变化和发展要求，进一步统一思想、传递责任、凝聚共识，坚定完成任务目标的信心。要以向总厂成立30周年献礼活动为契机，不断加强员工的主人翁教育，引导员工自觉树立“集输发展我受益、我为集输做贡献”的共建共享理念，进一步凝聚形成“想集输好、为集输好”、“想职工群众好、为职工群众好”的主流价值。要充分发挥先进典型的示范导向作用，选树不同层面、不同岗位的典型，加大宣传力度，让踏实肯干、做出贡献的同志，受到尊重，更有尊严，形成比学先进、争创一流的浓厚氛围。

素质提升激发创造力。要以培养一流人才队伍为目标，大力实施素质提升工程。要充分发挥优秀技能人才的作用，扎实开展不同形式的群众性创新创效活动，最大限度激发每个职工的工作热情和创造潜能，为总厂建设一流储运公司做出积极贡献。

创新实践释放新活力。围绕深化精细管理，突出质量效益导向，调整内部经营承包指标和标准，探索切实可行的考核运行机制。积极盘活优化人力资源，在安全评估的基础上，完善岗位整合方案，推广岗位集中值守，探索流动值守、无人值守等管理新模式。贴近发展需求，抓好重点技术的研究、攻关、推广,深化科技成果转化应用，推动技术成果快速转化为生产力。

二是加强党建把握新常态，完善转型升级发展保障

实现企业转型升级发展，更需要过硬的领导班子和党员干部队伍作支撑。我们要从严从实加强基层党组织建设，为全面深化改革、全力加快发展提供坚强的组织保障。

组织建设要更“实”。要进一步抓好集团公司党组“两个规则”的学习，对照要求完善相关制度，以更高的标准、更严的要求抓好贯彻落实。要切实担负起抓党建的责任，把抓班子、带队伍作为直接责任，落实“党政同责、一岗双责”，做到党建工作与中心工作一起谋划、一起部署、一起考核，形成齐抓共管的工作格局。要充分发挥党组织的政治核心作用，坚持党委民主决策制度，落实《党委常委会议议事规则》，提高决策的民主化、科学化。要扎实推进基层党支部目标化管理，严格党支部选举、民主评议党员、发展党员等制度，不断提升基层党支部工作规范化水平。各级领导班子要牢固树立“一盘棋”的思想，讲政治、顾大局，执行上级党委的决策部署态度坚决、落实有力。

作风建设要更“严”。要充分发挥示范表率作用，提高执行力，一件一件抓落实，一项一项抓成效，以自己的积极行动带动员工群众。要进一步培养勇于创新的作风，不断加强管理创新、科技创新，用新技术、新模式、新措施推动生产优化、管理升级。坚持以“旗、牌、星”工程为载体，推行工作写实、行为评价，积极开展优秀党员责任区、党员示范岗创建活动，引导党员干部立足岗位，扎实工作，努力营造“勇挑重担，迎难而上，奋发有为”的浓厚氛围。

制度落实要更“硬”。各级领导班子和党员干部要切实增强自律意识，努力做到从严要求，严格自律。要增强遵纪守法的自觉性，牢固树立红线意识、底线思维，懂规矩、守规矩，规范做事、依法用权。要严格正风肃纪，保持对“四风”问题的高度警觉，对违规行为、不良现象要坚决抵制。要严格落实“八项规定”，做到心有所畏、行有所止，坚决守住底线，不越红线。要进一步推动“两个责任”的落实，各级党组织特别是党组织书记，要强化“不抓党风廉政建设就是失职”的意识，做到重点工作亲自部署、重大问题亲自过问，确保管理到位。

三是从严管理适应新常态，筑牢转型升级发展根基

面对持续低迷的油价，胜利油田全面进入“寒冬”期。面对低油价带来的危机局面，我们要树立长期过紧日子的思想，使全面从严管理固化为制度常态和基本要求，为转型升级发展筑牢根基。

强化HSE管理，着力提升安全本质化水平。要对照新规定、新标准、新要求，不断健全完善生产管理制度和措施，提高工作标准，严抓执行落实。要从严抓安全生产责任制，逐级签订安全承包责任书，量化考核指标，严格执行“四不两直”检查制度，落实“谁检查、谁签字、谁负责”的要求，确保责任到人。要加大对重点工程项目、生产施工现场、承包商管理等重点环节的严格控制，强化监督检查，狠抓治理整改，努力避免重大安全问题的发生。要从严抓安全隐患的整治，加快油气管道和要害站库的隐患治理工作，全面落实责任，细化工作方案，分类分批实施，扎实推进总厂油气管道、民用气管线和要害站库的隐患治理工作。加快智能化管道系统建设，进一步加强管道泄漏监控系统和站库生产管理系统的优化升级，努力提高本质化安全水平。

强化规范管理，着力提升发展质量和效益。进一步推进质量体系建设，加强质量体系的推广应用，以制度的“刚性”约束管理行为。要从严抓目标化管理，不断完善工作目标、标准和要求。要从严抓精细管理，围绕生产经营管理的重点，细化措施，创新办法，努力提高经济效益。要突出把好油气外输质量关，进一步细化量化管理指标，加强对原油含水、含氯、天然气含硫、含氧量等指标的监测，确保油气外输的高质量。要狠抓成本控制，严细成本预算，注重项目、资金、执行、监管的一体化运作，对重大项目和大额度资金使用情况加强跟踪管理，堵塞漏洞，不断提高资金使用效率。

企业自主创新转型升级典型案例 篇6

发布时间：2016-01-28 信息来源：综合法规处

山东省经济和信息化委员会

2016年1月

前言

工业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。省委、省政府高度重视工业转型发展，姜异康书记、郭树清省长多次做出重要指示，要求按照“敲开核桃、一业一策”的思路，加快推进工业经济提质增效升级。从2014年4月开始，省里依托有关行业协会和骨干企业，分行业深入研究工业转型升级路径，制定实施了推进工业转型升级行动计划和22个重点行业转型升级实施方案。特别是去年5月国务院出台《中国制造2025》后，各级各部门和广大企业认真贯彻中央和省委、省政府决策部署，采取自主创新、技术改造、互联网+、营销提升、品牌建设、绿色发展等一系列扎实有效的措施，深入实施“1+22”转型升级方案体系，涌现出一批思路新、举措实、效果好的典型企业，探索出很多具有推广价值的好经验、好做法。

为引领带动广大企业加快转型升级，省经济和信息化委分行业梳理总结了先进企业转型升级的典型经验，编辑形成了《山东省22个重点行业转型升级典型案例汇编》。希望各级各部门和广大企业认真学习借鉴先进经验，牢固树立和贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，打好新常态下稳增长调结构增效益主动仗，着力加快供给侧结构性改革，切实提高供给体系的质量和效率，为制造强省建设贡献更大力量。

2016年1月

高档机床是我国高端装备制造的短板。济南二机床坚持实施“技术创新、管理创新、机制创新”三大战略，不断强化核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。企业累计形成22项国家或行业标准，高端产品收入占比超过60%，中大型数控冲压机床国内市场占有率达到80%，并远销60多个国家和地区，研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线，不仅打破了国外技术垄断，还成为国际汽车巨头的首选。

实施三大创新引领行业发展

——济南二机床集团有限公司

2011年下半年以来，机床行业一直承受着巨大的下行压力。由于前几年规模扩张形成了巨大产能，在整体需求下降的情况下，许多企业被迫实行低价竞争，对新产品开发投入也相对减少，行业发展形成恶性循环。特别是2015年以来，市场需求进一步萎缩，销售显著下滑。1-10月份，全国机床行业销售收入同比下降7.3%，利润下降44.7%，全行业亏损面42.9%，新增订单下降14.9%。在机床行业整体不景气的形势下，我省济南二机床集团有限公司却依然保持逆势增长，今年1-11月份，公司工业增加值同比增长14.8%，销售收入同比增长6.1%，利润同比增长14.6%，利税同比增长19.6%，成为引领行业发展的奇葩。

济南二机床集团有限公司是国内机床行业重点骨干企业和国家高新技术企业，主要生产用于汽车、轨道交通、能源以及船舶、航空航天、军工等行业的大型、重型机床，其中大型数控冲压机床国内市场占有率达80%，并远销世界60多个国家和地区。济南二机床之所以能够实现逆势发展，主要得益于近年来公司积极推行三大创新战略，率先实施转型升级。

——积极推进技术创新，提升核心竞争力。济南二机床始终瞄准国际高端需求，积极推进技术研发，加快攻克核心技术，努力与国际先进水平保持同步。先后承担国家科技重大专项11项，目前已有8项顺利通过国家验收，获国家发明专利28项，制修订国家标准3项，行业标准2项，建立“大型先进智能冲压设备国家重点实验室”。项目研发团队被科技部授予国家科技重大专项优秀执行团队。企业依托自主创新，主导产品技术水平实现与国际一流同步，形成了系统设计、系统集成，提供工程总承包能力，打破了国外技术垄断，在高端市场竞争中占据了主动。公司研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线不仅满足了国内行业需求，还成功打入欧美等发达国家市场。目前，企业高端产品销售收入占总收入的比重已超过60%，并形成了22项国家或行业标准。

——全面实施管理创新，促进质量效益持续提升。济南二机床通过深化全面预算管理，对生产经营全过程实现有效控制，促进各项经营目标有序实施。公司加强两化融合应用，提高信息化管理水平，集成应用质量、安调、客户等自主开发的各类管理系统，建立以ERP系统为核心，以PDM系统为纽带的生产管理平台，实现了管理模式创新。公司不断加大技改投入，新建超重型、精密加工车间，以新增和改造高效自动化设备逐步替代人工劳动，推进自动化制造；开展产品质量对标活动，对照国际一流产品标准，建立专业化制造和检测质保体系，不断提高生产效率和产品质量，目前压力机制造已达到世界先进水平。

——加快机制创新，营造充满活力的发展环境。济南二机床建立了“合作、创新、效率、责任”的企业文化，推进机构整合和流程再造，建立对技术创新、管理创新、质量攻关、合理化建议等奖励制度，形成“多劳多得、做优多得、创新多得”的分配制度。实施干部实施竞聘制、任期制、淘汰制，设立各类专业技术职务评聘制，打通人才发展通道，实行能上能下的动态管理机制。组织各类专业以及管理素质提升培训，以企业实际案例教学，提升干部职工解决问题能力；实施技能达标、素质达标、分级管理等模式，完善员工业绩考核管理，实行“逢升必考”，将工作业绩、技能考核、理论考试综合成绩，作为岗技工资调整、岗位变动，及劳动合同管理的主要依据，引领职工与企业共成长。

济南二机床坚持走新型工业化道路，加强核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。坚持推进企业管理和生产经营体制、机制创新，加强职工队伍建设，增强企业发展活力。坚持国际化经营战略，借助主导产品技术优势，进一步开拓国际市场，提升市场占有率，努力打造国际一流机床制造企业。

东营是我国最大的石油装备生产基地，也是国际知名的石油装备名城。支撑东营摘取一个个美名的是像科瑞集团一样,勇于开拓、锐意创新、拼搏发展的众多石油装备企业。成立仅有14年的科瑞集团，实施“高端化、全球化”发展战略，在60多个国家设立分子公司和办事处，设立120支油气工程和技术服务队伍，为80多个国家和地区提供综合作业服务，业已成为全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。

建设全球营销网络打造石油装备巨人

——科瑞集团有限公司

科瑞集团有限公司始建于2001年，现有员工8000余人，年产值超过120亿元。公司重视技术创新能力建设，在美国、加拿大、新加坡等国家成立了16个技术研发中心，与卡尔加里大学合作成立了非常规油气技术开发中心，牵头与中国石油大学、西南石油大学、胜利油田科研院所等机构成立了山东胜利石油装备产业技术研究院，各类科研成果300多项，领先技术200多项，建立了完整的高端产品链。

近年来，企业坚持“高端化、全球化”的发展战略，加快“走出去”步伐，采取六项措施，拓展海外业务，建设全球营销网络，已发展成为集高端石油装备研发制造、油田一体化工程技术服务、油田综合解决方案提供与EPC工程总承包于一体的综合性国际化企业集团，是全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。

——建立全球化营销网络。科瑞集团在60多个国家设立了分子公司和办事处，在33个国家和地区设立了技术与售后服务中心，与40多个国家石油部、220多家国际石油公司以及350多家油田工程和服务公司建立了合作关系，拥有120支油气工程和技术服务队伍为客户提供油气开发综合作业服务，业务覆盖北美、东欧、中东、非洲等80多个国家和地区，是中国唯一一家具备完善的全球化营销网络的民营石油装备制造企业。

——大力创新营销模式。科瑞集团把握行业特点，确立了相互帮衬的营销体系，大力实施装备制造、技术服务、工程承包“三位一体”的捆绑经营模式，实现了以产品带服务、以服务揽工程、以工程促产品的良性循环；加强技术营销模式的推广和应用，依靠技术式营销、顾问式营销、系统解决方案式营销，安排市场营销人员每年度不少于一个月参加技术培训，增强市场人员技术储备，从技术体系中发掘具备营销潜质的人才充实到市场一线队伍中。营销模式具有针对性，符合行业特点，加快了企业“走出去”的步伐。

——借助融资平台开拓市场。与工、农、中、建、交等大型国有商业银行，民生、中信、招商、浦发、兴业等全国性股份制商业银行，国家开发银行等政策性银行以及中信信托等国内知名信托公司等金融机构建立了良好的合作关系，借助“一带一路”政策、“丝路基金”等政策及平台为客户提供金融服务方案，满足不同客户个性化的购买及租赁需求。

——强化本土化建设。科瑞集团大力推行运营方式本土化、员工本土化和代理商本土化，积极争取当地使领馆、经商处、贸促会等的支持，注重携手已在当地运营多年的国内知名大企业，并通过实施与当地伙伴合作共赢等策略，克服了前期与境外市场“水土不服”的问题，极大增强了与当地市场的融入性。目前，科瑞集团海外分、子公司的员工本土化率达到50%以上，为科瑞海外发展奠定了坚实基础。

——开发高端市场和高端客户。通过多种途径开发高端市场和客户，近年来拿下南美、非洲、中东等国家和地区的钻机大单和泛俄地区车载钻机、修井机等多个大项目，成功获得东南亚、中东地区大包油田服务合同，井口井控产品成功打入北美市场，压缩机成功打入南美、泛俄市场，与多个国际高端客户建立高层客户关系。这些高端客户和重大项目为科瑞带来了发展的机遇，创造了良好的经济效益，同时也大幅提升了科瑞的国际国内知名度，扩大了企业影响力，为科瑞进一步开拓国际高端市场，打下了坚实的基础。

——实施品牌驱动战略。紧密结合国家发展战略、企业发展历史和国际油气行业发展趋势，对品牌价值进行提炼，提出了“开放责任创新”的品牌价值承诺。通过展会、媒体、网络等多种形式加强品牌推广，2014年在全球实施举办了近30场展会、近百场推介会，拍摄了10多种微动漫、微电影和微视频。加强品牌数字营销的力度，成立了专业模块负责企业官网、微信、微博、BBS、线上公关活动、网络媒体的运营。重视与新闻媒体界建立良好的合作关系，通过战略以及新技术、新产品、市场信息的发布与媒体结成了战略合作伙伴。在国际市场的运营中，充分发挥本地雇员和本地合作伙伴的作用，带动了当地的就业和经济发展，受到了普遍欢迎和肯定，进一步提升了科瑞品牌知名度和美誉度。

“十三五”期间，科瑞集团将继续以“人才国际化、产品高端化、管理科学化、品牌全球化”为发展导向，继续夯实完善全球化营销网络，扩大进出口规模，力争及早完全融入到全球发展大格局，走好市场开拓和品牌建设全球化道路，力争走的更快、走的更好，努力把科瑞打造成国际石油装备巨人。

拥有前沿技术才能占领产业高端。由传统汽车零部件制造商成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司，将开发前置前驱8挡自动变速器（8AT）做为转型升级主攻方向，整合国际先进设计理念、工程技术、工艺装备和管理机制，集成全球优秀创新资源，矢志开展自动变速器前沿技术的研究与开发，连续多年研发投入占营业收入9%以上，迅速成长为国内同行业领先企业，成为多家国际知名发动机企业配件供货商，改写了中国汽车行业高端自动变速器长期依赖外企的历史。

用世界前沿技术引领传统产业转型升级

——盛瑞传动股份有限公司

2014年9月，搭载我国自主开发生产的前置前驱8挡自动变速器（以下简称“8AT”）的江铃陆风X5SUV汽车正式面向全国上市销售，并很快形成月产销2000台规模，当年生产1万多台，引起汽车届一时轰动。2015年8月，搭载8AT的陆风X7甫一上市，更是火爆异常，迅速形成月产销6000台规模，2015年预计生产销售34000台，较上年增长3倍多。人们在惊叹江铃陆风车型成功的同时，更加关注是哪家企业制造的自主自动变速器能助陆风取得如此骄人的业绩，到底是谁有如此神通能造出让国际同行叹服的产品，并一举打破这一产品长期以来的国际垄断。这家企业不在别处，它就是由刘祥伍董事长带队从传统汽车零部件成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司。该公司成立于2003年，之前主要从事重型柴油机连杆、活塞销等零部件产品制造，是一家典型的汽车零部件传统制造企业。近年来，公司通过实施“以老养新、以新促老”以及“以我为主，整合世界资源为我所用”的企业发展战略，迅速成长为高端零部件开发制造企业，在传统业务不景气的形势下，企业8AT业务却呈现出迷人的风采。目前，公司8AT月产量已达8000台，产品供不应求。2016年预计产量达到12-15万台。在积极扩大生产，保障供应的同时，公司持续加大研发投入，现已开始或完成多款8AT产品研发，为我国汽车行业摆脱外企束缚奠定了重要基础。盛瑞传动在转型升级和创新发展中的经验主要是：

——坚持实施“制造”向“智造”转变。“智造”就是一切决策前的工作，一切设计前的工作，一切创新前的工作。盛瑞做别人没有想到的事，做别人不敢想的事。2007年，盛瑞选择了8AT，因为它是中国汽车工业的空白、是众多企业想都不敢想的事情。盛瑞从一开始就开发当时代表全球最高水平的自动变速器而没有选择4AT、5AT，否则开发出来就会被淘汰，就不会跟不上时代的步伐，也永远实现不了转型升级。

——坚持“以我为主、合作创新”，构建国际化研发平台。创新是推动企业转型升级的根本动力。国际重大前沿技术的创新，不能仅仅局限于自身的能力，也不能仅仅局限于国内的资源，必须打破常规，利用外脑，借船出海，广泛吸纳国际前沿理念、技术和管理，整合世界资源为我所用。8AT之所以能够实现我国汽车自动变速器的重大突破，关键就是在坚持“以我为主”前提下，开创“以市场为导向、企业为主体，国际化产学研用战略合作，整合世界资源为我所用”创新模式。盛瑞8AT整合了德国的设计理念、英国的工程技术、韩国的工艺装备、日本的精细化管理机制，实现了中国本土制造，大大提高了创新效率，降低了创新风险，确保了项目顺利推进。公司的国际合作起源于项目，却没有止步于项目。在项目合作的基础上，为了进一步形成“以我为主”的战略资源整合，公司分别在德国、英国、北京和青岛建立了研发分中心，构建了“三国五地”的研发布局，集成了全球最优秀的创新资源，打造了正向设计开发的完整创新链条，确保了创新与世界同步，甚至引领世界，为转型升级探索了有效模式。

——坚持市场导向和项目引领，加快转型升级。盛瑞传动在产品开发过程中，始终坚持以市场为导向、以客户为中心。在8AT还是一个概念时，盛瑞就开始寻找客户。寻找客户比开发产品还要难，因为外国人不相信中国的产品，中国人比外国人更不相信中国的产品。经过不懈努力，江铃陆风汽车终于在2010年8AT尚处于样机试制阶段时，率先与盛瑞传动签订合作协议，第一个吃螃蟹，大胆地与盛瑞订下“娃娃亲”。陆风汽车陪盛瑞走过了整整5年，与盛瑞建立了全方位的深度合作关系。2014年，陆风汽车更是派驻领导干部在盛瑞担任8AT总经理，成功推动了项目产业化。目前，8AT已实现在陆风X5、陆风X7、陆风X5四驱、长丰CS10车型四款整车的匹配，完成了搭载8AT的奇瑞凯翼XD41样车65%软件的调试工作，启动了力帆820样车的整车装配工作，启动了匹配福田S700样车的混合动力8AT样机制造工作。

——坚持人才第一，构建人才体系。盛瑞从8AT研发开始就坚持所有知识产权必须为我所有，所有研发活动必须全程参与。8年的国际合作，盛瑞先后委派大批工程师长期驻德国、英国、韩国，现场学习国外先进的技术、完善的流程和科学的管理。连续多年，公司研发投入都占营业收入7%以上，2013和2014年更是高达9%。如此庞大的研发经费，大部分都用在人才培养上。正是这样不惜代价、不计成本地人才培育，才使公司平均年龄不到35岁的研发团队，具备了为客户提供“量体定衣”交钥匙工程服务的创新能力。目前，公司已完成自主设计开发启停8AT和国际领先的13AT样机，即将完成混合动力8AT样机的制作。这些强大的技术储备，将成为盛瑞转型升级的新引擎、新动力。

——坚持集群式发展，打造自主的AT产业链。面对国内自动变速器产业链建设几乎空白的局面，2009年以来，盛瑞按照“统一思想，统一标准，统一行动”理念，携手供应商同步开发，抱团发展，以一己之力培育自主配套产业链，带动了行星排、阀板、离合器、轴承等一大批国内零部件企业成长，大大提升了配套企业的研发和制造能力，培育了一条逐步完整的自动变速器产业链。在产业链培育过程中，公司优先支持潍坊及周边地区供应商发展，吸引优秀供应商来潍坊投资建厂。目前，公司正在潍坊高新区筹建AT产业园，已有数家企业进驻，此举也为将带动本地工业加快转型升级。

——坚持“以老养新，以新促老”的双轮驱动模式。盛瑞传动一方面坚持不懈做强做专原有重型柴油机零部件业务，先后投资5亿元实施技术改造和提质增效，形成了八大系列产品体系，将盛瑞打造成为国内领先的重型柴油机零部件综合制造商，目前已与康明斯、菲亚特、约翰迪尔、纳维斯达等国际知名发动机企业建立供货关系。未来3年，公司将把重型发动机零部件国内外市场结构调整为四六开，成为世界前5强发动机制造商的战略供应商。另一方面，公司坚定不移地推动自动变速器新产品开发，用老产品创造的利润为新产品开发提供持续的资金支持，同时用新产品开发过程中形成的前沿理念、先进技术和管理经验提升老产品，二者形成了互相促进，双轮驱动，协调发展的良性循环，有力地推动了产业转型升级。

——坚持推动传统经营模式向现代营销模式转变。盛瑞传动通过学习李克强总理关于“互联网+”有关论述，深刻认识到互联网技术在发展现代制造业和改造传统产业中的重要作用，确立了互联网思维，提出发挥互联网泛在特性，创新业务模式，整合制造资源，促进企业转型升级。目前，公司正加快推进互联网在市场开发、采购管理、物流集约化管理方面应用，用人机对话促进产品升级，用3D促进新产品开发。决心用信息化、智能化和互联网技术进一步推动企业转型升级，力争到“十三五”末，建设成为年产100万台自动变速器、具有国际竞争力的世界先进自动变速器生产企业。

依托科技创新和人才支撑，小行业也能做出大企业。近年来，山东开泰集团公司以科技创新为动力，以高端人才为支撑，加快推进转型升级，陆续开发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品，累计参与12项国家标准和19项行业标准的制定，并通过实施海外收购占领先进技术资源和研发平台。企业智能抛喷丸清理设备市场占有率达到18%，金属磨料市场占有率达到30%，成为小行业里的“大巨人”。

强化科技和人才支撑打造智能抛丸成套装备巨人

——山东开泰集团有限公司

山东开泰集团公司（以下简称开泰）成立于2001年，现有员工1598人，其中大专以上学历1390人、教授10人、研究生25人、技术研发人员260人、“长江学者”特聘教授1人、“泰山学者”特聘教授2人、重点实验室首席专家1人。近年来，开泰以凤凰涅盘、破茧成蝶的勇气，以科技创新为动力，加快推进转型升级，陆续研发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品。2008年开始进入高端装备制造业——智能抛喷丸成套装备行业，通过不断吸纳科技要素、转调集约发展和艰难转型，现已发展成为一家集科研、开发、生产、安装调试、售后服务于一体的国内最大的智能抛喷丸装备、环保设备、金属磨料、耐磨配件专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。2014年，公司主导产品智能抛喷丸清理设备生产3000台（套），市场占有率为18%；各类型金属磨料产能35万吨，市场占有率为30%。2015年智能抛喷丸清理设备产量将达到3500台（套），各类型金属磨料产能将达到38万吨,总产值达到20.2亿元，与去年同期相比增长4%以上。开泰的经验做法是：

——加大研发投入，促进科技成果转化。近年来，开泰累计投入研发费用1500万元，自主研发出一大批科技创新成果。截至目前，开泰已通过省级科技成果鉴定20项，授权专利100余项，取得省级科技进步奖4项，市级科技进步奖6项；累计参与了12项国家标准、19项行业标准的制定；《QWD1250钢网带式抛丸清理机》入选国家重点新产品项目。2013年，获得山东省科技厅自主创新专项资金1000万元，智能抛喷丸清理装备项目获得国家发改委2502万元产业振兴专项资金支持。这些科技成果的推广应用，为开泰提高核心竞争力和市场占有率发挥了重要作用。

——加强产学研合作，助力可持续发展。自2007年起，开泰累计投入800余万元，先后与清华大学长三角研究院、中国地质大学、山东大学、济南大学等20余家高校和院所进行产学研合作。2014年投资600万元，建设了抛丸装备技术、智能化数字化、机器人喷砂等六个专项研究室。通过产学研合作，在专利技术、工艺改进、新材料等方面实现新应用，进一步提高了开泰在同行业中的技术领先地位。

——实施“走出去”战略，拓展国际发展空间。2012年以来，开泰先后收购荷兰爱博特公司、赛博公司、澳大利亚巴博公司。通过海外并购，实现了国外企业的先进技术、研发平台和销售渠道为开泰所用，科技创新能力和国际市场占有率明显提升。2015年，开泰海外公司计划销售收入8000万欧元，其中开泰产品所占比重达到50％。

——完善跨国公司治理，创建新型商业模式。开泰投入800万元，搭建了“实体+网络”电子商务新模式。通过与国内外优秀的B2B、移动商务、行业协会、搜索引擎等网络平台进行密切合作，利用丰富的国内外实体服务队伍资源和先进的ERP供应链管理体系，将线下实体网络和线上客户资源进行无缝融合，构建了“总部直销+网络分销+仓单贸易”复合型营销模式。

“十三五”期间，开泰将密切把握《中国制造2025》规划及德国“工业4.0”中的智能制造技术，在云计算、物联网和机器人应用方面，与中国机械工业联合会、机械研究总院等开展合作，建设“开泰集团智能工厂”。计划投资3000万元，对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，推动“开泰制造”向“开泰智造”转型。同时，抢抓“一带一路”战略机遇，计划投资5000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2-3家公司。实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球资本市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。

发展高端智能机器人是实现工业转型升级、化解劳动力短缺的重要手段，也是中国制造2025重点支持的方向。迈赫机器人自动化股份公司抢抓机遇，先后与清华大学等16所高校和科研院所建立合作关系，组建全省工业机器人产业技术创新联盟，扭住发展机器人不放松，五年中取得科研成果150多项，实用新型专利100多项，销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，成为我省机器人领域的领航者。

整合资源锐意创新 打造智能制造领军企业

——迈赫机器人自动化股份有限公司

迈赫机器人公司成立于2010年，是一家专业从事工业机器人、高端智能制造装备以及自动化生产线系统解决方案的高新技术企业。公司运营以来，坚持“整合资源，创新驱动”的发展理念，积极开拓智能化自动化领域，实现了快速发展。公司牵头组建了省工业机器人产业技术创新战略联盟，“自主移动液压双臂机器人”与“智能滑撬输送系统”进入省重大科技专项。五年来获发明专利7项，实用新型专利100多项。2014年实现销售收入4.4亿元，税收3331万元，比上年均翻了一番。2015年各项经济指标将实现进一步增长。

——超前决策，抢抓机器人与智能制造发展机遇。成立伊始，迈赫就意识到未来劳动力结构会发生巨大变化：产业工人短缺、劳动力成本高；繁重、污染、危险的工作岗位招工难；产业工人对工作环境要求越来越高，希望更有尊严、更加幸福的从事劳动作业；以降低产能提质增效为核心的转型升级成为工业发展的必然。公司认识到，要解决上述问题，离不开机器人和智能装备的大量应用，这也将成为实现工业转型升级的必然选择。因此，公司坚定不移地将发展方向和前景定位在高智能及自动化领域，经过五年多发展，公司销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，一年一个新台阶。

——整合资源，提高科技创新效率。多年来，迈赫积极整合创新资源，努力提高创新效率。在天津成立了“中汽迈赫（天津）工程设计研究院，下设智能与绿色工程设计所、机器人设计所、工业自动化设计所三个研究所。为提高研究院创新效率，公司创新管理，实施法人治理、独立经营，建立业绩与个人收入挂钩制度，在人力资源、产品中试、市场营销、制造服务等环节均进行了适合市场需求、兼顾公平与效率的创新实践，大大提高了迈赫机器人的创新能力。在开展产学研合作，提高与高校合作效率方面，公司除了关注研发产品的市场前景外，关键瞄准高校即将成型的产品，对即将成型的产品即使投入大，也要快速整合，避免由于研发周期长而错失市场机会，如公司与山东大学联合研发的军用战场运输机器人、与哈工大联合研发的弹药拆解机器人等都取得成功。几年来，公司与高等院校和科研机构合作创新，共取得科研成果150项，其中产业化35项，目前公司新产品销售收入达到80%以上。

——加大人才引进与培养，激发内生发展动力。迈赫深刻体会到人才是企业最活跃的因素，也是企业盈利最有效的资本，将人才投入看成资本，而不是成本，人才投入带来的不仅是新技术、新文化和新理念，还会带来新的市场资源。公司与清华、北航、山大等16所高等院校和科研机构建立合作关系，设立山大机器人研究中心实验基地、省工业机器人产业技术创新联盟等多个平台，采取项目共建、科研攻关、技术顾问等方式，聘请了30多名“星期天科学家”和“候鸟博士”。2015年引进的山大机器人研究中心主任，他研发的四足液压机器人达到国际先进水平，入选省泰山产业领军人才；在“万人计划”专家赵杰的指导下，成功研发液压双臂机器人，突破了全方位移动、工件识别等关键技术，填补了国内空白。在人才培养上，公司制定了《鼓励创新管理办法》，根据项目技术水平、预期收益，对公司技术人员给予优厚薪酬和奖励，去年最高奖励一次达到100多万元。公司还选派优秀人才到北航机器人研究中心等参与重大科研项目，跟班学习锻炼，公司技术员王刚经过5年培养，从一个刚出门的大学生成长为项目小组带头人，率队攻克了“机器人柔性焊接工作站技术”难题，获发明专利12项。公司成立以来，共引进培养博士6人，高级工程师50人，中级技术人员200余人，占职工总数的41%，强大的人才队伍，为公司打造打造智能制造领军企业提供了有力支撑。

迈赫以《中国制造2025》为指导，重点规划了“十三五”期间的三方面工作：一是建设迈赫机器人智能化实验中心，由迈赫与上海交大、山东大学、哈尔滨工业大学、北京理工大学联合创建，吸收日本安川机器人公司、SMC电器公司、德国西门子公司、韩国联合钢铁等30多家世界知名企业提供实物及资金赞助。二是做大做强机器人产业。迈赫全力攻克机器人的关键零部件之一控制器的核心技术，扩大自主移载式机器人在仓储物流行业的市场占有率，大力推广“液压双臂机器人”在轮胎行业的使用，开拓与山东大学合作的“四足液压机器人”在军事领域使用范围，积极开发家用服务型机器人，将公司的数字化工厂和智能家居设计两个产品进一步标准化，提高产品竞争门槛，争取达到国际先进水平。三是加快向科技服务转型。迈赫为客户提供个性化的定制方案，向客户提供总集成、总承包的智能工厂系统解决方案，将产品及管理与“互联网+”、物联网、大数据有机结合，提高市场竞争力。迈赫正努力打造成为智能装备系统集成和服务领军企业。

服务型制造是制造与服务深度融合的先进制造模式，是提升制造业价值链和构建核心竞争力的重要途径，是全球制造业高端高质高效发展的新业态和大趋势。成立仅6年的杰瑞石油天然气工程有限公司，利用集团油气装备制造优势，大力调整完善管理架构，围绕服务强化管理，成功在总集成总承包业务上实现突破，成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的著名服务商。

发展总集成总承包建设服务型制造企业 ——杰瑞石油天然气工程有限公司

杰瑞石油天然气工程有限公司成立于2009年，2011年开始从生产石油天然气设备向工程总承包转型，目前已经发展成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的高新技术企业，产品和服务遍及国内各大油田以及伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区。累计完成油气工程总包项目20余项，包括国内首座页岩气液化工厂四川筠连LNG液化工厂项目、甘肃安徽等地液化工厂项目、青海油田油气处理项目、大庆油田油气处理项目、巴基斯坦油气处理项目、中海油海上平台化学注入项目等，实现销售收入超过10亿元。主要有以下几方面经验：

——紧密契合国家发展战略，明确总集成总承包重点突破口。杰瑞工程牢牢把握国家能源发展战略，紧跟能源发展趋势，选择能源最急需的地区作为实施总集成总承包业务的突破口。企业承担的筠连县页岩气7×104m3/dLNG液化项目处于“滇黔北昭通国家级页岩气示范区”重点勘探地区，是第一套国内页岩气液化项目。项目建设前，中石油浙江采气厂在宜宾市筠连县页岩气产量已达10万方/天，当地民用气消耗为3万方/天，剩余7万/天的页岩气由于该地无管输外送，只能燃烧放空。企业通过对项目环境进行详细考察，采集了大量的页岩气气质和工况数据，设计了“就地液化、井口液化”的解决方案。项目建成后出产的LNG合理销售范围除能够覆盖宜宾地区外，还能辐射运输半径1000-2000公里范围，可以外运用作其他地区调峰、LNG汽车燃料等，实现了资源的充分利用。该项目被评为我省首批总集成总承包示范项目。

——不断调整和完善管理架构，为总集成总承包提供组织保障。作为杰瑞集团的全资子公司，杰瑞工程公司在成立初期的主要优势集中在于天然气压缩输送设备的研发制造，而在工程总承包业务方面缺乏专业的管理经验。为此，企业不断加大管理方面的人力、财力投入，选择国内经验丰富的咨询公司，为企业工程板块业务建立一套完善的管理制度，并根据自身特点不断改进完善。总集成总承包项目一般分为设计、采购、施工三个环节，企业总承包业务板块成立初始，设计、施工由工程公司负责，采购由集团统一负责，这种模式对项目的实施、管理造成了诸多不便，严重的影响了项目实施的效率。为化解工程总包的发展制约，集团果断将工程板块的采购业务交由工程公司负责。极大的提高了工作效率，节约了大量人力、资金成本。企业采取“送出去、请进来”的方式，与国内外同行开展了大量的技术交流和学习考察，通过项目的实际运作，锻炼了一批高层管理和技术人才。

——充分发挥制造优势，降低总集成总承包项目风险。工程总承包业务的特点是“前期资金投入大、收益周期长”，不少企业面临着前期订单少、亏损大、盈利缓的难题。杰瑞工程公司充分发挥制造板块业务和资金优势，坚持不懈地推进工程总包板块，经过一年多的市场开拓，先后承接了多个国内外总承包项目，实现扭亏为盈。总集成总承包项目外购物资占据了项目近一半的成本，是项目过程中需要重点把控的环节。企业充分利用自身制造优势，自主生产、集成总承包项目所需的各种大型设备物资，有效节约了项目成本，降低了项目风险。

——全面抓好项目管控，确保总集成总承包项目顺利实施。为确保总集成总承包项目顺利实施，企业重点抓了三方面工作：一是抓设计管理。总承包项目的详细设计对项目的工程造价和工期影响很大，为保证提高设计质量和效率，企业积极收集国内外先进工艺技术，通过模拟软件进行数据拟合，进行先进工艺和技术的消耗吸收，实现一部分工艺包自己设计、制造，同时还引进第三方机构进行验证，保证设计优化。二是抓采购管理。改变采购管理模式，由项目部组建采办组，全权负责项目的物质采办和供应；逐步扩大采购资源，由国内资源转向全球资源；供应商在集团内部实现管资源共享，充分整合，统一协调，扩大资源采购范围；严格控制供应商评价管理，建立统一、规范、量化的考核标准和办法。三是抓项目管理体系。学习国内外大型工程公司管理经验和模式，建立了以项目为单位的总集成总承包业务管理模式。引进先进的项目管理软件，推动与项目有关的供应商和分包商按统一时间计划和工作分解，高效有序地完成项目的各个目标。

创新是推动企业转型跨越的核心动力。豪迈集团短短几年从一个小型轮胎模具加工企业跃升为世界第一，“十二五”期间，营业收入增长两倍多，国际市场占有率从8%跃升至20%，主要装备60%自主开发，轮胎模具电加工工艺和精密铸造工艺领先世界同行。其成功的秘诀，就是倡导“改善即是创新”理念，营造“鼓励创新，宽容失败”氛围，实施“全员创新”。

全员创新驱动企业转型升级 ——豪迈集团股份有限公司

豪迈集团股份有限公司是国内生产轮胎模具、高端机械零部件、油气装备等产品的大型企业，现有员工1.2万人，其中大专及以上科技人员占34%。公司是目前全球规模最大、技术领先的轮胎模具制造基地，现有产能1.7万套/年。2015年，公司预计轮胎模具总产量1.8万套，实现营业收入20亿元，出口创汇1.6亿美元，净利润6亿元，各项经济指标同比增长均在20%以上。截止2015年底，豪迈集团“十二五”期间营业收入增长两倍多，轮胎模具业务从国内第一成为世界第一，国际市场占有率从8%跃升至20%。公司全面掌握了轮胎模具电加工、精密铸造和精密雕刻三大主流工艺，其中前两项工艺技术均领先世界同行。公司已与法国米其林、日本普利司通、美国固特异等世界轮胎三强建立战略合作关系，与全球前100名轮胎生产商中的80家建立业务关系，品牌影响力和客户美誉度均大幅度提高，已经成为世界轮胎模具行业的领跑者。

成立仅仅二十年的豪迈集团，为什么能迅速发展成为比肩世界名企的行业巨人，其成功的最重要秘诀就是，实施全员创新战略。全员创新已经成为推动豪迈集团持续向前的最强劲动力，企业无论是在求生存、保温饱，还是在图发展和谋跨越过程中，始终把创新放在核心位置，形成了具有豪迈特色的创新理念和宝贵经验。

——改善就是创新。在豪迈集团看来，创新并不神秘，人人、处处、时时、事事都可创新。有的员工在车间大门上安装了感应器，只要是运输车辆通过，大门自动开启，这样驾驶员就不必下车开门，通过后再下车关门了。这些改善没有什么了不起的技术突破，但在豪迈集团，这都是创新，都要给予奖励。豪迈集团认识到，当微小的创新积累到一定程度，就会变成重大的创新成果。目前，豪迈集团生产轮胎模具的主要装备，60%都是自主开发的，这些装备已经引起国际同行的关注，甚至有欧洲企业希望高价购买，而这正是企业通过一点一点改善、一代一代更新，由创新量变发展到质变得来的。众多创新，彼此衔接，相互配合，共同促进，持续优化企业设备与工艺，成为企业提高产品质量的有力保障。

——全员创新。豪迈集团内部已经形成了“创新不仅仅是专业研发人员的事情，而是全体员工的事情”这样一个创新观。在企业的生产车间里，有很多放置轮胎模具的铁架子，最初模具是水平放在架子上的，一线员工张禄觉得这样放太占空间，而且不方便取用，受厨房沥水架启发，他设计了垂直放置、可多层叠加的架子，大幅节约了占地空间。董事长张恭运认为，中国制造行业最知道哪些地方需要创新的人才都是在生产一线，让一线劳动者参与创新，才能推动制造业创新大步迈进。仅去年一年，公司就收到员工改善建议７万多条，创新实施率超过93%，创造价值超过6000万元。

——鼓励创新，宽容失败。“既要鼓励创新，更要宽容失败，因为与鼓励创新相比，宽容失败更难。”。董事长张恭运认为，对创新失败的不宽容，甚至是冷嘲热讽，是对创新者的最大打击，它会让人失去创新的勇气。没有了勇气，创新就没有了原始动力。在豪迈集团即便创新失败，也比毫无作为光荣。“发明大王”王钦峰曾是一名初中学历的农民工，因为对电火花技术着迷，有一段时间其他什么事情也不做，只是沉浸在电火花的世界里，结果却是一次又一次的失败。有员工就给张恭运董事长提意见“你真觉得一个初中生能捣鼓出什么像样的东西吗？”。张董严肃批评了持有这种看法的人，鼓励王钦峰继续钻研。他说即使不成功，也可以从中吸取教训，学到经验。王钦峰后来试验成功了电火花防弧电路，成为我国电火花行业的一大革新。

——建设创新体系。豪迈集团设立了创新改善管理部门和创新改善专员，负责公司级别的提案改善及合理化建议的考核管理、创新成果奖励管理等。在各部门还设有专职或兼职的创新改善专员，负责本部门创新建议收集、落实、反馈等。每个车间都设有提案改善看板，职工随时可以把创新改善的想法提出，由车间创新改善专员进行评价和帮助实施，并将建议和评审结果录入公司创新改善档案，作为员工升职、涨薪、评优评先等的重要依据。优秀的提案将上报到公司创新改善管理办公室进行复审，复审通过后公司根据提案的贡献大小，发放奖金给员工，并每月二次通报表彰，每年的创新奖金200万元。

经过多年实践，豪迈集团逐步形成了“改善即是创新”的创新理念，营造了“鼓励创新，宽容失败”的创新氛围，全员创新蔚然成风，释放出巨大的动力，推动了公司转型升级发展。下一步，公司将聚焦轮胎模具创新设计技术研究、先进制造工艺研究、先进制造装备研发等，建立全员创新、重点创新、联合创新三位一体的创新体系。继续调动发挥全体员工的才智，巩固世界轮胎模具行业领军地位，力争“十三五”末，轮胎模具国际市场占有率达到40%，成为世界轮胎模具领域的巨人。

新材料是当今世界新技术革命的三大支柱（新材料、新信息、新能源）之一，是发展先进制造业和高新技术产业的基础和先导，是促进传统产业转型升级、构建竞争优势的重要支撑。发展新材料产业成为当务之急。济南圣泉集团紧紧依靠科技创新，向高端技术领域冲刺，建成了国内同行业唯一一家国家级企业技术中心，承担多项国家863计划、国家科技支撑计划和国家火炬计划专项研究，企业重点发展生物质化工、新材料产业，打造千亿元企业框架。圣泉集团以创新促发展的成功经验和做法，为行业转型升级闯出了新路子。

坚持科技创新抢占产业高地 ——济南圣泉集团股份有限公司

济南圣泉集团是以农作物秸秆综合利用深加工为主，经营范围覆盖生物质综合利用、高性能树脂及复合新材料、健康食品、生物医药等四大产业的创新型企业集团。是国家技术创新示范企业、农业产业化国家重点龙头企业、国家重点高新技术企业、山东省循环经济示范单位、山东省战略新兴产业新材料行业重点调度企业，建有国家级企业技术中心、博士后科研工作站。2015年，预计集团总资产70亿元，产值71亿元，同比持平。利税6.5亿元，同比增长20%。近十年，通过坚持科技创新战略，企业逐步占领产业高地，竞争优势凸显。

——着力构筑立体创新模式。圣泉集团整合各类资源开展创新。一是建成了国内的行业顶级创新平台。目前，圣泉拥有国内同行业唯一的1家国家级企业技术中心、3个国家认证认可实验室，建有国家生物质燃料研发专业分中心、国家博士后科研工作站、公安部天津消防所防火性能试验基地、省内多家研究院和实验室。通过创新平台聚合资金、人才、技术等关键资源，科技研发硕果累累；二是大力开展高端产学研合作共建。与中科院合作成立糖化学及生物工程技术研发中心、酚醛树脂技术研究中心，与中科院青岛过程所联合开展生物质综合利用研究，与德国弗劳恩霍夫研究院开展新材料研究。通过产学研合作大力提升了企业自主创新能力，借助“外脑”，助力圣泉跨越式发展；三是积极承担国家、省部级科研项目。先后拥有了改性酚醛泡沫防火保温板、新一代呋喃树脂、泡沫陶瓷过滤器、L-阿拉伯糖等4个国家重点新产品，承担国家863、国家科技支撑计划各1项，国家火炬计划4项，国家部委重大技术项目5项，省科技项目2项。通过承担国家各级重点科研项目，对接国家重点支持方向，大大提升了企业追踪科技发展方向能力，使圣泉成为国家战略性新兴产业和资源综合利用循环经济典范。

——着力健全人才创新机制。圣泉集团秉承“五湖四海、不拘一格”人才理念鼓励创新。一是完善人才投入机制。每年投入千万元，打造了高层次、高素质的企业“智库”。建立“利润分享”机制，设立“千万创新奖”，让关键人才分享企业发展成果。设立合理化建议奖、安全奖、专利奖、6S奖等奖项，营造了人人注重、全员参与的创新氛围；二是注重引进高端人才。着眼全球视野，聘请了中国工程院院士姚穆、杜邦丹尼斯克公司功能糖专家尤霍博士（泰山学者）等世界级科研专家近10名，让顶尖人才带领顶尖团队，迅速占领本行业科研“制高点”。

——始终坚持产品和标准创新。圣泉集团坚持创新优先保障，每年科研投入超过2亿元，在专利、标准和新产品上实现突破。公司每年新申报专利百项以上，累计申报国际、国家发明专利515余项、授权280项。近三年主持制定国家标准14项、行业标准10项。新技术、新产品对销售收入的贡献率超过了80%。

在深耕传统产业之际，新材料是公司发展的重中之重。圣泉集团已经从秸秆里面生产出了包括纤维素乙醇、纤维素、糠醛、木糖、高活性木质素、木质素染料分散剂、植物纤维、活性炭等在内的20余种新能源、新材料产品，申请专利100余项，部分产品全面替代进口，填补了国内空白。特别是14年以来，成功从玉米芯秸秆中研制出生物质石墨烯，以及生物质石墨烯功能纤维。目前，“圣养”牌生物质石墨烯内暖服饰、烯垫、烯枕已全球首发，产品具有远红外保暖、抗菌抑菌、健康养体等功能特性。圣泉保温隔热材料连续在“神舟”系列飞船上成功应用；防火保温板彻底解决了“一有火星变火海”的建筑外墙保温材料问题；高端特种环氧树脂，打破国外公司垄断，在火箭壳体、卫星和宇航器、高端集成电路封装等领域得到广泛应用；轻芯钢系列产品，替代进口，产品具有轻质高强、保温不燃、隔音降噪、耐腐耐候、防水、3D成型等特点，广泛应用在轨道交通等行业。此外，在制药产业上，经过三年研发沉淀，在药用高级中间体的研发已经超过50种在欧美国家大型医院临床二期、三期的高级中间体，另外已储备仿制药超过10种，未来市场前景可期。

坚持不懈的创新战略，成就了圣泉集团在国际同行中的巨人地位。企业现已成为亚洲最大的35万吨/年酚醛树脂生产线，世界最大的年产20万吨呋喃类生物质化工装置，世界最大的年产2万吨木糖、1500吨L—阿拉伯糖装置；世界最大的年产1万立方泡沫陶瓷过滤器生产线；世界最大的年产5000万平方米木质素改性酚醛、聚氨酯建筑节能新材料生产线；国际上独家拥有6条秸秆循环经济产业链。

全氟离子膜是保障离子膜电解装置安全运行，消除氯碱工业安全隐患，破解烧碱行业污染高、能耗高、品质低的重要材料，是国外对华垄断封锁的重要领域。东岳集团通过搭建研发平台，强化自主创新，打破了国外垄断，先后获得国家技术发明奖2个，有效发明专利268项，成为亚洲规模最大的氟硅材料生产基地。

企业转型升级必须依靠自主创新

——东岳集团

东岳集团主导产品绿色环保制冷剂、有机氟高分子材料及有机硅深加工材料等，是亚洲规模最大的氟硅材料生产基地、中国氟硅行业的龙头企业、全国重点高新技术企业、国家级创新型试点企业、国家新材料产业化基地骨干企业、是商务部、科技部确定的首批18个“国家科技兴贸出口创新基地”之一，先后荣获中国驰名商标、中国名牌、全国五一劳动奖状、省长质量奖等荣誉，拥有国家级重点实验室、国家级企业技术中心、博士后工作站、泰山学者岗位等研发平台。东岳集团目前列中国石油和化工行业百强第25位，中国大企业集团科技竞争力500强第4位。2014年，集团实现销售收入234.4亿元，利润7.9亿元，利税13.62亿元，分别同比增长5.8%、21%、6.7%。

当前，在市场需求不足矛盾短期难以改变、企业成本上升问题仍较突出的形势下，东岳集团通过开展一系列自主创新，有效地推动企业向业界最好水平靠齐，实现降本增效，提升企业发展质量和效益。

——搭建研发平台，打造自主创新前端优势。东岳集团通过搭建合作平台和自主平台开展技术攻关。一是着力打造“产学研”合作平台。通过与高校、科研机构建立“产学研”合作平台，借智发展，同清华大学合作建立了新型环保制冷剂研究所，在上海交大成立了东岳上海交大高分子材料研发中心。同时以科研项目为依托，先后与俄罗斯、加拿大、法国等国的国家科学院，荷兰能源研究所，以及奔驰、巴拉德、3M、通用汽车等著名企业的研发机构建立了合作关系。其中与德国、法国等多个国家的科技机构共同承担了欧盟第六框架项目“IPHE-GENIE”等国际合作项目。二是着力打造自主创新研发平台。公司现拥有1个国家级企业技术中心以及山东省氟硅材料工程研究中心、山东省全氟功能膜重点实验室、山东省氟化工工程技术研究中心、山东省东岳有机硅材料院士工作站等省级研究机构。东岳研究院内驻8个专业研究所、1个中试基地、3个共建中心、1个博士后工作站和1个泰山学者岗位。公司承担了“绿色制冷剂”开发、国家科技支撑计划“全氟离子膜工程化技术研究”项目、国家“863”计划“全氟离子交换膜材料研究”、“燃料电池高温质子交换膜制备”课题等多个国家、省级重大专项，先后获得国家技术发明奖2个，有效发明专利达268项。平台建设为公司科技创新和发展提供了有力的创新支撑，而不断的创新，为企业持续发展奠定了坚实的基础。

——健全四大机制，提供自主创新人才支撑。东岳集团长期重视引进人才、用好人才、激励人才。一是“不求所有，但求所用”的人才整合机制，放眼国内外行业内最顶尖科研院所和相关机构，通过技术合作等方式，有200余名国内外行业知名专家进入了东岳的研发人才库，并已确定45项合作课题，真正实现了借智创新。二是“特殊人才特殊政策”的引进机制。已从北大、清华、中科院等院校引进180名博士、硕士、专家到东岳安家落户。授予首席科学家张永明博士招聘人才的“三定”大权。三是“赛马而不相马”的选拔激励机制，看学历，更看能力；看经历，更看业绩。根据实际能力和为企业创造的价值，能上能下，能进能出。四是“股权、期权、奖励加提成”的激励机制，让人才有财富、有荣誉、有地位。东岳集团人才理念和用人机制得到了李克强总理亲自关注和时任中组部部长李源潮的调研推广。

——努力自主创新，实现产业链延伸升级。近年来，东岳集团瞄准国外杜邦、大金、道康宁、台塑等行业巨头，依托集团国家级重点实验室、国家级企业技术中心等多层次平台，围绕含氟功能膜材料、新型绿色环保制冷剂产业链延伸、有机氟高分子材料、有机硅深加工等特色优势产业，累计投入资金近13亿元，实施自主创新项目57个。重点包括以下三个方面：一是自主创新实现设备改造产业升级。开创性的实现将前沿产品小规模装置进行升级改造，如，对原有的1万平方米的氯碱工业用全氟离子膜生产装置进行升级改造，达到年产10万平方米的生产能力，完全打破了国外垄断，替代进口，确保消除我国基础产业氯碱工业安全运行的重大隐患，不但使现有离子膜电解装置所需全氟离子膜得到可靠保障，而且也为国内尚存的700余万吨高污染、高能耗、低品质隔膜法烧碱装置的改造提供支撑。2014年，通过自主创新，企业先后实施年产八万吨新型环境友好型制冷剂、年产5000吨聚全氟乙炳烯树脂等项目，实现装置规模的提升，累计向市场推出PFA、氟橡胶26Y-

2、PTFE悬浮DF-161等新产品32个。二是安全清洁生产、绿色循环发展。始终坚持“安全环保是东岳的第一价值”的理念，实行“源头控制、过程治理、末端把关”，大力推行清洁生产。如，围绕10万吨无水氯化钙装置进行改造，实现副产废渣废液的回收利用；采用“零极距”离子膜电解槽和氯化氢合成余热利用技术，对现有28万吨烧碱装置等进行节能改造；实施水处理及资源综合回收利用项目16项，达标率平均98%以上，“三废”综合利用率达到96%以上。三是对标台塑，提高生产管理的信息化水平。组织召开了DCS、电仪和制冷等研讨会，引进台塑管理制度化、制度表单化、表单信息化及信息化模块，全面实施信息化改造。通过信息化改造，安全、环保、质量、能耗等控制水平有效改善，劳动生产率得到明显提高。

东岳集团秉承产业报国的理念，依靠自主创新实现生产降本增效、产业延伸，推动企业转型升级，逐步看齐世界水平，成为氟硅行业发展标杆！

党的十八届五中全会要求，深入实施创新驱动发展战略，发挥科技创新在全面创新中的引领作用，转化成为企业跨越发展的不竭动力。万华化学集团通过打造基础研发、工程化开发到材料合成及应用一体化研究平台，不断突破关键核心技术，打破国际寡头垄断封锁，研发的MDI核心技术引领行业发展方向，实施的ADI开发及产业化项目领先全球竞争对手。企业先后获得国家科技进步一等奖、国家技术发明二等奖，被誉为“中国化工业自主创新的一面旗帜”。

创新带来发展空间发展需要持续创新 ——万华化学集团股份有限公司

万华化学集团股份有限公司是国有控股跨国上市公司，股票总市值居A股化工板块第一位。万华前身是原轻工部合成革总厂的MDI车间，曾因装置规模小、工艺落后，濒临倒闭。在引进新技术无望和跨国公司的围追堵截中，通过17年坚持不懈的自主创新和突破产业关键技术，已发展成为一家拥有三个世界级规模现代化工园区、30多家海内外子公司或机构的全球性化工新材料公司，并成为全球领先的异氰酸酯制造商和发展速度最快的聚氨酯供应商。2014年销售额220亿元，利税54亿元，公司主导产品MDI产能230万吨/年，产能和市场占有率世界第一，产品质量和技术水平国际领先，成为世界上极少数和国内唯一能生产特种胺（MDA、H12MDA、MDBA、IPDA）和ADI（HDI、IPDI、H12MDI）的企业，MDA产能世界第一、ADI产能世界第二位。公司也是一家具备国际综合竞争力化工新材料企业，其中TPU产能世界第二、改性异氰酸酯产能亚洲第一、环保表面材料和聚醚产能国内第一。

万华化学依靠自主创新打破国外封锁，挤进国际顶级寡头的垄断领域，实现跨越式发展，使民族产业具备国际核心竞争力，被誉为“中国化工业自主创新的一面旗帜”。

——持续创新，成就万华MDI产业全球领先。近年来万华在MDI制造核心技术“新型光气化反应技术”和“缩合反应技术”方面取得重大创新，使万华单套装置产能从20万吨/年到40万吨/年，且装置能耗下降30%，先后获得了国家技术发明二等奖和山东省科技进步一等奖。目前，万华MDI核心技术全面领先全球竞争对手，引领全球MDI技术发展方向，使宁波MDI基地产能达到120万吨/年，成为世界最大，最具成本优势和质量竞争优势的制造基地。万华将购并的匈牙利BC公司14万吨的MDI装置改造到30万吨，竞争力领先整个欧洲。目前，万华全球MDI年产能已提升至230万吨，产能和市场占有率跃居至世界第一，并具有全球市场话语权。

——突破ADI产业链上下游核心关键技术，打造新赢利增长点。通过承担的产业集群“脂肪族异氰酸酯（ADI）制造技术的开发及产业化”项目，万华突破了用于飞机、高档汽车、舰船涂料关键原料ADI全产业链产品及技术瓶颈，使我国成为德国后第二个掌握气相光气化反应技术的国家，建成了世界上规模最大、品种最全、技术最先进、产业链条最完善的ADI特色产业链，打破了国外垄断，填补国内空白。以ADI产业链产品为核心成立了ADI、特种胺两个事业部，预计5年后两业务将产生利税15亿以上。

在ADI下游应用技术的开发方面，万华用4年时间从零开始组建起一支百余人的表面材料开发团队，并于2013年孵化成立了表面材料事业部。预计在未来8~10年内，这个事业部将发展百亿产值的新业务，万华也将成为涂料和粘合剂等领域的环保材料和助剂的全球领先的供应商。

——搭建一体化技术研发创新平台，打造持续创新能力。在一系列技术产业化突破的同时，“十二五”期间万华累计研发支出30亿元，新引进30名海内外博士、400余名硕士，组成了千余人的研发创新团队，并组建了行业唯一的国家聚氨酯工程技术研究中心。万华是化工行业为数不多，拥有基础研发，工程化开发到材料合成和应用系统一体化研究平台的企业。2012年在国家创新型企业评比中，万华化学位列第三。

——打造世界级的产业链一体化竞争优势。万华瞄准国际现代化工产业园的发展模式，依托领先的产品生产技术优势，按照前港后厂、产业链循环经济一体化的理念，建成了宁波、烟台两个世界级的循环经济一体化绿色化工园区。万华宁波工业园、万华烟台化学工业园总投资分别为150亿元和700亿元，积聚一批世界500强企业到园区进行产业链配套，形成了前港后厂，环保、物流、生产装置一体化建设，上下游产品互供、副产品循环利用、管道互通、公用工程共享的综合性、一体化先进化工制造联合体，成为全球一体化程度最高、技术最先进、规模最大的MDI基地。

——保持竞争优势的两大转变。一是中国万华向全球万华的转变。对中东欧最大的化工公司BC进行全方位的收购整合，使其从年均亏损1.3亿欧元到2015年预期盈利8000万欧元，为中国企业在海外收购并成功整合积累了宝贵经验；主导了中国-匈牙利经贸合作园区的招商引资，积累了丰富的园区投资建设、管理和运营经验；靠诚信和优异的产品质量，万华MDI已打入欧美日主流市场，2014年万华海外销售收入约20亿美元；在美国大规模投资建设化工制造基地和研发中心，为中国企业摸索在发达国家建设高标准化工园区、扎稳市场脚跟的国际化道路。二是万华聚氨酯向万华化学的转变。万华坚定走自主创新的道路，完成全球研发中心、上海中心、美国研发中心等重大创新平台建设，培育千人创新团队，形成全球范围内的研发战略协同；突破异氰酸酯、碳三碳

四、化工新材料等领域产业关键技术，主要产品技术实现更新换代，引领技术发展潮流和产业发展新方向；开发并产业化生产国内市场短缺且发展前景广阔的工程塑料、特种化学品等领域产品，实现聚氨酯、石化、特种化学品和化工新材料四大业务板块均衡发展。同时，万华前港后厂，石油化工、煤化工、化工新材料、精细化工等产业链高度一体化和深度融合的现代绿色化工园区建设模式，将为中国化工行业走可持续发展道路提供示范。

万华先后入选首批国家创新型企业和技术创新示范企业，2012年位列国家创新型企业百强第三名。创新为万华带来了发展空间，未来万华的发展也必将继续紧紧依靠自主创新。

加大医药产品研发力度，提高医药产品质量水平，确保医疗用品有效安全，是医药产业从供给侧发力，调整产品结构、提升市场竞争力的关键。齐鲁制药实施创新发展战略，整合创新资源，建立健全研发考核管理制度，突破一批关键技术，走出一条创新驱动发展之路。企业申请发明专利282项，获得国家科技进步奖3项，2015年被评为中国创新力医药企业第一名。

依靠市场搞研发依靠研发谋发展

——齐鲁制药有限公司

齐鲁制药有限公司是国内主要从事治疗肿瘤、感染、心脑血管疾病、精神神经疾病等疾患的化学药物、生物技术药物的研究、生产与销售的大型企业，现有员工8000余人，现已发展成为山东省最大的医药企业集团。公司把握医药产业发展前沿，准确定位企业发展方向，以研发创新为核心，打造了企业高端的产品体系。目前，齐鲁制药共获新药证书120余个、药品生产文号300余个，三十余个产品在国内率先上市；申请发明专利282项，获得授权134余项；获得国家科技进步奖3项、省市级奖励十几项；承担国家“重大新药创制”科技重大专项课题20项、山东省科技重大专项4项；2015年被评为中国创新力医药企业第一名。齐鲁制药坚持“以科技求发展”的方针，通过建立研发保障制度、完善自主创新体系、大力提升技术创新水平，企业开发优质新产品能力不断增强，形成了在药物研发高端领域进行全线布局、在仿制和创新药物领域具有竞争力的产品线，保证了企业的持续快速发展。

——聚集创新要素资源，为研发创造良好保障条件。齐鲁制药整合各类资源，建立完善了体系、人才、资金等要素保障，鼓励创新，支持创新。一是构建完善的研发组织体系。建设了药物研究院，建成了“国家级企业技术中心”、“哺乳动物细胞高效表达国家工程实验室”、“省注射用微粒给药新技术重点实验室”、“省小分子靶向药物重点实验室”、“靶向药物研究与开发”泰山学者岗位等多个创新平台，设立了药物研究开发中心、生物技术药物开发中心、天然药物开发中心。构建了以总公司研究院、子公司研发部、车间革新小组的科技创新三级管理体系。二是不断加大研发经费投入力度。公司每年拿出销售收入的至少5%投入新产品研发，目前年投入4亿元用于创新基础设施的改善、先进仪器设备的购买、高端科研人才的引进、领先研发技术的合作以及对新产品的调研和研发试验。三是建立起一支结构合理、专业齐全、学术素质高的研发人才队伍。公司从两个层次引进高水平、高素质的人才，为建立人才梯队奠定基础。一方面在生物技术、化学、分析、制剂等领域从美国等大型制药公司引进了多名具有数十年研发经验的高级人才作为各研发团队带头人。另一方面近年来共引进博士超过40余人、硕士数百人，目前企业专业技术人员占比达70%以上。

——依照市场需求，精准定位研发方向。市场是衡量产品成功与否的关键。齐鲁制药常年密切追踪国际医药发展新动态，始终紧紧把握市场动向，以市场为基础进行产品研发定位。仿制药定位于国内首仿，并达到欧美国家标准。创新药定位于突破重大技术难题、满足重要治疗需求的重大品种，努力打造医药创新高端品牌，引领市场需求。选择高端领域进行超前研发，创造市场需求，在高技术领域的创新小分子药物、重组单抗药物、新型给药技术药物领域提前布局，建立了富有竞争力的在研产品线。研发的基因工程药物“瑞白”，凭借过硬质量占据40%的国内市场，居国内第一；重磅级抗肿瘤药物培美曲塞不但在国内占据市场份额第一位，而且原料药和制剂已经向欧盟和美国提交注册文件。

——健全管理机制，激发研发潜能。齐鲁制药建立选题立项管理制度，通过结合药物发展方向、药物临床信息和市场趋势，制定了仿制药和创新药的《选题立项评估标准》、《选题立项程序》，提高了选题准确性，尽可能降低新药开发风险。实行竞争上岗的赛马机制，调动工作人员的积极性，激发潜能，实现人力资源的最佳配置。坚持以人为本的用人策略，完善内部招聘机制，实现了用最合适的人完成最恰当工作的目的。建立以计划和考核为基础的项目研究管理制度，制定了《齐鲁制药创新贡献基金》，对做出突出贡献的创新人员进行奖励，公司分配向研发人员倾斜，研发人员的基本工资高于公司管理岗位，并制定了项目阶段性奖励、项目上市奖励等激励措施，帮助科研人员申报政府科技奖励和技术职称。为高精尖人才尤其是具有丰富工作经验的海归人才，创造良好工作生活环境，给予相应职务并配备专门实验室，在课题选择、人员管理、项目组织等各方面给予高度的自主权。建立研发与生产、市场的衔接制度，制定了研发与生产的项目工艺交接管理制度、研发与市场的衔接制度，使生产和市场人员提前介入研发，为药物上市后的顺利生产、提前宣传和顺利上市打下基础。

经过科技创新战略的实施，齐鲁制药建立了良好的产品结构，走出了一条快速发展的特色道路。目前，齐鲁制药在研药物253项（包括生物技术药物19项，化学原料药123项，化学制剂111项），其中已申报生产46项，已申报临床研究114项，其他在研新产品80余项。为使新产品尽快实现产业化，齐鲁制药在济南高新区，新征地1200亩，投资60-80亿元建设齐鲁制药生物医药产业园项目。企业预计在“十三五”期间销售收入达到200亿元，成为中国最强大的医药企业，跻身世界医药强者之林。

自主创新是企业的生命，是企业保持竞争优势的根本途径。只有把创新放在首要位置，打造创新合作平台，企业才能提高自主创新水平，实现可持续发展。威高集团依托产学研合作创新平台，不断开发具有自主知识产权的高端前沿产品，经过20多年的发展，由一个名不见经传的小企业迅速成长为拥有340多项自主产权、100多种高端产品的行业巨头，书写了山东医药企业创新发展的奇迹。

依托产学研提高创新力 ——威高集团有限公司

2014年威高集团实现销售收入240亿元，同比增长19%；利税36.3亿元，增长12.9%；净利润24亿元，增长11.2%。在“产业强市、工业带动”战略的引领下，威高集团不断加大技术创新力度，提升产学研合作的深度，企业快速发展。

——强化科技引领，提升自主创新能力。威高集团把自主创新放在首要位置，加大投入，打造产学研合作的平台，承担高水平立项课题。一是加大创新投入。每年从销售收入中提取5％以上作为研发经费，上年科研投入达13亿元。先后建立了国家技术中心、国家工程实验室、院士工作站、博士后工作站、泰山学者实验室、省级工程技术研究中心等载体，为产学研合作打下了坚实基础。二是推动强强合作。加大产学研合作力度，与中国科学院、中国工程院、军事医学科学院、301医院等国家一流科研院所紧密合作，异地建立了20多家研发机构，聘请了100多位院士作顾问，合作研发前沿关键技术。去年与301医院签署了301—威高科技产业园合作框架协议，共建骨科器械、医院制剂、医疗设备等研发基地；与天津大学签署协议，共建微创手术机器人联合研究中心，加快推进微创手术机器人的产业化。三是积极承担国家科研课题。共承接国家重点火炬计划等国家级计划项目30多项，拥有自主知识产权产品340多项，发明专利50多项，120多种达到国内外先进水平，其中获得1项国家科技进步二等奖、2项国家技术发明二等奖。

——调优产品结构，实施高端发展战略。威高集团持续创新并不断开发具有自主知识产权的高科技产品，加快产品结构调整，提高高端产品比重，主动适应市场，找到企业可持续发展的唯一出路。一是瞄准国际前沿，完善产品体系。近年来研发了人工肝、可降解心脏药物涂层支架、牙种植体等100多种高科技产品。目前，高端产品达到80%以上。二是瞄准市场需求，培植骨干产品。骨科器械、留置针产品市场占有率均达到25%以上，血液净化产品市场占有率达到30％以上，预充式注射器市场占有率达到80%以上。三是瞄准最新领域，开发领先技术。在骨科领域积极跟进快速兴起的3D打印技术，生物3D打印脊柱融合器等产品已进入临床阶段，2016年可取得产品注册证。与西京医院专家合作，完成了肩胛骨肿瘤假体的研制和置换等技术，成为亚洲首个完成该项技术的企业。

——加快科技转化，提高产业化水平。威高集团认识到，科研成果只有快速转化，实现产业化，才能推进技术进步和产品结构优化。一是加快园区项目建设。园区是成果转化的平台，我们坚持上好项目、上大项目，延伸产业链，打造完善的产业集群。先后投入200多亿元，建设了初村工业园、骨科工业园、心内耗材工业园、临港工业区医疗设备园区，正在建设新血液净化园区、生物科技园区。二是加快工艺持续改进。持续改进，开发新产品、新工艺、新生产线，才能适应成果转化需要。去年研发的中空纤维膜纺丝试验线，彻底打破了国外技术垄断，生产技术和产品质量达到欧美一流水平。三是加快技术改造步伐。每年坚持投入技术改造费用10亿元左右，从美国、德国、法国、韩国等国家引进了大批生产线，提高了产业化水平和转化效率。

——坚持互利互惠，营造良好创新环境。威高集团认为，要把合作单位引来、把人才招来，前提在于提供良好环境。一是以良好合作条件吸引院所加盟。集团坚持利益共享、优先担责，在投入上舍得投入，在利益上舍得吃亏，充分让利于合作单位，以求长远发展。二是以优越工作环境带动人才引进。只有创造合理用人、用事业留人、留住人心的优越环境，才能使人才扎根企业释放能量。集团解决技术人才生活困难，提高薪资待遇，配备基金并分红，对有重大贡献的专家式人才给予股份或期权。三是以科技典型造就创新氛围。集团每年评选有突出贡献的工程师、十佳科技工作者、十佳质量工作者等典型，鼓励技术人员攻坚克难。去年威高有两位专家被评为泰山学者海外特聘专家。

威高集团通过学习行业先进经验，不断自主创新，依托产学研、瞄准国内外，营造了创新环境，不断壮大产业集群，持续扩大市场份额，实现企业快速健康发展。

浪潮集团坚持创新发展，实施技术创新、国际化、云计算和人才四大战略，抓住互联网经济机遇，为全球八十多个国家和地区提供IT产品和服务，迅速成长为国内领先、国际知名的云计算整体解决方案供应商和云服务商。

坚持自主创新抢抓发展机遇积聚企业持续发展新动力

——浪潮集团有限公司

浪潮集团是我国最早涉足信息产业的大型企业之一，近年来抓住大数据、云计算等新兴技术机遇，发挥自身优势，加快创新步伐，成为国内领先的云计算整体解决方案供应商和云服务商，已经形成涵盖IaaS、PaaS、SaaS三个层面的整体解决方案服务能力。凭借浪潮高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智慧政府、企业云、垂直行业云建设。2014年浪潮集团实现营业收入510亿元，同比增长13.2%，利润12.7亿元，增长11.6%，员工人数增长37.4%。浪潮集团持续快速发展得益于抢抓互联网经济的市场机遇及集团实施的“四大战略”。

——构建实施技术创新战略。浪潮集团技术创新战略分三部分。一是建立“三级研发体系”，即应用基础研究、产品设计开发和生产工艺创新三级梯次衔接的技术创新体系。第一级为应用基础研究，着眼未来3～5年发展，依托国家重点实验室、国家级企业技术中心等平台，重点研究具有前瞻性的应用基础技术和关键共性技术；第二级为产品设计开发，着眼未来1～2年的技术与产品开发，依托国家信息存储工程技术研究中心、山东省SOA重点实验室等平台进行应用技术的创新研究和新产品开发；第三级为工程（工艺）研究机构，着眼于当前的生产工艺与工程研究，依托主机系统国家工程实验室开展生产工艺创新研究和产业化。二是加大研发投入。除了年度立项投入充足的预算外，对于随时发生评估通过的创新项目保证经费支持，连续多年研究开发经费占销售收入6%以上。三是大力实施知识产权战略。搭建“技术—专利—标准”梯次攀登创新体系，开展专利创新能力培育工作，知识产权和标准拥有量大幅提升，首批成为国家知识产权试点企业。

——加快推进国际化战略。浪潮集团在推进国际化战略时注重本土化运作和提高市场占有率水平。一是注重提高海外业务本地化运作水平。在委内瑞拉、泰国、俄罗斯、津巴布韦等10个代表处具备了独立办公条件，海外业务人员668人，一线外籍员工占比22%。二是提高海外互联网市场占有率。联合俄罗斯企业开拓当地互联网业务，在美国成立专职销售团队推进互联网业务。通信业务覆盖至41个国家的52个运营商，AcrossPM产品独家中标西班牙电信软件集采项目近亿元大单，云计算、大数据服务业务在北美取得突破，2014年软件外包业务销售收入同比增长35%。三是提升海外品牌影响力。借力国家“走出去”发展战略实施，为坦桑尼亚、越南、乌兹别克斯坦、俄罗斯、老挝等多个项目提供融资支撑，在阿联酋、津巴布韦、泰国等建设了6个本地化展厅。积极组织海外市场推广、产品发布会、方案宣讲会等活动，参加德国Cebit展会，组织亚欧云计算研修班培训项目，连续第四年举办ASC超算大赛。

——实施开展以云服务为核心的运营体系。浪潮集团实施以数据为核心的云计算战略，即以云中心、云服务、云安全、云伙伴为四大方向的“C4”战略，逐步实现三个转变。一是从卖产品到卖服务的转变。公司担负云计算数据中心的咨询、规划、建设和运维，用户只需要按照自身需求购买由浪潮提供的服务即可。二是信息化服务模式从“产品+方案”向“平台+服务”转变。为客户提供云计算基础设施服务，建立面向公众服务的应用和开发平台，形成云计算产业链开发各类云应用。三是信息化由对内提升效率的手段转变为对外创造价值的工具。利用云计算等新技术对客户现有信息化系统进行“云化”，实现对海量数据的挖掘、分析、应用，将其价值更多的呈现给公众。

——坚持人才战略。浪潮集团坚持“本领决定舞台，业绩体现价值，财富回报才智”的人才观，努力营造促进人才健康成长的良好氛围。一是建立管理、技术人才发展双通道。在设置管理职务的同时，设立院士、首席科学家、首席研究员等单独的研发技术人员晋升序列，鼓励技术人员专心致志搞好技术创新。二是实施股权、期权等长期激励。支持员工按规定购买和持有集团部分股权，对于引进的高层次人才实行不同形式的股权、期权激励，有效提升了员工干事创业的积极性和归属感，对于吸引和留住高层次人才发挥了积极作用。三是激励青年人才脱颖而出。建立青年员工单独考评机制，毕业三年以内的青年员工单独考评，从中挑选优秀员工进行重点培养。建立“浪潮青年人奖励基金”，获奖员工在职级晋升时可加升一级，并给予一定的购房支持。

浪潮集团坚持技术创新战略、国际化战略、云计算战略和人才战略等四大战略，致力于成为先进的信息科技产品和领先的解决方案服务商。企业大力发展了以高端服务器为核心的云计算、大数据、物联网等相关产品，预计2017年销售收入突破830亿元人民币，到2020年销售收入突破1200亿元人民币，浪潮服务器销量进入全球前三，成为国际化企业集团。

高端智能橡胶机械是关系橡胶轮胎发展质量和水平的关键装备，是橡胶轮胎工业实现转型升级提质增效的重要支撑。诞生于青岛科技大学的软控股份公司，以企业为主体、以高校为基础，借力包容灵活的用人机制、行业领先的全球研发平台、产学研一体化合作模式，走出一条中国企业装备国际巨头的特色发展之路。公司橡胶机械远销欧、美、亚等国家和地区，成为米其林、普利司通等轮胎巨头的首选，产销跃居世界第一。

围绕产业链布局创新链促进橡胶轮胎产业转型升级

——软控股份有限公司

软控股份有限公司成立于2000年，是依托青岛科技大学发展起来的集团化上市民营企业。公司致力于信息化装备、行业应用软件、橡胶新材料的研发与创新，为橡胶轮胎企业提供软硬结合、管控一体的信息化整体解决方案，并广泛涉足化工装备、工业机器人、节能服务、自动化物流等领域。企业先后承建了行业唯一的国家橡胶与轮胎工程技术研究中心、轮胎先进装备与关键材料国家工程实验室，同时还荣获“国家创新型企业”、“国家技术创新示范企业”等荣誉称号，拥有国际联合研究中心、国家认定企业技术中心、博士后科研工作站和院士工作站。截至目前，公司拥有专利、软件著作权700余项，其中发明专利219项；获得国家科技进步奖1项，省部级科技奖励23项，承担863计划、科技支撑计划等国家级课题逾50项。软控积极开拓海内外市场，产品遍布国内近30个省市，并远销欧、美、亚等国家和地区，为米其林、普利司通等轮胎巨头所选用。软控围绕“国际化战略”，建立了青岛、欧洲、北美三大研发中心，形成全球创新格局。2014年，软控销售收入达29.5亿元，在橡胶机械行业跃升为世界第一位。

——建立包容灵活的用人机制。软控建立了灵活完善的人才激励机制，依托国家橡胶与轮胎工程技术研究中心这一行业最高技术研发与产业化平台，聚集行业精英，主张“不求为我所有，但求为我所用”和“事业上的自愿组合”等灵活的用人原则，搭建高端研发平台。把全国信息控制、机械、橡胶、轮胎行业的100余位权威专家邀请加入公司行业专家委员会，为技术研发提供全方位技术支持和咨询。提出“没有人才不干，没有市场不干，没有资金不干”、“允许创新犯错误，不许技术不创新”、“为创新者埋单”等理念，坚持以“否定自我，持续创新”为核心的创新型企业文化，有效激发了科技人员研发创新的积极性。

——打造产学研深度融合共同体。早在2000年，青岛科技大学密炼机上辅机系统项目组的部分教授、老师，按照“自愿组合、自筹资金、自负盈亏、自我发展”原则，不带学校一分一物，自筹资金进行创业。企业根据学校的橡胶机械、自动化等专业，对应成立研究所，大学实验室研究出的科研成果，企业跟进进行中试放大，直至成果产业化。通过市场化手段运作学校的科研成果转化，软控也由此成为大学名副其实的“不同体制的放大了的实验室”。近年来，软控与青科大联合共建国家橡胶与轮胎工程技术研究中心、国家工程实验室等科研平台，共同承担装备、材料、信息化等领域的各级科研项目任务，实现了产学研紧密结合直至有机融合，使产、学、研成为一个利益共同体。

——围绕国际巨头搭建全球研发平台。软控组建软控研究院，成立欧洲研发中心和北美研发中心，与费斯托（中国）有限公司合作共建气动实验室，与西门子、力士乐等国际知名自动化供应商联合共建自动化仿真实验室，为米其林等国际知名轮胎企业开展炭黑等橡胶材料的输送测试，实现了研发战略的全球布局。为做好橡胶材料基础与应用研究，为下游轮胎企业更好的提供服务，公司发起设立了怡维怡橡胶研究院，致力于打造“中国橡胶界的贝尔实验室”。目前已引进国际橡胶材料领域的知名专家、学者20余人，拥有橡胶材料领域大型先进设备596台(套)，形成具有自主知识产权的核心专利技术45项。

——依托产业集聚区构建行业生态圈。发起设立橡胶谷集团有限公司，致力于建设以行业协会、政府、大学、科研机构、知名橡胶企业和相关中介服务为支撑的高端产业集聚区，构造高度融合的化工橡胶行业生态圈。目前已建立了中国唯一的化工橡胶行业国际专利数据库，并成为中国首个化工橡胶行业调解仲裁中心。橡胶谷运用平台经济理念搭建起“橡胶谷平台金字塔体系”，运用“互联网+化工橡胶”，助推化工橡胶行业可持续健康发展。

软控将结合《中国制造2025》，积极进行产业链整体布局，将基础研究、重大共性关键技术研究应用到产业创新链，对轮胎用新材料、轮胎重大装备、轮胎智能制造、科技服务进行全链条的一体化设计，着力打造轮胎智能工厂，推动轮胎智能化发展，加快橡胶轮胎产业转型升级步伐。

高端电子消费品开发生产长期被发达国家主宰，打造民族品牌，变消费大国为生产供应大国一直是众多中国企业努力追求的方向。歌尔声学股份有限公司瞄准高端消费电子产品，加大研发力度，开展跨国并购，整合产业链条，实现由“制造歌尔”向“科技歌尔”转变，成为全球最大的声学整体方案供应商。

寻找发展动力提升竞争优势 ——歌尔声学股份有限公司

歌尔声学股份有限公司资产130亿元，员工2.9万人，入围2014年中国电子元件企业百强榜第4名，是全球最大的声学整体方案供应商。2015年前三季度，企业实现营业收入90.96亿元，同比增长8.83%。近年来，公司积极把握消费电子智能化发展方向，以提升自主创新能力为核心，以产业链垂直整合、纵深拓展为途径，加快技术升级改造，寻找发展动力，提升竞争优势，企业生产经营呈现健康快速发展态势。

——加大研发投入，寻找发展动力。歌尔声学通过持续不断地加大研发力度，实现了由“制造歌尔”向“科技歌尔”转变。企业在中国大陆、台湾、香港、日本、韩国、芬兰、瑞典、美国、丹麦开设研发中心，组建以电声研究所、无线研究所、半导体研究所、材料工艺研究所、嵌入式软件研究所、超精密工艺研究所等六大研究所为基础的中央研究院，构筑包括声学、光学、MEMS、无线通信、专用集成电路、智能机器人、图像传感器、软件等多技术融合的产品研发平台。形成了机械设计、声学设计、电子设计、RF设计、软件设计、ID设计等在内的各项设计能力。2014年企业研发投入超过77337万元，占主营业务收入6.09%，目前已申请专利4399项，包括发明专利1636项，国外专利300项；共授权专利2038项，包括授权发明专利176项；其中“封装硅传声器的微型装置”是中国首个MEMS麦克风发明专利。

——开展海外并购，拓展发展空间。围绕“大声学、可穿戴、传感器、精密制造”四大产品方向进行战略布局，歌尔声学不断拓展发展空间。2014年成功收购世界顶级音响品牌丹麦丹拿，借助大众汽车等高端客户群，将集团业务拓展至智能音响、汽车音响领域。今年7月收购智能穿戴公司MobvoiInc.12.50%股权，加快整合传感器等器件产品，为客户提供个性化订制腕带类、头戴类可穿戴设备。通过外延式发展，公司布局新的智能硬件领域，扩大生产规模，总投资25亿元的智能无线音响及汽车音响、可穿戴设备及传感器、智能终端天线及扬声器模组项目将于2016年底前全部实现量产，达产后可年产智能无线音响920万只、汽车音响系统1250万只、可穿戴产品872.5万只、智能传感器5亿只、扬声器模组1.1亿只、智能终端天线1.14亿支，年销售收入超过70亿元。

——整合产业链条，提高生产效率。歌尔声学建成包含产品研发、模具开发、注塑、喷涂、印刷、电镀、客户服务的完备开发体系，精密模具制造水平达到微米级加工精度。同时，不断加大现代工业机器人研发投入，提高自动化工程能力，目前已形成700人的自动化工程师队伍，自主研制的台式机械手、AGV小车等机器人产品广泛应用于企业内部智能柔性自动化生产装备制造业务，2013年企业内销自动化装备产值为2.6亿元，2014年达5亿元。柔性自动化生产线满足了智能时代消费电子产品多样化、一致性要求高、大批量生产的要求，成功降低了设备采购成本和直接人工成本。通过专用集成电路设计、MEMS设计、塑胶件、模切件等部分核心原材料自制，实现产业链上游整合；通过加大消费类电子产品资源投入，实现产业链下游整合；通过自主研发制造自动化生产线和精密模具，实现产业链周边领域整合。垂直整合的经营管理模式，大幅提高了产品的成品率、一致性和生产效率，实现了低成本、柔性自动化生产，使公司具备了快速、大批量、高品质完成客户订单的能力。

——专注品牌建设，积累竞争优势。歌尔声学深度融入全球高端产业链，加快科技创业创新，由传统的OEM/ODM制造模式向以市场、技术为导向，以创新、品牌为发展方向的技术品牌公司转型，扩大对外发展布局，壮大美国、欧洲、日本、韩国等海外公司及北京、上海、深圳、青岛等国内子公司规模，增设全球分子公司，打造全球区域总部和研发总部，实现全球化运营。积极整合全球资源，继续开展跨国投资及并购业务，推进品牌化和国际化，寻求内生式增长和外延式增长相结合的发展道路。依循“互联网+制造”的发展方向，提升制造信息化水平，打造完整流畅的生产信息系统，实现从客户下单到发货整个流程的工业互联、智能制造，打造全球领先的声光电整体解决方案提供商。

高速发展的互联网，正改变着人们的生活和生产方式，“互联网＋”已成为推进工业发展方式转变的重要途径。作为传统服装制造业利用“互联网+”、发展智能制造正成为实现传统行业向服务型制造业转型的新潮流。红领集团坚持信息化与工业化深度融合，克服个性化和工业化不能兼容的困难，实施流程再造、组织再造、自动化改造，打造客户个性化需求与规模化生产制造无缝对接的产品定制生产平台，实现数字化工厂柔性生产，形成了零库存、高周转、高利润、低成本的运营模式，成为信息时代的弄潮儿，成为“互联网+制造业”的典范。

两化融合智能制造领跑“互联网+服装定制”

——青岛红领集团有限公司

青岛红领集团有限公司（简称红领）是以西服正装系列产品的量体定制、营销服务为主营业务的民营企业。现有员工4000余名，建成了3200平米的技术中心。男装百强企业排名第4，定制正装生产能力第1。红领集团以信息化与工业化深度融合为基础，克服了个性化和工业化不能兼容的困难，实践了流程再造、组织再造、自动化改造，同时通过与网络技术深度融合、与互联网深度融合等升级改造，形成完整的物联网体系，完成了单个服装生产单元年产定制服装150万套件的过程，开创了发展新局面，形成了发展新优势。为适应时代，红领将定制业务成立新公司，注册“青岛酷特智能股份有限公司”，专注研究实践“互联网+工业”。

——精准预判，互联网+服装定制是未来发展必然趋势。国内外服装行业今后以消费者需求为导向的个性化定制是未来发展的必然趋势，定制市场容量巨大。红领集团酷特智能定制业务，改变了传统的运营模式，用工业化手段、效率、成本制造个性化产品。通过物联网技术将相关要素充分发挥，无缝连接，全员、全要素在线实时交互协同。建立了需求数据采集，将需求转变成生产数据、智能研发和设计、智能化计划排产、智能化自动排版、数据驱动的价值链协同，数据驱动的生产执行、数据驱动的质保体系、数据驱动的物流配送、数据驱动的客服体系及完全数字化客服运营体系等一整套流程。

酷特智能通过对业务流程、管理流程的再造，建立起柔性和快速响应机制，实现了个性化定制与现代化工业生产的完美协同，大幅度提升了经济效益。传统服装定制生产周期为30-50个工作日，酷特智能已缩短至7个工作日。目前已实现在用工人数不变的情况下，人均效益提高30%，生产成本下降30%，定制业务实现了成品零库存。2011年酷特智能单体定制占销售收入的10%、净利润率仅为2.8%，2015年收入达11亿元，单体定制占销售收入的96%，净利润率为25%，突破了传统服装行业的四大痛点，形成了零库存、高周转、高利润、低成本的运营能力。

——落实具体措施，探索实施互联网+服装定制。红领集团酷特智能把互联网、物联网等信息技术融入到大批量生产中，由客户需求驱动，实现流水线上不同数据、规格、元素的灵活搭配、自由组合，从而在一条流水线上制造出灵活多变的个性化产品，实现客户个性化需求与规模化生产制造的无缝对接。打造了消费直接面对制造商的产品定制平台—C2M平台。消费者通过电脑、手机等信息终端登录平台，在线自主设计产品的款式、工艺、面辅料搭配，实时下单，享受到良好的互动服务体验。自主研发的版型数据库、工艺数据库，能满足超过百万万亿种设计组合，覆盖消费者个性化设计需求。生产单元接收C2M平台生成的订单，在生产节点进行工艺分解和任务分解，以指令推送的方式将分解任务推向各工位。生产过程环节，每一件定制产品都有其专属芯片，该芯片伴随产品生产的全流程。实现数字化工厂柔性生产。

建立协同创新的两化深度融合智能制造体系，让酷特智能形成一种完全以客户为中心的生产和服务系统。顾客对个性化定制产品的需求，直接通过C2M平台提交，平台上的制造工厂接收订单，直接开展定制产品的生产，减少中间环节产生的费用。在这种模式下，制造企业通过拥抱互联网成为直接响应顾客定制需求的主体，区别于传统的B2C以中间商为主体电子商务模式。顾客和工厂无需再通过传统的层层代理来联结，顾客的需求偏好能够主动、瞬时传递给工厂，成为市场生态中的命运共同体。对于制造工厂而言，通过物联网、互联网等技术，通过价值链上不同企业资源的整合，实现从产品设计、生产制造、物流配送、使用维护等产品全生命周期的管理和服务。工业企业在这个过程中将焕发生机。

——制定目标规划，发展互联网+服装定制。下一步，红领集团酷特智能将以量身定制为切入点，走以两化融合手段提升产品价值、塑造企业品牌的发展之路。一是打造C2M平台。专心专注做服装服饰领域，做深、做透、做精、做出品牌、做出独特价值。做工厂直销，打造由C驱动M的直销平台。二是输出转型模式。酷特智能模式为传统工业转型升级提供了实践模板和解决方案，引领“互联网+”深入到实体经济，不仅适用于服装行业，也适用于其他行业。酷特智能把“为传统工业改造成为互联网工业提供解决方案”作为核心工作，帮助传统工业企业转型升级成为互联网工业。三是建立面向全球的C2M生态圈。打造各方参与的价值创造、传递及共享的商业生态圈。生态圈的载体是“C2M平台”，以“定制”为核心，展开多领域跨界合作。将C端消费者和M端工厂整合到C2M平台上，全球客户在平台上提出定制产品需求，平台将零散的需求进行分类整合，分别链接平台上运作的N个工厂，完成定制产品的大规模生产和配送。个性化定制品类向其它鞋、帽、假发等品类扩展，至2016年底扩展到10个品类。逐步凝聚出制造和服务一体化，跨行业、跨界别的庞大产业体系，产生非常价值。

2015年预计产量达到300万套件，业务收入60亿元，同比增长100%，红领集团通过两化融合、智能制造，领跑“互联网+服装定制”成为正装定制领军品牌。

纺织印染产业装备工艺技术落后，高端智能装备依赖进口，是制约行业实现高端高质高效发展的突出障碍，自主发展高端智能装备是破解纺织印染产业转型升级难题的关键。山东康平纳集团主动适应印染行业改造升级的装备需求，创建纺织新材料、染整工艺和染整设备三维立体创新体系，推进装备智能化研发及推广应用，开发研制的筒子纱数字化自动染色成套技术与装备被评为国家科学技术进步奖一等奖，技术水平达到国际先进水平，成为提升国内印染行业工艺技术水平的原动力。

坚持创新驱动发展推进染整 智能制造研究与应用 ——山东康平纳集团有限公司

山东康平纳集团有限公司是国内唯一一家集纺织染整、染整装备制造于一体的综合性纺织企业,国家高新技术企业、国家技术创新示范企业。现拥有国家认定企业技术中心、山东省智能染整装备重点实验室等研发机构，先后承担完成国家“863”计划、科技支撑计划、智能制造专项等国家省部级科研项目70多项，荣获国家省部级科技进步奖10项，其中国家科技进步一等奖1项。康平纳“筒子纱染色智能工厂”列入2015年国家首批建设的智能制造试点示范项目，成为实施“中国制造2025”规划的引导工程。康平纳集团坚持“创新驱动发展”理念，致力于推动纺织染整行业智能化技术与装备的研发及产业化推广应用。

——坚持“工艺创新驱动装备创新”，致力于智能染整装备的研究与推广。康平纳创建了纺织新材料、染整工艺、染整设备三维立体创新体系。通过与机械科学研究总院等产学研合作，发挥各自优势，坚持“工艺创新驱动装备创新”的原则，将机械行业的先进理念和先进技术应用于传统纺织行业，使得产品工艺与设备工艺、纺织工艺与智能装备的有机结合，解决了装备无法完全满足工艺的缺陷，成为工艺创新驱动装备技术创新的典范。开发研制的筒子纱数字化自动染色成套技术与装备被评为国家科学技术进步奖一等奖，实现了筒子纱染色从手工机械化、单机自动化到全流程数字化、系统自动化的跨越，是我国纺织印染行业数字化、智能化制造的重大突破。公司已研制出六大系列40多个品种的智能染整系列设备，并已在鲁泰纺织、孚日家纺、雅戈尔毛纺、济宁欧化、江苏强声等30多家企业推广应用。康平纳由单一的毛纺面料生产企业发展成为集纺织、印染、智能染整装备于一体的综合性企业，成功实现了转型升级。2015年企业预计实现销售收入20亿元，利税3.6亿元，比2010年同期增长115%和100%。

——坚持“产学研用”协同创新，提升智能染整装备设计制造水平。康平纳集团积极建设合作平台，创新合作模式。一是创新产学研合作模式，共建平台、共育人才，利益共享，合作双赢。康平纳坚持借助“外力”，积极走产学研合作道路，先后与中科院自动化所、机械科学研究总院、山东大学、东华大学、青岛大学等科研院校建立起长期战略合作关系，共建研发平台，共育科研人才。建立“康平纳－机械科学研究总院纺织染整设备工程技术研究中心”、“康平纳－青岛大学纺织染整制备中心”、“山东大学科研教学实践基地”“东华大学研究生实验基地”，在进行技术合作的同时，建立了稳固的人才引进和培养机制。机械研究院30余人的研发团队、青大染整学院及山大控制学院研究团队均长期在康平纳一线工作。康平纳产学研合作摒弃传统的一单式合作，建立双方成果共享的深度合作模式，企业拥有成果技术的所有权、使用权及经营权，院企形成利益共同体。二是寻求强强合作，提升智能染整装备设计制造水平。企业长期与国内外纺织印染及纺织机械强企保持合作关系。与山东鲁泰纺织合作，共同承担国内首个筒子纱染色数字化车间研制建设任务。筒子纱染色数字化车间，成为传统产业转型升级的重大示范工程和标杆项目。与荷兰万维公司合作，引进染料助剂的自动配送关键技术，开发适合国内企业工艺需求的染料助剂自动称量配送设备。

——坚持创新驱动发展，打造染整智能制造研究与生产基地。目前我国3000多家规模以上印染企业中有2/3需要改造升级，拥有500亿－600亿元的市场空间。面对印染行业改造升级的发展需求，康平纳以荣获国家科技进步一等奖为起点，组织优势力量和资金，加快为纺织印染企业改造升级提供智能装备。在筒子纱数字化自动染色示范生产线的基础上进行智能升级，建设筒子纱染色智能工厂，实现工厂级数据采集、分析、判断和执行等功能，染色一次合格率达96%，提高生产效率20%，综合生产成本降低20%。其关键技术不仅可实现筒子纱染色的智能化生产，还可应用于散纤维染色、经轴染色等行业,为行业企业智能化生产提供示范应用。对推进印染行业向数字化、绿色化、清洁化发展、促进传统纺织产业的转型升级有重要意义。

康平纳坚持创新驱动发展，以高科技为统领，加强产学研合作，深化染整智能制造研究，向印染企业提供技术、产品和智力等服务；建立推广智能染色技术与装备平台，计划在全国纺织服装产业密集区建立50家以上区域性染色智能工厂。通过集中印染，减少污水排放，提高产品质量，实现绿色制造，促进纺织产业转型升级持续发展。

我国服装加工业长期处于全球产业链中低端，为国外公司贴牌代工是服装出口主要方式。缺少自主品牌、营销模式落后、产品利润低，是制约产业提质增效的突出矛盾。迪尚集团有限公司立足进出口贸易，通过拓宽全球销售渠道，提升创新设计能力，打造自主品牌，发展电子商务，成功实现了由单一贸易商向供应链集成商转变，为传统行业转型升级创新发展探索出一条好路子。

拓宽销售渠道创建自主品牌全面推进企业转型升级

——迪尚集团有限公司

迪尚集团有限公司创立于1993年，前身是威海纺织集团进出口有限责任公司。经过近年来的发展壮大，企业已拥有员工1.2万人，配套协作企业500多家，在美国、欧洲、日本、韩国、孟加拉、柬埔寨和香港等许多国家和地区设有贸易公司、办事处、生产企业和研发设计中心，是国家重点支持和发展的出口名牌企业、中国服装行业百强企业。2015年，预计实现销售收入近80亿元，销售收入、税收和利润各项数据均比去年增长10%以上。迪尚立足进出口贸易，通过拓宽全球销售渠道、提升创新设计能力、打造自主品牌，实现由贸易商向供应链集成商转型。

——国内国外共同开拓，打通销售直达渠道。迪尚集团长期以服装外贸为主要业务，近几年，在稳定外贸的同时，加大了国内服装品牌布局建设。短短5年时间，实现了内销品牌和国际贸易共同发展的良好局面。在海外贸易方面致力于产品直达销售终端环节的布局和建设，先后在美国、英国、德国、意大利和韩国设立多个公司，形成了遍布全球的设计、研发、销售综合体系，建立了全球销售直通渠道，扭转了以往依赖韩国、香港、台湾等地转口的局面，避开了欧美等国的中介商环节。针对东南亚地区劳动力成本较低、关税优惠等特点，迪尚集团在孟加拉、柬埔寨、越南、缅甸等地设立了大型服装加工厂，将中低端市场向东南亚转移，降低生产成本。在国内品牌建设方面，公司先后投入5亿元进行国内市场品牌推进和渠道建设，组建北京美亨达公司、迪尚品牌公司等代理国际知名品牌FERAUD（法国奢侈品女装）和IZOD（美国排名第二的休闲男装），同时推出法国和韩国新锐设计师设计的自有品牌GR。目前已在北京、天津、上海、山东及西南地区设立大区和城市分公司。国内销售渠道的构建，加快了迪尚集团由“单一出口型”向“内外结合型”的成功转变。

——线上线下齐心发力，打造电子商务云平台。作为一种全新的商业模式，电子商务为传统服装企业开启崭新时代。据有关数据统计，目前我国网上的服装交易额达到了每年6000亿元，但是绝大多数的电商都缺乏产业链的支撑、缺乏设计创新能力。这些电商急需找一个网上设计交易平台，为其提供产品支撑。针对我国服装电商存在的现实困境，迪尚在国内率先创建了服装电子商务云平台，面向广大中小企业进行网上设计和产品配套服务，批发零售设计师的品牌服装及自产品牌服装。该平台为服装电商提供了更好的舞台，也为企业扩展了新的发展空间。目前，企业上线销售额已超过5000万元，预计明年的销售额将达到1亿元，企业在天猫、淘宝等大的电商平台上开设了网店，拥有IZOD、G.Revive、莉莉的和粉蝶恋等多个知名品牌。

——创新创意能力提高，打造自主品牌。设计是服装的灵魂，品牌是服装的生命。迪尚集团始终高度重视创新创意和品牌建设，投入大量精力物力，坚持不懈地提升产品的内涵和档次，逐步形成了自有技术，建成了500多人的设计创新队伍。公司在国内拥有近50个事业部，2000多名贸易人员，每个事业部都有自己的ODM设计团队；在美国、英国、韩国、法国设有设计公司、在意大利建有设计信息收集团队，3000多人的信息收集团队遍布全球。结合企业事业部在与全球客户贸易谈判时采集的行业信息，以及海内外设计公司和工厂采集信息，构建发达的网络信息体系，形成了一个对新产品市场反馈、设计、生产和销售的产业链。这些信息和产品的结合，使迪尚总能抢占先机，引领世界服装潮流，推进了业务由OEM到ODM的转变。企业以往的服装出口100%是OEM，今年ODM的比重达到80%，实现了在服装外贸领域质的飞跃。

——全球人才吸纳汇集，打造服装设计众创空间。我国服装品牌普遍存在设计创新能力偏弱的情况，要摆脱服装贴牌生产受制于人、利润率低等不利局面，必须打破传统生产经营模式，打造自主品牌。2014年，迪尚集团投资3亿元同中国服装设计师协会联合兴建“中国服装设计众创空间”。众创空间涵盖创新创意工作室、设计成果转换和孵化中心、设计师公共服务区、与之配套的功能板块以及服装商城等。建成后，借助公司服装加工和外贸出口的实力，把服装设计做成产业链，形成公共服务平台与市场对接。该众创空间以中国设计师协会、韩国设计师协会、韩国AVISTA公司和海外设计分会、以及全国大中院校相结合的人才资源为依托，与米兰、巴黎、伦敦、东京和首尔等国际服装时尚发达城市合作，吸纳大批国内服装设计专业优秀学生、社会自由设计师和服装设计新锐力量，以及全球优秀设计师加入到这个平台，构建一个具有全球服装设计人才网络的设计创新中心；以研发设计、创新创意、文化产业元素拉动山东半岛地区传统产业升级，将科研创新成果转化为产品，打造成一个南有“珠三角、长三角”，北有“山东半岛”的服装创新创意时尚标志性基地和产业集群。预计到2016年底，将形成100个主设计师规模，完成1000个产品系列的研发设计。

为继续优化市场格局，未来3年，迪尚集团将投入10亿元，在全国各地建立大区和分公司，让迪尚品牌辐射全国，为实现多品牌运作创造条件。预计三年后，企业内销品牌比重将提升到总销售收入的50%，大大增强企业抵御风险的能力，企业发展再上一个新台阶。

平板玻璃是产能严重过剩行业，市场饱和度高，同质竞争激烈，行业效益大幅下滑，如何突出重围、获得新生，关乎企业生存。金晶（集团）有限公司大力实施差异化发展战略，倡导绿色低碳理念，以项目为载体，调整优化产品结构由原片制造向在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值、绿色环保产品转型，打造全产业链产品优势，绿色节能产品销量增长57%，高端浮法玻璃出口突破1亿美元，多项产品份额稳居行业前列。

差异发展绿色发展推进产品调整企业升级

——金晶（集团）有限公司

金晶集团是以玻璃及深加工产品、纯碱及深加工产品的生产、销售为的集团公司。形成了以玻璃为基础，向产业链两端延长发展的全产业链条。金晶坚持“加减乘、转调创”的发展思路，以四大项目的快速推进，积极调整产品结构由原片制造向产品附加值更高的深加工产品、向为绿色建筑提供整体配套服务上调整延伸，实现差异发展、绿色发展新格局。

——加速产品结构调整步伐。多条生产线逐步转产为在线阳光膜玻璃、超白玻璃和工程用厚板大板等差异化、高附加值产品。重点研制差异化产品及深加工产品，与美国PGW公司合作投资1.5亿美元，建设年产200万套汽车节能玻璃项目。积极推进节能产品研发生产，加大在线low-e镀膜产品产销量，推出了双银、三银离线low-e镀膜产品。通过实施系列节能深加工项目，不仅实现原片产品内部消化，还以优质节能成品供应市场，成为深化转型升级的新基点。与上年同期相比，集团“一降一升”特征明显，即普通浮法玻璃市场需求下降，深加工节能产品、高附加值产品等集团战略新兴产业产品呈现强劲增长势头。其中，镀膜玻璃以及多功能组合的绿色节能产品产量增长46%，销量增长57%。高端浮法玻璃继2014年出口突破1亿美元后，2015年又增长11.23%。集团玻璃深加工率同比增长超过10个百分点。

——实施差异化发展战略，做优拉长全产业链。在核心业务中，玻璃原片、压花玻璃及纯碱突破营销新模式，在保证品质的条件下，金晶成为国内成本最低、产品差异化最大的厂家。在战略业务中，工程玻璃借助双银、三银等高附加值霸王资产、PPG的战略联盟和俱乐部平台，向幕墙玻璃等终端产品延伸，市场份额达到全国前三，在以被动房为代表的绿色节能建筑领域市场份额确保第一；在线镀膜发挥独特优势，尽快实现满负荷生产，开发组合产品，扩大市场占有率。力争2020年实现汽车玻璃国内“数一数二”，防火玻璃成为第一品牌。在新兴业务方面，绿色建筑以新体制为突破口，以建立平台为目的，广泛汇集资源，统筹规划，2017年前形成互联网下的全新商业模式。

通过几年来的产品结构调整，金晶打造了全产业链产品组合优势，部分产品具备较高的毛利率和竞争力。金晶将成立全产业链领导小组及办公室，研究制定协同机制，出台产业链增值共享的可行办法，做好全产业链的精巧运作。宁可低增值链环产品暂时做出局部牺牲，也要让优质资产加速放大优势、发挥更大效益，让高附加值产品高盈利、快成长，反哺全产业链，同时打造新的王牌产品，实现全产业增值的新突破。进一步增强技术研发力量，专人研究、设计、开发组合型产品，通过智力注入，提高产品附加值，放大产业链资源优势，尤其是互补优势，努力追求产品成品化，客户终端化，以创新拓展产品的市场新空间。

高端液压件一直是制约我国大型农机工程机械高端智能化的瓶颈。山东常林集团以技术改造为引擎，推进产业由农机向工程机械、由传统铸造向高精度铸造、由高精度铸造向高端液压、由独自发展向国际合作“四步跨越”。掌握了高端液压件核心技术，打破国外垄断，成为国内唯一的大中小型挖掘机全套液压集成系统供应商。开发的新型挖掘机较传统产品节能50%，工作效率提高一倍，建立起大马力拖拉机、变速箱、高端农机具为一体的产品线，实现了由传统农机机械产业向高端智能农业装备生产的转型升级。

技术改造助推转型升级 科技引领实现提质增效

——山东常林机械集团股份有限公司

近年来，山东常林集团认真落实“转调创”战略部署，大力实施“以国际合作为依托，以产业园区为平台，以科技创新为驱动，以核心技术突破为目标”的发展战略，努力打造具备核心技术和可持续发展的高端装备制造基地，企业综合竞争力全面提升。2015年集团预计实现销售收入62亿元，利税2.5亿元，企业发展再上一个新台阶。特别在高端液压系统和高效节能环保工程机械方面，经历“仿—改—创”阶段后，常林集团已经掌握核心技术并创造出在世界范围内具有颠覆性的技术与产品，顺利实现了由传统产业向高端产业的转型升级，由多元化发展路径向高精尖产业迈进的提质增效。

——以技术改造为引擎，实现产业转型“四步跨越”。近年来，山东常林集团坚持实施技术改造驱动产业转型升级战略，实现了产业结构调整的“四步跨越”。第一步，由农业机械向工程机械跨越。立足农业机械传统产业优势，1999年成立重科公司，开始生产压路机；2004年成立力士德工程机械公司，生产中、大型液压挖掘机及装载机。第二步，由传统铸造向高精度铸造跨越。斥巨资从西班牙、德国引进世界最先进的造型线，新建铸造中心，形成年产20万吨高端铸铁和有色金属的铸造能力，实现了传统铸造向高精度、绿色环保的提升，成为国内外著名汽车厂家和冷机类企业的重点配套供应商。第三步，由高精度铸造向高端液压跨越。依托铸造产业优势，实施年产60万套高端液压件项目，2012年8月7日顺利通过工信部组织的国家级产品鉴定。自此，企业掌握了高端液压件核心技术，打破了国外垄断，被誉为中国液压行业里程碑式的事件。2015年公司又申报了山东省产业振兴和技术改造专项项目—大马力拖拉机电液提升器并获批，该项目的建设将大大提高我国大中型拖拉机在液压悬挂系统、驾驶操纵控制系统、深耕调节等方面的技术水平。第四步，由独自发展向国际合作跨越。公司瞄准发达国家产业转移战略机遇，不断加快国际合作步伐，与意大利赛迈道依茨法尔公司合作的高端智能农业装备项目已投产并发挥效益，与德国道依茨公司合作的多缸柴油发动机项目和与德国特威泰克公司合作的柴油发动机颗粒过滤器项目均已开工建设。这些项目将成为助推企业转型升级的新动力。

——完善创新体系，打造“五大支撑平台”。坚持以高端装备制造业为发展方向，积极建设人才、管理、产品、项目、创新“五大支撑平台”。一是人才支撑平台。企业聘请中国运载火箭技术研究院首席专家、中国工程院院士曾广商为首席科学家，德国博世力士乐中国区总经理钟默博士为总裁，哈尔滨工业大学仿真研究专家刘明教授为首席专家。并组建了由德国、瑞典、意大利、日本等国60余人组成的专家科研团队，为企业发展提供坚实的人才保障和智力支撑。截止目前，已累计引进国内外高端人才177人，其中行业领军人物和技术精英73人，引进国外智力项目70项，解决技术难题330余个。二是管理支撑平台。坚持以精益生产、信息化、人力资源相结合的“常林三元”管理模式统领全局，实现相互促进，共同构建常林特色的管理文化。三是产品支撑平台。企业根据市场需求不断加快产品结构调整，以高端智能农业装备和工程机械为龙头，重点发展液压件、变速箱、电控等核心基础件和零部件。先后开发各类新产品162种，完成省级以上科研项目141项，获国家专利181项，国家、省、市科技进步奖38项。四是项目支撑平台。公司积极实施项目带动战略，加快高端智能农业装备项目市场布局和新产品研发力度，加速常林派克等项目进度，加快优化产业发展体系。五是创新支撑平台。公司依托国家认定企业技术中心、国际科技合作基地、博士后科研工作站、山东省院士工作站等科研平台，积极打造集产学研、实验、检测等为一体的技术创新平台，推动企业研发水平不断提升。今年前三季度，常林集团共投入研发费用2.31亿元，占销售收入的5.26%；申请专利78件，其中发明专利30件；在收获机械、拖拉机、高端农机具、工程机械及液压件方面共研发新产品52件，新产品销售收入实现28.63亿元，占总销售收入的65.2%。

——实施“三大创新”战略，带动企业转型升级。一是高端液压件创新。经过刻苦攻关和不懈努力，常林集团已掌握核心技术，成功打破国外垄断，为我国工程机械行业降成本增效益发挥了重要作用。目前中川液压已成长为国内唯一的大中小型挖掘机全套液压集成系统供应商，全国唯一一家国家级战略性新兴产业（零部件）集聚区。二是高效节能工程机械创新。公司依托液压件研发优势，通过对传统挖掘机及液压系统进行重新设计，结合蓄能节能专利技术，开发出新型挖掘机，新产品较传统产品节能50%，工作效率提高一倍。这一创新是对世界挖掘机行业的一个重大革新，是真正的“中国创造”。三是现代高端农机装备创新。公司以研发生产高端、节能、环保、智能型大型农业机械为生产目标，在传统拖拉机技术平台基础上，引进德国和意大利的高端技术，重磅打造同步器换挡、动力换挡及无级变速的高端智能型产品，建立起26-300马力全系列产品线；通过加快与国外公司合作，实现了多缸柴油发动机核心技术以及变速箱相关核心技术重大突破，快速建设集打造大马力拖拉机、变速箱、高端农机具为一体，耕、耙、种、收、管、加、储全覆盖的国家级高端智能农业装备生产基地。

常林集团持续加大自主创新力度，坚持以绿色能源和节能环保为目标，以常林高端装备制造产业园为平台，逐步建立起以高精度铸造为基础，以发动机、变速箱、液压件、电控为核心，以高端智能农业装备和高效节能环保工程机械为龙头的产业链发展格局，打造成为具有国际影响力的现代代高端工程机械和农机装备生产基地。

实施“走出去”战略，整合资源，重组并购，是国内行业领军企业成长为世界级企业的必由之路。潍柴控股集团有限公司先后重组并购法国博杜安公司、意大利法拉帝集团、德国凯傲集团及林德液压等知名企业，掌控了行业核心技术，优化了企业产业结构，迅速成长为拥有整车整机、动力总成、豪华游艇以及汽车零部件四大业务平台的跨领域、跨行业经营的国际化大企业。集团销售收入年均复合增长率19.4%，其中海外板块营业收入占55%。

实施跨国并购构建新型模式

助推企业转型升级 ——潍柴控股集团有限公司

潍柴控股集团有限公司前身是潍坊柴油机厂。2009年以来，集团通过实施一系列跨国并购，迅速成长为同时拥有整车整机、动力总成、豪华游艇以及汽车零部件四大业务平台的跨领域、跨行业经营的国际化大企业。目前，集团全球拥有员工7.4万余人，资产总额1369亿元，2014年实现营业收入1270亿元，名列中国机械工业百强企业第二位。集团旗下分子公司遍及欧洲、北美和东南亚等地区，拥有众多国内外领先品牌，潍柴动力重型发动机、法士特重型变速箱和株洲火花塞销量全球第一，法拉帝豪华游艇位列全球第一品牌，凯傲叉车销量全球第二，汉德车桥位列重型车桥中国第一品牌，陕汽重卡位列中国重型卡车第一梯队，林德液压技术全球领先。2009年至2015年，集团销售收入年均复合增长率19.4%，其中海外板块营业收入已占55%。跨国并购战略既大大优化了企业产业结构，助推了企业转型升级，还很快造就了一个具有国际竞争力的东方大企业。潍柴集团是如何实施的跨国并购，又有哪些经验可供同行们学习呢？

——跨国并购“三部曲”。2009年以来，潍柴集团围绕既定战略，立足产业、抓住机遇、走出国门，大胆运用资本手段，开展跨国并购，投资整合全球系列优势产业和技术资源，迅速扩展集团产业链，有效提升整体竞争力。

第一部曲：并购法国博杜安公司，积累经营国际企业经验。2009年，潍柴以299万欧元收购了具有百年经营历史的发动机设计制造企业——法国博杜安公司，开启了企业跨国并购的序幕。随后，潍柴将博杜安产品技术引入国内并实现国产化，打造了“欧洲技术+中国制造”的投资模式。六年来，潍柴利用博杜安的产品和品牌，迅速填补了16-32L大马力高速柴油机空白，缩短了产品开发周期。通过市场整合，发挥法国博杜安在欧洲市场的桥头堡作用，向周边辐射，大幅优化了市场结构。渔船市场在总体业务的占比由原来的90％下降到占45％，亚洲、中东等新兴市场占比由不足30%大幅提升到70%以上。通过技术整合，成立欧洲研发中心，搭建了集团船舶推进系统研发平台，开发了M26.2、M26.3等系列产品，提升了技术水平。通过供应链整合，实现了产品国产化，目前已完成20多个主要件的国产化，单台降低成本1800欧元，其中博杜安（潍坊）公司自成立以来连年盈利，2014年主营业务收入增长率达227%。这是潍柴国际化经营迈出的第一步，也是重要一步，为企业开展跨国并购和经营国际企业积累了宝贵经验。

第二部曲：重组意大利法拉帝集团，实现结构调整重大突破。2012年，潍柴集团又以3.74亿欧元战略重组意大利法拉帝集团，直接进入全球顶级豪华游艇市场，控制了全球最优秀的游艇产业资源，成为全球领先的高端豪华游艇产品及推进系统供应商。这次并购，实现了集团产业结构调整的重大突破——由单纯依靠投资拉动开始转向由投资和消费双重拉动，完成了由陆地动力制造商向海上动力制造商、由经营中国品牌向经营全球知名品牌的飞跃，企业抗风险能力进一步提高。重组法拉帝以来，潍柴从多个方面开展业务整合：调整产品结构方面，突破70-120尺现有游艇产品局限，推出新船型，赢得大笔订单；推进双方技术合作方面，共同探讨论证潍柴产品后续配套法拉帝游艇的可行性和计划；加强品牌联合推广方面，拓展潍柴与法拉帝品牌协同效应；促进市场渠道资源协同共享方面，法拉帝通过潍柴的渠道资源成功打入亚太市场，潍柴通过法拉帝的客户资源提升了海外业绩，实现了双赢；狠抓市场营销能力提升方面，通过组建全新职业化销售团队、力推品牌销售模式、提升亚太市场地位、制定销售激励策略以及重构商务合作关系等一系列举措，法拉帝公司的市场营销能力大幅提升，新兴市场增速超过50%，总市场订单量增长48%。通过重组法拉帝游艇资源，潍柴实现了资源共享、优势互补，大大推进了集团国际化进程。

第三部曲：并购德国凯傲集团及林德液压，掌控全球液压控制系统核心技术。2012年，潍柴再次以7.38亿欧元收购德国凯傲集团25%股份及林德液压公司70%股份，后续又对凯傲实施三次增持，持股达38.25%，成为凯傲的实际控制人。此次战略合作，不仅标志着潍柴核心技术直接步入全球领先水平，还彻底改变了我国高端液压产品长期依赖进口的局面，集团业务结构调整和国际化进程实现了全面提速。2013年潍柴投资5000万欧元在德国建立了林德液压新工厂，计划2016年投产，届时液压件产能将由15万台提升至25万台。2015年5月，林德液压（中国）潍坊工厂建成投产，开启了高端液压产品中国造的新阶段。

——跨国并购经验。潍柴集团表示，在实施跨国并购战略中，有四条经验值得国内同行们借鉴：一是跨国并购必须以做强主业为目标。潍柴始终围绕主业开展跨国并购，决不搞单纯的规模扩张和盲目多元化，新进入的战略业务都拥有核心技术、具备协同效应、成长空间高等特点，为企业做强主业提供了强大保障，真正实现了生产经营、资本运营双轮驱动。二是跨国并购必须要规避多重风险。在企业跨国并购过程中，面临国际宏观经济波动、产业协同、文化融合等多方面风险。潍柴每一次跨国并购，都是从产业发展角度出发，充分考虑各种潜在风险，聘请专业机构论证评估，与政府各级部门充分沟通，确保万无一失。三是跨国并购必须要发挥文化引领作用。潍柴先后跨国并购多家企业，之所以能够实现平稳过渡、快速发展，关键在于企业坚持“战略导向、文化统领”，创新性地提出了以“责任、沟通、包容”核心文化理念统领全局，并将发展作为第一责任，用沟通化解矛盾，以包容博采众长。四是跨国并购必须取得政府大力支持。在潍柴历次跨国并购中，各级政府都给予了极大支持，相关主管部门及时给予指导帮助，为企业顺利完成各项工作提供了有力保障。

潍柴集团坚定的认为，“十三五”期间将继续秉承“绿色动力、国际潍柴”使命，通过转变思维方式、培养核心能力、强化集团化建设等举措，实现从陆上动力向全领域动力、从一般技术向核心技术、从投资拉动向投资消费双重驱动、从国内发展向全球发展、从制造型企业向服务制造型企业“五个转型”，力争进军“世界500强”，成为以整车整机为龙头，以动力系统为核心，全球领先的国际化装备制造集团。

水泥生产是典型的传统原材料制造业，不熟悉的人很难将它与智能制造联系起来，未走进现代化水泥智能制造企业的人，更难相信水泥智能制造工厂的存在。泰安中联水泥有限公司从智能物流、智能质控、智能生产、智能巡检和智能远程管理五个方面，对生产流程进行智能化技术改造，多项技术经济指标均处于世界领先水平，实现了企业质量效益的大幅提升，成为水泥行业两化融合的典范，入选工信部“2015年智能制造试点示范项目”和“中国十大绿色创新成果”，打破了水泥制造与智能工厂无缘的常规认知。

智能制造打造世界水泥“梦工厂”

——泰安中联水泥有限公司

泰安中联水泥有限公司是中国联合水泥集团核心企业，建成的日产5000吨世界低能耗水泥生产示范线，项目总投资约8亿元，年产熟料155万吨和高标号水泥100万吨，年可实现利税1.5亿元。该示范线电耗、热耗、自动控制、工艺制造流程、劳动生产率等技术经济指标均处于世界领先水平。企业特有的矿山开采智能化、原料处理无均化、生产管理信息化、过程控制自动化、耐火材料无铬化、物料粉磨无球化、生产现场无人化、生产过程可视化等亮点，使泰安中联成为水泥行业两化融合的典范，入选工信部“2015年智能制造试点示范项目”和“中国十大绿色创新成果”。

中联水泥重点从智能物流、智能质控、智能生产、智能巡检、智能远程管理五个方面对生产线进行优化完善，逐步实现企业转型升级、提质增效。

——智能物流。中联水泥通过建设智能物流系统，在进出厂物资运输车辆制卡、上磅、称重、交卡、打印纸质票据的整个过程中均不需人工参与，可缩短车辆进出厂时间，提高称量效率，加强进出厂车辆的有序规范管理。物料进出厂数据自动接入企业ERP系统，使称重数据得到有效管理，提高企业信息化管理水平。

——智能质控。中联水泥产品实现智能质控，包括石灰石在线分析仪反馈控制矿山数字化开采与运输，取消常规的石灰石预均化堆场；原料在线分析仪反馈控制各种原料配比，以取消常规的生料均化库；原煤取样在线分析仪反馈控制进厂原煤质量，以指导分堆存放和搭配预均化；水泥在线细度仪反馈控制粉磨与选粉。同时，在智能制造方案中实施辅料在线分析仪和生料、煤粉在线细度仪以及荧光分析仪。各分析仪器对原料及产品的质量数据进行检测，大部分数据自动在线检测。数据自动进入磨机专家智能系统和窑操专家智能系统，作为智能控制系统的重要调节参数参与控制，以保证生产过程的产品各项指标最优和质量稳定。

——智能生产。中联水泥配备了窑操专家优化系统，旨在稳定烧成系统的生产参数，根据烧成系统的运行状况自动调节喂料量、喂煤量、系统风量、篦冷机速度，达到稳定生产、降低能耗、减少操作人员、降低劳动强度的目的。为保证磨系统生产的稳定，使其运行在最佳能效状态，增加磨机专家智能系统。该系统包含原料磨、煤磨、水泥磨三个独立的分系统。磨机专家智能系统不仅能进一步实现磨系统生产的操作稳定，而且还能保证在最佳产量能效状态下运行，实现自决策、自执行、自优化的操作功能，进而以实现磨系统的无人值守，减少生产人员，减轻中控操作员的工作强度，确保磨机产量、电耗、产品质量完全达到最优的设计目标。

——智能巡检。中联水泥按照生产现场无人值守的设计概念与要求，布设100个视频摄像装置用于大屏幕集中监视现场设备；FCS系统中，各电气设备、监测仪表通过总线技术将现场数据通讯至FCS系统，FCS系统获得的数据量远远超过常规水泥生产线。为进一步完善生产现场无人值守系统，智能制造方案中将人工现场操作的设备和需要现场巡检的信息以数字化的手段通过控制系统进行操作和监视，进一步提高和强化中控室对现场设备运行状态的监控，减少现场巡检人员和工作量，降低因巡检人员工作疏忽造成的生产损失，同时也减少设备维护人员和维护工作量，提高设备的综合管理水平。

——智能报表及监控。为使管理者及集团领导能实时掌握生产线运行情况，了解生产数据，并有针对性的进行生产计划及调度，中联水泥在智能制造实施过程中利用远程生产信息管理系统平台，通过互联网终端进行远程访问、管理。

泰安中联水泥智能化工厂的建设，彻底颠覆了传统意义上的水泥工厂各项经济技术指标：一是质量大幅提升。生料自动配料系统采用在线分析仪对物料成分进行分析，瞬时监测综合原料的成分与波动，按照目标率值及时控制配料皮带秤给料量，保证生料成分稳定，极大地提升了配料的精准性。同时，智能制造系统极大减少了生产过程各环节的人工干预，使生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内，稳定性达到世界先进水平。二是成本大幅降低。智能化生产方式确保泰安中联项目各项能耗指标居于国内最优、世界领先。目前泰安中联示范线的熟料综合电耗已经低于50度，熟料标准煤耗已接近95公斤的设计目标。三是效率大幅提高。智能化工厂的建设，实现了生产线无人值守，全员劳动生产率达到人均2万吨，位列世界第一。四是有效保护环境。中联水泥项目建设始终秉承全变频、全消音、全封闭、全收尘、全利废和不漏风、不漏料、不漏油、不漏水的环保标准，基本达到了杜绝跑冒滴漏（氮氧化物排放浓度小于300mg/m3,，粉尘排放小于20mg/m3,世界水平20～30mg/m3），实现了工艺一流、技术一流、环镜一流、形象一流的世界低能耗示范线建设目标要求彻底改变了水泥行业所固有的高排放、高能耗、资源依赖型的特性。

作为世界水泥行业智能化生产的先行者，泰安中联智能化工厂建设，将加快推进优化智能化制造水平，继续引领水泥行业的转型升级，继续打造世界水泥的“梦工厂”。

只有落后的产品，没有落后的产业。下行压力下，从供给侧入手，不断调整优化产品结构，是破解市场困境的妙招。丛林集团有限公司与全球顶尖企业建立技术、管理全面合作关系，着力攻克三大核心关键技术，由单一铝型材延伸产业链，向高端铝合金装备转型，走出传统原材料企业向高附加值、高技术含量、高端装备产品转型发展的新路子。2015年可生产高端工业铝型材11.5万吨，保持国内领先地位。

发挥原材料优势延伸产业链扩大铝应用

——丛林集团有限公司

丛林集团有限公司是第二批国家创新型企业，是世界上装备能力最强、匹配最完备的高端铝合金研发生产企业之一。面对经济下行压力不断加大和行业整体发展低迷的不利形势，丛林集团发挥原材料优势，不断进行结构调整和产业转型升级，工业铝型材生产能力、配套装备、工艺技术水平得到极大提升，实现了产业链的延伸，成为行业内少有的逆势增长企业。预计2015年生产高端工业铝型材11.5万吨，继续保持国内领先地位，国外影响力大幅提升。丛林提出的“扩大铝应用”理念，不仅保证了铝产业整体运营的稳定性，更是成为破解铝行业产能过剩困局的有效路径。

——坚持推进产品结构调整，加快实现转型升级。丛林集团成立之初，主导产品是建筑铝型材。经过几年发展，建筑铝材市场趋于饱和，同质化竞争激烈。与此同时，国内轨道交通、国防军工、电子电力等产业对工业铝型材需求迫切。丛林集团审时度势，投巨资通过技术装备引进和自主研发，进行工业铝型材的研发和生产。自主研制的世界首台万吨油压双动铝挤压机顺利投产，结束了我国大型工业铝型材长期依赖进口的历史，实现了由建筑铝材向工业铝型材的转型升级。近年来，随着工业领域转型升级步伐的加快，节能环保、绿色制造已成为发展趋势，大量使用轻质高强的铝合金材料，替代传统的黑色金属成为材料产业和各行业发展的重点。丛林集团又以“高端化、终端化、集成化”为产品定位，持续优化产品结构，逐步向高附加值、高技术含量、市场前景广阔的铝合金应用产品领域转型，成功开发出铝合金半挂车、铝合金汽车零部件、铝合金特种船舶、铝合金人行天桥等终端化产品，成功实现了由原材料生产向高端装备制造的战略转型。

——积极开展国际合作，实现产业技术升级。经过多年发展，丛林集团已站到国内铝加工行业技术的前沿，但与国际先进水平还有一定差距。为了进一步提升大型结构铝型材的开发与应用技术，构建公司技术金字塔的塔尖，经过积极而慎重地对标国际先进企业，公司针对工业铝型材研发生产的三大核心关键技术，与日本轻金属株式会社、德国哈曼集团等行业内顶尖企业建立了从技术到管理的全面交流合作，通过技术引进、装备引进、人才引进等方式，实现了铝合金熔炼铸造技术、模具设计制造技术、挤压工艺技术的全面提升，尤其在高性能大规格复杂截面铝型材研发和铝合金高端装备开发应用方面取得了重大突破，进一步巩固了行业内的技术领先优势。

——加强铝合金应用技术研究，大力开发高端装备材料。丛林集团依托较强的工业铝型材和铝合金深加工技术和装备优势，提出了“打造绿色铝产业链”的理念，把“加强铝合金应用技术研究、扩大铝合金的应用领域和范围”作为公司发展重点。积极围绕绿色交通、节能环保、蓝色经济等产业，不断优化配置资源，研制开发高端工业铝型材和铝合金高端装备。在国内率先完成了高速列车车体铝合金结构材料国产化，并陆续研制完成了300km/h、380km/h、500km/h、高寒列车等车体铝型材，高铁材料市场占有率60%以上。研制完成的轻量化汽车用铝合金结构材料，推动了我国汽车轻量化技术的进步和产业结构调整。研制完成的船舶用铝合金结构材料，促进了节能环保型船舶的发展。研制完成的人行天桥、穹顶、直升机停机坪、建筑模板用大型铝合金结构材料，开创了我国桥梁、建筑领域节能环保新理念。

转型抢先一步，升级高出一头。丛林集团依靠技术创新和产业创新走出了一条高端、高质、高效的铝加工产业发展之路，破解了行业产能过剩难题，快速成长为全国著名的铝加工产业基地。丛林集团坚持挖掘高附加值、高技术含量、市场前景广阔的高端、终端、集成化铝合金应用产品，优化产品结构，为企业可持续发展抢得空间。

有色金属产业是山东传统优势产业，按照腾笼换鸟、凤凰涅槃、浴火重生的要求，推进产业转型升级，加快向价值链高端攀升，是实现由大变强的必由之路。近年来，山东南山铝业股份有限公司瞄准铝加工高端化发力，优化海外产业布局，整合全球资源，提升自主创新水平，实现了铝加工产业的全面升级，成为航空航天、高铁动车、船舶等高附加值、高技术领域配套商，产品畅销海内外，规模和产量稳居铝行业前列。

实施战略转型推行精益管理开创创新发展新局面

——山东南山铝业股份有限公司

山东南山铝业股份有限公司是中国企业500强——南山集团所属大型企业，已成功实现为航空航天、高铁动车、船舶等高附加值、高技术领域配套，南山铝材、高精度铝板带箔等产品畅销国内外，规模和产量持续稳居铝行业大型企业前列。拥有国内铝加工行业唯一的国家级工程技术研究中心—国家铝合金压力加工工程技术研究中心，是国家知识产权试点企业、国家创新型企业、国家高新技术企业。2014年实现销售收入140亿元，利润12亿元，员工1.3万人。近年来，南山铝业依托自主研发，瞄准高端市场，实施精益管理，逐步实现产业转型升级、企业创新发展。

——突出发展战略性新兴产业。南山铝业积极推进产业结构转型升级和拓展延伸，持续做强铝产业链。航空材料产业园为新型合金材料国产化提供强有力的材料支撑，南山航空材料产业园区集板带、锻压、挤压于一体，产品定位高端铝加工产业。产品覆盖航空、汽车、船舶、核电、轨道交通、容器罐等领域的全部变形铝合金。

——对内实行精益管理，对外推行品牌战略。依托现有完整产业链，南山铝业从内部着手，持续提高管理水平，积极引进先进适用技术，优化工艺流程，严格控制生产成本。同时积极进行市场开发，大力实施品牌战略，从质量、速度、规模、技术等方面创品牌，并有突出的特点，即走以研发为龙头、以制造为基础、以售后服务为延伸的一条龙品牌化发展道路。在优质、可靠的产品质量支持下，南山铝业产品广泛涉及航空航天、船舶、高速列车、集装箱、电子、印刷、民用型材等几十个领域，南山铝材、高精度铝板带箔等产品畅销国内外，其中铝板带箔产品在国内市场占据主导地位，产品质量达到国际一流标准，已经成为利乐、康美包、纷美等世界一流软包公司的主供应商，罐料产品国内市场占有率达到50%。

——在全球范围内实现资源的优化组合。南山铝业着力实施“走出去”战略，在美国印第安纳州拉法叶特市投资2.2亿美元建设铝型材分厂，大力开拓北美集装箱拖车、轻轨高铁等工业材市场。在美国成立专家咨询公司EAM，聘请来自美铝、凯撒铝业等世界一流铝业公司专家，打造了一支知识体系完善、技术经验丰富、涵盖美国、法国一流专业人才的外国专家团队，为铝产业持续、快速、稳定发展提供世界顶级的人才和技术保障。

——科技创新，倾力推进高端技术研发。南山铝业建有博士后科研工作站、山东省院士工作站和山东省高性能铝合金板带材工程研究中心等。在北京设立南山航空材料研究院，作为南山航空航天产业项目合作和研发的窗口。与中国民航总局合作建设航空材料检测中心，与中南大学、东北大学、北京有金属研究总院、北京航空材料研究院、美国普渡大学、ELEMENT公司等国内外大学、科研机构和企业建立合作关系，引进高端技术和人才，实现先进技术的引进、吸收和再创新，使企业较为全面地掌握了目前国际先进的铝材及铝板带箔材生产新工艺和技术。

南山铝业科学、规范企业管理，增强内力、优化工艺流程，控制生产成本，实施节能降耗，持续强化产业链整体优势。企业不断增强自主创新和研发能力，着力发展高技术和战略性新兴产业，积极进行产品、技术的研发和储备，开发高附加值、高技术产品，逐步开创企业创新发展新局面。

推动产业转型升级，既要做好优质产能的“加法”，也要做好劣质产能的“减法”。山东东明石化集团坚持“劣汰”与“优胜”两手抓，通过优化炼油装置，淘汰落后产能，降低加工成本，提升质量效益；通过推进下游精细化工建设，健全技术研发，拉长产业链条，提升产品质量，谱写了一曲从无到有、从小到大、从大到强“三次创业”、“爬坡过坎”的转型跨越交响乐。

六措并举创造“由大到强”新辉煌

——山东东明石化集团

山东东明石化集团是“山东省重要能源化工基地”，是全国最大的地方炼油企业。现有员工6000人，总资产300亿元。2014年位居“中国企业500强”第198位,“全球华商企业500强”第232位。目前，东明石化完成了“从无到有”的“一次创业”、“从小到大”的“二次创业”，已拥有炼油、化工、三产物流、国际贸易、基础设施五大板块。现阶段，东明石化正努力实施六大举措，坚实迈入“由大到强”的“三次创业”阶段。

——淘汰落后产能。东明石化上马新项目时，加大落后产能淘汰力度。总投资100多亿元的120万吨/年高硫重油综合利用项目和300万吨/年重质油综合利用项目得开工建设，进而重点淘汰三套200万吨/年炼油装置，将单套炼油装置能力全部达到300万吨/年以上，进一步降低加工成本、提升加工效益。

——实施装置升级。东明石化重点对三个炼油厂区进行整合优化，新建产品精制装置及配套技改工程，确保2015年底汽油、柴油产品质量全部达到国V标准。项目总投资55亿元，采用法国Axens、石油化工科学研究院的国际先进技术，建成达产后，年可新增销售收入100亿元、利税19亿元。

——实现炼化一体。东明石化稳步推进下游精细化工项目建设，相继建成8万吨/年干气制乙苯项目和4万吨/年甲乙酮项目。正在建设的12万吨/年烯烃项目，充分利用集团公司液化气资源，采用美国UOP和利安德公司先进专利技术，是国内唯一一套石脑油全链条深加工装置。项目总投资30亿元，达产后年可新增销售收入65亿元、利税7亿元。

——加强物流能力。总投资24亿元，建设具有1000万吨年输油能力的“日-东”输油管线，将东明石化这一内陆炼厂“拉近”到沿海，具备了陆地市场和沿海物流“双重”优势。投资4.5亿元建设了500万吨/年铁路专用线及配套设施项目，满足部分原料和成品外运需求。同时，组建物流集团，负责汽车运输和成品油配送。三管齐下，使东明石化拥有了管输、火运、汽运三大物流平台，极大节约了物流成本。

——致力技术创新。东明石化加大技术创新力度，逐步建立了一整套技术研发、应用体系，形成了以发展规划、技术开发为核心的技术管理系统，构建了以院士工作站、专家委员会、博士后流动工作站、省级技术开发中心为主体的科研机构，打造了以近百名硕士、数百名高中级专业技术人员为主体的企业自主创新团队，成立了由国内12位炼油、化工专家组成的专家委员会。近年来先后申报专利10余项，获得发明专利5项，获得省级科技进步奖3项，市级科技进步奖10余项，自主研发的四聚丙烯生产技术达到国际领先水平，填补国际空白。

——加快终端建设。大力推进销售终端战略，成立终端销售（投资）有限公司，东明石化规划利用两年时间，在菏泽市域内，总投资10亿元，取得100座加油、加气站经营权。利用3—5年时间，通过新建、收购、联合、重组等方式在山东等8省区形成1000座加油、加气站的营销网络，形成自采、自产、自销的完整产业链条。

东明石化紧紧抓住国家、省战略发展机遇，借助与中国石油、香港华润等“世界500强”企业合作优势，大力推进集团十年发展规划，科学打造“东明海洋石化深加工基地”。规划新增投资758亿元，新增产值1260亿元、利税192亿元，建设成为千亿元资产规模、千亿元销售收入的“千亿企业”。通过实施六大举措，为创造“由大到强”新辉煌奠定坚实基础。

技术改造是全面提高企业素质和经济效益的必由之路,是摆脱炼化行业生产困境,实现可持续发展的关键所在。山东汇丰石化集团有限公司在提前完成汽、柴油国五标准升级的同时，把加大技术改造力度，推进优质项目建设，吸纳国际先进技术，作为拉长产业链条、推进转型升级的重要抓手，积极向高技术、高附加值、高端产业链转型。全球首套绿色环保异辛烷工业示范装置，全行业首家采用美国先进工艺的连续重整项目相继投产。2015年，可完成销售收入255亿元，实现利税增长124.9%。

着力拉长产业链推动炼化一体化 ——山东汇丰石化集团有限公司

山东汇丰石化集团有限公司是集石油炼制、精细化工、物流运输、热力供应于一体的大型现代化企业集团。公司总资产110亿元，人员2049人。是中国民营企业500强，连续十年跻身中国化工行业500强前列，2014年位列第36位。2015年预计实现销售收入255亿元、同比增长14.2%，利税4亿元、增长124.9%，上交税金1.5亿元、增长53.7%。汇丰石化坚持内涵与外延相结合发展道路，以项目建设作为拉长产业链、推动转型升级的重要抓手，强化国际技术合作创新，加快向石油化工方向转型，形成了主业链条完整，配套装置完善，石油精细化工协同发展的产业格局。

——前瞻规划，提前完成油品升级目标。汇丰石化积极响应国家环保政策和油品质量升级要求，不断强化原料预处理和成品油加氢处理能力。在汽油升级上，建设了4万吨/年MTBE装置和60万吨/年汽油脱硫精制装置，具备了生产高辛烷值汽油的条件。在柴油升级上，建设了150万吨/年柴油加氢精制装置、80万吨/年柴油加氢改质联合装置等加氢装置，达到了高品质柴油生产能力。在油品检测技术上，投资5000万元建设高标准检测中心，投资1200万元从美国引进的瓦克萨辛烷值测定机和十六烷值测定机，不断强化检测实力。目前企业装置已达到生产国五标准汽、柴油能力，提前完成质量升级目标。

——转型升级，加快企业向化工型转变。面对炼油行业竞争日益激烈严峻形势，汇丰石化充分发挥重整、烷基化、原料加氢及成品油加氢装置优势，积极向高技术、高附加值的化工领域转型，最大程度地进行油品深加工，向价值链高端跃升。首套化工装置——10万吨/年C4综合利用装置已成功开车，正全力推进C5/C6异构、C6-C8分离等相关化工项目建设，实现由石油炼制向精细化工的转型，拉长产业链条。

——国际合作，引领行业技术升级。汇丰石化与美国鲁姆斯和雅宝两大国际公司技术合作，建设了全球首套20万吨/年绿色环保型异辛烷工业示范装置。全行业首家引进美国UOP公司的先进工艺，建设100万吨/年连续重整项目，生产的高品质汽油可作为国V汽油的优等调和组分。通过与国内外一流技术公司的广泛合作，极大增强了企业竞争力，成为转型升级的“涡轮增压器”。

——技改升级，实现企业发展提质增效。汇丰石化引进行业先进的工艺和节能技术，抓好资源优化和装置挖潜工作，提升运营管控和节能减排水平。先后对公司装置换热系统进行优化提升，对空气预热器进行升级改造，对加热炉进行纳微米高辐射复层喷涂，对乏汽及低温热进行回收利用，并大力采用节能电机、蒸汽透平、液力透平、压缩机无级气量调节等节能技术和设备。特别是投资6000万元引进的日本川崎和清华同方联合开发的热泵技术，可为城区360万平米住户供暖，与传统燃煤锅炉相比，节省标煤耗量约2.94万吨/年，实现利润5800多万元。

按照“强油头、重化尾、多元发展”的思路，山东汇丰石化集团将继续以项目升级推进产业转型升级，以科技创新推动持续发展，积极发挥油品升级、精细化工及物流专业化发展“三驾马车”拉动作用，努力建设技术先进型、资源节约型、环境友好型企业集团，实现社会效益、环境效益和经济效益的和谐共赢。

炼化行业下行压力大、产能过剩、需求不旺的严峻形势，也为企业“倒逼”转型提供机遇。利华益集团瞄准产业高端，制定了“油头化身高化尾”的发展路径和“炼化精细一体化”的发展模式，从推进炼油、化工两大板块转型升级发力，引进国际领先技术，强化科技创新驱动，实施炼油装置技术改造与油品质量升级，布局有机化工和新材料高端尖端产品项目，促进了经济效益与发展质量的显著提升。2015年，可实现销售收入470亿元、利税47亿元，同比分别增长11.9%和23.7%。

瞄准高端创新发展打造炼化精细一体化石化产业基地

——利华益集团

利华益集团是以石油化工为主导，兼有制药、纺织服装、进出口贸易等多元化经营的股份制大型企业集团，资产总值300亿元，员工5000余人，拥有全国地方炼油和化工装置较大生产能力、国家现代中药产业化示范基地和全国紧密纺生产基地，是中国企业500强、中国制造业500强、中国化工500强、全国大中型工业企业自主创新能力行业10强、山东省百强企业。

面对经济下行压力大、产能过剩、需求不旺等严峻形势，利华益集团确立了“内强外化、转调并重，瞄准高端、领先发展”的指导思想，以成为“价值链顶端整合者和价值链中高附加值的创造者”为目标，制定了“油头化身高化尾”的发展路径和“炼化精细一体化”的发展模式，创新加工流程、瞄准产业高端，促进了经济效益与发展质量的显著提高。

——创新加工流程，提升炼油板块烯烃化、轻质化水平。面对国家对石化产品质量和环保的新要求，利华益集团投资42亿元，实施炼油装置技术改造与油品质量升级。一是在加工流程上实现了国内行业首创。引进了美国GE、法国阿克森斯等国际领先的超清洁油品工艺技术和催化剂，将加工流程由“单一汽柴油加氢”升级为“原料前加氢与产品后加氢相结合”，为国内首家采用环保型全加氢加工流程的地方石化企业，汽油、柴油提前达到国Ⅴ标准，能耗水平达到国际同类装置领先水平。二是在装置运行上注重了安全科技保障。集团综合运用DCS控制系统、SIS自动连锁保护系统、可燃气体和有毒气体检测系统、火灾报警系统和工业电视监控系统，实现了对装置DCS数据、生产经营数据、库存数据的系统控制，提高了装置的匹配性及安全事故预防处理能力，保障了生产装置的安全运行。三是在产业发展上突出了升级转型。通过实施油品质量升级改造，烯烃收率、汽油收率、轻质总收率、利税分别提高8%、15%、10%、20%以上，进一步提高了轻质化、烯烃化、低碳化、清洁化水平，同时为化工板块的丁辛醇、苯酚丙酮、碳四综合利用等装置提供了更充足的原料支持，加快了炼化精细一体化建设进程。

——瞄准产业高端，打造化工板块高端化、尖端化格局。利华益集团确立了“技术先进、环境友好、市场广阔、产业先导”的开发思路，加快建设有机化工和新材料高端尖端产品项目，实现了由“炼油”向“化工”的转变与跨越。一是以炼油产品丙烯为原料，加快“丁辛醇—多元醇系列”化工产品开发。引进英国戴维公司、美国GE公司的短流程清洁生产工艺技术，于2010年投产了全国单套规模最大的25万吨/年丁辛醇装置，建设时间少于国内同类项目一年并实现一次性顺利投产，开始了对丁辛醇、新戊二醇、三羟甲基丙烷等多元醇系列化工产品的开发，产品附加值增加60%以上。二是以炼油产品丙烯为原料，开发“苯酚丙酮—双酚A—聚碳酸酯”系列产品。引进美国KBR公司、Badger（贝吉尔）公司清洁生产工艺技术，于2012年投产了国内单套规模最大的35万吨/年苯酐丙酮装置，创造了国内同类装置单套规模最大、建设时间最短、投料至生产出合格产品速度最快、工程建设质量最优等多项纪录。引进美国Badger（贝吉尔）公司先进工艺技术，于2015年投产了12万吨/年双酚A装置。目前，正在建设采用德国EPC公司技术的10万吨/年聚碳酸酯装置，投产后将实现苯酚丙酮—双酚A—聚碳酸酯的系列开发，产品附加值增加90%以上。三是对醚后碳四深加工，加快“碳四—MTBE—异丁烯衍生物”系列开发。引进美国利安德公司工艺技术、于2013年投产了碳四综合利用项目的20万吨/年丁烯异构化装置，实现了对炼油副产的醚后碳四资源的深加工。引进美国UOP公司等先进工艺，于2015年建成投产了20万吨/年异丁烷脱氢项目。目前，正在建设采用日本、俄罗斯欧化公司工艺技术的6万吨/年异戊二烯/异戊橡胶、10万吨/年甲基丙烯酸甲酯（MMA）装置项目，全面完成对高纯低硫MTBE、异戊橡胶、甲基丙烯酸甲酯等化工新材料和高端有机化学品的开发，产品附加值增加200%左右。

2015年，利华益集团预计实现销售收入470亿元、利税47亿元，同比分别增长11.9%、23.7%。新常态蕴含新机遇，利华益集团持续创新发展模式，瞄准产业高端，加快转型升级，实现产业结构、产品质量以及市场化率的更大提升，逐步建设起一个销售收入过千亿元的炼化精细一体化大型石化产业基地、国内领先的现代中药新药产业基地和高端纺织产业基地。

产能严重过剩，价格持续下降，行业大面积亏损，如何渡过寒冬，是当前钢铁企业无法回避的严峻现实。作为全省最大的民营钢铁企业，日照钢铁控股集团有限公司以市场为导向，从供给侧入手，通过引进先进世界先进工艺技术，制定先进生产标准，实现装备大型化和现代化，主要产品填补国内空白，改变了我国高科技含量、高附加值钢材长期依赖进口的状况。2015年1-11月，实现净利润9165万元，上缴税金35.6亿元。

引进世界先进技术提升钢铁制造水平——日照钢铁控股集团有限公司

日照钢铁是全省最大的民营钢铁企业，国内重要的精品板材和精品建材生产基地。现有正式职工1.6万人，年产钢能力1350万吨，精品板材占钢材总产量的70%以上。近年来，日照钢铁主动克服行业困境，适应市场变化，通过实施铁、钢、轧三大系统技术改造，投资引进世界先进技术，逐步调整产品结构、提升质量标准、转型升级提质增效，提升中国钢铁制造水平。

——以调整产品结构为切入点，转型升级“快”字当先。针对钢铁行业低端产品及技术过剩严重，而高端产能不足的实际，日照钢铁率先行动，2013年独家引进世界上最先进的轧钢工艺技术——全无头超薄钢带技术生产技术（简称ESP生产技术），该技术实现7分钟内从钢水到卷取机上热轧卷的全连续生产，被誉为继氧气转炉炼钢、连续铸钢之后的钢铁工业第三次技术革命。日照钢铁ESP生产线的整套生产设备和自动化控制系统由西门子奥钢联提供，所使用的工艺技术由阿维迪输出，主要产品高品质洁净钢、优质碳素结构钢和高强度低合金钢填补国内空白。配套建设的热轧酸洗平整线、酸洗镀锌线、横切、分卷等延伸产线，产成品广泛应用于汽车、家电、通用机械等行业，具备高附加值、高科技含量、低消耗、低排放、差异化的竞争优势。与此同时，公司从德国西马克引进X-H型钢生产线，是目前国内H型钢生产线中轧制规格最全、自动化程度最高、作业产能最大的产线，产品具备填补市场空白的差异化竞争优势。

——以提升质量标准为着力点，让“中国制造”升级为“优质制造”。日照钢铁认为，引进国际先进技术只是拥有了企业转型升级的敲门砖，能不能驾驭世界先进生产装备，还需要解决传统制造存在的深层次问题。日照钢铁提出无论是产线建设还是后期管理运营都要全面拷贝阿维迪，将ESP生产线从阿维迪全复制到日钢。然而，装备移植容易，思想革除困难。由于员工思想上缺少德国制造的专注、标准和精确，ESP投产初期不是温度差一点影响了生产，就是元素超一点影响了质量，调试工作进行艰难。日照钢铁痛定思痛，从生产组织、员工操作、质量判定、过程管控、技术工艺、原材料准备条件等全方位入手，复制阿维迪理念不改变，制定了更加严格的作业标准，并通过实施“质量叫停制”及“工艺标准执行考核”等制度，使产品合格率从投产初期的50%稳定提升到98%，实现了先进生产设备和先进生产标准“双落地”。

——以全面转型升级、提质增效为落脚点，带动区域经济及行业发展。装备技术升级为日钢新产品占领市场赢得先机，尽管当前钢材市场低迷不振，但新产品已取得广泛认可，X-H型钢一经产出便顺利通过了海洋石油平台用钢资格认证，ESP薄板由于非常符合我国汽车轻量化发展要求，已在座椅、箱板、结构件等方面得到推广应用。产品结构调整只是日钢转型升级的一个缩影，2015年1-11月，公司产材1273万吨，实现销售收入269.63亿元，净利润9165万元，上缴税金35.6亿元。

按照既定发展规划，日照钢铁将于2016年底形成年产极薄板800万吨、H型钢300万吨、热轧带钢200万吨产能的产品结构布局，预计将实现销售收入400亿元，利税54亿元，提供就业岗位2万个。所生产的科技含量高、产品附加值高的产品，改变我国“双高”产品依赖进口的现状，促进全省钢铁工业乃至全国钢铁行业的发展，并对家电、食品包装、区域铁路、公路、航运等物流产业和钢铁产业集群加工、深加工等相关产业发展发挥带动作用，形成一举多赢的发展局面。

面对行业萎靡不振、价格持续下滑的发展形势，钢铁企业只有扬长避短，把准定位，精准发力，才能转型脱困。山东石横特钢集团有限公司按照山东省钢铁产业转型升级方案要求，积极调整发展定位，瞄准做盈利企业、健康企业和长寿企业目标，实施“差异化+精细化”发展战略，从控制、消缺和活力三个方面创新管理模式，从角钢塔入手调整优化产品结构，企业利润进入全国钢铁行业前10强，吨钢利润列前3位，企业实现了逆势增长。

注重战略选择创新管理模式加快转型发展

——山东石横特钢集团有限公司

近年来，石横特钢积极优化选择发展战略，注重管理模式创新，使企业逆势增长进入效益最好时期。特别是《山东省钢铁产业转型升级实施方案》出台后，按照方案部署，结合企业自身实际，顺势而为，积极做好转型升级大文章，取得了显著成效。企业利润在全国钢铁行业内排序列10位以内，吨钢利润列前3名。

企业自主创新转型升级典型案例 篇7

紧贴企业发展主题,精心选树典型,确保典型立得住

建筑施工企业要实现科学稳健发展,关键是开拓市场,核心是项目管理,根本是人的素质。选树典型必须围绕并把握这一主题。

2011年,面临铁路市场急剧萎缩、在建项目资金严重短缺、施工进展困难重重的形势,中铁十八局集团,为了进一步增强领导干部特别是项目经理在困难面前主动应对、勇于担当的责任感与紧迫感,经过深入调研,反复筛选,决定重点宣传石明记、孔凡成、高庆生等三位基层领导干部的先进事迹。

石明记,原中国铁建十八局集团三公司副总经理兼兰新铁路项目经理。2010年12月22日,这位年仅33岁的干部,因为过度操劳,突发脑溢血,倒在了他一生钟爱的事业和无限眷恋的岗位上。石明记参加工作13年来,长期奋战在施工一线,由一名中专毕业的技术员成长为工程公司技术型、管理型领导干部。他看重责任,善于钻研,几个很挠头、很难干的项目,他中途接手,都按时优质完成了任务。他严格管理,廉洁从业,率先垂范,所干项目均取得较好的经济效益。他担任项目经理6年,亲手签批的资金好几个亿,但出差时经常在小摊上吃饭,就连住18元一宿的小饭店都要精打细算。他爱人从工地调到涿州基地工作多年,一直在外租房住,直到他去世前两年才搬进公司盖的住宅楼。父母在河北老家依旧住的是三间没有院落的破旧土坯房,窗户没有玻璃,用塑料薄膜替代。我们选树石明记这样的典型,对教育广大干部特别是年轻干部很有意义。

孔凡成是中国铁建十八局集团隧道公司四川雅砻江锦屏电站项目经理,1972年入伍的老铁道兵。按企业内部规定,他已过55岁内退年龄,妻子身患癌症很需要他照顾,可他依然以企业大局为重,无怨无悔,常年坚守施工一线。他在四川锦屏水电站奋战六年,从最初进场时两千多万元的小活干起,历经了常人难以想象的艰难曲折。他和员工们住过羊圈,帮助业主克服了一个又一个难题,也终于使企业滚动发展。他承揽的锦屏水电站36亿多元投资的任务,为企业开辟了市场,被锦屏水电站管理局评为数十家建设单位中唯一金牌项目经理。在市场急剧变化,竞争异常激烈的形势下,项目经理如何推进企业转型升级,强化内控管理,开拓市场,展示作为,孔凡成无疑是一面镜子、一个榜样。

高庆生是中国铁建十八局集团二公司滇东电厂项目部经理,十年前,他带领项目部闯进滇东电厂基础建设市场,再小的活都干,再难的活都千方百计干好,他急业主所急,想业主所想,注重科学组织、精益管理,创造了良好信誉,为企业开辟了广阔的电力市场。十年来,滇东电厂项目部先后承揽大小工程100余项,为企业创造了良好的经济效益和社会效益,培养了一大批后继人才,高庆生以切实行动和突出业绩,充分展示了一名基层党员领导干部实干兴企的光辉形象。

深入挖掘、总结、提炼好典型人物的事迹及其精神价值,是典型选树成功与否的重要环节。为了使典型人物鲜活生动、催人奋进,凸显出时代特征,体现出企业核心价值观,集团在组织人员深入施工现场和典型人物的家庭,召开各类座谈会、深入采访的同时,注重对各个方面的反映和意见进行认真分析,注重把典型人物放在时代大背景上去认识,注重以社会主义核心价值观去平价典型人物的精神世界,形成了介绍石明记、孔凡成、高庆生先进事迹的长篇通讯、电视专题片、演讲稿等系列材料。为了保证真实准确,又将这些材料反馈给先进典型周围的人,广泛征求大家意见,然后再修改完善,使先进典型的宣传得到各方一致认可,经受住时间和实践的检验。

积极借助主流媒体,大力宣传典型,力争典型叫得响

在宣传推广先进典型过程中,集团注重选准时机,充分发挥主流媒体的舆论主导作用,力求把先进典型叫得更加响亮,更能提振队伍士气,使先进典型成为企业名片,提高企业知名度。

选择时机进行典型宣传,能起到事半功倍的效果,社会影响力更大。石明记先后被共青团天津市委追授“五四青年奖章”、被中国铁建股份公司党委追授为“敬业奉献道德模范”,被中国铁建股份公司团委追授为中国铁建“杰出青年”,为此,选择在2011年五四青年节前夕,举行石明记先进事迹报告会,邀请中国铁建股份公司党委宣传部、天津市委宣传部、天津市文明办等有关部门领导和新华社、中央电视台、人民网等多家媒体记者参加。孔凡成、高庆生都是老党员、老先进,先后荣获天津市、河北省的“五一劳动奖章”和“全国五一劳动奖章”,又是集团公司“优秀共产党员标兵”,集团选择在2011年、2013年的七一前夕和纪念中国共产党成立90周年之际,分别举行他们的先进事迹报告会,同样邀请各有关部门领导、各大媒体记者参加。三次事迹报告会都开得隆重热烈,宣传效果非常明显。

在邀请媒体记者参加三个报告会的同时,集团还积极争取记者到现场深入采访。事后,众多媒体相继刊发了《大山的儿子》、《我的父亲石明记》、《生命的华彩乐章》、《有党员老孔在,凡事都能成》等一批高质量的稿件。特别是中央电视台一套“身边的感动”栏目播出的专题节目,在社会上引起很大反响。

把握典型核心价值,让典型发挥强大影响力和示范作用

挖掘典型的闪光点,把握典型的精神实质和核心价值,让典型激励广大职工的干劲,进而推动企业发展,是选树典型的根本目的。在成功推出三个典型后,集团公司党委抓住时机,广泛深入地开展了向三个典型学习活动。

把握典型精神实质,才能明确学习的重点。典型人物越是具有独特的精神气质,越能给人留下难以磨灭的印象,也越能产生巨大感召力,发挥强大的影响力和示范引领作用。

学习石明记,集团强调,石明记作为一个年轻领导干部,他用行动树立起了一座道德与人格的丰碑,他身上体现了忠于事业、心系企业、情系职工、扎实工作、无私奉献的优良作风,他在困难和挑战面前不辱“共产党员”的特殊使命,这是他作为先进典型的精神特质所在,更是年轻同志、特别是年轻领导干部所要认真学习的方面。

优秀项目经理的楷模孔凡成、高庆生都是老铁道兵,他们始终保持着铁道兵的光荣传统,并以超前的市场意识、守信的做人品格,以及精细的项目管理,不断为企业开拓市场,创造效益。在家庭出现特殊情况、个人身体状况很差的情况下,要求退休而企业和业主又需要他们的时候,他们义无反顾,默默坚守在工地,一心扑在工作上。在他们身上集中体现了铁道兵“不怕吃苦、甘于奉献、能征善战、抢抓机遇、迎难而上、永争第一”的精神,他们就是企业的“老黄牛”,作为项目经理,这种精神尤为重要。集团强调,关键是学习他们这种难能可贵的精神品质,让铁道兵的光荣传统和优良作风在集团发扬光大,不断传承。

集团把学习典型活动同贯彻落实企业“十二五”战略规划部署结合起来,同强化项目管理、推进项目标准化建设结合起来,同加强领导干部作风建设结合起来,同年轻干部岗位成长成才结合起来,同践行社会主义核心价值观、践行企业价值观、增强企业核心竞争力结合起来,激励广大干部职工立足岗位学典型,对照典型找差距,要在工作上体现出学典型的明显成效。

以创新驱动 加快企业转型升级 篇8

经过几十年的快速发展，我国已成为世界第二大经济体，第一制造业大国，但我国经济发展方式粗放，经济发展受资源、环境的约束进一步加强，工业大而不强的问题还很突出，同时随着国内外产业结构调整的加快，以及信息化的全面推进，我国产业发展进入了加快转型升级的新阶段。转型就是转变发展方式，加快向创新驱动转型、绿色低碳转型、智能制造转型、服务化转型、内需主导及消费驱动转型；升级就是全面优化行业结构、技术结构、产品结构、组织结构、布局结构，促进产业结构的整体优化提升，实现由传统工业化道路向新型工业化道路转变。转变发展方式，加快转型升级，是我国工业有效应对内外部环境变化、促进经济社会进入良性发展轨道的迫切需要，也是缓解资源环境约束、提高可持续发展能力的客观选择。加快产业转型升级已势在必行、刻不容缓，如果行动迟缓，不仅资源环境难以承载，而且会错失重要的战略机遇期。

纵观国际国内大势，我国产业发展仍具备不少有利条件和积极因素。一是全球化深入发展，世界经济重心加速向亚太地区转移，有利于我们更好地利用国际资本、技术和人才等高级生产要素，有利于我国企业和产品加快“走出去”，融入全球经济。二是我国经济长期平稳较快发展的基础依然牢固。工业化、信息化、城镇化和农业现代化快速推进，消费结构和产业结构升级蕴藏着巨大的需求潜力。经济发展的传统优势依然存在，劳动力资源丰富、素质提高，社会资金比较充裕。三是新一轮科技和产业革命将带来新的机遇。当前世界正处在科技和产业革命的前夜，虽然各方的认识还不一致，但可以肯定的是，面对即将到来的新一轮产业革命，我们与西方国家在许多领域几乎处在同一起跑线上，面临着前所未有的、抢占发展制高点的机会。

同时必须看到，我国产业发展还面临一系列新的风险和挑战。一是世界经济面临的下行压力和潜在风险加大，经济低迷成为全球经济的新常态，外需萎缩短期内难以根本好转。二是全球科技和产业竞争更趋激烈，各国围绕资金、市场、资源、人才、技术、标准的争夺更加激烈，发达国家纷纷推行“再工业化”、产业回归和扩大出口战略。三是在经历了30多年的高速增长后，我国经济发展内部条件正在发生新的变化，传统比较优势弱化，经济发展已开始迈入平稳增长期，潜在增长率下滑。四是企业生产经营环境进一步趋紧，劳动用工成本、土地成本、融资成本、能源和原材料成本持续攀升，环保和节能减排压力增大，今年企业特别是中小企业仍将面临较大的经营压力。

面对产业发展新阶段、新任务，以及新机遇、新挑战，我们必须全面贯彻党的十八大精神，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，坚持走中国特色工业化、信息化道路，大力推进工业转型升级，特别是要着重落实好十八大提出的创新驱动发展战略，发挥企业的主体作用，推动发展向更多依靠科技进步、更多依靠管理创新转变。在这方面，今年工信部将大力抓好以下几项工作。

一、大力支持企业自主创新

认真贯彻落实国务院关于促进企业技术改造的指导意见，组织实施好产业振兴和技术改造专项，支持企业自主创新成果转化应用。努力突破重点领域关键核心技术，抓好“核高基”、高档数控机床与基础装备制造等科技重大专项。组织实施好国家重大科技成果转化项目，支持和促进重大科技成果工程化、产业化。扎实推进标准体系建设，制定石化化工、机械等19个行业和工程建设、节能综合利用、安全生产3个综合性领域的技术标准体系。

二、大力推进产业结构调整

着力化解产能过剩矛盾，按照“尊重规律、分业施策、多管齐下、标本兼治”的要求和“消化一批、转移一批、整合一批、淘汰一批”的思路，把化解产能过剩矛盾作为产业结构调整的重点。加快推进重点行业企业兼并重组，引导产能过剩行业企业通过兼并重组压缩、整合过剩产能。研究制定促进企业做优做强的政策措施，鼓励优势企业在做大的基础上进一步做优做强，形成一批创新能力强、品牌经营水平高、管理卓越、社会形象好，具有国际竞争力的大企业大集团。加快淘汰落后产能，严格执行环保、能耗标准，完善政策措施，建立长效机制。

三、大力支持小微企业发展

落实国务院关于进一步支持小微企业健康发展的意见。协调落实专项资金预算规模和支持项目，推动设立国家中小企业发展基金，探索建立企业减负长效机制，开展扶助小微企业专项行动，促进中小企业走“专精特新”发展道路。

四、大力推动工业绿色转型发展

开展节能与绿色发展专项行动。强化工业节能降耗工作，加强节能减排重大技术示范推广，深化“两型”企业建设，围绕循环经济、资源综合利用、清洁生产、再制造产品推广等重大领域，抓好试点示范、重大工程建设、政策措施完善等工作。实施工业质量品牌能力提升专项行动，推进轻工、纺织等行业品牌建设和食品企业诚信建设，提升食品药品质量安全保障能力，继续实施节能产品惠民工程，引导企业提升质量管理和品牌培育水平。

五、大力促进信息化和工业化深度融合

围绕智能工业发展、传统产业改造提升、制造业和服务业融合，实施两化深度融合创新推进专项行动，推动重大信息化工程建设，继续推进两化融合试验区工作。

企业是工业转型升级的主体，也是转型升级的关键所在。没有企业群体的转型升级，整个经济发展方式转变就无从谈起。推动企业转型升级，关键是要加强技术创新、管理创新、机制创新和商业模式创新。落实十八大确定的创新驱动发展战略，关键在于企业。实现创新驱动战略，推进工业转型升级，对企业管理创新提出了新要求。企业家要富有创新精神，要充分发挥引领带动作用，塑造创新的机制和文化，营造出“鼓励创新、宽容失败、尊重人才”的创新氛围和环境，不断组织实施创新活动。

一是加强技术创新，走创新驱动、内生增长的发展道路。核心技术是企业核心竞争力培养的重中之重。与跨国公司相比，我国企业普遍缺少具有自主知识产权的关键技术，过多依靠引进国外技术形成的“竞争优势”很容易被模仿和复制。要不断加强技术储备和开发，建立健全技术创新投入、研发、转化、应用机制，加快突破一批重大核心关键技术，培育一批高附加值的尖端产品，打造一批国际知名的高端品牌。

二是加强管理创新，提高企业管理精细化和现代化水平。没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。与世界一流企业相比，我国企业在管理信息化、基础管理、风险管理、管理能力等方面还有较大差距。必须把管理和技术放到同等重要的位置上，既要重视技术创新，也要重视管理创新。要充分发挥管理创新对提高企业经营效益和发展质量的促进作用，不断缩短企业的内部管理链条，增强集团在战略管控、投资决策、财务管理、资本运作、人才管理等方面的控制力；认真梳理企业管理中的薄弱环节和潜在风险点，建立健全企业内部控制和风险管理体系。

三是加强机制创新，提高企业发展活力和竞争力。面对市场竞争格局和体制环境的深刻变化，对于企业特别是国有企业来说，最重要的是体制机制的创新。要加快建立健全现代企业制度，尽快形成规范的法人治理结构；妥善处理培育壮大主业与放开搞活辅业的关系，集中有限的资源，真正做到主业突出，资产优良，发展壮大企业的核心能力；不断完善企业自身的激励和约束机制，增强技术人才和管理人才进行创新的主动性和自觉性。