绩效考核内容标准

绩效考核内容标准（共10篇）

绩效考核内容标准 篇1

护士绩效考核内容与评分标准

（一）医德医风：

（1）患者对护理人员服务满意计15分，服务满意率≥95%计满分，每少1个百分点扣0.5分，不满意护士扣5分/票。

（2）病区按出院病人投票计分，调查表提名表扬0.5分/票，不满意护士扣5分/票。

（3）星级护士评选中获三星护士加10分，二星护士加6分，一星护士加3分。

（4）行为规范：着装不规范扣1分/人，语言行为不规范1分/人，与患者争吵5分/人。

（5）患者投拆：投诉到科室扣5分/人，投拆到医院扣10分/人，造成医疗纠纷者扣15分/人，造成医疗事故者医院按规定处理。

（二）劳动纪律：

（1）旷工扣10分/天。

（2）事假扣2分/天。

（3）病假扣1分/天（职业病除外）。

（4）劳动纪律差，迟到或早退扣1分/次。

（5）擅自换班扣0.5分/次，擅离职守扣5分/次。

（6）干私活者扣1分/次（如上班打电话、玩手机）。

（三）夜班系数：

（1）护士夜班1分/个。

（2）护师夜班1.5分/个。

（3）主管护师夜班3分/个。

（4）两头班0.5分/个。

（四）工作质量：

（1）能按要求完成本职工作计15分。

（2）核心制度落实不到位，观察病情不仔细、出现并发症及影响患者治疗等，扣5分/次。

（3）核心制度、岗位职责、护理常规及操作常规未落实扣5分/处。

（4）护理文书书写不规范0.5分/处。

（5）护理安全：患者发生护士负有责任不良事件，未造成不良后果责任人扣5分/次，造成不良后果责任人扣15分/次（如压疮、坠床/跌倒、烫伤、摔伤、导管脱落、给药错误等）。

（6）整体护理：责任护士对分管患者做到“十知道”，夜班护士对危重患者做到“十知道”，一项不清扣0.5分/次。

（五）工作数量：

责任护士根据分管患者数及危重病人数计分。其他班次（如夜班、主班、巡回班等）按每天责任护士平均得分的0.9计分；特护班按每天责任护士平均得分的1.1计分。

（1）护理一级护理（病危）计0.5分/人

（2）护理一级护理（病重）计0.4分/人

（3）护理二级护理（病重）计0.3分/人

（3）护理二级护理计0.2分/人

（4）护理三级护理计0.1分/人。

（六）理论知识：

（1）考试成绩达标计10分，护理部、科室考试一项达标计5分。

（2）考试成绩未达标者、未参加考试该项不得分。

（3）45岁以上，未参加考试者计6分。

（七）技能操作：

（1）护士考试成绩达80分计5分；护师考试成绩达85分计5分；主管护师考试成绩达90分计5分。

（2）考核未达标补考达标者计3分。

（3）未参加考试、补考不合格者，该项不得分。

（4）50岁以上，未参加考试者计3分。

（八）护理管理、论文、科研、带教等：

（1）护理管理：积极配合科室的各项护理管理工作，并参与护理部或科室的质控工作，并能按要求完成工作，各计2分/人。

（2）发表论文：每年在省级以上刊物上发表护理论文3分/篇。

（3）科研：市级立项课题第一负责人5分/项，第二、三负责人各计2分/项；市级课题验收第一完成人10分/项，第二、三完成人各计5分/项。省厅立项课题第一负责人10分/项，第二、三负责人各计3分/项；省厅课题验收第一完成人15分/项，第二、三完成人各计5分/项。院内护理技术革新第一完成人5分/项。

（4）带教：能按带教要求完成新护士、学生带教工作，完成带教1分/人。

绩效考核内容标准 篇2

最近263页的《搜狐新闻采编规范》在圈内火了,被评论为,自陈彤《新浪之道》后,少有的对全媒体时代网络编辑之道进行深入研究的“著作”。可惜,据说搜狐总编辑吴晨光呕心沥血写就的这本册子暂时不准备出版。

但吴晨光解答了许多媒体人心中的困惑:门户网站以低价把传统媒体的新闻买去,编辑编辑,就吸引来巨大流量,然后变现上市挣大钱,小编拿着一二十万年薪,什么原因?

看完这本册子,自媒体《曲解直说》创办人、人民日报记者曲昌荣写道:“如获至宝,大吃一惊,不服不行,对一条条小新闻处理都如此精心,也难怪人家赢了。”

《搜狐新闻采编规范》目录

序

第一章遴选新闻的秘密

第二章只做好标题,不做标题党

第三章要闻区:“五大哨所”和而不同

特别推荐:新闻客户端编辑

第四章策划:独到、独立、独家

第五章互联网也能做原创

第六章不用CCTV,新媒体时代的直播

第七章评论让你有态度

第八章跟帖运营:如何与读者互动

第九章一个专题,打包奉送

第十章最终页有大奥秘

特别推荐:精编

第十一章“图”个明白

第十二章可视化产品如虎添翼

特别推荐:H5页面制作

第十三章重大突发事件处理

第十四章新媒体出版质量标准

后记四篇

本期关注焦点,是全媒体考核制度。记者从先后供职于搜狐、网易新闻中心的一名编辑了解到,“网站编辑的考核依据主要就是流量,当然,流量不是唯一,不然黄色新闻满天飞”。工作久了,编辑们自然练就一身遴选、编辑、策划的真本领,知道怎么做流量高。

流量不是唯一的标准,人为打分的成分更大。据介绍,月度考核时,小组领导会根据编辑本月的工作内容、工作成果,参考流量,甚至参考和别人讨论时得到的评价反馈,进行综合判断。看了吴晨光的《搜狐新闻采编规范》,可见即便是人为打分,主编们也有一套自己的规范。但另一个问题难以掩盖:如果领导评判不公怎么办?

虽然存在各种各样的小问题,主流门户网站的考核体系还是相对完整的。就传媒行业内而言,其行业薪酬标准也有较高的满意度,这也是众多纸媒主编跳槽到门户网站做中高层主管的主要原因之一。但其薪酬水平和互联网科技企业相比还差一截。

而在媒介融合背景下,传统采编绩效考核体系已完全不适应纸媒全媒体转型,建立全媒体采编绩效考核体系迫在眉睫。但问题是,纸媒全媒体采编绩效考核应该采用什么方式?

除了薪酬,考勤作为考核中的一项内容,也是常被吐槽的话题。最常见的是朝九晚六(去除午餐1小时)的8小时工作制,每周40小时的工作时长,执行刷卡考勤。

无论是考核还是考勤,管理界普遍赞同“合适的管理才是最好的管理”,根据工作需要,制定个性化、人性化的考勤制度更有助于个人、团队和企业的成长。

中国国家英文日报China Daily的考勤设计和业务需求紧密相关:记者和编辑不同,记者和记者之间也不同,比如财经记者一般十点半上班,时政记者十二点到下午两点不等,编辑下午四点到五点上班,但常常需要值夜班。刷卡考勤。

周报和月刊考勤就相对宽松许多,比如《南方周末》和本刊就没有考勤制度,但无考勤绝不代表工作量小。因为深度报道的需要,白天奔波、深夜写稿也是家常便饭。

纸媒的新媒体中心普遍采用朝九晚六8小时打卡制,虽然例如微信、微博在下班后的晚8点到12点之间是活跃期,但“微博时光机”和一些定时发送小工具能帮助微博微信君解决信息定时发布的问题。据了解,为了增强互动性,一些微博微信君还是会给自己加班。

据黔中早报总编辑刘正红介绍,给新媒体编辑安排晚班也很普遍,不过在技术到位,框架打好的情况下,推送内容的工作,编辑可以带回家做,有一定的自由度。

而主流门户网站新闻中心普遍采用三班倒的方式,24小时无休,并且刷卡考勤。但也有不考核的特殊部门。网易新媒体中心最新孵化的新媒体实验室就无考勤要求,平时工作时间比较自由,但突发时任意加班。

这让记者想到“给员工提供最自由、最幸福工作环境”的Google,或许网易新媒体实验室正在思考的未来考核方式就可以参考Google著名的OKR考核制度。OKR的魅力真有这么大吗?

随着传媒业不断的转型发展,越来越多像网易新媒体实验室这样的新型部门会产生。而随着移动互联网及办公通信软件的 发展 , 3 A办公会成 为媒体发展的新趋势,即办公人员可在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)处理与业务相关的任何事情(Anything),摆脱时间和场所的局限,提高工作效率。这对拥堵在北京五环上的媒体人是福音,不过,自媒体人不是早就如此了嘛!

有关绩效考核标准的讨论 篇3

一、个人绩效考核标准的制定

在管理实践当中，如何制定绩效考核标准是频率最高的咨询之一，其次就是薪酬了。“管理难，难在管人；管人难，难在考核。”对于生产操作性工人的计时计件、劳动定员定额管理比较成熟，行业标准也是最多的，这类群体的管理问题更多集中在收入分配和劳动关系管理方面。而绩效考核的难点更多集中于对管理和技术人员的考核，其工作特点是“工作难于量化、责任难于区分、过程难于控制”。本文运用标准化原理与方法，结合管理理论和工具进行一些探讨，希望对管理实践有所帮助。

在绩效考核标准制定中，我们发现缺乏的不是方法而是认知。这里不去赘述目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡、360度评估及如何量化等等这些老生常谈的内容，重点分析一下有关认知和如何提高有效性。

（一）何谓绩效考核标准

标准是“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件”，根据这一定义，很多我们称之为绩效考核标准的其实不是标准而是指标。它涉及目标任务的责任是否明确、目标任务责任人是否具备可以完成任务的必备条件（主观、客观），一般来说，只要任务明确到人，他（她）又具备完成该项目标任务的主客观条件，再加以适时的提醒、检查、帮助，这个目标任务是会按目标任务要求的时间、数量、质量完成的。那么这个时间、数量、质量是否构成绩效考核标准呢？当然是，因为这是输出结果（产品或服务）的质量保证，这些是共同使用，重复使用的规范，无论你完成的指标如何变化，产品或服务的质量标准应当是相对稳定和一致的。

例如：企业生产多少汽车是市场经营、盈亏平衡、利润目标等综合考量后的目标设定，与标准的概念共同使用、重复使用完全不是一回事，生产汽车需要有标准，但生产多少辆不是标准的问题；考核其实是一种管理手段，达到或达不到要有一定的约束激励办法，如目标完成与奖金挂钩等。指标与标准不是一回事，指标设定部门和部门不同，人与人各异，何谈标准？所以对“绩效考核标准”这一概念需要理清。简言之，目标任务是指标而不是标准，但目标任务的质量是有标准的，甚至在有行业标杆情况下，产品或服务的成本、费用、满意度等指标也具有标准的意义。定指标有定指标的方法，定标准有定标准的规则，两者不一样。不能把指标与标准混为一谈，有指标却实际上没有标准，标准需要技术参数的支撑，也可以理解为技术指标，但它具有从属的性质。从管理实践上说，绩效考核标准包含了：绩效（目标任务性质）、考核（管理性质）和标准（产品和服务质量及相应的管理性质）三方面的内容，而这三方面的内容并不总是完全统一或一致的，比如：许多标准（尤其是工作标准，过程性标准）就不需要以考核方式落实，而是通过标准化工作机制落实。

（二）何种情况下更加有效

首先，符合标准化对象要求是制定有效标准的前提。简言之，不具备共同使用、重复使用、没有经过或无法经过协商一致的程序加以确定的都不宜制订标准。

例：部门负责人的绩效考核标准

绩效考核标准=目标任务指标+管理和工作标准+能力素质标准

目标任务指标的确定（非标准性质）：根据组织战略和年度目标任务的分解，经过上下沟通，以目标责任书方式确定，其中包括考核办法。从管理实践上看，目标任务的质量等标准越明确、目标设定越符合组织当前和长远发展要求、完成任务的条件越充分（人、财、物、激励约束机制等）效果越好。

管理和工作标准的确定（标准性质）①：根据PDCA（计划、执行、检查、调整）；对上对下、对左对右、对内对外的工作性质；5W2H原则等确定标准：

PDCA+5W2H：

1.计划（计划管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

2.执行（任务分解，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

3.检查（过程管控，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

4.调整（闭环管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？）

上下左右内外的责任+5W2H：

1.对上（请示汇报、下情上达、上情下达）

2.对下（团队建设、规范管理、能力提升）

3.对内（部门协调合作、互相配合）

4.对外（提供符合客户需求的产品或服务及服务提供规范）

从管理实践上看，管理和工作标准更适合以标准化工作机制的方式加以落实，体现在办文、办事、办会，体现在项目管理等规范管理的过程中实现，所以，单位规范化、标准化管理程度高的，管理和工作标准就会执行得更到位。

能力素质标准的确定（标准性质）：

1.业务能力（相应技术等级的要求，职业资格、职称等或行政管理相应的知识技能）

2.管理能力（管控、沟通等）

从管理实践上看，能力素质标准是依据岗位要求而制定，通过结果性评价、过程性评价和心理性评价而确定。结果性评价体现在从业经历、所作贡献；过程性评价体现在做人做事的行为方式；心理性评价体现在考试、测评结果等方面。通过年度、聘期考核等方式做出评价，结果往往与人岗匹配挂钩，如，岗位调整、晋升等等。对未来绩效影响最大的莫过于“个性心理特征”了，“教猪上树，不如选个猴子”，选对人更胜于后期的培训。

其次，管理非常强调因人而异，因情景而异，这又是标准与多样性的关系问题。基础性的要求，即需要共同遵守的行为准则宜制定标准，而这些往往又是底线性标准，对于大多数人来说，调动积极性的本质还在于因人而异和人岗匹配。给予适宜的任务，明确任务的标准是基本要求。对于本可以做好而没做好、拖拉延迟又没有说得过去的客观理由的，一般是要么对直接领导有意见，要么是对现行的管理制度有意见，又没有有效的沟通解决问题机制而采取的消极行为，应当说还是在组织的管理标准方面出了问题，直接领导的威信和领导艺术也往往起着关键作用，而后者是否也可以制定标准需要进一步的讨论。我们也会用事后的360度评估来间接测量对领导的满意度，但由于这是一种群体主观判断，加上没有明确服务内容的客观评价标准，使得评估效果不高，被评价者如果得到了较高的评价，他会很高兴，但如果评价不高他往往会找出各种客观原因，甚至产生负面情绪，对于改善管理则帮助甚微。有人说：“人的管理很难制订标准，微观管理上，面对每一个不同的人，即使是相同的事情，处理方式也会不同，很难有个标准。”这种观点有一定道理，不过从管理实践出发，“没有规矩，不成方圆”，缺乏标准就难以管理。我们现在是“底线性标准有，也易于执行，但规范管理的标准却少且标准化机制存在很大问题，甚至从领导开始，就不愿意受约束，过于因人而异的结果就是人治，说到底，制度管人是基础，就是‘规矩面前，人人平等’”。

第三，将规范管理的标准固化下来，这是解决平时考核难于操作的有效途径之一。程序性标准和质量性标准其实是有项目阶段性的，这些往往并不是以年度为节点而实际发生的。这就需要在办事、做事的过程中加以标准化的约束，即不这样做，事情就办不下去，而不需要考核，这其实是考核想要达到的根本目的之一：规范管理、改变行为方式。现在有些单位通过OA系统初步实现了上述目标，一些经验值得借鉴。

二、组织的绩效考核标准的制定

“2004年，我国发布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2004）国家标准和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2004）国家标准化指导性技术文件，并于2012年进行了修订（GB/Z19579-2012）。这两项标准的发布与修订，为企业追求卓越提供了一个经营模式框架，使企业可以通过自我评价来不断提升各方面的质量与绩效。同时，这两个标准为国家和地方质量奖的评审提供了评价依据”②。上述标准实际上是美国国家标准研究院ANSI卓越绩效准则（PEC）的翻版，欧盟则推出了公共评估框架（CAF）以更好地对公共部门进行绩效评估。

（一）公共部门的绩效标准

公共部门包括政府、事业单位等运用“公共资源、提供公共服务”等部门。如何评价一个政府部门或医院、学校等的绩效是ISO、各国政府、SA8000等国际组织以及专家学者十分关注的问题。

GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则内容和分值见表1。

表1 卓越绩效评价表

[条款号＼&条款名称＼&条款分值＼&4.1＼&领导＼&110＼&4.2＼&战略＼&90＼&4.3＼&顾客与市场＼&90＼&4.4＼&资源＼&130＼&4.5＼&过程管理＼&100＼&4.6＼&测量、分析与改进＼&80＼&4.7＼&结果＼&400＼&合计＼&＼&1000＼&]

而欧盟的公共评估框架（CAF）与GB/Z19579-2012大同小异，只是更加关注公共部门的特点而已。深圳龙岗区政府就在此方面进行了有益的探索。深龙府〔2009〕75号关于印发《龙岗区区长公共服务质量奖评定管理办法》的通知，龙岗区把形成的《公共服务卓越绩效评价准则》作为公共服务质量奖的评定标准，并在区科技局、质监局等6个单位进行试点。“以前我们做工作，眼睛和耳朵都是向上看的，上面布置了，我们就做，不布置我们就不怎么主动，同时对于工作完成后的结果，也不去考究，往往是做了就做了。”“而导入CAF之后，这套模型便主动地促使我们要去关注工作成效，关心客户满意度，同时也要把下面的意见与上面的精神主动融合。”龙岗区走到今天，引进卓越绩效管理体制，一定程度讲是逼出来的。现在我们的政府部门很多，一些事情存在交叉管理现象，有一些事情又没有人管，这就说明政府监管体制和机制还存在漏洞。

教育部2013年6月印发了《关于推进中小学教育质量综合评价改革的意见》，中小学教育质量综合评价改革启动。我国将用一套全新的“绿色评价体系”为中小学校“全面体检”。具体内容和指标包括学生品德发展水平、学业发展水平、身心发展水平、兴趣特长养成、学业负担状况等5个方面20个关键性指标。显然，与过去乃至现在“升学率”是硬道理的趋势（驱使）下，这个“绿色”评价标准是符合今后教育发展方向的。新一届政府开始了向改革要红利的举措，在政府职能转变方面下了很大的力气，“公平正义、公共服务、公平竞争、绿色发展”是总的发展趋势，也是制定政府绩效标准的基础。

（二）何种情况下更加有效

首先，政府和公共部门的绩效标准是政府职能的体现，是人民代表大会以对政府工作报告的审议方式加以确定的，这就与政府职能转变、机构改革等等密不可分。“政府缺位、越位”的情况，正在通过下放政府审批权，加强宏观调控和监管、政府机构改革、职能优化等途径有所改变，但是，政府越陷越深，全能政府的情况还是十分严重，经济社会活力在政府权力越来越大的今天，受到了很大的制约，而在社会力量参与还没有取代过去完全由政府包办的事项方面，政府还不得不做：做不了做不好还挨骂的事情！显然，政治体制改革、政府职能转变、垄断权益的打破是政府绩效标准有效的前提。要理顺政府与市场、社会、企业、行业协会之间的相互关系，真正落实2004年颁布的《中华人民共和国行政许可法》，要培育市场和社会参与管理，凡是不需要政府参与就可以解决的事情，坚决彻底地放开，同时加强社会监督，加强公共服务，维护社会公平正义。

其次，提高标准执行的法律地位，“政府绩效法案的制定和政府绩效委员会的建立”是标准化工作机制的保证。“美国国会在2010年12月21日通过了《2010年政府绩效与结果法案修正案》（Government Performance and Results Modernization Act of 2010，GPRA Modernization Act of 2010），2011年1月4日，奥巴马总统签署了该法案，该法案正式生效，从而完成对1993年通过的《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）的首次显著修订。法案要求联邦政府部门设定可以衡量的绩效目标，加强部门间协调以避免重复性计划的出台，并将绩效进展在网站上公开和更新。法案还要求各部门指派一名首席运营官（chief operating officer）和一名绩效改进官（performance improvement officer），负责监督所在部门和整个政府改进行政、管理、采购等职能的情况 ”③。

虽然我国政府开始进行目标管理的事件已经有几十年的历史，但还是应该借鉴一下西方发达国家所采用的一些先进的手段和做法。通过完善政策和立法使我国政府绩效评估走上制度化、规范化和经常化的道路。要先从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为公共部门公共管理的基本环节，促使公共管理部门开展评估工作，以提高公共管理水平。其次树立以公众为本的绩效观。随着政府职能进一步由“管理”转向“服务”，评价政府绩效的参照系不应仅仅是政府及其工作人员，而应该是公众。而且政府管理所追求的经济、效率、效益、服务质量、公众满意程度等，都是从公众的立场和角度来看待政府绩效的④。

总之，目标管理、绩效考核正在向绩效管理转变。新公共管理、后新公共管理的理念、法制化、质量标准体系是公共部门绩效管理的基础，“公民”、“顾客”为核心的公共服务体系建立需要系统的、科学的绩效标准，通过标准化工作机制促进标准发挥效益，这是标准的保证“资源配置有效性”决定的，同时，基本公共服务均等化的要求需要通过标准的制定和实施体现“资源配置的公平性”，我国已经颁布基本公共服务“十二五”规划，其中设定了九大领域基本公共服务的标准来保证这种公平性的落实。

注释：

①GB/T15498—2003《企业标准体系管理标准体系和工作标准体系》。

②2012版《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施 国家质量监督检验检疫总局质量管理司、中国标准化研究院编著 中国质量出版社、中国标准出版社。

③《美国通过〈政府绩效与结果法案〉修正案》http：//blog.sciencenet.cn。

④戚翠莲《我国政府绩效评估的现状及对策研究》天津行政学院，2009年11月3日。

人事经理绩效考核内容 篇4

行政人事部

二、行政人事部质量考核内容：

1、0公共考核项:

1、1月工作完成率

1、1考核数据来源：

1、1、1根据部门目标管理指标、周工作计划、会议纪要、公司领导安排的工作、月度工作总结，由公司领导负责检查考核。

1、1、2因公司或工作需要，出现的临时工作和重要事项，由公司领导负责考核记录。

1、2计分方法:

根据行政人事部对每月工作完成的统计，以每月未完成工作÷每月上报工作计划×100%。：

1、2、1奖罚办法：达到95%，即可获得10分，超过95%，每件加1人，最高不超过10分;低于95%，每件扣1分，最高不超过10分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣分4分。

2、0工作协调处理：

2、1考核数据来源：

根据部门工作联系单及相关记录表格。部门工作联系单及相关记录表格工作联系单经公司领导确认，作为考核检查依据。

2、2计分方法:

2、2、1奖罚办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予0-3分的奖励;未完成每件扣0、5分，最高不超过3分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣分1、5分。

3、0员工培训管理：

3、1考核数据来源：根据公司培训要求和部门培训计划，在培训规定内检查，请假(含事假、病假和国家规定的假期，但正常轮休不计算在内)不纳入考核。

3、2考核奖罚办法：

3、2、1奖罚办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予0-5分的奖励;对培训计划内培训工未能按期按时培训，每例扣分1分，在规定的时间内未进行整改，每例扣2分;部门培训未按计划及时开展，每例扣1分。

4、0管理档案(含客户资料、业主档案资料)：

4、1考核数据来源：根据公司文件体系要求和公司行政文件管理办法，文件资料的检查含：住户档案、现行记录、行政往来文件、规章制度、体系文件、社区文化、客户访问相关资料等。

4、2考核奖罚办法：

4、2、1奖励办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予0-5分的奖励。

4、2、2处罚办法：未按照公司文件体系要求和公司行政文件管理办法操作，每例扣0、5分，在规定的时间内未进行整改，每例扣1分。

5、0人员流失率：

5、0招聘及时：

5、1考核数据来源：公司招聘计划和部门补员要求及员工到位时间

5、2考核奖罚办法：

5、2、1奖励办法：按期按质完成招聘工作，由公司根据完成的质量和效果给予0-20分的奖励。

5、2、2处罚办法：正常补员计划，每延迟一周扣0、5分;2周内未补员扣1分。因人员缺编或不到位，影响公司或部门正常运作，扣1分;严重影响公司 2运作扣2分。

6、0薪资福利发放准确性及时性

6、1考核数据来源：以财务、员工薪酬福利记录或员工对薪酬投诉为主要依据。

6、2考核奖罚办法：

6、2、1奖励办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予0-5分的奖励。

6、2、2处罚办法：

6、2、3当月员工对薪酬福利的投诉或无特殊原因迟发工资，经了解属工作不到位造成，轻微的扣2分，给公司造成造成100元以上损失的扣4分，造成200元以上损失的扣8分，严重的扣20分。申报社保等福利，迟报造成公司损失，扣8分。

7、0重大事件上报:管理范围内，发生重大事件，需于0、5小时内口头汇报，2小时内书面报告主管领导，每迟报1件，扣4分，漏报扣6分，隐瞒扣8分。

8、0有效投诉封闭：有效投诉需100%处理，未按规定处理每例扣4分，影响公司形象、声誉等的事件要求在4小时内做好局部封闭，8小时内100%封闭处理，造成不良影响，扣罚8分。

9、0人员流失控制：

9、1部门季度员工流失率应控制在 。

9、2数据来源：行政人事部根据人员进出记录，计算提供。

9、3奖惩：超出5%以内(含)扣4分，超出5%―10%以内(含)扣8分，超出10%以上扣12分。

9、4人员流失率的计算

9、4、1员工流失率=[季度离职人数/(季度初在职人数+季度新入职人数)]*100%

9、4、2离职人数计算：入职七天后离职记入部门离职人数，7天(含)以内不记入部门离职人数;因公司精减人员主动辞退不计算在部门离职人数内。

10、0其他：未提及的其它考核内容，按公司规章制度或指定责任确定相关奖罚。

三、针对部门检查的责任分解：

1、1考核检查方式：包括夜间检查、节假日检查、不定期检查、品质例行检查和复查、专项检查等，检查的不合项记入《服务质量检查表》

1、2针对部门的出现的不符合公司服务质量标准的，人事和行政直接扣部门基础分。一般不合项，按标准扣分，记入《服务质量检查表》;连续二次发现同一不合项，作严重项处理，按同一标准的双倍扣分，并要求部门限期整改。在规定时间内不作整改，作特别严重项处理，扣8分;特别严重项在规定时间不作整改，扣20分。

四、部门考核奖罚：

1、0部门奖金以当月奖金总额为基数，以100分为基础分。

2、0部门奖金=公司奖金总额X部门奖金系数±部门奖罚金额(试用期人员当月考勤过22天，个人奖金标准计入部门奖金总额，但本人不享受奖金)。

3、0部门内部考核奖励：

3、1部门主管奖金=部门主管标准奖金额+奖励金额*50%

3、2直接主管奖金=直接主管标准奖金额+奖励金额*30%

绩效考核内容标准 篇5

为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。

一、考核原则

（一）坚持权、责、利相统一的原则。

（二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。

（三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。

三、考核内容

年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。

（一）部门年度绩效考核

部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。

部门年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

（二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。

岗位年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

四、工作流程

（一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。

（二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。

（三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。

（四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。

（五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。

五、考核结果

（一）部门年度绩效考核结果

部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。

（二）岗位年度绩效考核结果

岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B类。

六、年终绩效奖金计算

（一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求确定基数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。

计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率*计奖系数

考核结果为A、B类的计奖系数为1；考核结果为C类的，计奖系数根据不同情况确定（详见附件）。

七、考核结果应用

（一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参考依据。

（二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同期内考核结果决定是否续签。

（三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。

（四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年度绩效考核结果作为先进个人评选的重要参考依据。

八、考核组织运营管理

（一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行深入分析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出人事调整。

（二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须向人事综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。

（三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解决时，可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和协调，2个工作日内向申诉者答复处理结果。

（四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。

附件：

部门及岗位年度绩效考核C等标准

一、部门年度绩效考核C等标准

以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的；

2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上C等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的；

4.考核领导小组认为须评定为C等的其它情况。

二、岗位年度绩效考核C等标准

（一）以下情况计奖系数对应为0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过3天（含）；

2.年度绩效考核全员互评结果在60分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评；

4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的；

5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实；

6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。

（二）以下情况计奖系数对应为0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；

2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽动群众集体上访的；

3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的；

4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公司各项管理规定而给公司造成重大风险或经济损失的；

6.一年内旷工累计超过5天（含）；

销售人员绩效考核标准 篇6

为了更好的促进销售人员个人发展和市场开发,特制定如下标准:

销售人员基本工资为1100元，试用期月绩效考核工资试用期为700元，试用期满后基本工资为壹仟一佰元整（1100.00元）岗位补贴四百元（400）月绩效考核工资为三百元（300）元工资共计壹仟八百元（1800元），加提成（提成比例为销售额的１.5%）考核分值为100分.一，考核人员出勤考核核算方法（10分）：

1，迟到早退一次扣1分，迟到早退两次的扣3分，三次以上者扣10分。

2，每月请假天数不得超过2天，超过者将扣10分(特殊情况除外)。

3，如果无故缺勤且不请假者，10分扣除。

二，销售岗位考核（70分）

1，制定每月的销售计划，并在月底上交下一个月的销售计划。（5分）

2，制定每周的销售计划，每周六下午下班前上交销售经理处。（5分）

3，制定每月的回款计划，并在月底上交下一个月的回款计划。（5分）

4，制定每周的回款计划，每周六下午下班前上交回款计划。（5分）

5，提前一天制定访问客户计划，于下班前上交。（5分）

6，访问客户后要及时做好记录，在周会上将集中阐述。（5分）

7，周会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

8，月会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

9，周会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

10，月会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

三，销售实施标准考核（20分）

1，每月打电话600个以上者，或者每月新增客户达到3个以上者。（5分）

2，每周对公司重要客户进行拜访，及时了解客户，并采取措施来开发和维护客户以及有效控制客户并做出周总结表。（5分）

3，每月核对销售计划与实际销售，并总结分析原因，提出改进措施者并做出月末总结表（5分）4，接受上级主管安排，分配的各项要求及工作任务。（5分）

四，销售奖励考核标准

绩效考核内容标准 篇7

随着我国社会经济的全方位发展, 患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高, 正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮, 而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件, 无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员, 笔者认为, 医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置, 直接影响到医院整体的服务品质。但是, 目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制, 医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能—业务”双线管理模式, 反映到绩效考核上, 就出现了评估结果“职能部门凭印象, 业务部门拼业绩”的误区, 撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来, 将“以病人为中心, 持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标, 在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标, 引导医疗服务机构纠正管理误区, 端正服务态度, 进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程, 不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。

2 我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题

目前, 我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善, 但评审标准“因地制宜”, 没有体系化的行政后勤服务品质行业标准; 各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式, 具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化, 因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题, 使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因, 一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊, 对其重要性估计不足, 如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等; 二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确, 有些甚至将其等同于绩效管理本身, 导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面, 程序烦琐; 三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大, 很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行, 而各级领导对每个考核指标的理解是不同的, 比如创新能力和思维缜密等指标, 因缺乏客观量度, 难以使用量化的形式进行考核。

3 优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施

3. 1 借助专业化质量认证体系, 校准绩效管理的目标和任务

笔者认为, 目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的, 在理念上明确以病员为中心, 全部管理活动围绕病员的需求展开, 对医院、部门、岗位提出管理标准; 在实施的程序及方法上, 则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线, 从多个维度以“可达到的标准”为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素;在组织上则实行一体化管理, 设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构, 形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环, 以全面提升医院的核心竞争力, 而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展, 以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。

3. 2 以精细化管理途径优化绩效考核标准, 以客观的合规性检测替代主观判断

在优化管理体系的过程中, 医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心, 因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝: KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准; 再以JCI认证标准为例, 其涉及323个标准, 衡量要素达到1140项, 具体到行政后勤岗位的考核, 主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题, 考核标准及要素分布如表1所示:

4GS 医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨

笔者所在单位 ( 简称GS医院) 行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念, 试行与业务部门同步的岗位考核机制, 并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。

4. 1 后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计

新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素, 表2为部分测评界面示例:

记分原则以记分要素可达到的总分为满分, 不符合 =0, 部分符合 = 0 ~ 8, 符合 = 10; 自评阶段分值权重35% , 联合考核阶段分值权重65% 。

4. 2 考核标准优化的依据及实施效果情况简述

此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据, 我们所做的是, 运用国际认证体系的多维评价标准, 将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后, 授予相应分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理实践证明, 相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式, 优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。

注: 3 级医院发生率≤10%, 漏报率≤20%。

据统计, 在推行新模式一年多时间里, 该院就医人数较往年提升了24%, 而在此以前, 该院就医人员年增长率只有约10%; 当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示, 行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。

5 结 论

笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨, 概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题, 以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施, 旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平, 为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。

摘要：本文通过对相关参考文献的分析, 并结合笔者的工作实践, 对医院行政后勤岗位绩效考核模式及考核标准的优化进行了深入解析, 对医院业务部门与行政后勤管理部门绩效考核的差异性以及医院行政后勤管理领域目前存在的问题进行了阐述及分析, 提出依托或借鉴医疗服务品质相关国际认证体系的管理原则及方法来优化医院行政后勤管理绩效考核的管理理念, 旨在探讨如何提炼并升华我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的设计质量。

关键词：医院行政后勤,岗位绩效考核,国际认证,精细化

参考文献

[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究, 2007 (6) .

[2]杨灵爽.破解医院管理人员绩效考核难题[J].人力资源管理, 2008 (5) :43-45.

绩效考核缘何不能提高绩效 篇8

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。

绩效考核内容标准 篇9

易派管理咨询薪酬绩效咨询师，以下详解售后服务主管绩效考核内容：

1、主要工作完成情况。

①严格按照服务费用的预算进行各项费用的支出。售后服务费用预算控制。目标完成情况，分值、考核得分。

②接受和处理客户的投诉。投诉受理及时性、投诉处理满意度。

③安排售后服务人员工作，并监督其服务过程。因售后服务不佳被投诉的次数。

2、工作能力。

①自控能力。感觉到强烈的感情或其他压力时，能够抑制住它们，并以建设性的方法回应。分值，自评，考核人，考核得分。

②亲和力。是否容易与人接近和交谈，能够做到热情、真诚地关心别人。分值、自评、考核人、考核得分。

③协调能力。能否采取相应的措施调解企业内部在需求方面的冲突以及行动上的不协调。

3、工作态度。

①团队意识。能否影响团队中的其他成员，采取各种措施增强团队凝聚力，营造团队合作的良好氛围。

②服务态度。是否始终带着一种服务的心态对待工作、对待客户。

教师工作绩效考核评价标准 篇10

一、德

１、师德表现

优 秀：自觉履行师德公约，无体罚、变相体罚学生现象，平等对待学生深得学生和家长好评。

良 好：自觉履行师德公约，无体罚、变相体罚学生现象，平等对待学生，学生和家长评价较好。

合 格：能履行师德公约，虽偶有变相体罚学生现象，但能及时改正，并得到学生和家长谅解。

不合格：有体罚学生现象或变相体罚学生造成一定影响；或违章违纪、有损学校声誉。

２、政治学习

优 秀：积极参加、无缺席现象，态度鲜明。

良 好：积极参加，态度鲜明，但因故有请假缺席情况。合 格：学期内因故请假缺席超过二分之一。不合格：学期内有无故缺席现象。

３、社会活动

优 秀：热心社会工作，认真负责，完成任务出色或参加社会活动为学校争得荣誉。

良 好：热心社会工作，能认真完成任务。合 格：经做工作能接受并认真完成任务。不合格：经做工作仍不乐意接受任务。

４、公益劳动

优 秀：积极、主动参加，并能以身作则，带头作用好。良 好：热心公益劳动，能认真完成任务。合 格：能接受和完成公益劳动任务。

不合格：不参加公益劳动或因故参加公益劳动次数少于全期劳动总次数二分之一以上。

二、能

１、继续教育 优 秀：积极认真学习现代教育理论，读书笔记每学期3000字以上。良 好：认真学习现代教育理论，每期读书笔记2500字左右。合 格：能参加教育理论学习，每期读书笔记2000字左右。不合格：经常不学习，或虽能参加学习但态度不够认真。

２、教育科研

优 秀：积极参加教研活动，有教研课题，且实施好，资料全。良 好：积极参加教研活动，虽有课题，未能认真实施，资料不齐全。合 格：能参加教研活动，在教学中进行教改实验。

不合格：教研活动经常不参加，或虽能参加活动但态度不认真。

３、课堂教学：

优 秀：课堂教学中，民主和谐的气氛很浓，学生学习的积极性很高。良 好：课堂教学中，民主和谐的气氛较浓，学生的学习兴趣较浓。合 格：教学中能营造较民主和谐的气氛，学生有一定的学习的兴趣。不合格：教学中不注意营造民主和谐的气氛，学生学习积极性不高。

４、教学论文：

优 秀：能积极撰写论文并获市级以上奖励。良 好：能积极撰写论文并获镇级奖励。合 格：能积极撰写论文，每期达一篇以上。不合格：全期未撰写过一篇论文。

５、学生管理

优 秀：班级管理中获优秀班称号或课堂教学管理有方，深得学生喜爱。良 好：班级管理中获文明班称号或课堂教学管理有方，受到大多数学生肯定和喜爱。

合 格：班级管理中获合格班称号或课堂教学中注重管理，能保证正常教学秩序。

不合格：班级管理未达到合格标准或课堂教学中管理不力造成秩序混乱，影响正常教学。

三、勤

１、出勤情况

优 秀：全期出满勤，无迟到、早退现象。良 好：遇事请假，无迟到、早退现象，全期出勤达95％以上。合 格：遇事请假，无迟到、早退现象，全期出勤在50％以上。不合格：有旷工现象（不请假而缺勤）或全期出勤率不到50％。

２、任课情况 优 秀：满工作量。

良 好：因人员因素造成任课时数比规定工作量少２节以内。合 格：因人员因素造成任课时数比规定工作量少６节以内。不合格：因客观原因造成任课时数比规定工作量少６节以上。

３、兼职情况

优 秀：兼任各部门工作，并能认真出色完成工作任务。良 好：兼任各部门工作，并能较好完成工作任务。合 格：虽未兼职，但能主动积极完成临时性工作任务。

不合格：虽兼任各部门工作但不能按要求完成任务或未参与任何临时性工作任务。

４、代课情况

优 秀：能主动帮助同事解难，认真完成代课任务。良 好：能接受学校分配的代课任务并认真完成。合 格：经做工作，能完成代课任务。不合格：拒不接受代课任务。

５、缺课情况 优 秀：全期无缺课情况。良 好：全期有因公缺课情况。合 格：全期有因病、因事缺课情况。不合格：全期有未经请假缺课情况。

四、绩

１、教学竞赛

优 秀：能积极参加课堂教学改革，各种教学竞赛（上课、教案、下水文、教学技能等）获市级以上奖励。

良 好：能积极参加课堂教学改革，各种教学竞赛获镇级以上奖励。合 格：能积极参加课堂教学改革，每期主动上公开课一节或其它教学竞 赛能积极参加一项以上。

不合格：全期未上过一节公开课或各种教学竞赛也因故没能参加。

２、教学成绩 优 秀：合格率达90％。良 好：合格率达 75％以上。合 格：合格率达60％以上。不合格：合格率未达 60％。

３、转化后进生

优 秀：热情耐心做后进生工作，转化率达 80％以上（或转化人数在２人以上）。

良 好：热情耐心做后进生工作，转化率达 70％以上（或转化人数在１人以上）。

合 格：热情耐心做后进生工作，转化率达 60％以上（或转化人数为１人）。

不合格：对后进生缺乏耐心和关心，全期转化后进生无明显成效。

４、培优工作

优 秀：热心承担培优工作并获得市级以上奖励。良 好：热心承担培优工作并获得镇级以上奖励。合 格：能承担培优工作并获校级奖励。

不合格：未承担培优工作或虽承担培优工作但未获奖励。