耐克的奥运市场策略

耐克的奥运市场策略（精选4篇）

耐克的奥运市场策略 篇1

2008年北京奥运会，当刘翔站在跑道上，等待着发令的枪声时，25岁的他，很可能身穿阿迪达斯的运动服，脚踏的则是耐克的跑鞋。

尽管这只是来自体育用品业内的一个假想，但是阿迪达斯与耐克两大巨头都在最近调整了自己的中国区布局，同时，他们在等待着奥运的无限商机。因此，这个假想并非没有可能实现。

几乎同时成立中国公司

继阿迪达斯拟成立中国有限公司之后，耐克也正在秘密进行着新公司的成立计划。

据记者所了解到的情况，耐克的新公司，刚刚在5月中旬向国家有关机构备案。该公司的名称，暂时被定为“耐克体育用品(中国)有限公司”。不过由于过于保密，连耐克公司的部分主要职员，都不知明确的消息。

根据去年12月执行的《外商投资商业领域管理办法》，外资企业可以自行进行批发和零售等业务。那双方是否因为这个办法的出台，而萌发成立新公司的念头呢？

一位内人士指出，上述办法确实是一个契机，因为阿迪达斯的进口业务是交给贸易公司来执行的。不过，耐克没有委托第三方，而是采取自己代理的方式来进口的。

这位业内人士认为，这是一种便于销售的策略：“如果有一个中国公司，拿奥运订单、向其他客户推销产品自然方便得多。总比一个地区性的公司更有说服力吧。”

公司架构如出一辙

而阿迪达斯的变化在于，他们将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。

一位熟悉内幕的人士告诉记者，阿迪达斯在取新公司名称的时候，原来还想把“体育用品”四个字加在其中。但是考虑到，未来可能还会引进非“体育用品”的产品，所以去掉了这几个字。而目前，阿迪达斯确实有香水系列在华销售，从大的产品系列划分来看，这就不是体育用品。

与阿迪达斯在华的投资模式几乎如出一辙，耐克素来就没有中国公司，而也一直以耐克苏州体育用品有限公司(下称“耐克苏州”)行走江湖的。在苏州，耐克也有生产线，但主要是为了监制各地的

OEM厂商产品等。其全国的市场推广、人力资源以及重要高层办公室，都在上海兰生大厦里办公。根据耐克网站的信息，“耐克苏州”成立于1996年，是耐克公司的在华全资子公司。耐克苏州上海分公司兼负着中国区总部的使命，耐克苏州北京分公司和广州分公司，都直接向上海总部汇报。

这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。不过有一点人们都确信无疑，两大知名企业在中国的销售增长率高得惊人。

一位熟悉阿迪达斯和耐克产品的人士告诉记者，阿迪达斯在华的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而耐克的销售业绩，可能较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在华的市场份额几乎不相上下。市场策略惊人相似

或明或暗，阿迪达斯和耐克的厮杀和对战，从来就没有停止过。

因此，这次两大公司突如其来的变阵，经销商们也并不惊讶。因为圈内的人都将其比作“肯德基”和“麦当劳”。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。

“就上海来说，只要是大商场，有耐克的商铺，数米之内你就很容易发现阿迪达斯的存在。”温州锐力体育用品有限公司(下称“锐力”)的顾小姐笑着表示，耐克和阿迪达斯都是锐力的客户。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计协助方案以及利润模式基本相似。而它们选择在此时同时设立“中国公司”，也情有可原。

“在经营上，我们根本不需要跟耐克、阿迪达斯进行讨价还价，毕竟他们很强势。当然，必要的经营策略还是需要多多商量。”顾小姐说道。

而一个经营国内本土运动品牌的企业负责人则表示，如果是耐克和阿迪达斯的公司内部销售人员，根本没有推销的压力。其业界的知名度，让人们掏钱的速度也更加迅速。

” 我去参加过它们的订货会。主要流程跟其他公司的订货会没有两样。但是有一点不同，那就是它们公司的销售员真的是很轻松。经销商点什么，他们就记录下来，给你发什 么货。对于产品的质量和性能，几乎不用多费口舌。”这位人士说，国内企业截然不同，生产商的销售人员天天拜访客户、跟经销商摆事实、讲道理，折腾好多天，还未必能拉到一个客户。

探路奥运

记者在一些商场发现，耐克经销的所有产品，都是各地的中小规模企业。其中包括深圳、东莞、江苏等等。另外，越南、泰国、马来西亚等等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造。这与阿迪达斯的工厂布局几乎完全一致。“其实本土产品和跨国企业的质量，都差不多。关键还是一个品牌。不同的品牌，就相差数百元甚至千元。”上海由由进出口公司(下称”由由公司”)的郑先生告诉记者，阿迪达斯除了中国苏州之外，在日本和其他地区，并没有以阿迪达斯冠名的工厂。”“像美特斯邦威等，就是采取了这样的经营方式，收效极大。”

而据了解，目前耐克的产能严重不足，一些公司正在想方设法扩大产能。而一个刚刚在江苏成立的新公司，投资额就达1亿美元，全部生产耐克产品。

这两大企业的改头换面，很容易让人联想到近期的另两个事件。那就是，耐克和阿迪达斯分别赞助了中国体育健儿的亚运会和奥运会部分服装。其中，耐克将提供中国体育代表团在亚运会上的领奖装备，而阿迪达斯则将提供奥运会参赛人员的主要运动装备

“奥运和亚运，都是一个导火线。它们看中的，是一个长期的发展。”由由公司的郑先生表达了自己的观点，“即使没有奥运和亚运，两个企业都会选择一个时间，成立一个中国企业，而不仅仅是一个地区公司。双方在华探路的过程已经结束了，现在应该是发力的时候了。”而另一位耐克产品的经销商刘先生告诉记者，稍微研究它们的广告语，似乎就看出了双方在华的未来打算。阿迪达斯的是“IMPOSSIBLEISNOTHING”，耐克的则为“JUSTDOIT”。“好像是他们在彼此鼓励一样：只要在中国去做，没有什么是不可能的。

耐克公司的崛起 篇2

“放手去干”，是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。

耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模型创建的。奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。

奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。Price Waterhouse给它的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。

当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势。“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。

耐克象野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。

这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的，这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33％，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《富布斯》杂志令人垂涎的美国富有的400人之列。

耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化。耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就象是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。

耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场，奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应象家一样自由。

耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁。他们一天的工作是这样安排的：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。他们对公司都非常忠诚。耐克公司的管理并不严谨，但是必须打败阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”

由于阿迪达斯属于正统派，耐克通常非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫·普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就象对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要：每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里，小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是思考问题。”

耐克最终在美国市场打败了阿迪达斯，但当锐跑作为主要是竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司已生产男士体育为重点的文化就显得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性——这类鞋深受妇女青昧。1986年，锐跑公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到了启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程。他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。

奈特认为，青少年的模仿能力极强，对晶牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的精神气质，即：完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。

现在，耐克成为销售额达40亿元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普遍矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业逾来逾大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄掉。”

在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swoosh。但分析表明，截止到1994年5月31日，耐克公司本的财政总收入将下降6％，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急骤下降。耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。

问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参予的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。

很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都估计，1995年，耐克的利润将升到12％，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政的利润，但3月15日公布的3／4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。

但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事：怎样才能既实现这上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。

众所周知，他已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾御的情况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克说：“奈特又回来了。”

2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁总裁理查德·多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。他充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司——这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一套新战略要求耐克公司各部门全力合作。

在一次中层管理会议，总裁克拉克向60名经理阐述“合作经营方式”，的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通畅及加快决策方面做得还不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说，“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子一去不复返了。”

奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒吧。酒吧招待员问：‘那是什么？’青蛙回答说：‘我也不知道，开始的时候它只是我屁股上长的一个肉瘤’。” 奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。

到美国，只有少数首席行政总裁能象奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但它打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外别无他求。

尽管如此，奈特首先是一位精明强干的商人。他清楚地知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种停滞不前状况的途径。

为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋。它还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的户外运动品部门。旅游鞋及外表粗皱的鞋类是鞋行业中唯一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司以及其他有实力的同行竞争，它的产量已增长了一倍，利润也高出一倍。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。

同时，耐克也改变销售方式。户外运动用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他门对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克广告的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。

1994年春天，耐克公司调整了广告形式。当退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥WhiteSox的队服出现在成年棒球春季巡回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示——这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10％的折扣。

结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。

零售商位讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐跑公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”但对奈特而言，他一直面临着防止耐克给人们一种维护正统的形象的挑战。这种形象是这位董事长最为蔑视的，非洲裔美国人集团攻击公司采用的雇用方式，劳工集团指控公司剥削亚裔工人。耐克常被市场视为一块顽石，其广泛的赞助活动不断遭到指责，即：耐克煽动了体育商业化，而这种商业化愈演愈烈。

耐克已加强了自我辩护的方针。它声称它对亚洲分厂几乎不拥有控制权。至于体育的商业化，奈特一贯主张：那些运动队的拥有者及体育组织享受了赢利的机会，任何水平的体育运动员也应有分享这种机会的权利。

奈特焦虑的是怎样保持耐克的创业精神，以及与市场保持联系以了解市场流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打击正在滋长的官僚意识，寻找向国外雇员传授尽可能多的耐克文化的途径，这样耐克总公司才能相信他们在工作中能够独挡一面。

耐克高层人员变动就可能是这个原因，很多人抱怨，原总裁多纳休在任四年，使管理手续繁琐化，抑制了创造力及反馈效率。一位已离开公司的中级管理经理说：“你的想法总要经过很多中间环节，才能传到决策人的耳朵里。”克拉克的做法与之形成鲜明对比。

从一开始，他就让中层管理经理参予决策重大问题。克拉克是生物机械学博士。能在3小时内跑完马拉松全程。他对耐克产品及文化有深厚的感情。凭着他独特的学究气风格，他成为博采众益的大师。过去，思路新颖是耐克公司的一大特点。这也是公司开创新未来不可缺少的因素。

由于美国市场已饱和，只有那些不断推陈出新的公司才有可能得到发展。一位中学12年级学生谈论耐克现状时，用一种批评的口吻说：“越来越多的人在寻找价廉物美的产品，耐克应该放弃生产高价商品，而把注意力转到消费者的需求上来。”户外用品部门取得的成功表明，耐克仍然具备快速反击能力。但由于锐跑、康维斯、阿迪达斯和飞拉这些公司热衷于鞋跟设计，美国市场的发展将持续缓慢的状态。同时，耐克也面临这些公司激烈的竟争。

与ADIDAS有缘的人，会十分留意它那特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”。那山顶上的险峻和登坡路中的艰辛尽在不言中。

70年代以前，阿迪达斯公司生产的运动鞋和体育用品在美国畅销，但后来由于缺乏象耐克的迅速反应和创新而把市场让给了耐克和锐跑。据美国体育用品销售公报统计，在1993年，阿迪达斯公司在美国运动鞋销售额比1992年增长了3％，达1．9亿美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和锐跑在同一时期里在美国的销售额分别增长10％和11％，达到19亿美元和13亿美元。

为了反击耐克，阿迪达斯各路精荚风尘仆仆地汇聚到德国总部，进行洗心革面地反思，新任董事长鲍克施集思广益，为阿迪达斯规划出一张新蓝图，浓缩成几个字，即：重建广告和营销新策略。

——重建。这是集团内部机构的重新组合。几十年来家族性质的公司逐步过渡到国际股份集团，其中33％的股权由那些分布在世界各大洲却把握着公司经营命脉的国际性股东们拥有。这样，一个更宽厚、更具国际性的公司形象塑造了出来。——营销新策略。这是阿迪达斯这项改革的核心。

为了更快更好地适应用户的购物需求和愿望，阿迪达期将产品推销从纯产品分类(运动鞋类，运动服装类)改进为按运动项目分类。1994年，它已在如下六项运动项目中装备供应及广告分配上拥有优先权：足球、赛跑、网球、篮球、户外运动和集训。

这么一改．，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯。

——广告新战役。选择和运用宣传媒介，永远是一种挑战。阿迪达斯决心让广告做得更有可信度和煽动性。为此他将同时采取三个步骤：

一是名牌产品系列化推出，覆盖面从足球到赛跑，有网球至篮球全面开发。二是打时间车轮战，一波接一波连续推出，并精心组织每年一度的“强波战¨。

三是将广告重点对准12—20岁年龄层的未来群体消费者。这是阿迪达斯面向新世纪的一个超前动作。

在美国，阿迪达斯投入大量资金进行广告大战，阿迪达斯公司深知，运动鞋的主要销售对象是广大青年人、学生和城市消费者。因此，他们在纽约市地下铁道和公共场所粘贴广告，在广告上穿着阿迪达斯运动鞋的是美国全国篮球协会（NBA）的超级明星纽约尼克斯对的明星后卫约翰·斯塔克斯。

青年球迷崇拜的约翰·斯塔克斯，对于阿迪达斯增加在纽约的销售额起到了不少的作用。阿迪达斯公司在美国分公司的经理说，阿迪达斯公司的目标十分明确，12岁到17岁的美国青少年是公关对象，一定要把这些父亲和祖父都穿耐克的孩子拉到阿迪达斯的行列中来。

电视广告被认为是最便捷最有效的促销手段。在美国最大的广告的帮助之下，阿迪达斯公司运动鞋广告上了美国的一些电视台，广告画面是由美国最著名的广告明星和体育分析家迪克·维塔莱装扮的十几岁的男孩子，穿上了阿迪达斯的运动鞋。尽管这个画面十分滑稽可笑，但宣传效果甚佳。此外，在纽约市的一些商店的橱窗里也出现了阿迪达斯的广告。

阿迪达斯公司公关大战的另一个手段是抓住时机。每年3月是美国大学生篮球联赛的“疯狂的三月”哥伦比亚广播公司电视台承包了转播比赛的业务。阿迪达斯公司抓住这一机会，在电视广告中宣传阿迪达斯公司篮球鞋的种种优点，以招徕顾客。此外，阿迪达斯公司还借美国报刊让美国体育杂志主编出面赞扬阿迪达斯篮球鞋，与大学生篮球赛相呼应，起到了事半功倍的效果。1994年世界杯足球赛在美国举行，阿迪达斯作为主要赞助商，聘请了世界级球星穿上了阿迪达斯足球协和体育用品上阵比赛，以进一步增加阿迪达斯足球鞋的号召力。

耐克的另一位老对手——德国的彪马也对自身进行变革，1993年，30岁的约翰·蔡兹成为这家年销售额达重12亿的康釆恩集团的首领，成为欧洲企业最年轻的董事长。

约翰·蔡兹在彪马市场部供职了3年，对企业状况十分了解。企业已连续几年亏损，如不从根本上改变其内部结构，它还将继续走下坡路。现有职工中40％是剩余的，所以，必须要实行内部改革，这需要更多的贷款，改革伊始，还会产生6900万的损失。银行尽管心痛这些贷款，但最终还是开了绿灯。经过蔡兹的改革，企业人员设置已从1100人缩减到700人，公司承担的贷款负债亦减轻了一半，更为主要的是彪马自1986年亏损以来第一次开始赢利，1994年预计可创利2000余万，同时，彪马股票也上升了100%，这一壮举的实现，全靠蔡兹对流行趋势的灵敏嗅觉。

彪马的主要消费对象是16—25岁年龄层的人，蔡兹把市场定位在那些购买兴趣的流行追随族上。以前对流行趋势的忽视曾把彪马及阿迪达斯公司推向破产的边缘。那里，他们生产的网球鞋就是网球鞋，钉鞋就是钉鞋，毫无创意，谁也没有认识到，这类旧鞋如果去掉鞋底钉和防滑钉，可以做成便鞋而畅销。

蔡兹把流行趋势看成冲浪运动。“谁从浪峰开始，就会成功；谁早了一步，就会翻船；谁晚了一步，就会慢慢下沉。”

中午时分，蔡兹经常在桃花心木的书桌前吃意大利馅饼，旁边的董事会专用厨房和酒吧被闲置着，他没有时间去奢侈，他要“冲浪”。

“Retro”就是股浪峰，凭借着它，蔡兹使企业扭亏为盈。“Retro”的意思是“回首”，指的是六七十年代的旧鞋，尤指网球鞋，如今正在流行的是Suedes网球鞋。

早在1968年墨西哥的奥林匹克运动会上，200米跑冠军黑人选手托米·史密斯不顾及国家队的服装提供商阿迪达斯公司的面子，脚踏彪马的Suedes鞋走了上领奖台，掀起“Suedes”第二次流行浪潮，在此之前，“猫王”也曾以一曲“蓝色的Suedes鞋”使此鞋凤靡一时。针对阿迪达斯和彪马两家国际大公司的卷土重来，耐克又采取什么样的策略呢? 欧洲是阿迪达斯和彪马的大本营，耐克巧妙地利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理来推销他们的产品，特别是1992年在巴塞罗那奥运会上大出风头的“梦之队”美国球星形成了欧洲妇孺皆知的人物后，耐克和里博克高薪聘请美国的职业篮球巨星在欧洲大作推销广告，耐克公司聘请乔丹做的广告，在声嘶力竭的怪嚎中乔丹飞身上篮的广告画事给欧洲人留下了深刻的印象。该公司还特聘美国NBA的两大巨星乔丹和巴克利到欧洲作短途旅行，到处为球迷签名，参加篮球研讨会，加深欧洲人对NIKE这个商标的印象。

耐克广告费与推广费高达8000万美元，而德国阿迪达斯却只舍得花6000万美元。耐克在欧洲最大的成功是使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转换，创造了以穿旅游鞋为时髦的风气。欧洲人是极为重礼节和仪表的。15年前，德国议员费舍尔穿运动鞋上班曾被电视台当作新闻播出。仅在几年之前，只有学校的体操队员和网球选手穿运动鞋。此外，欧洲是高级皮鞋之乡，它制出的皮鞋享誉世界，自命清高的欧洲人自然对胶皮等材料制出的旅游鞋不周一顾。但不拘小节的美国青年将运动鞋变成旅游鞋，开了时髦风气之后，耐克公司乘机向欧洲推销这种“美国形象”，影响和改变欧洲青年的穿着习惯。这一策略大见成效；在1992年中，耐克公司在欧洲的运动鞋销售额达11亿美元，几乎是1987年的6倍。

目前，美国年龄在25岁以下的青少年，平均每人拥有6—10双运动鞋，而欧洲同龄的青少年人均只有2双左右。从这个数字可以看出，美国的市场已近饱和，而欧洲则大有可为。因此耐克公司将欧洲作为主要的角逐之地。但耐克在商业的文化传统上面临着欧洲的激烈竞争和顽强抵抗。

德国的阿迪达斯是耐克和锐跑在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一切欧洲人难以接受。

针对这点，耐克公司可以揣摩和迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

欧美文化传统的差异也使一些欧洲人对美国货深恶痛绝。法国巴黎—所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋。”另一位意大利人称穿运动鞋上班的美国女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。

国际市场是耐克的策略重心，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大得多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司单纯模仿美国机器实现的。

公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体系松散。外国零售商也是怨声鼎沸；耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这些重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非是桩痛苦的事。广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋，诸如销往亚洲的羽毛球鞋，销往斯堪的那维亚岛的手球用鞋。

真正的挑战还在于要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干的很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性的经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗? 出口耐克鞋的同时，耐克还总是念念不忘出口它的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈州Beaverton(城市名)，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道的内容最终落到探讨运动员所穿鞋的设计问题。

这些报道鼓动人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”

为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以便公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好主意从国外市场不停地冒出来，另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。

耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚的知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育，表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本开拓业务立下了汗马功劳。

象秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高尔夫球。秋元被送往Beaverton,接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾缭绕的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克的日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年的夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到的第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。

但对很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确的日语提交给耐克总部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：“不行。千万别译出来，我们决不想掩盖一个事实——我们的牌子是一个美国牌子。”

耐克能凭其强调的文化动力跑蠃国际竟争这场比赛吗？家大业大的现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。

案例讨论题：

1、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？

关于耐克品牌广告定位的分析 篇3

在现实的广告活动中，正确的广告定位是广告宣传的基准，正确的广告定位有利于进一步巩固产品和企业形象定位，准确的广告定位是说服消费者的关键，准确的广告定位有利于商品之别，而耐克在我看来属于一个成功的广告定位。耐克的广告定位一般是实体定位。耐克旗下的产品大多数的消费群体都是青年者，这类群体对耐克的产品消费能力是最强的，也是耐克的主要消费群体，耐克的目标消费市场也是集中在这一块，这体现了广告定位的市场定位。NIKE英文原意指希腊胜利女神。耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。这体现了广告定位中的品名定位。耐克也有一个非常成功的广告语“just do it”,这句话的意思是想做就做，寓意让我们释放激情，追求梦想，这句广告语使得那些充满激情的人与耐克品牌产生了共鸣，在树立品牌形象方面取得了良好的效果，这是耐克很好的制定了品质定位策略的结果。耐克是全球最著名的运动品牌，其产品在全世界都是很有名的，很多运动员都是耐克的消费者，同样也是它的代言人。耐克的运动产品主打的功效是让运动员的运动能力发挥的极致，从而取得更好的成绩，致力于开发最好的产品来装备运动员，其目的是让耐克的功效显得突出，区别于其他同类产品以增强竞争力，这也体现了广告定位的功效定位。

耐克的广告定位成功的原因是多方面的，主要是因为耐克在市场定位、品名定位、品质定位、功效定位等各个环节都如上所述体现了其特点，很好的进行了策划，使得这个品牌获得了年轻人的喜爱因此这是一个成功的广告定位案例。

广告131 张俊

耐克的奥运市场策略 篇4

引言：

李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。

李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。

正文：

（一）企业创立名牌的核心战略

消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。

1、选择目标市场。企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。正确选择目标市场是创名牌的前提。

2、战略规划。企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：

（1）开发设计产品 企业要创名牌

（2）价格 名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。

（3）分销 分销是指销售渠道的设计选择与管理。

（4）促销 这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。

3、以人为本强化管理。实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。但无论“硬件”还是“软件”究其根本还是要靠企业人力资源的开发和管理。实施名牌战略发布坚持“以人为本”促进企业管理水平全面提高，人是提高产品质量，强化管理、搞好服务乃至塑造企业形象的根本。企业的管理基础是＂以人为本＂它要求经营者，管理者不断树立危机意识、改革意识、创新精神。名牌企业正是以这种强烈的意识，不断促进企业创新，以国内外成功先进管理经验 推动企业管理上新台阶。

4、优质服务 名牌产品必须要与“名牌服务”相配套。首先，优质的服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。其次，优质完善的服务能减少消费者的错误购买，使用不当，能对各种问题进行及时的处理和解决，因而可以减少顾客的风险和损失，具有维护企业和品牌美誉度的作用。第三，优质完善的服务可以增加顾客的利 益，从而利于提升企业和品牌的形象。因此企业及其品牌的形象就会在顾客心目中生要发芽，不断提升和强化。

（二）企业创立名牌的辅助战略

卓越的产品质量、精减的产品设计、科学的管理和优质完善的服务为企业创名牌奠定了坚定的基础，但企业要创造出真正的名牌，还需辅助战略的支持、配合、辅助 战略是指企业对创名牌的辅助性工作进行规划，设计和实施的过程。辅助性工作主要有品牌设计、包装设计、对外宣传等，其目的是表现传达企业产品和服务的优秀 品质和独特魅力，扩大品牌的知名度，树立品牌形象。

1、品牌设计 名牌是指著名品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领 域。因此，创名牌的企业不但要生产高质精美的产品和提供完善的服务而且还需设计和拥有高品味的能充分表现企业和产品特质的品牌。

2、包装设计 产品包装不但具有保护产品、方便储运的作用，而且是直接影响产品竞争能力的重要因素。优秀的产品包装能够美化产品、提高产品档次、增加吸引，有助于树立企 业及其品牌形象。因此，企业应重视包装设计，将其当作树立品牌形象的锐利武器。名牌产品的包装应达到下列要求：保护产品、便于储运和使用；反映产品内在价 值；新颖别致、美观大方；符合法规、习俗。

3、广告宣传 在现代社会中，企业所面临的外部经济环境是竞争者众多、市场空间广阔。在这种环境下，企业创名牌仅靠其他推广手段如人员推销、营业推广、公共关系，很难将 一个品牌变为名牌。而广告宣传具有信息传递快、复盖范围广、能够反复宣传等特点，能够迅速有效地提高品牌的知名度。广告宣传还具有很强的表达和表现能力，借助这种能力企业不但能够把卓越的产品质量、精美的产品设计、完善的服务等信息传达到众多的消费者，而且能够塑造独特的品牌形象，提升品牌的美誉度，从而 极大地促进产品销售，提高占有率。广告宣传在创名牌中的作用是巨大的，但要真正发挥作用，必须对广告宣传进行精心的规划设计，做好创意新颖独特且富有吸引力、广告媒体和时间选择恰当合理。

（三）企业名牌维护战略

企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。究其原因不外乎两个方面：一是企业自 己倒牌子。一是企业不注意对自己的名牌进行保护，让别人钻空子。因此，创出名牌的企业必须高度重视名牌的维护，并制订和实施名牌维护战略以确保名牌经久不衰、青春永驻。根据对导致名牌衰落原因的分析，名牌维护战略

应当是强化经营管理，不断创新，为名牌提供坚实的基础，并运用法律武器和其他手段保护名牌不受 侵害。

名牌战略对企业而言具有重要的意义和作用。核心战略、辅助战略、维护战略是名牌战略中不可或缺的三个组成部分。没有核心战略，整个名牌战略便失去了基础，只重视核心战略而忽视辅助战略，核心战略的成果将很难得到市场的承认；没有维护战略，名牌将很难持久永恒。因此，实施名牌战略的企业应正确理解和处理三者之间的关系，有计划有步骤地循序推进。

李宁在创品牌之初，便与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。

通过李宁本人的影响力，李宁品牌迅速崛起，并在奥委会的挟持下，第一次赞助了洲际性的大型比赛。1990年，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递制定服装，中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的制定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

第一次在赞助大赛中尝到甜头的李宁，不仅扩大了规模，更是提高了“李宁牌”在国人心目中的地位。

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1993年，不断扩大的李宁公司将总部迁至北京。并率先在全国建立特许专卖销售体系。

随着初期定位的准确，李宁牌屡屡出现在各大国际赛场的中国运动员的胸前，当中国运动员摘金夺银站在领奖台上的时候，观众看到的除了奖牌，还有运动员胸前那鲜明的李宁牌LOGO。李宁牌就是用这种方式，迅速的把自己的品牌做成了名牌。

1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络，并在1998年初成立李宁体育用品有限公司。同年，李宁公司于广东佛山建城中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。种种现象表明，李宁公司正在朝着国际化大品牌一步步地迈进。

2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备。”在2000年的悉尼奥运会上，李宁公司赞助中国体育代表团的装备，更是被各国记者评选为“最佳领奖装备。”

2001年，李宁公司与意大利以及法国著名设计师签约，使得李宁公司的设计也走上了专业化和国际化。同年7月，中国跳水队身着“李宁”跳水运动服出征世界跳水锦标赛。10月，李宁公司第一家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

一系列的改变，一系列的发展，李宁始终在品牌的打造和维护上费尽心思。

除了赞助比赛外，作为李宁公司的创始人，李宁本人也在各大媒体中为自己的品牌提高知名度与认可度。2001年12月，李宁先生出任中华骨髓库形象大使。

李宁的发展离不开名牌战略的成功运用，2002年，李宁公司的营业额已经达到9.58亿元人民币。

李宁公司在名牌战略中越来越得心应手。在持续增加比赛的赞助商之外，李宁也不忘发展自己的产品种类，以及升级产品质量。

从最初的李宁服饰逐渐发展为以运动服饰为基础，运动装备为辅助发展

目标的大方向，只要提到中国的运动品牌，就不能不提到李宁。这就是李宁在国人心中的名牌效应。

李宁之所以能成为中国乃至世界的名牌，与其公司本身对名牌有着战略性的计划于方案。

2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。

在树立了正确的名牌观念之后，李宁公司迅速为自己的品牌量体合身的进行零误差的市场定位，在赞助比赛与提高产品质量的同时，李宁公司收获的不仅仅是利润，更是“李宁牌”这个品牌进化为名牌。

在李宁公司发展至今，在名牌的建立日趋完善之时，李宁公司又先人一步，开始了名牌的升级。

在与NBA成功签约，成为NBA官方市场合作伙伴之后，李宁又与网易结成合作伙伴，共同打造全新的“李宁-网易体育频道”。

2005年7月，李宁公司加入中国国际集团已经迈向国际品牌战略。2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。

2006年4月，李宁公司和中国大学生体育协会达成协议，共同打造全新的中国大学生足球联赛。

2006年8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。

2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。

2006年9月12日，李宁品牌与苏丹国家田径队正式签约。苏丹国家田径队将身着李宁公司为其专门设计的训练服，比赛服及领奖服征战2008北京奥运会。

2006年底，李宁公司荣获“华王金标提名奖”

2007年1月5日，李宁与中央电视台携手打造体育频道全新形象2007年1月12日，李宁与阿根廷国家篮球队签约 品牌国际化策略再迈进一步

2007年1月29日，李宁与瑞典奥委会签约成为奥运代表团指定体育装备合作伙伴

2007年4月30日，李宁公司与北京体育大学携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师“一起运动”。

2007年6月25日，李宁公司签约成为西班牙奥委会”官方合作伙伴“携手征战北京奥运。

2007年9月24日，中国体育品牌首次签约网坛顶级球员-李宁公司携手柳比西奇驰骋国际网坛。

2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权2008年3月17日，李宁公司被第一广告传媒授予“一级广告合作商”2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元2008年7月31日，李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌Lotto Sport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20

年的独家特许权。

2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史。

一系列的事件都在催生李宁公司的名牌升级计划，千呼万唤之中，2010年7月1日，李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生！

全新的李宁将广告语“一切皆有可能”以及经典的LOGO永久保留，而新广告语“MAKE THE CHANGE”与新LOGO使李宁更加年轻化，时尚化，国际化。

在中央电视台黄金时段连续打了一个月的广告，在中国男子羽毛球领军者“林丹”，世界女子撑杆跳运动员，俄罗斯名将“伊辛巴耶娃”等人的代言下，李宁公司的名牌升级宣告成功。各大城市的李宁特许专卖店都已换上全新的LOGO，新李宁的服饰更年轻，更时尚。而全新李宁的第一期主题便是“90后李宁”，这一主题将新李宁的产品定位在年轻人身上，使得李宁的用户群体更加庞大。

在李宁公司从打造名牌到维护名牌，最后升级名牌的过程中，我们可以看到李宁公司的战略目标，清晰，简洁，务实。李宁公司之所以能取得这样的成绩，与正确的名牌战略是由着密不可分的关系的。因为全局性，长期性，相对稳定性，层次性以及对环境的适应性上都几乎做到了完美，所以李宁才会成为中国乃至世界的名牌。

总结：

李宁公司对于名牌的打造一向都是不遗余力地。

最典型的例子便是2008年第二十九届北京奥运会，李宁在落选北京奥运会唯一指定运动员服装之后，迅速调整战略，并一举通过合作商，一举拿下了央视体育频道主持人服装赞助，赛场记者服装赞助等。在阿迪达斯花费了近10亿中标之后，李宁公司仅仅用了两千万就将自己的利润翻了几番。在奥运会期间，央视体育频道的主持人们穿着李宁牌的正装，胸前一个镶满水钻的晶光闪闪的李宁LOGO，都在不断地向电视机前的观众传达着信息，这是李宁，是中国人自己的品牌，是中国名牌！

喜欢西甲联赛的人一定注意到了，新赛季的西甲劲旅巴伦西亚所穿的队服正是中国的李宁！

在服饰和鞋业占据稳定市场份额的同时，李宁的运动装备，体育器械也在以极大的势头发展。当中国羽毛球队挥舞着李宁牌羽毛球拍征战世界赛，征战“尤汤杯”时，实际上李宁公司已经完成了向国际化大品牌的升级。

名牌李宁，从起步到成名，短短20年。正是有着对名牌的渴望与不懈地追求。现如今，名牌升级完美成功的李宁，正在以崭新的姿态站立在世人面前，用全新的面貌去迎接消费者的心。