加强中层干部队伍建设

加强中层干部队伍建设（共8篇）

加强中层干部队伍建设 篇1

加强科（股）级中层干部队伍建设的几点思考

中共敦化市委组织部鹿忠亮

科（股）级中层干部作为一个部门（单位）的骨干力量，既是各项工作的落实执行者，又是组织管理者。因身份位置的特殊性，其能力水平、道德品质、综合素质的高低直接影响着工作的质量及效率。加强全市科（股）级中层干部队伍建设，对于推进敦化经济社会和谐发展具有重要的现实意义。

一、当前我市中层干部队伍现状

为全面掌握中层干部队伍现状，我们在党群、政府组成部门、参照公务员管理事业单位、事业单位、乡镇街道各序列中，按照大、中、小部门类型，选取30个代表性单位，进行了深入调研。

（一）代表性部门（单位）中层干部队伍年龄结构

综合30个代表性部门中层干部队伍情况，其年龄结构如下：30个部门共有中层干部316人，其中35岁以下60人，36～40岁64人，41～45岁64人，46岁以上128人，分别占中层干部总量的19.0%、20.2%、20.2%和40.6%。

（二）代表性部门（单位）中层干部队伍知识结构

大学以上学历156人，专科学历106人，高中（中专）及以下学历54人。

（三）我市关于加强中层干部队伍建设的主要做法及成效

2007年，市委先后下发了《乡（科）级领导班子中层干部选拔任用暂行办法》、《敦化市党政机关事业单位中层岗位轮岗交流实施意见》两个文件，对中层干部实行了竞争上岗和轮岗交流制度，对中层干部资格条件、选任程序、纪律要求进行了重新明确。2007年下半年，市人事局牵头组织了全市事业单位中层干部轮岗交流。两年来，中层干部队伍整体结构逐步改善，干部工作积极性日益提高，初步建设了一支素质高、能力强的中层干部队伍，并形成良好的用人导向。

二、当前我市中层干部队伍存在的突出问题

（一）整体结构不尽合理。一是年龄结构偏大化。从综合30部门（单位）中层干部情况来看，中层干部队伍年龄梯次还不尽合理，尤其46岁以上中层干部数量偏高,占据着整个中层干部队伍总量近一半的比例，使中层干部队伍呈现出年龄偏大的倾向。二是知识结构偏低化。纵观中层干部知识结构，从表象上看，学历普遍较高，具有专科以上学历的中层干部占中层干部总量的82.9%。但从隐象来看，国民教育专科以上的中层干部仅有84人，仅占中层干部总量的27.1%,其余均为高中（中专）学历，仍存在着“人才假象”的问题。三是专业对口率较低。部分单位中层干部断层问题的原因之一就是专业不对口，卫生、教育专业对口分配较好，但对于经济、农业、林业等部门，真正国民教育专业对口的人员不多，造成了部门（单位）“后继乏人”的问题，也造成了一些人才资源的浪费。

（二）个体素质参差不齐。个别中层干部政治素质、业务素质较低，直接影响了队伍整体。主要表现为：一是不愿干。有的中层干部年龄大，工龄长，担任中层干部多年，工作热情和创新意识与日俱减，对待工作勉强应付，敷衍塞责。有的中层干部在本部门工作多年，自恃业务熟、资格老，看不起同行及部下，盛气凌人，甚至连领导也不放在眼里，单位决策和领导布署，合意的执行，不合意的顶着或拖着不干，严重影响了工作大局的整体推进及领导干部的群众威信。二是不会干。创新意识不强，应变能力较弱，不能够充分适应改革发展需求，工作墨守成规，长期秉持着“以不变应万变”的工作思路及打法，没有很好地从管理向服务型转变，造成工作浅尝辄止、发展缓慢。三是不能干。受知识结构、能力素质等方面影响，很难适应岗位需求担任其职，较为典型例子就是司机转任（兼任）办公室主任的问题。即领导干部出于照顾等因素，将身边司机提任为中层干部，“司机型办公室主任”其优点是后勤保障周到细致，但不可否认地受文化素质、业务能力等因素制约，专项调研，文字材料等能力实为弱项，很难承担起领导高参的角色。四是不实干。部分中层干部作风漂浮，喜好“假、大、空”，实践工作中对基础性工作漠不关心，不愿干实事，热衷于追求短期见效并可以为自己带来名声和好处的事情，对于长远发展需要付出艰苦努力的“敬而远之”。五是胡乱干。也就是职业道德滑坡问题。有的中层干部在实际工作中以权谋私，搞

权钱交易，将市场意识引入现实工作中，不给好处不办事，给了好处乱办事，成为优化发展环境的“中梗阻”。

（三）干部管理混乱无序。一是私设科室，增配中层干部。2001年10月，敦化市委、市政府针对全市机构改革下达方案并出台系列制度，其中《敦化市机构改革方案实施意见》提出，部门机构改革设置内设机构时要本着与上对口、能减则减原则确定，并明确提出不设置少于3名编制的职能科（室）。但从现执行效果来看不容乐观，私设乱设内部机构时有发生，增设中层干部职数确有存在。如今年公选报名发现，某群团部门共10人，内设科（室）8个，除实职领导干部外，全为中层干部。再如，某局10余人的科室，设置一正两副甚至一正三副等。二是调整中层干部过于随意。《中共敦化市委关于调整干部管理权限，加强干部宏观管理的暂行规定》（敦发[1998]11号）、《乡（科）级中层干部选拔任用暂行规定》（敦办发[2007]15号）两个文件明确提出，市直各部门直接管理的党政机关和事业单位的中层干部应按照（参照）《国家公务员管理条例》规定程序进行推荐、考察，并报组织（人事）部门审查备案，由主管部门决定任免。从现执行情况来看，严重存在三个问题：第一，有的部门不按要求随意动议。动议调整时出现“三不、三自”问题，即动议调整干部不请示，不上报，不接受审查，完全自行动议，自行操作，自行任免，致使主管部门不知情、不了解、不掌握。2007年组织部仅收到中层干部调整备案3件，可见一斑。第二，有的部门严重违反选任规定。选拔任用时不能例行竞争上岗制度，中层干部选任时完全的委任制，主要领导“一言堂”问题严重存在。第三，有的部门随意变通程序。为既执行上级要求的规定程序,又使主要领导满意,个别部门想方设法在竞争上岗上“做文章、下功夫”，力争达到“理想效果”。如，今年街道社区换届，选拔“三部一室”中层干部时，个别街道采取了等额竞争上岗方式，即四个岗位四人竞职，严重失去了竞争上岗的应有效力。三是管理乏力。各部门（单位）对中层干部管理处于各自为政、杂乱无绪的阶段。在管理过程中突出存在两个问题，第一，进口大出口小问题。即对中层干部只任不免、只上不下，只进不出，唯一下的渠道仅是自然减员。中层干部上任终身制成为了精简冗员、提高效率的难以跨越的屏障。第二，培训、管理措施乏力。大多数部门对中层干部的管理完全等同于一般干部，平时不测不评，年底不奖不罚，久而久之，造成中层干部争先进位

思想不浓；同时因“出口”过小，优秀年轻人才得不到重用，造成人才资源积压及浪费的问题。

三、产生上述问题的原因

（一）选拔任用不规范。这个问题主要受“一把手”思想认识所致。一是论资排辈。即不唯学历、不唯能力，只唯资历和年龄，轮流坐庄。二是任人为亲。把中层干部视为心腹，选身边人的现象突出。三是畏难情绪。几届领导都没精简冗员，自己干脆也不惹“罗乱”，本着能用则用，不能用交流到无关紧要科室的思想进行操作。四是福利思想。把中层干部岗位作为福利待遇奖励给机关干部。

（二）教育培训不到位。一是对中层干部教育培训不够重视。市委、市政府针对全市科（局）级领导干部、科级后备干部、各类人才制定了详尽的培训规划，但对于数量庞大的中层干部队伍培养却较为忽视，出现了“无规划、无措施、无要求”三无问题。二是交流缓慢，严重影响干部成长进程。跨部门交流是拓宽干部眼界，提升干部素质的有力途径，但我市针对中层干部跨部门交流培养上并未普及，延误了中层干部的成长进步。也导致了大部门优秀人才云集，但受中层岗位职数限制，优秀人才资源浪费。小部门面临人员少，选择余地小，出现了降格以求的问题。

（三）日常管理不严谨。一是主管部门对于中层干部存在失之于管问题。虽拥有着中层干部管理权限，但履行职责效果不佳。有的主管部门对所管中层干部队伍整体结构和动态信息知之甚少，甚至对所管部门内设机构设置和配备总量一无所知。二是主管部门对所管部门中层干部管之不严问题。管理方式方法陈旧单一，考核制成为日常管理的唯一手段，而且考核制度不够细化、量化、流于形式问题较为严重，很难发挥管理的应有效力。三是部门（单位）管理失职问题。很少有部门（单位）对中层干部进行单独管理，日常管理及培训完全等同于一般科员。

四、加强中层干部队伍建设的对策及建议

（一）强化管理，优化结构。一是全力清查规范。市委、市政府统一行为，由各主管部门按照编委核定机构设置，对所管部门中层干部队伍进行一次全面清查，掌握各单位机构设置，人员配备基本情况，对问题班子责令限期整改。二是实现信息化管理。市委组织部作为中层干部备案的主管部门，要切实发挥好牵头抓总作用，探索利用现代化手段管理中层干部方法和措施，建立中层干部管理信息库，将各单位机构配置、中层干部人事信息等统一录入库中，实行动态管理。各部门如调整动议中层干部时主管部门不审批、组织部门不备案，中层干部身份将不予以承认。三是制定《调整不胜任现职中层干部的暂行规定》。细化、量化不胜任现职标准，畅通“出口”，切实解决中层干部年龄、知识结构不合理及精减冗员等问题。在制定调整不胜任现职规定中要切实注意可行性及可操作性，切忌避免“假、大、空”问题。

（二）突破障碍，广纳贤才。对于机关中层干部的选用，在严格执行《乡（科）级中层干部选拔任用暂行办法》基础上，不断探索选拔中层干部的新措施、新方法，力争达到广纳贤才目的。一是探索公开选拔制。尽管公开选拔市管领导干部及后备干部已组织过多次，但中层干部的公选还是项空白，能否适时选择部分中层职位，在全市范围内进行公开选拔工作的探索。通过跨部门、跨系统选拔，切实解决优秀人才合理流动及小部门人才严重短缺等问题。二是探索混岗使用。对部门专业强、年龄老化现象严重的单位，经组织人事部门批准，在不转人事、工资、编制等关系的情况下，可适量借用事业人员进行混岗使用，甚至竞岗担任科室负责人。

（三）多措并举，培养育人。以提升中层干部队伍能力素质为重点，加强对中层干部的教育培训。首先，主管部门要立足实际，制定中层干部培训教育规划。对各部门中层干部培训教育目标任务、措施方法，纪律规定提出明确要求。其次，各部门作为教育的责任主体，应紧密结合部门实际及工作性质，因地制宜的制定中层干部教育培训方案，方案必须要具有较强的针对性和可操作性，切实避免浅尝辄止、流于形式等问题。如，可以制定科长授课制、定期考试制、专题调研制等。第三，探索上下联动的教育培训方式。一是重点培养有识之才。组织（人事）部门每年应考虑选送一批优秀中层干部到上级机关、重点工程、艰苦岗位挂职锻炼，提高教育培训工作的实践性和有用性，不断丰富中层干部的阅历和才干。二

是实行“学分制”教育。把中层干部等同于实职领导干部或后备干部加以培训，实行“学分制”管理及考核，把中层干部参加学习、考试、调研等情况纳入中层干部考核评价体系，不断强化中层干部自觉学习的积极性。

（四）强化监督，有效防范。以整治用人不正之风主题活动为契机，将整治选人用人不正之风工作下延外伸，采取定期、不定期抽查方式，对乡（科）级领导班子选任中层干部工作实施检查、督导，对违规操作问题严重的追究第一责任人责任。

加强中层干部队伍建设 篇2

学校的工作千头万绪, 十分繁杂。尤其是西部地区薄弱学校的初中校长, 每天都要面临许许多多具体行政事务的纠缠, 单靠校长的勤劳工作是不够的。要想摆脱这种纠缠, 把主要精力放在学校的大政方针上, 放在把握办校的方向、制订规划、建立规范、组织学习、培养骨干、加强薄弱环节、统筹全局的工作上, 我们认为必须重视和加强学校中层干部的管理。

中层干部是校长开展工作、做好工作的主要依靠力量, 是校长工作成败、学校能否持续健康发展的重要因素。

二、中层干部在学校管理中的作用

学校机构是从德育管理、教学工作、总务后勤、行政事务等几个方面设立的, 不同的学校机构的设立不同, 但无论怎样设立, 中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带, 是上情下达、下情上报的信息通道, 是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部, 调动和发挥他们工作的积极性、主动性, 直接关系到全体教职工能否积极地、创造性地开拓工作新局面, 从而形成“群英荟萃”、“各项工作齐头并进”的良好局面。

三、加强中层干部管理的几点思考

1. 敢于授权、勇于承责

要卓有成效地开展工作, 就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情, 尽量放手让他们独立地思考问题, 自主地解决问题, 力戒事无巨细、事必躬亲。如果校长过多地干涉中层干部职权范围内的事情, 必然产生一系列消极后果:一是增加他们对校长的依赖性, 失去对工作的责任感和自信心;二是挫伤他们工作的积极性、主动性、创造性, 导致其工作能力衰退;三是损害他们在群众中的威信, 容易失去对群众应有的感召力和凝聚力;四是分散校长的精力, 导致顾此失彼, 容易出现工作失误。因此, 校长必须敢于和善于授权于中层干部。在敢于授权的同时, 校长必须对整个学校的工作负总责, 中层干部要对分管的部门工作负责。但是, 由于工作的广泛联系性, 任何工作局部或环节上出现问题, 校长都负有不可推卸的领导责任。因此, 一旦中层干部在工作中出现失误, 校长首要的不是过多地责备, 而是勇于承担责任, 这是关心、爱护中层干部的表现。承担责任, 并不意味着迁就其错误, 而是为了让其放下包袱, 以利再战;承担责任, 也不是校长包揽了失误就万事大吉, 重要的是总结教训, 改善不足。作为校长, 如果能够承担中层干部工作失误的责任, 不仅显示了其宽容大度, 而且还会使中层干部产生安全感、归属感, 有利于他们更好地开展工作。

在承担中层干部工作失误的责任问题上, 校长必须认真分析失误原因, 针对不同的情况采取不同的补救措施。一般来说, 中层干部工作失误的原因有以下几个方面 (这里有一个前提, 即决策是正确的) :一是工作能力弱。对于这种情况, 应果断调整, 待工作能力提高后再作安排。二是工作方法欠妥。校长应帮助其改进方法。三是对工作考虑不周。遇到这种情况应令其限期改正。四是道德品质差。对于这样的中层干部, 既要严厉批评, 又要依据有关规定给予必要的处罚。除去第四种情况校长要承担用人失误的责任外, 其他三种情况校长在承担领导责任的前提下, 要充分肯定中层干部工作的良好动机, 他们的工作热情和积极性。

2. 加强指导、善于协调

校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点, 而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性, 其对决策的理解往往容易出现片面性, 因此, 校长必须加强对中层干部的工作指导, 使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。加强工作指导, 一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求, 提高其执行决策的自觉性;二是要向中层干部说明实施决策过程中各个部门的目标和责任, 并明确奖罚措施;三是要深入基层, 帮助中层干部 (特别是工作能力相对较弱的) 拟制执行决策的具体方案;四是要帮助中层干部解决工作中遇到的棘手问题。

但是, 校长必须明确:加强工作指导, 决不是包揽中层干部的具体工作, 而只限对其工作提出指导性意见。具体工作的主导意见应该由中层干部提出, 只要合理、可行, 校长应予以充分肯定, 并鼓励其实施。

学校的生存与发展离不开各个部门之间的密切合作。在一定意义上说, 部门与部门之间的关系就是中层干部之间的关系。由于各个部门的利益相对独立, 也由于中层干部的认识能力、工作能力参差不齐, 在工作中难免会发生分歧和矛盾。这是每个组织普遍存在的问题, 解决不好, 对组织的生存与发展会产生极为不利的影响。协调好关系必须把握住以下几个方面:一是要明确协调的基础。中层干部或部门之间发生分歧, 一般来说是因局部利益发生矛盾而引发的认识上的分歧, 因此利益是协调的基础。校长要善于引导中层干部在利益上求同存异, 即局部利益服从全局利益。二是明确协调的前提, 明确中层干部或各个部门的执权范围是协调的前提。校长要根据工作秩序、工作分工向中层干部明责授权, 在此前提下的协调, 就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态, 错过这个时机, 就会增加协调的难度。四是要坚持公平原则。中层干部或部门之间发生矛盾, 必须以事实为依据分清责任, 奖罚分明, 决不能厚此薄彼, 否则, 只能加剧矛盾, 增加分歧。

矛盾是一种客观存在, 决定了协调永无止境。在这个问题上要防止两种错误的倾向:一是回避矛盾, 即对中层干部或部门之间的矛盾不管不问, 任其发展;二是采取“和稀泥”的做法, 即放弃维护组织利益的原则, 对矛盾双方各打五十大板。以上两种倾向, 都不利于矛盾的根本解决, 是校长对客观存在的矛盾无奈的表现。

3. 鼓励竞争、加强考核

竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。从主观上来说, 一个人内在潜力的发挥程度, 取决于实现自我价值欲望的强烈程度, 这是一种内在驱动力;从客观上来看, 一个人内在潜力的发挥程度, 取决于外部压力转化为内在压力或工作动力的程度。因此, 校长要激发中层干部勤奋工作的积极性, 除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外, 还必须运用竞争手段给其形成压力, 促使其更好地工作。对此, 校长应该起到“能量转换器”的作用。

校长运用竞争手段, 首先要坚持公平原则, 这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下, 一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核, 并在适当范围予以公开, 这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距, 形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免, 凡是不称职的中层干部就地免职, 这样会使人们产生危机感。三是要运用利益杠杆, 把工作实绩与中层干部的个人利益, 特别是部门利益挂起钩来, 这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对空缺的重要领导岗位补充人员, 应主要从中层干部中选拔, 这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。

4. 用养并重、关心体贴

在自己周围培养骨干力量, 这是重要的领导方法之一, 中层干部就是这种骨干力量。校长是使中层干部能够持续不断地发挥作用, 就必须“用养并重”, 即在使用的过程中, 加强对其能力的培养。

现实中, 有些校长对此没有引起足够的重视, 他们对那些能力强、能独当一面开展工作的中层干部, 总让其拼命地工作, 而舍不得让其进修、深造。从表面来看, 这似乎是对中层干部的关心、器重, 而实际上则贻误了这些人的成长, 最终影响工作。在培养中层干部的问题上, 要把握这样几点:一是本着缺什么补什么的原则, 尽量使他们成为一专多能的人才;二是加快他们知识更新的速度, 防止其被知识更新的浪潮所淘汰;三是注意培训中层干部后备力量, 打好能上能下良性循环的基础。

加强中层干部队伍建设 篇3

竞争性选拔成为

机关干部晋升主渠道

贺州市：95%的空缺科级领导职位经由竞争性选拔确定

2002年12月，广西梧州地区撤地设市，新成立贺州市。“全市人口230万，市级七大机关共有编制内公务员400名，科学发展的压力非常大。充分调动各级公务员、特别是在工作落实中承担着重要责任的科级领导干部的积极性、创造性，对推进事业发展有着重要的作用”，贺州市人力资源和社会保障局黄实局长说。改革创新才能走出困境。2004年，贺州市开始对市里空缺出来的科级领导职位采取试点竞争上岗制度。

这一制度推行之初，出现了3个方面的情况：一是职位竞争上岗的成本较高，需要投入一定的人力、物力、财力；二是个别职位资格条件设置不够科学，不时出现被人诟病的“萝卜”招考情况；三是竞争性选拔产生的人选报由市委常委会研究决定，相对以往采取委任制办法，由各单位党组任命，从制度上削减了党组的人事任命权力，个别单位领导产生了抵触情绪。面对质疑甚至非议，贺州市重点抓了市委组织部、市公安局等示范作用强、人数较多的单位竞争上岗工作，坚持不懈地推进这项工作。到2006年，空缺的科级领导职位通过竞争性选拔确定人选在贺州市形成了常态化。

贺州市逐步加大了科级领导职位竞争上岗工作制度化、规范化的力度。除各机关办公室主任、人教、财务、纪检监察、保密等特殊岗位外，其他科级领导职位出现空缺时，必须实行公开竞争等竞争性选拔方式上岗。各机关科级领导职位出现空缺时，先与组织或人社部门沟通确认，属于需要采取竞争性选拔方式产生接任人选的职位，各行政机关严格按照《贺州市科级领导干部公开竞争上岗办法》组织开展公开竞争性选拔工作，组织、人社部门负责监督指导。为解决个别单位不按规定程序选拔科级领导干部的问题，贺州市规定，晋升为科级领导职务的公务员，必须经由市组织或人社业务部门审核确认后，工资部门才给予办理工资套改手续。2006年以来，贺州市通过公开竞争上岗方式选拔的科级领导干部，超过同期空缺科级领导职位的95%。

记者短评：各级党委政府以及各部门单位都把将最优秀的人选用到最合适的中层领导岗位，视为加强党的执政能力、落实各级党委政府决策部署、推进富民强桂新跨越的大事来抓，公开竞争上岗等竞争性选拔方式已成为机关干部晋升中层领导职位的主渠道。2009年以来，北海市组织了29批次竞争性选拔处科级领导干部工作，拿出的800多个职位，涵盖了机关、事业单位和企业，其中，2010年竞争性选拔处级干部达到了同期新提拔处级干部总数的59.4%，2011年，通过竞争性选拔的科级干部占到全市提拔干部总数的63.3%。据统计，2011年到2012年上半年，39个区直行政机关共有249名干部通过竞争上岗等方式走上了处级岗位，其中担任正处级领导职务的62名，副处级领导职务149名，处级非领导职务38名。同期，12个市通过这种方式选拔了2842名干部到科级岗位，其中任科级领导职务的有2722名。正如广西壮族自治区人力资源和社会保障厅副厅长、自治区公务员局常务副局长韦刚强所说的：“科级领导干部处在各市经济社会科学发展的腰部。腰杆硬，市委政府的决策部署就能不折不扣地贯彻落实到基层群众那里；腰杆软了，再好的政策执行起来都会‘头重脚轻’、变形走样。”

柳州市：市县联动开展处科级领导干部竞争性选拔工作

近年来，柳州市不断研究深化处科级领导干部竞争性选拔办法。2012年，首次开展了市县联动开展处科级领导干部公开竞争上岗工作，把竞争性选拔处科级领导干部工作向前推进了一大步。

“这次市县联动开展处科级领导干部公开竞争上岗工作，我们采取了统分结合的办法。”柳州市人力资源和社会保障局党组书记、公务员局局长龚海祥说，10名市直机关副处级领导和41名市直、县（区）直科级领导职位，面向全市跨区域跨部门公开选拔，由市里成立专门的工作小组统一组织。各县（区）、各单位面向本县（区）、本单位或系统内部开展的175名科级（或相当科级）领导干部公开竞争上岗工作，由市里统一发布公告，各县（区）、各单位具体组织实施。

柳州市县联动开展的处科级领导干部竞争性选拔工作，凸显3个亮点：一是由市里统筹选拔的51名处科级领导干部“不论出身”，符合资格条件的市直各级机关、人民团体和企事业单位，中直、区直驻柳等单位的人员均可报名参加。二是打好“时间差”，市里统一组织的职位考试时间略早于县区和各单位，鼓励符合条件的人员同时报名参加市里统一选拔和在各县区、单位或系统内部开展的职位竞争。如果报考的两个职位都取得了面试资格，再由考生自主“二选一”，确定参加其中一个职位的面试竞争。三是面试试题“量身定做”，各职位一套面试试题，提高了竞争性选拔效率。

科学安排取得了明显成效。据统计，仅市里统一组织的41个科级领导职位，就有1483人报名。目前已确定了人选的38个职位，有16名来自企事业单位，6名来自县区。从选拔的结果看，较好地实现了丰富机关处科级领导干部工作经历，加强横向交流，调动公务员积极性、创造性的目标。

记者短评：构架同级机关之间横向竞争交流的通道、建立上下级机关之间双向竞争交流的渠道，是开展机关中层领导干部竞争性选拔工作的重点。这两条路疏通理顺了，竞争性选拔工作就会更具生机和活力。

自治区人力资源和社会保障厅：不断提高竞争性选拔的科学化水平

原自治区人事厅、劳动和社会保障厅是区直机关开展竞争性选拔处级领导干部比较早的部门。新的人力资源和社会保障厅组建后，努力探索提高竞争性选拔工作的科学化水平。2011年，广西壮族自治区人力资源和社会保障厅干部选拔任用工作满意度大幅提升，各项指标均达到90分以上，在区直机关排位前进了50位，在2012年副处级领导干部的竞争性选拔中，又引入了量化评价办法。

“所谓‘量化评价’办法，就是在考核过程中采用量化打分的办法，对各参选人在各个环节进行比较、评定”。广西壮族自治区人力资源和社会保障厅厅长蒋明红介绍说，他们按厅级领导总分70分、处长总分20分、其他机关工作人员总分10分的办法，对符合竞争条件的人员进行民主推荐，根据得分情况按竞争职位与人选1 ∶ 3的比例确定面试名单。“采取民主推荐代替笔试的办法，解决了以往采取笔试方式时，参加竞争的同志因准备笔试影响工作的问题”。

面试采取了临时命题演讲的方式。由厅领导以及各处室主要负责人共40多名考官组成的“评委团”现场评分。其中，厅领导评分权重为70%、其他考官评分权重为30%，所有考生面试结束后当场公布成绩。各职位面试成绩为第3名者淘汰，前两名进入考察环节。

考察环节重点考察3个方面的情况：一是对考察对象参加工作时间、职级、年度考核以及表彰奖励等情况加权量化计分，把德能勤绩廉转化为可评估对比的分值；二是考察岗位匹配度，对考察对象的学历、任职经历、基层工作经历、职位匹配性综合评价量化计分；三是在找机关人员进行谈话考察时，根据谈话人员对被考察对象给出的优秀、称职、不称职等次，同意提拔、基本同意、不同意提拔意见，给予相应的分值。综合3个考察点得出的分值，确定被考察对象的排名顺序。

厅党组会上，综合考虑面试成绩、个人实际能力、工作经历、工作质量、个人与职位匹配度等因素，由厅党组成员投票确定职位任用人选。

记者短评：广西壮族自治区人力资源和社会保障厅的做法，可以归纳为“三个好”：一是用民主推荐代替笔试，较好地解决了公务员为了参加竞争性选拔，花很多时间和精力去准备笔试的问题；单位所有人员的推荐票都直接影响竞争性选拔人员能否进入面试环节，群众公论起到了实在管用的效果。二是把各处室主要领导吸纳为面试考官，为直接用人的各处室主要领导直面了解考生提供了机会，面试考官的适当增加，提高了对考生表现评价的公平公正度。三是把参与竞争人员平时的工作实绩和综合素质量化评分，把“干好”与“考好”、现时表现与发展潜能变成了可以量化的横向比较，党组用人更加科学，群众的满意度明显提高。

跨行业跨部门交流，

激活一池春水

流水不腐、户枢不蠹。水是如此，人才也是如此。经济后发展的广西，在主动参与国际国内人才竞争、引进优秀人才的同时，积极盘活用好“存量”人才，通过深入推进机关中层领导干部跨行业跨部门交流，充分激活机关中层干部干事创业的热情，为推进广西经济社会跨越发展提供了重要的人才支撑。

南宁市：个人自愿、组织引导的竞争性有序交流

不同体制之间的人员流动难、同一体制内上易下难，是干部人事制度改革需要破解的难题，也是干部队伍活力不足的重要原因。2010年，南宁市在全市范围内实施科级领导干部跨区域跨部门平职竞争交流，推进了科级领导干部在市县乡三级不同体制之间、相同体制不同单位之间、系统内不同层级之间竞争性有序交流任职。

在2010年南宁市首次开展的竞争性交流中，市属横县县委党校常务副校长黎崖英通过竞争，交流到了南宁市城区的江南区档案局局长岗位工作，实现了“乡下人”到“城市人”的角色转换。

谈到这次竞争，她深有感触：“面向全市跨区域跨部门平职交流任职，为科级干部提供了在不同区域、不同岗位学习、锻炼的机会，丰富了经历，拓宽了视野，扩展了工作思路。”

自2010年启动这项工作以来，南宁市已组织6批次共对150个科级领导职位实施了跨区域跨部门平职交流任职，1200多名科级干部在单位、系统内部实现了平职交流任职。从南宁市财政局副科长竞争到良庆区任财政局副局长已一年的周卿说：“身处政策落实的最末端，直接感受群众的需求，使我对在市级机关的一些工作思路有了理性的思考，对完善我的工作经历、更好地服务人民群众很有益处。”

“在全市范围内实施科级领导干部跨区域跨部门平职竞争交流，在科级干部的锻炼成长上实现了两个突破”，南宁市人力资源和社会保障局张自英局长介绍说，一是突破了部门格局。以往各部门的科级干部，多数是在部门内部循环，跨区域跨部门交流任职的比较少，科级干部任职经历相对单一、知识储备不足、多岗位能力锻炼机会少，对干部个人来说，是缺憾，对事业发展来说，加大了挑选德才兼备、堪当大任的更高层次的领导干部的难度。二是在不同体制之间、不同层级机关之间的交流上实现了突破。在实施“推优育才”工程中，我们要求市县两级拿出一定比例的空缺科级领导职位，以机关事业单位内现任科级领导职务、企业中相当于科级领导职务的干部自愿报名为前提，在全市范围内一年开展两次竞争性平职交流，促进了优秀人才的集聚，科级干部的多岗位锻炼，综合素质的全面提升，为个人发展提供了舞台，为党的事业发展培养了更多优秀的综合性、复合型人才。

来宾市：组织行为个人竞争的轮岗交流

谈到来宾市开展市直机关科级干部轮岗交流的初衷时，市委书记张秀隆说了这么一段话：“在‘科学发展，问计于民’调研活动中，觉得干部队伍的活力不够，总缺少那么一股精神，主要一点就是中层干部队伍过于稳定。因为长期在一个单位、一个岗位工作，一些同志产生了思维惯性、工作惰性，激情消退、得过且过，甚至投机钻营，导致党委政府的决策部署在贯彻落实中不时变形走样。组织机关科级干部跨部门轮岗交流，解决影响和制约来宾经济社会发展的‘中梗阻’的决策因此出台。”

来宾市规定，跨部门交流轮岗的范围为市直机关（公安、检察、法院除外）及参照公务员法管理的一层单位中符合交流轮岗条件的科级干部。具体对象为：除按公务员管理有关规定要求回避的科级干部外，在同一单位工作满12年的；在同一单位连续担任正副科级领导职务满10年的；在同一单位担任同一层次职务满8年的；在执法执纪、干部人事、财务审计、项目审批等岗位上担任同一层次职务满6年的科级干部，必须交流轮岗。为了确保工作稳定，科级干部交流轮岗的比例，控制在本部门科级及以下公务员总数的25%以内。

经过严格的组织程序，来宾市确定46个市直单位共105名科级干部为交流轮岗人员。除交流人员本身的职位外，来宾市又新提供11个科级职位，供参与交流轮岗的人员挑选、竞争。

新职位采取竞争性的“双向选择”办法确定。市里统一组织笔试，张榜公布成绩。然后由交流轮岗人员挑选、填报3个职位，提供职位所在单位党组综合考虑报名人员的笔试成绩、职位匹配度等因素，票决确定人选。第一轮选择下来，有44名人员以填报的第一职位确定了新职位，以第2、3职位确定新职位的有28人。经过市里组织第二轮填报，剩余的33名人员新职位全部得到确定。

市里对交流轮岗人员及时组织了集体谈话、报到，并实施了跟踪培养。对个别不适应新职位的交流轮岗干部，由新单位进行微调。表现优秀的20多名人员已被调整到更重要的工作岗位。目前，来宾市正在准备新一轮的交流轮岗，力争实现市委提出的两年组织一次科级干部交流轮岗的制度目标常态化。

在来宾市街头，记者随机采访了部分群众。谈起这几年到机关部门办事的情况，“目光亲切了、身段放平了、办事效率高了”是群众们看得见的变化。从这一可喜的变化中，可以感受到来宾市委市政府组织机关科级干部交流轮岗这一创新举措产生的影响力。

记者短评：畅通不同体制之间、同一体制不同层级之间、同系统之间人员交流互动的体制机制，各级呼声都很强烈，各地各部门有不少好的做法。南宁市的做法，充分尊重了机关中层干部的自主选择权，通过组织引导，鼓励机关中层干部跨区域跨部门交流，下活了机关中层干部交流“一盘棋”。来宾市对在同一岗位工作一定年限的机关中层干部，组织实施竞争性的交流轮岗，体现了政策的制度性，交流轮岗人员的竞争性，职位所在单位的选择性。这两种创新模式，是对推进机关中层干部竞争性平职交流，加强机关中层干部队伍建设的有益探索。

加强各级机关中层干部队伍建设任重道远

针对此项工作，记者采访了有关部门领导，既深切地感受到他们对推进这项工作的期盼，也了解到解决好工作推进过程中存在的一些矛盾和问题的好思路好办法。

蒋明红（广西壮族自治区党委组织部副部长（兼），自治区人力资源和社会保障厅党组书记、厅长，自治区公务员局局长）：能否把最适合的人，放到合适的岗位上去，是考量机关中层干部竞争性选拔、交流工作成功与否的终极指标。从这些年广西开展这项工作的情况看，要重点把握两点：一要把握好考“能”与考“德”的关系。在注重考试成绩和选拔程序，把业绩好、能力强的选拔出来的同时，更要注重对参与竞争性选拔的人选素质的全面衡量，尤其是德行的深入考察，真正把德才兼备的干部选拔到领导岗位上来，把“能”好“德”差的干部挡在门外。二要理解和把握竞争性选拔、交流工作与考试录用新公务员的差异性，防止走进按照新录用公务员的办法考核开展机关中层干部竞争性选拔、交流的误区。参加新公务员选拔的人员，多数没有工作经历，有工作经历的人员，工作时间也不长，考试主要是测试其知识储备和进入公务员队伍后对事业发展的认知，侧重点是在确保公平公正的基础上兼顾效率。而参与机关中层干部竞争性选拔、交流的公务员，已经具备了较为丰富的工作经验，知识储备已经转化为实际工作能力、体现在工作业绩中，考试的重点是效率优先、兼顾公平。

韦刚强（广西壮族自治区人力资源和社会保障厅副厅长、自治区公务员局常务副局长）：竞争性选拔、交流工作的关键，要求我们在组织这项工作时，要紧紧围绕职位匹配度这个充分反映效率的主要指标来展开。要打破考试录用新公务员的固定模式，创新性地采用多种考试考核办法。比如：我们要选拔一个主要负责文字工作的科长，可以把报名的人员组织到基层就某个问题进行调研，然后要求每个同志在规定的时间内上交一篇调研报告。这种选拔方式就能够真正把文字能力强的同志选出来。自治区司法厅在公开遴选公务员工作中，对被确定为考察对象的人员采取了考生跟班学习3个月的方式进行跟踪考察，跟班考察结束时统一进行测评，按照适岗性原则和综合表现确定人选。自治区人力资源和社会保障厅把参加竞争性选拔人选的德能勤绩廉量化为可比较的分数，增强了人选比较的全面性、平时表现对提拔任职的影响和延续性。只要是能够把最需要的、最合适的人选出来的考试考核和考察办法，在不违背公平公正的基础上，都可以“量身定做”。

张自英（南宁市人力资源和社会保障局局长）：从南宁市的实践看，机关中层干部竞争性平职交流工作要做到科学有序、可持续，还需要在3个方面的工作上进一步完善：一要鼓励上级机关的中层干部向下级机关交流。南宁市组织的竞争性平职交流中，市直机关的干部往县一级机关交流的比例只占到交流总数的10%左右。需要有相应的政策措施鼓励吸引上级机关的干部往下级机关平职交流。二要拓展机关中层干部竞争性交流范围。统筹基层党政班子与机关干部队伍建设，走活机关干部与基层党政班子双向竞争性平职交流任职的路子，推进这两支队伍干部的良性互动，改善知识结构、任职经历。三要关怀关爱交流人员。跨县区交流的机关中层干部，绝大多数夫妻分居，在小孩教育、照顾老人、住房安家等方面或多或少地遇到困难。各级要在政策规定的范围内积极帮助妥善解决，激励优秀机关中层干部参与跨区域竞争平职交流。

龚海祥（柳州市人力资源和社会保障局党组书记、公务员局局长）：开展竞争性选拔机关中层干部工作，要坚持实事求是、因地制宜地开展。有几种倾向值得研究和重视。一要考虑差别性。机关各部门，工作性质、人员结构等存在差异性，各中层职位对人员的任职资格和条件也存在差别，哪些职位空缺时适宜采取竞争性选拔方式确定继任人选，哪些职位采取其他公平公正的方式任用人选更合适，要在科学研究和分析的基础上，形成制度性安排，确保中央加大竞争性选拔中层领导干部政策得到较好的落实。从柳州市这些年的实践看，三分之二左右的空缺职位采取公开竞争性选拔方式、三分之一的职位采取群众推荐、组织考察任命等方式。二要考虑及时性。柳州市2012年组织了市县两级联动开展竞争性选拔处科级干部工作，形成了规模效应，产生了比较好的社会影响。也有需要改进的地方，就是为了组织这次选拔，有些职位空缺的时间比较长，对这些职位工作的开展造成了一定的影响。

黄实（贺州市人力资源和社会保障局局长）：开展竞争性选拔机关中层领导干部工作，遇到了经费保障问题。从目前情况看，这项工作经费没有列入各部门年度财政经费预算。从贺州市这些年的情况看，组织一个科级领导职位竞争性公开选拔，需要一定的工作经费。如果长期挤占各部门的工作经费，对这项工作的开展会造成一定的影响。

浅析加强中层干部的执行力 篇4

质和水平。没有执行力，就没有竞争力。中层干部在中心支行的组织构架中既是执行者，又是领导者，处在承上启下的中间环节。上级行和本行下达的各项工作任务如何保质保量地完成，很大程度上取决于中层干部的正确理解、严格执行和高效组织。提高全行的工作效率，首先就是要提高中层干部特别是部门主要负责人自身的工作效率和执行力。

笔者认为，提高基层央行中层干部的执行力，主要应提高以下几方面的素质和能力：

一是要提高学习能力。坚持用扎实的政治理论武装头脑。做到不断修正自己的世界观、人生观和价值观，增强自身的大局意识、责任意识和奉献意识。想问题、办事情，做到符合党和国家的方针政策，符合党委的工作要求，把本职工作放到更好地履行中央银行职能的大局中去思考、去把握、去定位；明确中支肩负的工作职责和承担的任务，保持良好的精神状态，全身心投入到工作中去，努力创造一流工作业绩；多一点奉献精神，理顺“要我干”和“我要干”之间的关系，积极主动地为中支发展贡献自己的力量。

二是要提高领悟能力。对文件、制度、规定必须反复学、学反复，使自己能熟练掌握工作政策，工作起来游刃有余，也使业务操作行为规范、符合制度；同时要不断地研究工作规律，使各个阶段重点突出，节奏适度，运作有序。同时要清楚领悟一件事，胜过草率办理十件事，能取得事半功倍的效果。

三是要提高常抓不懈的能力。执行是一个连续不断的过程，而不是一个简单动作的终结，也就是要执行、再执行。执行力在很大程度上就是认真、再认真，跟进、再跟进。成功的执行并没有什么神秘可言，道理很简单，关键还是“做”的问题。正如一位成功学者所说：把简单的事重复，反复做，也许我们就成功了。在基层人行管理实践中或多或少还是存在对政策和制度的执行不能始终如一地坚持的现象，往往虎头蛇尾，雷声大雨点小。在具体工作中，有时只有布置没有督促和检查，或检查走马观花，走过场。有的检查时松时紧，前后标准不统一。这些现象的存在，大大弱化了执行力。要提高执行力，就必须在政策的执行上不走样、不跑调。要一以贯之地执行各项规章制度，切不可朝令夕改。各级管理人员要加强对分管部门工作的检查和督导，经常过问工作进展情况，督促规章制度执行到位。

四是要提高协调能力。协调是执行力的重要一环，协调是多方面的，不仅仅是科室内部的分工协作，还包括上下级之间、科室和科室之间、与管理服务对象之间、与地方党政及相关部门之间的协调。哪一方面协调不好，都会影响工作的开展。指挥要讲究方式方法，语言不好听或者目标不明确，都不是好的指挥。高水平的指挥，可以激发员工的意愿，使之出色而愉快地完成任务。

五是要提高创新能力。人要有活力，工作要有新局面，离不开创新意识、创新精神和创新能力。中层干部要学会创新，要有争先进位的意识，要有创新的激情和动力，要不断提高创新的能力，而不能使自己得过且过，使工作停滞不前。

中层干部队伍建设几点思考 篇5

（一）多措并举，在“育”上下功夫。要建立以各单位为主、组织人事部门为辅的中层干部教育培训体系，科学制定中层干部培训教育规划，对各单位中层干部培训教育的目标任务、措施方法，纪律规定提出明确要求。各单位作为教育的责任主体，应紧密结合单位实际及工作性质，制定科长授课制、定期考试制、专题调研制等具有较强的针对性和可操作性的中层干部教育培训方案，切实避免浅尝辄止、流于形式等问题。要积极创新培训方式，努力提高培训质量和效果。一是要探索“菜单式”选学。由中层干部根据自己的实际工作需要和个人兴趣，选择不同的培训课题。组织人事部门将选题适当归类，联系上级机关、重点工程以及其他相近岗位，分批次选派优秀中层干部进行挂职锻炼，不断丰富其阅历和才干，提高教育培训工作的实践性和有用性。二是要实行“学分制”教育。把中层干部等同于领导干部或后备干部加以培训，实行“学分制”管理及考核，把中层干部参加学习、考试、调研等情况纳入中层干部考核评价体系，不断强化中层干部自觉学习的积极性。三是要突出调研考核。将中层干部调研工作列入专项考核，促进中层干部主动思考，主动深入一线，深入服务单位，开展调查研究，了解新

情况新问题，从研究实践问题过程中提炼出解决问题的方法，不断提升工作能力素质。

（二）创新办法，在“选”上做文章。任用和提拔中层干部，作为对干部一种奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样作用，也是干部成长成熟的必然需要。要加大力度探索和创新选人用人方式，进一步完善“双向选择、竞争上岗”、“三票制”等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。在公开选拔过程中，要不断开拓选人视野，扩大选人范围，按照“五重五不简单”的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。同时，要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为经济社会发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为党政机关储备优质的后备力量。

（三）建章立制，在“管”上谋提升。建立和完善干部管理制度，是建设高素质的干部队伍，培养造就大批优秀人才的治本之策。一是要建立轮岗交流制度。对于在同一岗位或同一单位任职满一定年限的中层干部，实行单位内轮岗或

中层领导干部党风廉政建设责任书 篇6

为进一步贯彻落实盐都区教育系统党风廉政建设责任制，按照“谁主管谁负责、层层抓落实”的原则，推动党风廉政建设，促进学校科学稳定发展，学校与中层干部特签定本责任书。

1、带头学习廉政理论，加强对职工党性党风党纪教育、警示教育和职业道德教育，不断提高干部职工的思想政治素质、拒腐防变能力和勤政廉政的自觉性，并对职工的思想作风和勤政廉政情况进行监督检查。

2、自觉参加民主生活会，对责任范围内的党风廉政建设和反腐败工作进行认真自查，积极开展批评与自我批评，提高依靠自身力量解决问题和矛盾的能力，并将执行党风廉政建设责任制的情况作为考核、述职述廉的重要内容。

3、严格执行中央“八项规定”，进一步加强和改进机关及系统干部作风建设的“十项规定”、“盐都区师德师风建设十项禁令”等。

4、认真开展以“510”警示教育活动，以廉洁教育和德育教育为重点，以校园文化活动为载体，以培养优良的校风、教风和学风，营造风清气正，和谐向上的教育发展环境。

5、教育引导职工严格依法办事，切实将“公开、公平、公正”的原则落实到工作中，提高办事的能力和水平。

6、模范遵守党纪法纪，贯彻落实学校“三重一大”决议，认真执行人、财、物管理等规章制度，教育引导职工贯彻执行关于勤政廉政的各项措施和具体要求，并将廉政工作情况作为述职报告的重要内容，自觉接受监督。

7、对行政业务工作的重要环节、关键岗位和相关人员实施重点监管，认真落实谈话和诫勉谈话制度，发现监管的薄弱环节或漏洞，以及职工中存在的苗头性、倾向性问题时要及时向主管领导汇报，并与有关人员进行诫勉谈话，预防和杜绝违纪现象和不正之风的发生。

8、协助分管领导妥善处理涉及廉洁方面的群众来信来访，定期分析并及时汇报党风廉政建设状况，协助研究制定具体措施。

9、不搞有偿补课，坚决制止有偿补课行为；严格执行“减负”文件精神，严禁增加学生负担；严禁教师体罚与变相体罚学生。

10、党风廉政建设责任制落实情况列入中层领导干部绩效管理考核之中并同期考核，同时对出现违纪、违规、违法现象实行“一票否决”。

本责任书的责任期限为：2015年9月1日至2016年8月31日。

本责任书一式两份，责任人执一份，学校备存一份。

校 长：

责 任 人：

加强中层干部队伍建设 篇7

一、当前企业中层干部队伍建设的现状

近几年来, 企业党委高度重视加强中层干部队伍建设, 企业中层干部在铁路车辆检修积极应对各种困难挑战, 攻坚克难, 顽强拼搏, 成功实现企业产品结构调整的任务攻关、完成各项经营业绩的目标中, 率先锤范, 发挥积极表率作用。

一是思想政治素质不断提高。企业坚持把抓中层干部思想政治教育放在思想政治建设的首位, 深化以开展“学习型班子”创建活动为载体, 组织学习党的十八大、十八届三中全会以及上级有关重要会议精神。坚持紧贴企业重点工作, 组织干部学习考试, 理论联系实际, 通过实践指导工作, 不断提高中层干部思想政治素质。

二是中层干部的文化程度显著提高。为适应铁路装备新技术不断发展的新要求, 强化学习, 倡导学习, 不断优化知识结构。目前, 企业的中层干部队伍已全部达到大专以上学历, 中层干部的专业知识结构比较合理, 为提升企业竞争力奠定了基础。

三是中层干部综合素质和管理能力进一步提升。通过强化企业中层干部队伍建设, 大力开展管理骨干培训、岗位培训、实践锻炼和送出去培训, 拓展思维, 开阔视野, 理论素养、理论水平和解决生产经营实际问题及较复杂问题的能力有了明显提高。

二、当前中层干部队伍建设中存在问题

总体来说, 企业绝大多数中层干部的责任心、工作能力和业绩水平是得到领导和职工群众认可的, 但是不可否认, 近年来, 由于改革发展的新形势新要求, 企业中层干部中责任心不强、干劲不足、标准不高、执行力不强、精神状态不佳等的问题不同程度地存在, 主要原因有:

1. 干部晋升通道不畅影响干部积极性

一是岗位职数少。二是干部解聘和自然减员少。三是交流出去干部少, 出口通道不畅。

2. 中层干部年龄老化、结构不合理影响干部干劲

下表是2003年与2013年两个年份企业中层干部年龄结构对比

从上表可以看出, 两个年份各个年龄段比较, 十年间显示了目前企业中层干部年龄在41~50岁之间的干部人数, 占了中层干部总人数半数还要多, 过于集中, 年龄结构不合理, 年龄老化断层趋势问题比较严重。

3. 中层干部精神状态不佳影响工作绩效

一是对企业发展前景信心不足。二是普遍感到压力越来越大。三是少数干部斗志不如从前, 激情飞扬奋发有为努力拼搏甘于奉献的劲头在消退。四是部分干部执行力不强。五是少数干部责任意识缺失。

4. 管理机制不适应影响干部工作动力

随着改革发展的不断深入, 干部管理工作与当前的形势任务要求也有不相适应的地方。一是职务上, 能者上, 庸者下的机制没有很好形成。二是考核上, 由于办法设计的原因, 干部只要没有大问题, 哪怕有点小毛病, 考核分数也不会低, 达不到处理的范围。三是待遇上, 工作忙闲不均、责任心及能力水平差异较大的干部在工资收入上差距不够大。

三、关于进一步加强中层干部队伍建设的对策

加快建立与深化铁路改革发展要求相适应的选人用人新机制, 优化人才资源配置, 是摆在企业面前的一项十分急迫的任务。

1. 加强中层干部队伍思想政治建设

要坚持把思想政治建设放在首位, 充分利用中心组学习会、中层干部例会和专题学习会等多种形式, 加强中层干部的学习教育, 组织认真学习党的十八大和十八届三中全会精神, 学习铁总党组和集团公司有关重要会议精神, 在深刻领会精神实质, 了解新形势、明确新任务、适应新要求上下功夫, 进一步提高中层干部的思想理论水平和道德素养, 增强党性观念和大局意识、责任意识、创新意识, 提高中层干部应对复杂局面、解决实际问题和驾驭全局的能力。

2. 积极探索建立中层干部职务能上能下、公平竞争、优胜劣汰的用人机制

领导干部没有功就是过, 没有成绩就是问题。在繁重的任务面前, 每一个干部都要讲工作, 讲安全, 讲效益。不干事或干不成事的干部下不来, 新的优秀的年轻人才就难以发现和锻炼。这几年的干部考核表明, 年终考核分值都不低, 通过考核难以解聘不干事或干不成事的干部。实行干部聘期制, 聘期满聘任关系自动终止。可根据聘期考核结果决定是否继续聘用, 打破只要不犯大错就不会有大问题的现状。

3. 积极探索收入能升能降、待遇能高能低、公平合理、有效激励的分配机制

近年来, 企业在中层干部收入上做了一些初步探索, 在季度单列工资发放上, 对责任压力不同、工作业绩不同干部之间略作区别对待。但是力度仍然不够, 一方面可以继续完善车辆检修车间班子收入分配等办法, 正确处理车辆检修单位、辅助生产单位、经营单位、后勤单位干部之间的收入水平。另一方面, 也可尝试同一班子内部正副职之间效益工资分配系数的调整, 合理拉开收入差距, 体现公正。

4. 积极探索管理有效、保障有力的领导人员任用选拔监督管理约束机制

加强干部队伍建设 篇8

作为组织人事干部,要有敏锐的政治嗅觉,充分发挥好职能作用,善于在实践中发现“根正叶旺”的好苗子,主动当好领导的参谋和助手,落实好党委的决策。积极发现,精心培养是造就优秀年轻干部的前提。

首先,对优秀年轻干部要加强理论武装。通过不同形式的理论学习,不断增强党性锻炼,提高思想政治素质,坚定理想信念。

其次,对优秀年轻干部要加强实践锻炼。让他们经风雨,在错综复杂的条件下开展工作,组织他们到兄弟单位去“取经”,开眼界,长见识,在实际工作中给他们压担子,出点子。有压力才会有动力,但压担子并非撒手不管,还要为他们当好参谋,出谋划策,培养他们的组织协调能力和解决实际问题的能力。

最后,主管领导要定期与他们交心恳谈,交流思想。对新提拔任用的干部采取跟踪“采访”的方式,由组织主管部门分别对上岗后六个月期间的工作情况排查摸底,掌握第一手资料。

心明才能眼亮。组织人事干部要树立起符合时代要求、有利于优秀年轻干部脱颖而出的新观念,以宽广的胸襟,满怀热情地支持和参与选拔工作,努力摒弃那种腐朽的、不利于年轻干部成长进步的旧观念,营造年轻干部健康成长的良好氛围。

二、举贤荐能,大胆选拔

古代祁黄羊“外举不避仇,内举不避亲”,其“心底无私天地宽”的精神,着实令人感动。我们在选人用人过程中,始终要严格按照组织程序,坚持“党管民选”相结合,即有充分的民主,又有高度的集中。在选拔优秀年轻干部时,我们要坚持德才兼备、以德为先标准,按照干部管理的要求,“不看资历重能力,不唯文凭重水平,不唯台阶重政绩。”本着“人尽其才,才尽其用”的宗旨,全面、客观地看待优秀年轻干部,在实践中发现好苗子,大胆提拔。在选拔优秀年轻干部时,要坚持做到:

(1)用人之长。人人有才,又无全才,扬长避短,皆可用才。常言说:“寸有所长,尺有所短”,要正确地选人用人,就要注意发挥其一技之长。具备什么样的才能,就安排什么样的岗位。要“有的放矢”,不能随意指派,让他们在最佳时期最佳岗位发挥最佳作用,实现任职时间、岗位和人员的最优组合。

(2)打破常规,不拘一格。出身、年龄、学历、专业等,都曾经是不可逾越的“格”,这些“金箍咒”紧紧的束缚着人们的手脚,极大地挫伤了人们的工作积极性,这些“格”改变或扭曲了人们的心理、眼光和看问题的角度。有时旧“格”虽破,新“格”又来,这就要求我们敢于冲破选人用人上的条条框框和求稳怕乱的思想禁锢,树立“识人看大节,用人看主流、看本质、看发展”的观念,抓住人的基本素质、业务素质、心理素质,重能力,更重品行,真正让想干事的有机会,能干事的有舞台,会干事的有职位,让更多的优秀年轻干部有脱颖而出的机会。

(3)信任提拔敢于提意见的干部。常言说,“不怕红脸关公,就怕抿嘴菩萨”,心直口快的人,往往事业心强,看问题比较尖锐,眼里容不得沙子,出于对领导的信任,他们动不动就“放一炮”。作为领导干部,要善于听取不同意见,善于团结那些持不同意见的人,甚至反对自己的人。而那些见领导点头哈腰,毕恭毕敬,开会不说,会后乱说,阴一套阳一套的人,才是最应该警惕的。真正做到“用人不疑,疑人不用。”

(4)在选人用人上,不能求全责备,以偏概全。“金无足赤,人无完人。”这是人所共知的真理。正确与错误是同时并存的,只有不干工作的人,才不会犯错误。对工作中犯了错误的年轻干部,作为领导要有容人之量。千万不可采取简单粗暴的态度,更不能一棍子打死。要正确看待年轻干部在工作中的过错、失误,真诚地与他们沟通思想、交流感情,帮助他们不断克服缺点,修正错误,在工作实践中完善自我,走向成熟。

选拔好优秀年轻干部,关系到我们的事业兴旺发达,后继有人。这是一项复杂细致的工程,主管领导和组织人事部门一定要进一步解放思想,更新观念,强化责任,切不可掉以轻心。

三、放手使用,管而有序

年轻干部年富力强,富有创新精神,放手使用优秀年轻干部,无疑为我们的事业注入了一股朝气蓬勃的新鲜血液。但放手使用并非撒手不管,而是管而有序。在管理使用年轻干部的过程中,为了少出差错,少走弯路,应采取以下措施:

(1)健全完善监督机制。有效实施政务公开。坚持对干部定期进行全面考察考核和年度考评,依靠党委、职代会、职工群众,上上下下层层把关,密而不漏。

(2)坚持民主生活会制度。充分征求职工群众意见,广开言路,“知无不言”、“言者无罪”,“有则改之,无则加勉”,同时,把开展批评与自我批评落到实处。

(3)加大培养力度,增强党性修养。要从年轻干部的实际出发,以提高思想政治素质,坚定理想信念为根本,以增强党性、改进作风为重要内容,以能力建设为关键,进一步增强教育培训的针对性和实效性。