高效决策（共11篇）
高效决策 篇1
高管们不是无所不能的―你也不是，拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。
答案是：依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。
格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位―诺华制药非处方药(Novartis Global OTC)的全球CEO奥尔盖耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的总裁里德(Grant Reid)，和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。
关于团队会议
假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用?
格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。
里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。
对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢?
里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。
当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。
奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任―他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。
格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题―我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。
过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。
这样会不会有设立太多团队的危险?
格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。
里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么?”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。
奥尔盖耶：我同意里德的说法，
如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。
关于团队成员的级别
什么样的问题不应该交给团队来解决?
格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。
团队成员应该是一样的级别吗?
奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。
不需要相同级别?这在实际中行得通吗?
奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。
格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报?他对我的期望是什么?当你将许多不同级别的人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。
现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。
奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。
关于团队的决策
是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权?你们这样做的次数多吗?
奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。
一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。
里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。
在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用?一致同意才通过吗?
奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。
里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内?有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。
在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢?
里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。
格特曼：如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行，那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时，整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以，如果你要创建常青的组织，你惟一的选择是培养这些高绩效的团队，并且将做决策的权利分散―分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时，这种做法就会带来很大的回报。
高效决策 篇2
一、提供高效信息应注意的几个方面
(一) 注重内容选取。信息报道要紧密围绕中心工作, 传达上级单位的指示要求, 及时报道上级领导对本单位开展的工作视察和调研。如实报道本单位在型号任务、经济发展等方面取得的成绩、经验, 以及发现的问题和拟提的建议。
(二) 加强跟踪报道。上级布置的重要任务往往具有复杂性、艰巨性和长期性。这就要求信息工作不仅要关注上级领导的指示精神, 更要跟踪任务的过程和阶段。对过程和阶段的报道有利于上级领导了解任务的落实和进展情况, 随时掌握取得的阶段性成果和现实的、潜在性的问题。
(三) 加强信息整合。办公室作为信息中心, 在信息收集、发布等方面起着重要作用。然而, 由于信息范围较广, 报道角度不同, 办公室接收到的信息往往会现出分散、零散、片面等问题。此时需要办公室将不同来源的信息加以整合、归纳, 既保证全文层次清楚、脉络清晰, 又能反映各个方面的声音和不同角度的情况。
(四) 挖掘信息深度。处于一线的信息员往往会将事件的发生和结果报道上来, 对与其他工作的联系, 特别是中心工作的联系挖掘不够。这不但会弱化信息的价值, 而且影响了信息层层传递的力度。因此, 办公室应不断给基层信息员开展相关培训, 增强信息挖掘意识, 进而增加信息报道深度。
(五) 提高信息可读性。在一线工作的基层信息员对具体工作比较了解, 因此能够提供大量翔详实的工作动态报道。然而, 其报道中经常会带有缩略语和专业性较强的术语, 给不了解情况的读者带来阅读障碍。办公室作为信息工作的管理单位, 应明确信息写作要求, 在遣词造句方面要做到深入浅出、通俗易懂。若使用缩略语和专业性较强的术语, 必须以备注或其他形式加以解释。
(六) 增强信息时效性。信息在很大程度上起着服务领导决策、改进工作措施的重要作用。若信息报道滞后, 会影响领导决策和对重要工作过程的监控。办公室应规定本单位信息报送的有效期限, 对逾期信息限制录用或者不予录用。
二、我所在信息工作中的具体做法
(一) 制定信息工作管理规定。为使信息工作规范化、制度化和科学化, 保证信息的全面性、准确性和及时性, 我所制定了信息工作管理规定, 明确了组织机构、信息采集内容及分类、信息报送和评价与考核。规定自实施以来取得了良好效果, 有效规范了信息工作, 提升了各基层单位信息报送的积极性。
(二) 加强信息工作队伍建设。基层信息员是信息工作队伍的主力军, 是信息工作的主要推动者。基层信息员素质的高低直接关系着信息的质量和信息工作的成效。我所每年定期召开信息员培训会, 总结成绩和经验, 表彰先进, 鼓励后进, 并邀请优秀信息员进行经验传授和技巧指导。此外, 这几年我单位青年员工人数增长较快、素质较高。这些都有力推动了信息工作队伍建设, 提高了信息报送水平。
(三) 围绕中心工作进行报道。我所重点报道了中央军委、国家机关、集团公司、院领导同志视察、调研活动情况以及重要指示、批示精神的学习贯彻情况。日常关注本单位科研生产、经营开发、航天技术应用产业、预研创新、统筹能力建设等方面取得的新成绩, 重大工程、重点任务的进展情况, 经济运行的变化情况等。通过对以上内容的报道, 上级部门和基层单位及时了解了我单位的主要工作, 起到了上传下达的作用。
(四) 对重要工作进行跟踪报道。近几年来, 我所承担了多个重点型号的试验任务, 研制过程受到了各级领导的高度重视。信息报道紧密跟踪各个阶段和过程, 及时反映了每项任务取得的成绩和存在的问题, 为各级领导掌握型号研制进度、作出下一步工作指导提供了有效的信息服务。
(五) 对信息进行整合。一项试验任务的开展往往需要多个部门的配合, 对一项任务的报道也会来源于不同部门。在我所, 科研生产处下达试验计划, 基层试验室承担试验任务, 设备维护室负责设备搬运和电器连接。办公室作为信息中心, 在接收到以上3个部门的报道后进行内容整合, 既保证对试验任务的宏观报道, 又体现各相关部门承担的不同任务。
(六) 语言表达规范、通俗。缩略语和专业性较强的术语往往令读者难以理解。一旦这样的问题出现时, 我所办公室会与信息撰写人进行邮件或电话沟通, 使其作出必要的解释, 或者改用通俗的表达。
高效决策 篇3
大型企业集团决策面临的数据难题
当前，各类企业或多或少都建成了大量的信息系统，理应能够支撑数据的决策。然而事实上，不少企业都面临着决策的数据难题，体现在以下方面：
1.虽然已经在信息化上投入不少资源，但集团领导仍经常看不到所需的数据，包括数据不准确，数据不及时，看到的都是汇总数，看不到明细数，不同部门的数据经常打架。
2.总部各个部门都在收集数据，而且未能有效共享。下属企业需同时向总部多个部门重复提交数据；大量数据需要手工填报，工作量大，需要安排专人来提供数据。
3.数据收集和分析部门不清楚领导到底需要哪些数据，而且需求多变。每次都得根据需要重新组织数据，要耗费大量的时间和精力。
……
仔细分析这些问题，归结起来，原因集中以下几个方面：决策目标和要求不清晰，导致数据采集要求（如频率、范围、颗粒度）不明确；数据采集与加工手段落后，主要还是靠手工填报；集团范围内缺乏统一数据标准，数据的一致性和规范性难以保障。
以战略闭环为主线，构建决策目标体系
对于大型企业集团，集团整体运作核心是围绕“战略构建-战略执行-战略监控-战略评估-战略支持”的战略闭环来构建。围绕战略闭环的运行，涉及到不同的决策指标和决策数据要求（详见表1）。
战略闭环主要职能指标要求数据要求备注
战略构建集团战略构建战略地图以财务数据、对标数据为主
职能战略构建职能领域指标职能领域相关的数据
战略执行经营计划年度经营目标指标和重点工作任务及达成情况财务数据、业务数据和重点工作任务
预算管理业务预算、财务预算等类指标及达成情况财务数据、业务数据等
业绩合同各类业绩指标财务数据、业务数据等
战略监控经营监控对各类经营指标达成情况及时进行监控财务数据、业务数据等
风险监控各类风险监控指标财务数据、风险数据等
战略评估业绩评估业绩达成情况评估财务数据、业务数据等
战略执行评价战略评估指标体系财务、业务数据
战略支持人力资源管理人力资源结构类指标、人员异动类指标、薪资绩效类指标人力资源数据
财务管理各类财务指标财务数据
表1 战略闭环的运行
决策支持体系的技术支撑
决策支持体系的构建需要三个方面的技术支撑——数据中心、主数据管理和源系统支撑。
1.数据中心是技术支撑体系构建的核心，涉及到数据仓库、数据分析与展现的建设，其中数据仓库建设是重点也是难点。当前，数据仓库技术相对成熟，数据仓库建设核心需要回答一系列管理问题，包括但不限于：集中建设一个数据仓库还是分级建设数据仓库；需要采集哪些方面的数据；数据采集的颗粒度（如财务是采集到科目余额级数据还是到凭证级数据）；数据采集的频率（如季度、月、日、实时）；自动采集还是手工填报。
2.为了保证集团数据中心数据分析的质量，有必要建立集团数据标准和规范，并借助主数据管理系统来提供技术支撑。主数据管理系统在系统方面相对成熟，优先还是需要建立管理标准，包括但不限于：需要规范哪些主数据；主数据标准如何建立；谁来负责主数据的日常管理等。
3.源系统是数据中心建设的基础。源系统的应用范围、数据类型、数据颗粒度将决定数据自动采集的范围、内容、颗粒度、质量以及是否需要手工填报。在决策支持体系构建时，需要对应用系统中的数据进行细致梳理，并同步推进下属企业的源系统建设。
决策之险与决策之难 篇4
决策的过程充满着不确定和风险。正是因为厌恶风险，我们会选择盲目地冒险，一次成功的经验可能源于错误的决策。如果只关注决策的结果而不关注决策过程这种偶然的幸运，带来的将是更大的灾难。
决策之险
厌恶风险VS.喜欢冒险
《管理数量方法》单从课程名称上来说，就让人觉得有些头痛。课程的描述是“运用数据和数量方法做出正确的决策”，对于文科背景的人来说，数学和统计是大多数人的“软肋”。提前发下来的参考教材竟然有1000多页，拿在手里掂量一下，比一块砖头还要厚重。翻翻里面的图表、数据和陌生的数学公式，原本就不太充分的信心受到了更大的挫伤。
教授Miguel Arino来自西班牙IESE商学院，据说他在管理数量方法的教学领域里，有着很高的声誉和地位，学校为了请Miguel教授到中欧讲课花了不少时间，而我们也有幸成了Miguel教授的第一批中国学生。刚一上课时，Miguel教授略显浓重的西班牙式英语让我们这些英语听力并不太过关的学生很是不适应，课堂上的同声翻译也不时皱一下眉头，好像也感到有些吃力。但是，随着课程的展开和案例分析的不断深入，Miguel教授用自己丰富的教学经验和深入浅出的讲课方式向我们证明，《管理数量方法》不只是枯燥的数理统计分析，更多的是对不确定性(uncertainties)的衡量和管理，以及如何做出正确决策的逻辑和方法。
每个人几乎每天都要做出各式各样的决策，小到出门时是否带上雨伞;企业中新项目的立项，几千万甚至上亿元的资金是否应该投入;大到有关国计民生、国际关系的国家政策是否应该实施。一位美国学者的研究发现，“各种商业性企业和其他组织所制定的决策中，有一半的决策是失败的。”做出正确的决策之所以如此艰难，是因为决策过程中有着太多的不确定性和风险，而人们不喜欢不确定性，但又很难控制不确定性，管理数量方法课程的开始，便是如何运用决策树(decision tree)来解决具有不确定性的决策问题。
经典的决策分析案例是钻探油井。钻探油井的决策很像一场赌博，因为没有人确定知道钻探的位置下面是否有石油。巨额的资金投入和诸多的不确定性因素，使整个决策过程充满了风险。但是，在众多不确定性因素中，有些事情的结果是我们可以控制、可以选择的，比如是否进行地震波检测，是否钻探油井;而另一些事情的结果我们无法确定，比如检测结果是否有利，地下是否有石油。按照决策树的逻辑，将所有的不确定性用分枝来表示，画出一张树状的图形，再根据每一种不确定可能出现的概率，计算出决策的可行性，
决策树的原理并不复杂，计算的过程也只需要最简单的算术运算，但是真正掌握这样的决策工具，需要的则是常识、专业知识和理性的逻辑思维能力。然而有意思的是，在现实的决策中，人们并不愿意运用这样的工具和方法。在可能涉及巨额损失的情况下，决策者可能因为非常“厌恶风险”，而不愿意评估不确定事件。面对可能出现的巨额损失，人们更愿意选择“冒险”。想想股市里经常发生的事情：当股票价格暴跌时，股票持有者已经损失了大量的金钱，但他们大多会选择继续持有股票，甚至买进更多，尽管股票再次上涨的概率也许连10%都不到。
没有人会喜欢不确定性，但是在现实中又没有人能够掌控所有的不确定因素。“能否以合理的方式直面不确定性。”是做出一个正确决策的前提。
决策之难
错误的过程VS.正确的结果
做决策树的练习时，决策的推算过程很是完美;做风险评估时，把几个关键数值输入EXCEL软件中运行的程序，十几秒钟后就能评估出某个项目的成败概率……但问题也随之而来：在现实中，谁来决定案例和练习题中各种不确定事件概率的分值?Miguel教授说：“概率的分值是主观判断的结果，是基于常识和专业知识的主观判断。”因为，做出决策的、管理公司的不是这些工具和模型，而是人――每一个参与决策的人。
做出决策之前，我们希望收集更多的信息。信息越多，越有助于做出正确的决策。但是Miguel教授提醒说：“信息越多，成本和代价越高。有些信息并不值得花钱去购买。”简单的例子是 ，关于比赛胜负的信息是有价值的，值得花钱去购买，但比赛的具体比分并没有购买的价值。面对市场中众多的市场调查公司和咨询公司，决定购买信息之前，首先要确定哪些“信息”是有价值的，然后是值得花多少钱去购买?
正确的决策方法一定能带来好的结果?好的决策方法可能会由于坏运气而得到不好的结果，而一个意外的成功也会掩盖错误的决策方法。迪斯尼乐园在欧洲的失败就是这样的一个案例。
在日本，迪斯尼乐园在短时间内取得了巨大的成功，创造了新的参观人数纪录。于是，当时的决策者们不假思索地把曾经成功的方法，应用到欧洲迪斯尼乐园的选址和建造过程中。在决策过程中，迪斯尼公司的官员们还竭力纠正以前他们在其他乐园中所犯的错误。但事实证明，法国巴黎并不是日本东京，东京迪斯尼乐园的成功只是一次意外的幸运，法国人并不像日本人那样渴望“美国文化的迪斯尼景观”。欧洲迪斯尼乐园开业后的实际营业收入远远低于预期水平，选址决策的失败也变成迪斯尼公司的“滑铁卢”，此后迪斯尼公司的收入和股票价格开始下滑。
决策方法、过程与决策实现结果有着密切的关系，Miguel教授提醒说，不要仅仅以决策结果来判断决策的对错，而是要看决策的过程。错误的决策过程如果“幸运”的带来了偶然的成功，它会鼓励你不断地做出错误的决策，这种偶然的幸运带来的可能是更大的灾难。错误的决策过程导致失败的结果，这样的情况谁都不愿意看到，但与偶然的幸运相比，我们至少能够从这样的过程中，学到了如何做出正确决策的经验。
高效决策 篇5
【摘 要】本文主要从投资决策与管理流程、投资决策方法、投资管理核心制度、投资管理及决策机制、投资管理体制等方面分析杜邦公司、壳牌集团、中石油、中移动的投资决策及管理实践，并通过分析研究总结归纳企业进行投资决策的成功经验，得出一般性的启示。
【关键词】投资决策；大型企业；启示
一、杜邦公司的投资决策与管理实践
杜邦公司创立的杜邦财务分析体系是一种被广泛应用的财务比率分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标“权益净利率”出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足企业通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。
（一）杜邦公司投资决策方法
杜邦财务分析体系的基本原理是建立财务指标系统作为投资决策的依据，将财务分析与评价作为一个系统工程，全面评价企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系，并将其作为投资决策绩效评价的依据。
（二）杜邦公司投资管理核心制度
杜邦公司运用杜邦模型作为研究企业财务管理问题、分析企业经营业绩与财务状况的框架思路，以财务比率中最能体现股东财富最大化目标的净资产收益率为核心指标，按杜邦模型从盈利能力、运营能力、资本结构三个方面建立企业财务管理研究分析体系进行分析。
杜邦模型以目标管理为导向，紧紧围绕净资产收益率指标展开分析，具有极强的目的性与说明问题的能力。因而杜邦模型体系对公司的综合财务分析具有非常重要的意义，是企业相关利益者研究评价企业综合业绩的很好的一种分析体系。
二、壳牌集团的投资决策
壳牌集团组建于1907年，是当今世界三大石油巨头之一。从经营环境、自身经营状况等方面分析壳牌集团投资规划、财务基准指标及投资机会选择对企业投资决策具有很好的借鉴意义。
（一）壳牌集团投资战略
石油资源的稀缺性使壳牌集团较早开始在世界范围内勘探开发开拓业务以争取获得更多的资源和权益。同时，壳牌集团注重公司的可持续发展和核心业务增长，将营造长期竞争优势、实现可持续的有机增长作为战略重点。公司投资战略表现为：一是高度重视勘探开发业务，投资向上游大幅度倾斜；二是处置边际资产，优化老区投资；三是开始大规模投入天然气产业（发电业务和LNG国际贸易、跨国投资等）；四是增大可再生资源的投资。
（二）壳牌公司投资管理与决策机制
1、有序的投资组合管理。通过剥离进行的有序投资组合管理是壳牌集团在发展过程中进行并购不可缺少的补充内容。
2、有效的资金管理模式。壳牌集团公司实行集中的资金管理模式。这种集中式的资金管理模式要求其所属分支机构的对外外汇收支均通过总公司的资金管理系统进行。这样既可减少银行业务系统之间资金信贷中因未达账浮动/逾期造成价值损失，减少银行交易手续费，又可减轻银行系统中资金的“丢失或错账”等风险。
3、务实的投资理念。壳牌集团始终坚持务实的投资理念。壳牌不是以?量取胜而是以结构最优取胜，这是壳牌一直坚守的投资理念。
4、油气的勘探开发业务是集团投资的重点。壳牌集团根据油气的不可再生性以及勘探开发高风险、高难度等特征，在保持一定生产规模的同时扩大上游投资，增加新的油气储量和产量。
（三）壳牌集团投资管理与决策的核心特点
壳牌集团利用投资组合理论和优化技术，筛选出能满足公司发展目标的最优项目组合和投资结构。上游投资中，在充分发挥现有业务的基础上积极开拓或加强新业务；下游业务中，主要通过资本运营手段优化下游资产结构，提高资本效率，降低运营成本，提高投资回报率。
三、中国石油天然气集团的投资决策
（一）中石油集团的投资决策结构重心
中国国民经济发展对能源在客观上要求石油企业“走出去”。对此，中石油集团适时调整投资决策，开发海外市场，寻找海外资源，通过收购、合作等各种形式拥有海外可采石油资源是目前中石油集团持续发展的重要途径，也是石油投资的重中之重。
（二）中石油集团投资管理核心制度
投资管理方面，中石油主要是以中油财务公司为平台，通过资金集中、内部调剂，提高资金的利用效率，节约财务费用支出，逐渐形成了全额资金集中的收支两条线管理模式。
（三）中石油集团投资管理与决策机制
1、严格的资金计划管理。中石油集团在对计划收支项目充分具体化、明细化的基础上，规范和明确资金计划的编制与审核流程，保证资金计划的合理性与可行性。此外，对于突发性、应急性的计划外用款严格实行由总部审批、拨付的制度。
2、高度集中的债务管理。中石油对债务实行高度集中的管理，统借统还。总部按一定利率对各分（子）公司的长、短期负息资金计收利息，实现债务成本的合理分配。
3、市场化的内部融资机制。中石油各分（子）公司在总部均设有内部存款，用于确认资金的内部所有权。内部存款由总部统一管理，并按照一年定期存款利率上浮10%的利息率计息。
4、封闭化的内部结算体制。中石油依托中油财务公司的结算网络，对内部上下游企业之间的产品和劳务互供实行封闭结算，以避免资金体外循环。
（四）中石油集团投资管理与决策的核心特点
高效决策 篇6
错责任追究制度
为更好地贯彻执行党的民主集中制原则，实行集体领导与个人分工相结合制度，坚持重大问题集体决策，充分发挥智慧和领导班子成员的整体功能，提高决策水平和办事效率，避免或减少失误。根据有关规定，结合我校实际，特制定本制度。
一、决策内容
凡属方针政策的大事，全局性问题，都应集体决策，其主要内容包括：
1、区域经济建设的总体规划和年度工作计划，总结以及阶段性重要工作的布置；
2、较大数额（参照有关规定）资金投向，支出及贷款；
3、干部的任免、使用、提拔以及工作人员调入调出；
4、凡涉及带有法规性质的规章制度的制度，干部职工住房以及奖金分配；
5、工作人员年度考核结果以及奖惩评优情况；
6、应由集体讨论决定的其他重大问题。1
二、决策程序
对重大问题实行集体决策，一般应遵循以下程序：
1、应在充分调查研究的基础上提出方案，必要时应提出两个以上可供比较的方案；
2、方案提出后，要广泛征求各方面的意见；
3、集体讨论决策前，应将会议的召开时间，议题等提前2天通知班子成员；
4、必须有半数以上班子成员到会方能讨论决定重大问题。其中，讨论干部问题时，应有三分之二班子成员到会方能表决，对属通报性质的重大问题，也应是在班子成员比较齐全的情况下进行；
5、如需会议对所讨论的重大问题进行表决时，应根据议题逐项表决，赞成票超过应到会成员半数为通过。表决形式可根据讨论事项的不同内容，分别采取口头、举手和投票等形式；
6、会议应有专人记录，决定事项应编发会议纪要。
三、要求
1、不得用碰头会或个别沟通等形式替代集体讨论决定重大问题。
2、如对重大问题发生争论，双方人数接近，除在紧急情况下必须按多数意见执行外，应当暂缓作出决定，下次再讨论表决；也可向上级组织报告，请求裁决。
3、对会议进行期间临时动议的内容，一般本次会议不议。
4、要广泛地听取各方面意见，任何人不得将自己的意见强加于人，对于集体作出的决定如有不同意见，在坚决执行的前提下可以保留意见，也可以向上级组织报告。
5、对于暂不宜公开的会议内容和讨论情况，必须严守秘密，不得向外泄露。
6、对于违反上述要求的行为，一经查实，视情节轻重，分别给予批评教育或党纪政纪处分。
四、责任追究
对违反本规则的行为，属下列情况之一的，应当追究主要责任人以及其他直接责任人的责任。
（1）违反决策程序的；
（2）未通过集体议事和会议表决，领导个人擅自决策的；
（3）决策时不尊重班子多数委员意见的；
（4）不如实向党委会介绍情况的；
（5）未按上级党委织要求重新议事的；
（6）集体决策出现偏差和失误的；
（7）违反保密纪律的。
从循证决策到知证决策 篇7
1 循证决策的诞生
1992年, Gordon Guyatt等[2]在美国医学会杂志 (The Journal of the American Medical Association, JA-MA) 上首次提出了循证医学的概念;2000年, 李幼平教授向中国大众介绍了循证医学[1]:“以事实为依据解决遇到的问题、不断更新所需的证据、后效评价实践的效果;注重实事求是, 提高决策的科学性, 关注决策质量以提高决策的成本-效果”。伴随着循证医学理念的出现, 在临床诊疗决策的过程中, 临床医生更加注重研究证据在决策中的地位和作用, 以证据为基础进行决策, 即循证决策 (Evidencebased policy-making) 。微观的循证决策指的是针对个体 (人) 的决策, 即临床决策;宏观的循证决策指针对群体的决策, 包括公共卫生与卫生管理的决策。
2 公众对循证决策理解的误区
在循证实践过程中, 公众对循证决策的理解存在着诸多误区, 并一直批判循证医学及循证决策是:实践或决策很大程度上取决于研究证据[3]。公众对循证医学或循证决策理念理解的误区如下[4]:
1) 循证医学忽视了临床经验, 不考虑患者的意愿和价值观, 如同菜谱一样机械地执行即可。存在这个误区是因为公众没有明确循证医学的理念, 循证决策是结合临床医生的专业技能和经验, 考虑患者的意愿和价值观, 将研究证据应用于临床实践。当面临一个具体的临床问题时, 无法查到可及的研究证据以支持卫生决策, 则此时专家意见或经验起到重要的作用, 故临床经验在决策过程中起到相当重要的作用。证据不等于决策, 所以在进行决策时不仅仅只考虑研究证据, 还应考虑证据的适用性、实施决策的环境背景及资源利用等;
2) 循证医学只能停留于理论水平, 无法付诸实践。公众认为循证医学讲究研究证据、临床医生的经验和技能及患者的意愿和价值观, 然而这三个要素很难同时满足。这种情况下, 依据循证医学的理念是无法进行诊疗实践的。循证医学强调的是运用当前可及的最佳的证据支持决策, 面对此种情况, 决策者应该综合当前情况与研究证据, 与患者共同制定出最佳的决策方案;
3) 只有系统评价或者RCT才能作为决策依据。公众认为既然系统评价或者RCT作为较高质量的证据, 那么在进行决策时应该以系统评价或者RCT为决策依据, 否则是不可信的。伴随着GRADE分级系统的出现, 上述问题得到了很好的解决。高质量的证据有利于得出强推荐, 但高质量证据不一定都能得出强推荐;低质量的证据不利于得出强推荐, 但低质量证据也有可以得出强推荐。
3 知证卫生决策的诞生
随着循证思维的不断深入人心, 广大政策制定者对政策制定的方法有了新的、具体的需求, 希望能有一套透明的研究方法或工具支持卫生决策。为满足广大决策者及决策支持者的需求, 知证决策 (Evidence-informed policy-making) 应运而生。知证卫生决策工具是由第六届欧洲组织委员会资助的国际协作项目, 即支持政策相关系统评价和试验项目 (SUPPORT项目) 开发, 旨在帮助政策制定者及其决策支持者们在工作中查找和使用研究证据, 使卫生政策制定质量更好、效率更高[5]。有关知证卫生决策工具的18篇英文版系列文章于2009年发表在Health Research Policy and Systems上, 随后中国Cochrane中心对此系列文章进行了翻译, 并于2010年发表在《中国循证医学杂志》上, 第一时间将国际卫生决策方法学引入并推广到中国。
4 知证卫生决策的特点
循证决策强调在进行决策时应基于当前最佳的证据, 然而, 面对浩瀚的信息海洋, 如何获取并运用相关的研究证据却成为了决策者们运用证据进行决策的障碍。在此情况下, 卫生决策者们需要一套系统、透明的方法来获取、评价和运用证据。知证卫生决策工具正是为解决这一问题而开发, 它是一种旨在确保基于可及的最佳研究证据进行决策的方法, 其特点是将系统、透明地获取和评价证据的方法贯穿到知证决策的全过程[3]。知证卫生决策工具不仅仅是简单地指导决策者获取证据, 同时还对如何评价和使用证据进行了详细地阐述。知证卫生决策工具强调在知证决策过程中需要做到系统、透明, 然而它又是灵活的, 它并不要求在知证决策的全过程都要系统、透明。因为面对不同的决策背景, 现有的信息资源及获取的难易程度等都存在着较大的差异。
知证卫生决策工具提倡查找被认为制作相对严谨、可信度较高的证据———系统评价来支持知证决策的每一个环节。然而并非所有问题都应该首选查找系统评价, 对于卫生系统的一个或多个复杂问题, 单一的系统评价无法囊括所有的问题, 此时系统评价再评价是首选的证据来源[6]。知证决策工具强调决策应基于当前所关注问题的全面的证据, 故应全面查找、收集有关该问题的证据。在查找证据的同时还应对纳入的证据进行质量评价, 虽然系统评价是较高质量的证据, 但其也存在制作质量的不一致, 即并非所有的系统评价都能减小偏倚。查找和评价证据包含以下步骤:查找系统评价→评估系统评价的可信度→评估系统评价的适用性→考虑公平性问题→查找和使用有关当地的研究证据→查找和使用关于资源利用和成本的研究证据。同时知证决策工具还关注后效评价, 指导决策制定政策监测和评估计划。因此, 面对某一卫生问题, 知证决策工具从“问题的提出与确定→查找相关证据→评价和使用证据制定决策方案→查找和使用有关资源利用和成本的研究证据制定实施方案计划→制定政策监测和评估计划”整体过程为决策者提供了系统、透明的指导。
5 循证决策与知证卫生决策的关联
在具体的决策实践过程中, 决策者们难免会提出疑问———“循证决策与知证卫生决策之间具有怎样的联系和区别?”在知证卫生决策工具系列文章的第二篇中提到:“循证”与“知证”可以互换, 而“知证”能更好地描述证据在决策中的作用并有充分证据支持的决策[3]。“知证决策”是“循证决策”的发展和升华, 是循证理念运用于实践的体现形式。因此二者间存在着一定的区别。在知证决策过程中, 缺乏实证研究 (empirical evidence) 支持的观点并不一定都是错误的[7], 知证决策侧重于证据的获取、评价和使用, 它是一个过程和方法。具体地说, 循证决策强调决策应基于现有的最佳的证据, 属于思想理念的范畴;知证卫生决策侧重于获取、评价和使用证据进行决策的过程, 是循证医学理念的运用和实践。
6 结论
知证卫生决策是一种旨在保证基于可及的最佳研究证据做出决策的方法, 其特点是将系统、透明地获取和评价证据的方法引入决策全过程, 是循证医学理念的运用和实践。
参考文献
[1]李幼平, 王莉, 文进, 等.注重证据, 循证决策[J].中国循证医学杂志, 2008, 8 (1) :1-3.
[2]Evidence-Based Medicine Working Group.A new ap-proach to teaching the practice of medicine[J].JAMA, 1992, 268 (17) :2420-5.
[3]Lavis JN, Oxman AD, Lewin S, et al.SUPPORT Tools forevidence-informed health Policymaking (STP) [J].In-troduction.Health Res Policy Syst, 2009, 7 (Suppl 1) :I1.
[4]Sharon E.Straus, Finlay A.McAlister.Evidence-basedmedicine:a commentary on common criticisms[J].CMAJ, OCT.3, 2000;163 (7) .
[5]Oxman AD, Lavis JN, Lewin S, et al.SUPPORT Tools forevidence-informed health Policymaking (STP) [J].1.What is evidence-informed policymaking.Health ResPolicy Syst, 2009, 7 (Suppl 1) :S1.
[6]John N Lavis, Andrew D 0xman, Jeremy Grimshaw, et al.SUPPORT Tools for evidence-informed health Policy-making (STP) 7:finding systematic reviews.Health ResPolicy Syst, 2009, 7 (Suppl 1) :S7.
决策树法在企业决策中的应用 篇8
一个企业管理工作成效的大小，首先取决于决策的正确与否。没有正确的决策，各项职能的行使也是不健全的，无论计划、组织还是领导、控制，其过程都需要决策。可以说，决策是实施各项管理职能的保证，是决定企业管理工作成败的关键。
决策在企业管理工作中的含义：它是指企业为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。如何才能使决策做的更好、更合理、更有效率，毫无疑问，科学地分析判断、科学地选择是决策成败的关键。这个问题实质上就是方法的问题。就是说，要做到科学地决策，就是要掌握运用科学的决策方法。
一、决策树法的适用范围
科学的决策是现代管理者的一项重要职责。我们在企业管理实践中， 常遇到的情景是：若干个可行性方案制订出来了，分析一下企业内、外部环境，大部分条件是已知的，但还存在一定的不确定因素。每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，企业决策存在着一定的胜算，也存在着一定的风险。这时，决策的标准只能是期望值。即，各种状态下的加权平均值。
针对上述问题，用决策树法来解决不失为一种好的选择。决策树法作为一种决策技术,已被广泛地应用于企业的投资决策之中，它是随机决策模型中最常见、最普及的一种规策模式和方法此方法，有效地控制了决策带来的风险。所谓决策树法，就是运用树状图表示各决策的期望值，通过计算，最终优选出效益最大、成本最小的决策方法。决策树法属于风险型决策方法，不同于确定型决策方法，二者适用的条件也不同。应用决策树决策方法必须具备以下条件：
①具有决策者期望达到的明确目标；
②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案；
③存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态（如气候变化、市场行情、经济发展动向等）；
④不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值（简称损益值）可以计算出来；
⑤决策者能估计出不同的自然状态发生概率。
二、决策树的构成要素
决策树的构成有四个要素：（1）决策结点；（2）方案枝；（3）状态结点；（4）概率枝。如图所示：
决策树法以决策结点为出发点，引出若干方案枝。每个方案枝的末端都是一个状态结点。状态结点后，引出若干概率枝。每一个概率枝代表一种状态。就这样，自左而右层层展开，得到如树状的决策方案。
总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支， 表示不同的自然状态， 称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果（收益值或损失值）。 这样树形图由左向右， 由简到繁展开，组成一个树状网络图。
三、决策树法的决策程序
决策树法的决策程序如下：
（1）绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。
（2）将各状态概率及损益值标于概率枝上。
（3）计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。
（4）进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方案枝上，将期望值小的（即劣等方案剪掉）所剩的最后方案为最佳方案。
决策树法在企业决策中有着广泛的应用。下面举一实例说明其应用。某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择。每种方案都面临滞销、一般、和畅销三种市场状态。各状态的概率和损益值如下：
根据给出的条件运用决策树法选择一个最佳决策方案。解题方法如下：
甲方案期望值=0.2*20+0.3*70+0.5*100=75
乙方案期望值=0.2*10+0.3*50+0.5*160=97
由于甲方案期望值小于乙方案期望值，剪掉甲方案枝。所以选择乙方案为最优方案。
由此可以看出，决策树法的决策过程就是利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
四、决策树法的优、缺点
1.优点
（1）能展示可出现的各种自然状态，以及各个可行方法在各种不同状态下的期望值；
（2）能直观地显示出整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程；
（3）在应用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策；
（4）定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广。
2.缺点
（1）无法适用于一些不能用数量表示的决策；
（2）对各种方案出现的概率的确定有时主观性较大，导致决策失误。
五、决策树法的应用前景
从以上介绍可以看出决策树法具有许多优点：条理清晰，程序严严谨，定量、定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广等。人们逐渐认识到，在投资方案比较选择时考虑时间因素，建立时间可比原则和条件的重要性。当今的社会经济活动中，竞争日趋激烈，现代企业的经营方向面临着许多可供选择的方案，如何用最少的资源，赢得最大的利润以及最大限度地降低企业的经营风险，是企业决策者经常面对的决策问题，决策树法能简单明了地帮助企业决策层分析企业的经营风险和经营方向。必然地，随着经济的不断发展，企业需要做出决策的数量会不断地增加，而决策质量的提高取决于决策方法的科学化。企业的决策水平提高了，企业的管理水平就一定会提高。
民主决策制度 篇9
居民代表会议制度
1、每年至少召开二次居民代表会议，会议由居民委员会负责召集，事先向社区党支部报告，并一起研究确定会议议程和讨论事项。
2、居民代表会议必须有三分之二以上的代表参加方可进行。
3、在讨论决定重大事项和形成决议时，须经全体代表的过半数通过；居民代表会议由专人作好记录，并存档备查。
4、对提交居民代表会议讨论决定的事项，会前要向居民或居民代表公告，广泛征求意见，会后要及时公布表决结果，对决定事项的实施情况，要及时公布，自觉接受群众监督。
5、凡经居民代表会议讨论通过的决定、决议不得随意更改，如因情况发生变化确需更改的，要通过居民代表会议讨论决定。未经居民代表会议讨论决定，任何组织和个人擅自决定的，均为无效，居民有权拒绝，造成的损失由责任人负担。
学校民主决策制度 篇10
为进一步贯彻民主集中制，强化领导班子建设，保证决策的科学化、民主化，提高决策者的质量和水平，特制订学校民主决策制度：
一、成立学校校务委员会
组长：王守雄
组员：孙治杭、孙映宪、杜心满、何长明、刘少洪、孙宇、杨琼、刘晓梅、杨希斌、张立举、王心柏
二、学校民主决策制度的重大事项界定的范围与内容
1.贯彻的党的路线、方针、政策，落实上级教育行政管理部门工作计划和措施；
2.领导班子成员的分工和调整；
3.干部人事管理权限范围内人员的使用、推荐和奖励；
4.学校学期工作计划和中长期发展规划；
5.学校学期工作计划非中长期发展规划；
6.向上级主管部门提交的重要请示和报告；
7.工作制度的制定与修改；
8.其它重大问题。
三、学校民主决策的原则
1.全面贯彻科学发展观重要思想。
2.严格遵守“集体领导，民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，坚持集体领导与个人分工责任相结合。
3.加强对领导班子和领导干部的管理和监督。
四、重大事项决策的程序
1.提出方案。校长或主管领导提出重大问题的实施方案。
2.校务会议讨论。会议不得搞临时会议，议题应有相关领导班子成员之间做会前通报，领导班子主要负责人决定是否上会。会议由班子主要负责人主持，安排足够的时间对议题进行充分的讨论。讨论时，主要负责人不应首先表明自己的观点，须听取其他领导班子成员的意见后再表明自己的态度。因故未到会的领导的意见，可用书面形式在会议上表达。
3.行政会议。对校校务会议已经通过的议题，提交行政会议讨论，需要有会议材料的，应准备书面的上会材料。
4.广泛听取意见。首先听取教教职工代表的意见。对讨论的议题向教职工代表代表做实事求是的说明，让教职工代表成员对议题和议题的原因背景有一个充分是了解，并在充分了解的基础上进行表决。然后听取其他老师的意见。通过党小组了解全体职工对议题的意见和态度。最后把议题进行校务公开。抓住教职工最关心的热点问题，全面有序地公开。对每学年初的人事安排、教师职务评审量化考核办法、考核组和评审组成员的选举产生、中层领导的竞聘方案等教职工普遍关心的热点话题，做到全面有序地公开。
5.意见汇总。将听取的各个方面的意见进行汇总梳理，为议题在表决做好前期准备工作。
6.议题表决，做出决策。会议由主持人视讨论情况决定可否进入表决程序。可采取口头、举手、投票的形式，持赞成与反对意见（含未到会领导班子成员的书面意见）的人数接近时，可暂缓表决，留下次会议讨论，凡研究决定重大问题的会议，须有三分之二以上领导班子成员到会方可举行，其中分管此项工作的领导班子成员必须到会方可举行。实行少数服从多数决策形式，赞成票数超过应到会领导班子成员半数为通过。
7.形成纪要。会议须形成“重大事项会议纪要”。
五、保密制度
对校务委员会的决策过程及决议的事项，要严格保密。
六、学校民主决策重大事项的监督
1.党小组：民主决策要自觉地接受党支部的监督。
2.教职工代表大会：民主决策要自觉地接受全体教职工的监督，积极实行校务公开，让广大教职工行使在学校当家作主的权利，调动广大教职工的积极性和创造性。
高效决策 篇11
关键词:智能决策支持系统;AI;ES
中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0146-01
1智能决策支持系统的概念
智能决策支持系统(IDSS,Intelligence Decision Supporting System),是人工智能(AI,Artifieial Intelligence)和DSS相结合而成的决策支持系统,它应用专家系统(ES, Expert System)技术,通过逻辑推理的手段充分应用人类知识处理复杂的决策问题。
2智能决策支持系统的特点和功能
智能决策支持系统,我们又称为高阶决策支持系统,它将决策支持系统的人机交互系统、模型库系统、数据库系统和专家系统的知识库、推理机及动态数据库相结合,因此能拥有优于传统决策支持系统的特性和功能:
①由于智能DSS具有推理机构,能模拟决策者的思维过程,所以能根据决策者的需求,通过提问会话、分析问题、应用有关规则引导决策者选择合适的模型。②智能DSS的推理机能跟踪问题的求解过程,从而可以证明模型的正确性,增加了决策者对决策方案的可信度。③决策者使用DSS解决半结构化或非结构化的问题时,有时对问题的本身或问题的边界条件不是很明确,智能DSS却可以通过询问决策者来辅助诊断问题的边界条件和环境④智能DSS能跟踪和模拟决策者的思维方式,所以它不仅能回答“what……if……”,而且还能够回答“why”,“when”之类的解释性原因,从而能使决策者不仅知道结论,而且知道为什么会产生这样的结论。
IDSS充分发挥了专家系统以知识推理形式解决定性分析问题的特点,又发挥了初级决策支持系统模型计算为核心解决定量分析问题的特点,充分做到定性分析和定量分析的有机结合,使得解决问题的能力和范围得到了一个大的发展。IDSS中DSS和ES的结合主要体现在三个方面:①DSS和ES的总体结合。由人机交互系统把DSS和ES一体化。②KB和MB的结合。模型库中的数学模型作为知识的一种形式即过程性知识,加入到知识推理过程中去。③DB和动态DB的结合。DSS中的DB可以看成是相对静态的数据库,它为ES中的动态数据库提供初始数据。ES推理结束后,动态DB中的结果再送回到DSS中的DB中去。
3管理决策中智能决策支持系统的应用
DSS与ES相结合,意味着智能化决策支持系统不仅能提供许多传统的决策支持功能,还可以提供知识编辑、推理、学习等更接近于人类决策方式的功能。同时,系统还可能在一定程度上接受自然语言所提出的问题,让系统使用起来更加友好。人工智能技术引入DSS中可以有几种途径。首先,Simon提出有限合理性模型是和人工智能技术紧密结合的,有限合理要求建立一个紧密跟踪人的行为的系统,而专家系统正是这样的一种系统。其次,人工智能因为可以处理定性的、近似的知识而引入DSS中,这方面正是专家系统的优势所在。最后,DSS的一个共同特征是交互性强,这就要求高阶的决策支持系统使用起来更方便,并且在接口水平和在进行的推理上更为透明。人工智能在接口水平,尤其在对话功能上对此可以做出有益的贡献。
正因为智能决策支持系统具有优于一般决策支持系统的特性,使其有可能在企业日常管理中发挥重要作用,甚至影响企业组织的方方面面。
目前,企业中决策支持系统的运用已经是一件很普遍的事情,但是在企业日常决策中应用IDSS还不是很常见,然而由于IDSS能够进行知识编辑、推理、学习且更为友好,在企业决策中的应用也日渐增多。IDSS能向企业各类管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能,丰富的决策信息与灵活的决策功能使企业的管理决策工作不再局限于少数专门人员或高层人员。外部环境的要求,IDSS提供的可能,已使企业中许多不同职能、不同技能的各类管理与技术人员参与决策工作,许多决策问题也不必再有上层或专人解决。这种趋势必将使企业组织结构更为扁平化。
虽然IDSS目前在理论上还有较大的难度,还有许多问题尚待研究,特别是当前的计算机系统在自然语言、推理机、学习性能等方面还不够完善,而要彻底实现它的应用,其难度是相当大的,但由于IDSS在应用上具有重大的现实意义,它成为众多国内外的研究人员的重要课题。
参考文献:
[1] 王红,刘建辉.人工智能在决策支持系统中的应用与研究[J].人工智能,2005,(3).