宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部（精选7篇）

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇1

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部

关键岗位人员管理若干规定

第一条 为加强全区建筑市场管理,建立工程项目经理信用体系，充分运用市场和现场联动机制，规范施工企业和项目经理的市场和现场履职行为，促使我区建筑市场行为健康有序发展，根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《宁夏建筑行业主体信用体系管理办法》等法律、法规和有关规定，结合我区实际，制定本规定。

第二条 对在宁夏回族自治区进行建筑施工的企业项目经理及项目部关键岗位人员的监督管理，适用本规定。

第三条 按照属地管理分级负责的原则，各级建设行政主管部门和其所属的相关监督管理机构负责本行政区域内的项目经理及项目部关键岗位人员的检查和监管。

本规定所称建设施工企业项目经理是指依法中标，并根据法定代表人授权的范围和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。

项目部关键岗位是指项目技术负责人、施工员、安全员、质检员、实验员（取样员）、机械员、资料员。

项目部关键岗位人员的配备数量见附件一

第四条 项目经理是建设工程项目质量、安全等管理的第一责任人。

建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。全面履行受委托的施工合同，项目经理按照国家、自治区法律法规、规范性文件和本单位的各项规章制度，组织制定实施工程项目的各项管理制度，履行《项目管理目标责任书》的各项职责，建立质量安全管理体系，按照工程建设强制性标准组织施工,保证项目的施工质量安全，对违法违规行为及时制止、改正、报告。

第五条 施工企业与建设单位签订施工合同后，企业法人应与中标项目经理签订《项目管理目标责任书》，由施工企业法人代表出具委托书，授权项目经理。按照国家有关规定的要求明确项目经理的职责和权限范围。项目部关键岗位人员由项目经理授权管理。项目负责人和有关技术、质量、安全生产管理人员应与本企业有合法社会保险及合同用工关系，并提供社保证明。

第六条 施工企业应在工地现场公示与中标人员一致的项目经理和关键岗位人员照片,并注明其职称、工作岗位。

第七条 项目经理及项目部关键岗位人员不得同时担任两个及两个以上建设工程的施工管理工作，发生下列情形之一的除外：

（一）同一工程相邻分段发包或分期施工的；

（二）房屋建筑类主体结构工程完工；

（三）因非承包方原因致使工程项目停工超过3个月，经建设单位同意的。

第八条 项目从开工到竣工，施工企业不得随意更换项目经理和撤换关键岗位人员。对擅自更换和撤离的，按骗取中标处理。

当发生以下情形之一的，施工企业报相关招投标机构审核同意后，于5个工作日内更换项目经理及关键岗位人员：

（一）、因身体原因（应有市级及以上医院的住院证明）不能胜任项目管理工作的；

（二）、项目经理及关键岗位人员长期缺岗和缺位建设单位提出更换的。

（三）、劳动合同到期不再续签、劳动合同解除或中止的；

因本条第（一）

（二）项情形被更换的项目经理及关键岗位人员，自更换之日起6个月内不能参加建筑市场活动。招投标管理机构应在宁夏招投标网上进行公示。

第九条 当发生以下情形之一的，施工企业书面征得建设单位同意，并经相应招标机构审核后报建设行政主管部门，项目经理及关键岗位人员可先办理暂停本项目执业，参加下一个工程项目的投标；若新项目中标的，则施工企业应于原项目开工（复工）前更换原项目经理及关键岗位人员。

（一）工程中标通知书发出3个月后，工程仍未开工的；

（二）因非承包方原因致使工程项目停工超过3个月的。

第十条 变更后的项目经理及关键岗位人员专业须与变更前人员资格专业相同，执业资格等级不得低于变更前人员执业资格等级。原则上更换人员数量不得高于中标通知书人员的30%。人员变更完成后，施工企业应及时向工程质量安全监督机构备案，并负责做好移交衔接工作。在移交期间，工程项目不能出现管理缺位状况。

第十一条 项目经理应按《注册建造师施工管理签章文件目录》和配套表格要求，在建筑工程施工管理相关文件上签字，并在签章完整的工程施工管理文件

方为有效执业印章。

分包工程施工管理文件应当由分包企业项目经理签章。分包企业签署质量合格的文件上，必须由担任总包项目负责人的项目经理签章。

注册建造师及关键岗位人员有权拒绝在不合格或者有弄虚作假内容的建设工程管理文件上签字并加盖执业印章。

第十二条 各级建设行政主管部门应委托其所属的建设质量、安全监督机构具体负责项目经理及关键岗位人员施工现场履职情况的检查，检查频率不得低于《宁夏回族自治区房屋建筑和市政基础设施工程质量监督管理实施细则》、《宁夏回族自治区房屋建筑和市政基础设施工程质量执法监督巡查办法》的要求，并将检查结果按照谁检查 谁负责 谁审批 谁录入的原则及时录入宁夏建设工程质量安全总站网。

对项目经理及企业从市场行为,质量管理,安全管理，现场文明施工管理四个方面进行检查。并对其履行岗位职责情况进行量化考核（见附表二）。

第十三条 在项目实施期间，建设单位和监理企业应充分运用项目管理机制，加强对施工企业和项目经理的考核管理，建设单位（也可委托监理单位）定期对项目经理的到岗率及履职情况进行检查，并做好书面记录，项目经理不到岗或不履行岗位职责，建设单位和监理企业应督促施工企业整改，拒不整改的应及时报告相应的监管部门。

建设单位在基础验收、主体结构验收、节能验收通知书中对项目经理的履职情况给予评价，并报建设工程质量安全机构备案。

第十四条 实行项目经理信用记分管理制度。项目经理不良信用信息记分纳入《宁夏建筑行业信用体系管理办法》管理。

第十五条 实施项目经理和施工企业联动信用管理。凡项目经理因履行工作职责被扣信用分的，所在施工企业按同等分值予以扣减。

第十六条 项目经理的考核周期为一年（从当年的1月1日至12月31日）总分3000分，在一个周期内记分不低于2400分，记分予以清除，同时将扣分情况通知招投标机构和项目建设单位。

一个周期内记分低于2400分的由工程所在地建设主管部门通知给该项目经理(建造师)所在单位，责令该项目经理(建造师)按时参加由建设主管部门组织的强化培训班学习，对其承担的工程项目实施较高频率的检查，约谈其企业负责人，项目经理强化培训期间，施工企业应按有关规定要求做好工程项目现场各项管理工作。

一个记分周期内项目经理(建造师)累计记分值低于1800分的，由工程所在地建设主管部门责成其所在施工企业更换项目经理(建造师)，该项目经理(建造师)在更换后1年内不得在宁夏区内担任项目经理(建造师)职务。

外地进宁施工企业项目经理(建造师)，同样采用累计记分制，一年内记分低于1800分，由工程所在地建设主管部门更换项目经理（建造师），在更换后1年内取消在宁夏区内承接工程资格,由宁夏住房建设厅将信息情况函告当地建设行政主管部门。

一个项目经理连续2次以上低于2400分，由工程所在地建设主管部门责成其施工企业更换项目经理(建造师)，该项目经理(建造师)1年内不得在宁夏区内担任项目经理(建造师)职务。

第十七条 对全年未被扣分的项目经理(建造师)实施相应的奖励，1、获得国家、自治区、市、县表彰的分别加400分、300分、200分、100分；

2、获得国家、自治区、市、县优质工程和标准化工地分别加400分、300分、200分、100分；

3、评定为国家、自治区、市、县科学进步奖和工法的加400分、300分、200分、100分；同时作为各级优秀项目经理(建造师)评选的重要依据。通报表扬并记良好记录，在投标评标中，在其它条件相同的情况下，建议优先考虑。

第十八条 信用分扣分由各相关监督机构和职能部门执行。实施不良行为扣分时，由监督人员将《不良行为扣分通知书》送达给施工企业及项目经理(建造师)，如无异议须给予确认同时生效。

被扣分的项目经理(建造师)如果对扣分有异议，可在收到通知书2个工作日内向工程所在地建设主管部门提交书面申诉，相关部门接到申诉材料后应及时复查。经复查，情况属实，则驳回申诉，若不良行为扣分有误，应及时纠正。

被扣分的项目经理(建造师)在收到《不良行为扣分通知书》后，既不给予确认，又不在2个工作日内向相关部门提出书面申诉的，扣分自然生效。

扣分记录生效后，执行扣分部门须及时将《不良行为扣分通知书》送至工程所在地建设及上级主管部门备案，同时在宁夏建设质量安全信息网进行公示，并提供查询方式，供项目经理(建造师)查询。

第十九条 各相关监督机构和职能部门监督人员对项目经理(建造师)不良行为进行调查和扣分时，不得少于2人，并应当向当事人出示行政执法证，表明身份，对滥用职权、玩忽职守、营私舞弊的，执法人员由其上级主管部门给予处分，构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第二十条 各地建设主管部门应设立举报电话，受理群众举报和投诉，并及时调查核实，反馈处理结果。

附件1：

施工项目部关键岗位人员配备标准

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇2

项目是一种一次性的工作, 它应当在规定的时间内, 在明确的目标和可利用资源的约束下, 由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI对项目的定义是:将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力, 还要有经营管理等其他多方面能力, 项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素, 以达到其项目目标。

1项目经理在项目管理中的作用

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用, 是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长, 对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司, 才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力, 还要有经营管理等其他多方面能力, 对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素, 以达到其项目目标。也就是说, 他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

2项目经理的必须具备技能条件

职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明, 任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

2.1 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义:随着时间积累而发展变化的方向和途径;个人和组织间的相互作用和影响;提供了与职业相关的身份。可以依据不同的标准对职业作以下分类:常规型与交际型, 线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

2.2 项目经理的技能条件

项目经理的技能条件要求既包括“软”的方面—个性因素, 也包括“硬”的方面—管理技能和技术技能。

(1) 个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括:号召力—调动下属工作积极性的能力;交流能力—有效倾听、劝告和理解他人行为的能力;应变能力—灵活、耐心和耐力;对政策高度敏感、自尊、热情。

(2) 管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待, 认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识, 项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:计划、组织、目标定位、对项目的整体意识、处理项目与外界之间关系的能力、以问题为导向的意识、授权能力—使项目团队成员共同参与决策。

(3) 技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动, 特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括;使用项目管理工具和技巧的特殊知识;项目知识;理解项目的方法、过程和程序;相关的专业技术;计算机应用能力。

3我国建筑企业项目管理人员素质现状

纵观我国项目管理的发展轨迹, 自从人类开始有组织的活动以来, 我们的祖先就开始了项目管理实践, 并随着时间的推移, 不断的发展和完善;项目管理经历了潜意识的项目管理, 传统的项目管理, 现代项目管理的发展阶段。在不断发展的历史时期, 人们通过努力探索, 成功地实施了一些项目, 古代的万里长城、京杭大运河、都江堰、兵马俑等项目, 这在当时的政治、经济、军事等方面产生了重要作用。我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。开始应该是利用世行贷款的项目—鲁布革水电站, 1984年在国内首先采用国际招标, 实行项目管理, 缩短了工期, 降低了造价, 取得了明显的经济效益。此后, 我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制, 包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域, 包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。在项目管理职业化发展方面, 中国已经建立起了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并付诸实施, 应该说十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的, 但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少, 特别是近两年来出现的严重工程质量事故。例如:1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌;宁波大桥出现的严重事故;北京西客站的质量问题等, 这一系列的工程事故不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失, 同时也造成了不良的社会影响。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关, 都是由于项目管理不善, 管理不规范所造成的。

由于我国的项目管理发展快, 基础不牢, 发展过程中存在许多问题, 存在这些问题的关键原因之一是项目管理人员素质普遍较低。由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚, 到1991年才成立全国性的项目管理研究会, 也仅仅只是个二级学会。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识, 也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。

4加强项目经理管理措施

4.1 必须与国际惯例接轨

我国加入WTO后, 项目管理要走出国门, 参与国际竞争, 开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。主要从合同管理, 工程管理, 质量管理, 安全管理, 报价管理等方面向国际惯例靠拢。对于项目管理国际上有一套全面完备的法规。普遍对承包商进行严格要求的资质管理, 对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度, 对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理, 通过各种详尽的技术法规规范施工方法, 保证质量标准;通过监理工程师的监督检查, 保证技术法规的实施和工程质量的合格。面对变幻莫测的国际竞争市场, 我们只有懂得并真正吃透国际惯例、法规、标准等, 才有可能按国际惯例进入国际市场, 同时受到国际法律的保护。

4.2 必须建立和健全项目管理的有关法律、法规

目前我国建筑市场比较混乱, 项目管理极不规范, “无法可依, 有法不依, 执法不严”的现象极为普遍。为此我们必须贯彻国家有关的方针政策, 建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全, 互相配套, 避免交叉重叠, 遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段, 培养和发展我国的建筑市场体系, 确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道, 使项目经理在管理中“有法可依, 执法必严”。

4.3 正确进行角色定位

项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验, 对项目有一个清醒地认识, 同时对行业的相关知识有扎实的基础;对项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案, 在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题, 但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通, 比如对于项目的网络构架, 项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何, 项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术, 只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力, 能够调节整个项目团队的气氛, 在遇到挫折时“升温”, 在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力, 为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时, 能够通过各种途径找到问题的答案。项目经理跟一般的职业经理人不同, 它具有较强的专业性, 一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的, 项目经理应该是技术和管理的结合。

4.4 实行项目经理负责制

项目经理作为一个工程项目建设的“首长”, 对整个项目的实施负有重大的责任。

首先, 要制定一个具体的质量计划。在项目实施过程中加大应用, 并随时对该计划中不合理的地方予以修正, 在这里, 项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。

第二, 要组织项目人员了解合同的条款, 明确自己的工作范围, 分清哪些是承包商干的, 哪些是业主干的。

第三, 加强风险管理, 从合同中找出潜在的风险, 然后对其进行评估, 按所涉金额及概率的大小, 加以研究处理, 尽可能地将风险转变成利润。这样就可形成本项目的商务计划。

第四, 为保证项目的顺利进行, 必须建立和维护项目安全制度, 确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。

第五, 保持良好的客户关系, 一个成功的承包公司不但需要更大的市场, 更需要重复的生意。建成一个项目, 结交一批朋友, 是很多承包公司对项目经理的要求。让合作过的客户或客户代表了解你, 让他们知道你的工作能力和作风, 在以后的项目中, 可以省去很多招投标的工作, 并能控制和掌握利润。保持客户关系的另一方面是对客户关心的问题要有交待。及时而圆满地解决这些问题。

第六, 对项目变更要有完整的记录, 一个项目, 从设计到施工, 直至最后投入运行需较长的过程。在此期间, 由于设计变更而引起的工作范围的变动时有发生, 同时, 承包商也可根据自己的经验, 向业主提出一些合理化建议, 由此而产生的工作量增加和投资的节省, 应予及时的记录, 并请业主签字认可, 以便最后结算时争取主动。

第七, 项目经理要领导和组织编制项目规程手册, 尤其对重要的部门如设计、采购、施工、财务等部门的工作程序以文字的形式予以确定, 以免由于人员的变动而造成工作连接不起来。

第八, 项目经理要重视和组织好“项目开工会”和“项目协调会议”。

项目经理根据项目具体情况必须建立一套切实可行的项目管理制度, 只有这样, 才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度, 必须因企业、因项目而异。一般而言, 应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度, 做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度, 仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度, 照搬教条, 纸上谈兵, 束之高阁。项目管理的核心是‘三角平衡’, 即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中, 往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制, 资金的支配权往往不归项目经理, 而由公司决定, 这样导致公司与项目经理之间的责任不清, 实行项目经理负责制, 组建一个和谐的团队, 项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外, 项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象, 项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时, 便于队员在工作过程中形成竞争, 以及合理安排期间性休假。

4.5 加强项目经理培训, 提高素质

项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程, 针对刚开始项目管理工作的员工:项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程, 例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程, 例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识, 课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

5结语

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇3

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇4

2012全国建筑业企业优秀项目经理 审核通过人员名单（排名不分前后）

北京市（22名）

李 琪 北京城建集团有限责任公司 王中录 北京城建集团有限责任公司 刘 创 北京城建建设工程有限公司 毛国忠 北京城建二建设工程有限公司 王浩波 北京城建远东建设投资集团有限公司 付勇攀 北京城建亚泰建设集团有限责任公司 张旭东 北京建工集团有限责任公司 卢 磊 北京市第三建筑工程有限公司 骆德奎 北京市第五建筑工程有限公司 张砚波 北京市朝阳田华建筑集团公司 沙仲达 北京市市政一建设工程有限责任公司 张志刚 北京鑫实路桥建设有限公司 高 峘 北京城乡建设集团有限责任公司 刘瑞明 北京金港机场建设有限责任公司 周明华 中铁建设集团有限公司 梁军堂 中铁建设集团有限公司 王立平中铁建设集团有限公司 李公璞 中建一局华江建设有限公司 刘为民 中建一局集团第五建筑有限公司 万蒙义 中建三局建设工程股份有限公司 孙泳刚 中国轻工建设工程有限公司 暴广林 中北华宇建筑工程公司

天津市（14名）

侯纯洁 天津市建工工程总承包有限公司 张俊立 天津二建建筑工程有限公司 杨 冰 天津第二市政公路工程有限公司 安 鹏 天津第四市政建筑工程有限公司 周 舵 天津第七市政公路工程有限公司 陈 捷 天津住宅集团建设工程总承包有限公司 刘 剑 天津住宅集团建设工程总承包有限公司 郭有起 天津安装工程有限公司 傅志起 天津京雄科技工程发展有限公司 裴文强 中铁十八局集团有限公司 沙作刚 中铁十八局集团第六工程有限公司 李小丰 中铁十八局集团第五工程有限公司 李兵兵 中铁建设集团有限公司 万建军 中交一航局第四工程有限公司

河北省（9名）

侯会杰 河北建设集团有限公司 张晓珍 河北科工建筑工程有限公司 陈喜福 石家庄一建建设集团有限公司 刘 斌 张家口市第一建筑工程有限公司 苗建华 秦皇岛海三建设工程发展股份有限公司 邱俊奎 承德宏远建设集团有限公司 路振民 邢台建设集团有限公司 朱洪利 鹏达建设集团有限公司 胡江陵 大元建业集团股份有限公司

山西省（5名）

贺 伟 山西四建集团有限公司 郝彦荣 山西四建集团有限公司 侯睿华 山西四建集团有限公司 张建军 山西四建集团有限公司

黄云贤 江苏南通二建集团有限公司山西分公司

内蒙古自治区（13名）

王坚强 内蒙古蒙西建设集团有限公司 白飞云 内蒙古新大地建设集团股份有限公司 高培义 内蒙古兴泰建筑有限责任公司 杜建忠 内蒙古经纬建设有限公司 吕志远 赤峰鑫盛隆建筑工程有限责任公司 陆春利 赤峰鑫盛隆建筑工程有限责任公司 杜业峰 赤峰鑫盛隆建筑工程有限责任公司 王道富 赤峰建设建筑（集团）有限责任公司 高 阁 赤峰恒广建筑工程有限责任公司 王俊祥 赤峰正翔建筑工程有限公司 李春林 赤峰正翔建筑工程有限公司 孙树军 赤峰正翔建筑工程有限公司 邵广申 赤峰正翔建筑工程有限公司

辽宁省（22名）

平玉柱 辽宁建工集团有限公司 陈祥生 辽宁三盟建筑安装有限公司 高平辽宁中宇建设（集团）有限责任公司 庞 全 辽宁北方建设（集团）有限公司 刘 岩 沈阳市政集团有限公司 于洪来 沈阳天地建设发展有限公司 朴万权 大连筑成建设集团有限公司 于泽东 大连亿达建设工程有限公司 杨名显 大连三川建设集团股份有限公司 高忠利 鞍山东建工程集团有限公司 唐长安 丹东市建筑工程集团股份有限公司 田凤军 营口天辅建筑工程有限公司 吴凤山 辽河石油勘探局油田建设工程一公司 张行军 中建三局建设工程股份有限公司 涂兴宏 中国建筑第五工程局有限公司 谯易之 中国建筑第五工程局有限公司 吴洪涛 中建钢构有限公司

鲁延文 中国建筑第八工程局有限公司 陈 勇 中铁建设集团有限公司 张忠明 中天建设集团有限公司

陈松凯 江苏省苏中建设集团股份有限公司 陆永华 江苏南通二建集团有限公司

吉林省（5名）

孙玉生 吉林市第一建筑工程股份有限公司 刘继璟 吉林建工集团有限公司 许振山 中油吉林化建工程有限公司 翁宏昭 中庆建设有限责任公司 辛继仁 江苏长安建设集团有限公司

黑龙江省（12名）

吴永新 黑龙江省建工集团有限责任公司 王明辉 黑龙江省建工集团有限责任公司 滕春毅 黑龙江省三建建筑工程有限责任公司 李永昌 黑龙江省六建建筑工程有限责任公司 兰云鹏 黑龙江东辉建筑工程有限公司 王恒滨 黑龙江东辉建筑工程有限公司 高建国 黑龙江农垦建工路桥有限公司 杨 巍 黑龙江农垦泰盛建筑工程有限公司 唐 鹏 黑龙江省龙建路桥第一工程有限公司 曹 刚 哈尔滨长城建筑集团股份有限公司 任永财 哈尔滨大东集团股份有限公司 梁 东 哈尔滨市第四建筑工程公司

上海市（30名）

王亦澍 上海建工集团股份有限公司 孔莉莉 上海建工集团股份有限公司 颜克明 上海建工集团股份有限公司 倪道明 上海建工集团股份有限公司 白 磊 上海建工集团股份有限公司 陈安民 上海建工集团股份有限公司 邓福弟 上海建工集团股份有限公司 李晓峰 上海建工集团股份有限公司 储军昌 上海建工一建集团有限公司 黄 丰 上海建工一建集团有限公司 周卫丰 上海建工一建集团有限公司 高 伟 上海建工四建集团有限公司 毛子成 上海建工五建集团有限公司 沈学雷 上海建工七建集团有限公司

蔡立志 上海建工集团股份有限公司海外事业部 凌宇峰 上海隧道工程股份有限公司 刘振翼 上海隧道工程股份有限公司 朱胜利 上海城建市政工程（集团）有限公司 朱金龙 上海城建市政工程（集团）有限公司 王 铁 上海公路桥梁（集团）有限公司 余东雷 上海公路桥梁（集团）有限公司 陈 华 上海园林（集团）有限公司 刘少瑜 上海市建筑装饰工程有限公司 黄 瑜 上海市机械施工有限公司 张思群 上海市基础工程有限公司 黄海生 上海森信建设工程有限公司 陶进明 上海森信建设工程有限公司 娄 峰 南通华新建工集团有限公司 郑永高 中达建设集团股份有限公司 盛灿军 中铁二十四局集团有限公司

江苏省（25名）

王先华 江苏省建工集团有限公司 章建国 江苏省建工集团有限公司 顾旭平江苏省建工集团有限公司 张云侠 江苏南通三建集团有限公司 陆海天 江苏南通三建集团有限公司 曹云虎 江苏通州四建集团有限公司 吴桂松 江苏省华建建设股份有限公司 胡文波 江苏省华建建设股份有限公司 华春宏 江苏江都建设集团有限公司 柯存龙 江苏苏兴建设工程有限公司 刘 震 苏州第一建筑集团有限公司 周懿斌 苏州第一建筑集团有限公司 戴洪君 苏州二建建筑集团有限公司 费社阳 苏州二建建筑集团有限公司 张骁雄 苏州二建建筑集团有限公司 张正亚 苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司 常扣宏 苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司 杨正丽 南通华新建工集团有限公司 周玉荣 南通华新建工集团有限公司 陈冬权 南通五建建设工程有限公司 倪志荣 南通市达欣工程股份有限公司 梁金浩 中建安装工程有限公司 杨建平中建安装工程有限公司 朱国锋 中建安装工程有限公司 赵振平中交第一公路工程局有限公司

浙江省（31名）

杨一江 浙江省建工集团有限责任公司 孙忠民 浙江省一建建设集团有限公司 杨建斌 浙江省二建建设集团有限公司 刘湘吉 浙江省工业设备安装集团有限公司 任江伟 浙江省地质矿产工程公司 赵菊梅 浙江宝业建设集团有限公司 邵东升 浙江勤业建工集团有限公司 黄志华 俞一鸣 何国铭 王爱丽 李永根 李棣根 贾卫东 蔡炳华 邱学伦 许国信 赵纯阳 黄 刚 黄海峰 赖服君 韩旭夫 邱建庆 蒋贤龙 楼有新 朱岳聪 屠瑞祥 张 存 吴 建 李骏驱 刘 涛 浙江中联建设集团有限公司 浙江八达建设集团有限公司 浙江环宇建设集团有限公司 浙江舜江建设集团有限公司 浙江舜杰建筑集团股份有限公司 浙江嘉兴福达建设股份有限公司 浙江广宏建设有限公司 浙江海天建设集团有限公司 杭州市设备安装有限公司 中天建设集团有限公司 中天建设集团有限公司 武林建筑工程有限公司 宁波市建设集团股份有限公司 龙元建设集团股份有限公司 华丰建设股份有限公司 湖州升浙建筑工程有限公司 晟元集团有限公司 歌山建设集团有限公司 曙光控股集团有限公司 方远建设集团股份有限公司 华太建设集团有限公司 宇杰集团股份有限公司 温州浙南地质工程有限公司 鲲鹏建设集团有限公司 安徽省（15名）

张 斌 安徽三建工程有限公司 曹文星 安徽三建工程有限公司 王 冠 安徽五建建设工程集团有限公司 刘晓春 安徽湖滨建设集团有限公司 冯远胜 安徽中昊建设工程有限公司 赵学军 安徽华力建设集团有限公司 徐少华 安徽水利开发股份有限公司 李善峰 安徽天成建设有限公司 关玉峰 安徽天筑建设（集团）有限公司 费本富 安徽江南建设工程有限公司 顾 永 安徽云厦建筑工程有限公司 龚章兵 合肥建工集团有限公司 许全安 黄山市建工集团有限公司 张振怀 安庆三江建设工程总公司 纪铁骊 中城建第六工程局集团有限公司

福建省（3名）

吴翊宝 福建建工集团总公司 郑建才 福建省第一公路工程公司 黄旻弘 福建省惠五建设工程有限公司

江西省（17名）

熊 影 江西建工第一建筑有限责任公司 李志刚 江西建工第一建筑有限责任公司 王 飞 江西建工第二建筑有限责任公司 熊守义 江西建工第二建筑有限责任公司 周 旻 江西中联建设集团有限公司 樊考顺 江西省宏顺建筑工程有限公司 吴争春 江西省发达建筑集团有限公司 姜钦德 江西昌南建设集团有限公司 刘中存 江西中煤建设集团有限公司 王明党 江西中煤建设集团有限公司 李建华 江西中恒建设集团有限公司 黄志光 江西中恒建设集团有限公司 吁 滨 南昌市第三建设工程有限责任公司 贺志华 海力建设集团有限公司 郭次平海力建设集团有限公司 涂庆发 中阳建设集团有限公司 陈胜德 中阳建设集团有限公司

山东省（33名）

李冬冰 山东省建设建工（集团）有限责任公司 苏世凯 山东省建设建工（集团）有限责任公司 侯雁南 山东省建设建工（集团）有限责任公司 于海滨 山东省建设集团有限公司 范 磊 山东三箭建设工程股份有限公司 白正茂 山东三箭建设工程股份有限公司 吕俊修 邹方华 巩念郡 张玉水 张 成 王元平马子涛 王永霞 张学民 李祖忠 隋金东 史玉恒 卢宗伦 王 栋 胡正禄 韩春喜 杨宏伟 刘成贤 朱思远 乔 巍 张玉桂 宁向前 于 克 王传福 山东兴盛建设集团有限公司 山东淄建集团有限公司 山东起凤建工股份有限公司 山东万鑫建设有限公司 山东方正建工有限公司 山东鲁王建工有限责任公司 山东万鑫建设有限公司 山东鸿顺集团有限公司 山东寿光第一建筑有限公司 山东泰安建筑工程集团有限公司 山东华邦建设集团有限公司 山东平安建设集团有限公司 山东平安建设集团有限公司 山东新城建工股份有限公司 山东新城建工股份有限公司 山东港基建设集团有限公司 山东兴润建设有限公司黑龙江分公司 济南四建（集团）有限责任公司 青建集团股份公司 青岛一建集团有限公司

青岛市黄岛园林绿化工程有限公司 青岛海川建设集团有限公司

烟建集团有限公司第十建筑安装分公司普利置业有限公司

赵成福 莱西市建筑总公司 王法度 中启胶建集团有限公司 刘 军 中铁建设集团有限公司

河南省（27名）

武栓保 河南省第一建筑工程集团有限责任公司 李永峰 河南省第二建设集团有限公司 赵伟峰 河南省第二建设集团有限公司 肖宝成 河南三建建设集团有限公司 李忠良 河南四建股份有限公司 刘改文 河南五建建设集团有限公司 魏 辉 河南五建建设集团有限公司 宗东进 河南六建建筑集团有限公司 孙海军 河南六建建筑集团有限公司 李忠治 河南七建工程集团有限公司 马超云 河南天工建设集团有限公司 张跃听 河南国安建设集团有限公司 张景永 河南省祁湾建筑公司 柴其超 河南锦源建设有限公司 郭金昌 河南红旗渠建设集团有限公司 周忠义 河南国基建设集团有限公司 路平河南国基建设集团有限公司 席云峰 郑州市第一建筑工程集团有限公司 吕新合 新蒲建设集团有限公司 李水才 泰宏建设发展有限公司 魏中洲平煤神马建工集团有限公司

钱小祥 江苏省第一建筑安装有限公司中州分公司 郦小纲 中天建设集团有限公司第九建设公司 王永增 中国建筑第七工程局有限公司 苏承勇 中国建筑第七工程局有限公司 殷玉来 中建八局第二建设有限公司 梁 磊 中建八局第二建设有限公司

湖北省（14名）

孙 合 湖北省工业建筑集团有限公司 朱克冰 湖北远大建设集团有限公司 胡松林 湖北全洲扬子江建设工程有限公司 黄德明 武汉建工股份有限公司 肖岸泉 武汉紫菘南湖建筑工程有限公司 李继彪 新八建设集团有限公司 程友才 山河建设集团有限公司 曹庭华 黄石扬子建安集团有限公司 曾运平中建三局建设工程股份有限公司 何江红 中建三局建设工程股份有限公司 吴建文 中建三局第一建设工程有限责任公司 肖运清 中建三局第二建设工程有限责任公司 何小村 中建三局第三建设工程有限责任公司 杨伟东 中建三局第二建设工程有限责任公司 湖南省（19名）

陈志强 湖南省第三工程有限公司 陈立新 湖南省第四工程有限公司 唐仕德 湖南省第六工程有限公司 屈建文 湖南高岭建设集团股份有限公司 刘清明 湖南省长沙湘华建筑工程有限公司 黄国建 湖南东方红建设集团有限公司 陈三罗 湖南东方红建设集团有限公司 邬建希 湖南顺天建设集团有限公司 邹伟平湖南顺天建设集团有限公司 陈建禄 湖南黄花建设集团股份有限公司 陈建武 湖南黄花建设集团股份有限公司 沈 杰 湖南德成建设工程有限公司 李伟平湖南长大建设集团股份有限公司 周小利 湖南省西湖建筑集团有限公司 李国安 湖南益阳朝阳城市建筑工程有限公司 石振武 湖南省沙坪建筑有限公司 杨建军 湖南华意建筑装修装饰有限公司 钟昌富 中建五局第三建设有限公司 赵保奎 中铁建设集团有限公司

广东省（24名）

杨广林 广东省建筑工程集团有限公司 刘敬泉 广东省第一建筑工程有限公司 邱伟武 何汉林 陈景辉 梁波基 陈福寿 钟国辉 李 明 苏 汉 马荫贤 张国胜 曾爱荣 吴进荣 忻亚民 邹代灵 邓亚军 吴少辉 郑坚平何芳琼 赵 泽 刘其亮 李世俊 齐 帅

广东省第一建筑工程有限公司 广东省第四建筑工程公司 广东省六建集团有限公司 广东省工业设备安装公司 广东省工业设备安装公司 广东省基础工程公司 广东中城建设集团有限公司 广东中城建设集团有限公司 广东耀南建筑工程有限公司 广东金辉华集团有限公司 广东建邦兴业集团有限公司 深圳市英龙建安（集团）有限公司深圳市英龙建安（集团）有限公司深圳中铁二局工程有限公司 深圳市市政工程总公司 汕头市潮阳第一建安总公司 汕头市潮阳第一建安总公司 韶关市住宅建筑工程有限公司 中国华西企业有限公司 中国华西企业有限公司 中国华西企业有限公司 中铁建设集团有限公司 16

海南省（7名）

关远程 海南第一建设工程有限公司 陈贤强 海南第二建设工程有限公司 陆圣国 海南第四建设工程有限公司 王海青 海南第六建设工程有限公司 周佑祥 中建三局建设工程股份有限公司 薛文军 中铁建设集团有限公司 张连峰 中铁建设集团有限公司

广西自治区（20名）

岑 宏 广西建工集团第一建筑工程有限责任公司 林 昭 广西建工集团第一建筑工程有限责任公司 李 翔 广西建工集团第二建筑工程有限责任公司 侯水新 广西建工集团第二建筑工程有限责任公司 黄如忠 广西建工集团第二建筑工程有限责任公司 毛玉刚 广西建工集团第四建筑工程有限责任公司 李世栋 广西建工集团第四建筑工程有限责任公司 周永生 广西建工集团第四建筑工程有限责任公司 梁文鑫 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 冯锦华 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 罗 适 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 梁晓东 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 韦仙保 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 钟友林 广西建工集团第五建筑工程有限责任公司 龙 勇 广西壮族自治区公路桥梁工程总公司 周善学 广西壮族自治区冶金建设公司 全会斌 广西盛丰建设集团有限公司 陈海华 南宁市建筑安装工程有限责任公司 黄忠坚 南宁市建筑安装工程有限责任公司 李士坦 中铁建设集团有限公司

四川省（20名）

梅 强 中国华西企业股份有限公司 胡明亮 中国华西企业股份有限公司 徐 鸿 中国华西企业股份有限公司 邓旭东 中国华西企业股份有限公司 胡运国 中国华西企业股份有限公司 尹力成 中国华西企业股份有限公司 李文兵 四川省第六建筑有限公司 吴胜西 成都建筑工程集团总公司 杨 霖 成都市第二建筑工程公司 王智成 成都市第三建筑工程公司 周龙友 成都市第四建筑工程公司 颜士杰 成都市第六建筑工程公司 侯进安 成都市第七建筑工程公司 顾 阳 成都建工装饰装修有限公司 刘小荣 中铁二局集团建筑有限公司 李颖毅 中铁二局第四工程有限公司 汪郅杰 深圳中铁二局工程有限公司 张朝印 中铁十三局集团第五工程有限公司 任利辉 中建五局第三建设有限公司

郭腊生 中建五局第三建设有限公司四川分公司

重庆市（14名）

邓世猛 重庆建工第二建设有限公司 李 训 重庆建工第三建设有限责任公司 熊坤全 重庆建工第九建设有限公司 胡明刚 重庆建工住宅建设有限公司 肖基奎 重庆市渝建实业股份有限公司 杨万斌 重庆渝康建设（集团）有限公司 田 茜 重庆中科建设（集团）有限公司 鄢 强 重庆工业设备安装集团有限公司 熊水金 中冶建工集团有限公司 刘光荣 中冶建工集团有限公司 黄朝晖 中交二航局第二工程有限公司 贾先国 中建五局第三建设有限公司 王新文 中兴建设有限公司西南分公司 李伯约 北城致远集团有限公司

贵州省（3名）

何忠涛 贵州建工集团第二建筑工程有限责任公司 周正荣 中国水利水电第九工程局有限公司 罗 飚 中铁二局第一工程有限公司

云南省（2名）

吕荣伟 云南建工第五建设有限公司 张金书 昆明一建建设集团有限公司

陕西省（12名）

毛青峰 陕西建工集团总公司

周 璇 陕西建工集团第二建筑工程有限公司 郑建军 陕西建工集团第三建筑工程有限公司 齐江银 陕西建工集团第五建筑工程有限公司 吴 东 陕西建工集团第五建筑工程有限公司 何会光 陕西航天建筑工程有限公司 吴 越 陕西华新建工集团有限公司 张万龙 大秦建设集团有限责任公司

姬红卫 中国水电建设集团十五工程局有限公司 黄玉茹 中铁二十局集团第六工程有限公司 邵引周 中铁建设集团有限公司 张绍秋 中铁建设集团有限公司

甘肃省（11名）

王春景 甘肃省第二建筑工程公司 刘雅斌 甘肃第三建设集团公司

武建国 甘肃第四建设集团股份有限责任公司 李锁林 甘肃第六建设集团股份有限公司 张元荣 甘肃兴华建设工程集团有限公司 高 禧 甘肃再就业建设工程（集团）有限公司 王永红 甘肃华成建筑安装工程有限责任公司 张范荣 兰州二建集团有限公司 王志刚 金川集团工程建设有限公司 冯亚洲 庆阳市中元建筑安装有限公司 谢昌盛 中国核工业华兴建设有限公司

青海省（4名）

张生存 青海华盛建筑有限公司 冯文革 青海火电工程公司

沈 刚 晟元集团有限公司青海分公司

袁正池 中国第四冶金建设有限责任公司青海分公司

宁夏自治区（5名）

王之浩 宁夏建工集团有限公司 李国宁 宁夏建工集团有限公司 吴学河 宁夏建工集团有限公司 王利平宁夏商建建筑工程集团有限公司 张晓峰 中铁十六局集团有限公司宁夏分公司

新疆自治区（2名）

朱延平新疆生产建设兵团建设工程集团第一建筑安装工程有限责任公司 房建华 永升建设集团有限公司

新疆生产建设兵团（3名）

余 军 新疆兵团第四建筑安装工程公司 李 忠 新疆兵团水利水电工程集团有限公司 黄国林 新疆北新路桥集团股份有限公司

中国建筑工程总公司（36名）曾 强 中国建筑股份有限公司 张 良 中国建筑一局（集团）有限公司 王宪章 中国建筑一局（集团）有限公司 王 春 中建一局集团建设发展有限公司 缪 军 中建一局集团建设发展有限公司 王成忠 中建一局集团建设发展有限公司 杨有明 中国建筑第二工程局有限公司 程同普 中国建筑第二工程局有限公司 关正文 中国建筑第二工程局有限公司 杜焕宇 中建二局第三建筑工程有限公司 韩永明 中建二局第三建筑工程有限公司 胡怀民 中建二局第三建筑工程有限公司 张云泰 中建三局建设工程股份有限公司 谭国富 中建三局建设工程股份有限公司 吴双红 中建三局建设工程股份有限公司 李 军 中建三局建设工程股份有限公司 李海兵 中建三局建设工程股份有限公司 熊小华 中建三局建设工程股份有限公司 潘文涛 中建三局装饰有限公司

李中五 中建三局东方装饰设计工程有限公司 张启胜 中国建筑第四工程局有限公司 宋吉锋 中国建筑第五工程局有限公司 甘海峰 中国建筑第五工程局有限公司 蔡 广 中建五局第三建设有限公司 魏林祥 中建六局土木工程有限公司

曹传国 中国建筑第七工程局交通建筑有限责任公司 张毅民 中国建筑第八工程局有限公司上海分公司 杨香福 中国建筑第八工程局有限公司 赵民生 中建八局第一建设有限公司 董文祥 中建八局第一建设有限公司 胡延涛 中建八局第一建设有限公司

孟 超 中国建筑第八工程局有限公司天津分公司 邵新宇 中建钢构有限公司 王显富 中建城市建设发展有限公司 罗培成 中国建筑装饰集团有限公司 蔡云龙 中建-大成建筑有限责任公司

中国铁建股份有限公司（41名）

董武俊 中铁十一局集团第六工程有限公司 叶志荣 中铁十一局集团电务工程有限公司 谢卫林 焦 钢 骆学良 赵国财 史庆涛 李晓峰 宋维金 卢永堂 李留安 俞 剑 赵新华 行平义 万朝栋 韩亚东 王学超 蒋世杰 刘富华 丁元利 孙秀民 陈宝成 张伯平刘振川 陈延军 张清山 中铁十二局集团有限公司 中铁十二局集团第二工程有限公司 中铁十三局集团第一工程有限公司 中铁十三局集团第六工程有限公司 中铁十四局集团有限公司 中铁十四局集团有限公司 中铁十四局集团第四工程有限公司 中铁十六局集团有限公司 中铁十六局集团有限公司 中铁十六局集团有限公司 中铁十七局集团有限公司 中铁十七局集团第四工程有限公司 中铁十八局集团有限公司 中铁十八局集团有限公司 中铁十八局集团有限公司 中铁十八局集团第五工程有限公司 中铁十八局集团第五工程有限公司 中铁十八局集团第五工程有限公司 中铁十九局集团第六工程有限公司 中铁十九局集团电务工程有限公司 中铁二十局集团有限公司

中铁二十二局集团第四工程有限公司中铁二十二局集团第五工程有限公司中铁二十三局集团第二工程有限公司24

刘牛生 中铁二十三局集团第三工程有限公司 李治强 中铁二十三局集团第三工程有限公司 王义春 中铁二十三局集团第六工程有限公司 谭 鹰 中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司 朱金良 中铁二十四局集团安徽工程有限公司 胡宜光 中铁二十四局集团上海电务电化有限公司 杨钦林 中铁二十五局集团有限公司 龚汉兵 中铁二十五局集团有限公司 李太胜 中铁建设集团有限公司 马行空 中铁建设集团有限公司 姜大力 中铁建设集团有限公司 王旭辉 中铁建设集团有限公司 江张宿 中铁建设集团有限公司 王向东 中国土木工程集团有限公司 曹保刚 中国土木工程集团有限公司

中国中铁股份有限公司（20名）

曾益平中铁一局集团城市轨道交通工程有限公司 赵宏科 中铁一局集团电务工程有限公司 段先春 中铁二局集团电务工程有限公司 宋明亮 中铁三局集团有限公司

鲍尚玉 中铁四局集团电气化工程有限公司 马文开 中铁四局集团建筑工程有限公司 由胜巍 中铁九局集团有限公司 张文芳 中铁十局集团第三建设有限公司 赵 烨 中铁十局集团济南铁路工程有限公司 刘杰文 中铁大桥局股份有限公司 季跃华 中铁大桥局股份有限公司 肖广良 中铁隧道股份有限公司 吉明军 中铁建工集团有限公司 李广彬 中铁建工集团有限公司 刘德彬 中铁建工集团有限公司

张永林 中铁上海工程局第一工程有限公司 宋 芊 中铁上海工程局市政工程有限公司

何正伦 中国中铁航空港建设集团有限公司北京第八分公司 刘洪河 中铁航空港建设集团北京有限公司 许兆交 中铁港航局集团第三工程有限公司

中国交通建设集团有限公司（15名）陈 伟 中交一航局第一工程有限公司 宋荣光 中交一航局第二工程有限公司 崔德胜 中交一航局第四工程有限公司 杨绍斌 中交二航局第二工程有限公司 吴永立 中交三航局第三工程有限公司 袁 辉 中交三航局第三工程有限公司 吴云鹏 中交第四航务工程局有限公司 赵振华 中交一公局第三工程有限公司 牛 文 中交一公局第五工程有限公司 赵常青 中交第三公路工程局有限公司 刘若元 中交上海航道局有限公司 胡 学 中交广州航道局有限公司 彭旭更 中交天津航道局有限公司 周彦文 路桥华东工程有限公司 刘国彤 中国公路工程咨询集团有限公司

中国冶金科工集团有限公司（11名）王清春 中国一冶集团有限公司 杜月春 中国十九冶集团有限公司 李福山 中国二十二冶集团有限公司 郭利明 中冶天工集团有限公司 贾文学 中冶天工集团有限公司 马玉春 中冶建工集团有限公司 刘 华 中冶赛迪集团有限公司 房福刚 中冶焦耐工程技术有限公司 黄建明 中冶长天国际工程有限责任公司 杨麟峰 中冶集团武汉勘察研究院有限公司 刘 诚 中国恩菲工程技术有限公司

中煤建设集团有限公司（1名）吴赞 中煤第六十八工程有限公司中国化学工程集团公司（13名）

肖 逸 中国化学工程第六建设有限公司 杨万胜 中国化学工程第七建设有限公司 郑庆良 中国化学工程第九建设公司 白 涛 中国化学工程第十一建设有限公司 王 毅 中国化学工程第十三建设有限公司 李建勋 中国化学工程第十四建设有限公司 许春茂 中国化学工程第十六建设有限公司 连文致 中国化学工程重型机械化公司 杨克俭 中国天辰工程有限公司 陈腊山 中国五环工程有限公司 朱玉岷 中国成达工程有限公司 任清学 华陆工程科技有限责任公司 王胜起 化学工业岩土工程有限公司

中国新兴（集团）总公司（4名）王 超 中国新兴建设开发总公司 林 新 中国新兴建设开发总公司 段浩梁 中国新兴建设开发总公司 成联广 中国新兴建设开发总公司

中国铁路通信信号集团公司（2名）周洪军 通号工程有限公司 郭永泉 通号工程有限公司 中国机械工业建设集团有限公司（1名）刘会学 中国机械工业第二建设工程有限公司

中国铁道工程建设协会（4名）

齐 勇 中铁十六局集团北京轨道交通工程建设有限公司 孙连波 中铁建设集团有限公司 臧盐龙 中铁建设集团有限公司 应丹林 中铁建设集团有限公司

中国冶金建设协会（8名）魏峻峰 中国一冶集团有限公司 程 东 中国一冶集团有限公司 林长辉 中国三冶集团有限公司 邓海兴 中国第四冶金建设有限责任公司 李怀文 中十冶集团有限公司 丁云霄 中国十七冶集团有限公司 赵金城 中国二十二冶集团有限公司 陈文斌 河北冶金建设集团有限公司

中国化工施工企业协会（4名）刘晓亮 中化二建集团有限公司 陈正能 中国化学工程第六建设有限公司 李科社 陕西化建工程有限责任公司

孙永林 吉化集团吉林市北方建设有限责任公司 中国有色金属建设协会（2名）张滨州 金诚信矿业管理股份有限公司 来宏亮 河南省大成建设工程有限公司

中国电力建设企业协会（6名）

张光辉 中国能源建设集团江苏省电力建设第三工程公司 崔双来 吉林市送变电工程公司 董立臣 黑龙江省火电第三工程公司 夏青鹏 葛洲坝集团第二工程有限公司 冷向阳 葛洲坝集团第五工程有限公司 韦仕海 广西送变电建设公司

中国煤炭建设协会（5名）

曹元成 中煤第三建设（集团）有限责任公司 戴金炉 中煤第三建设（集团）有限责任公司 戴友林 中煤第三建设公司机电安装工程处 马爱明 西山煤电建筑工程集团有限公司 彭新贵 西山煤电建筑工程集团有限公司

中国石油工程建设协会（2人）侯可军 中国石油工程建设公司

钟超明 中国石油天然气管道局第一工程分公司中国安装协会（8名）

曹卫民 南通四建集团有限公司 王卫星 南通四建集团有限公司 朱 建 南通四建集团有限公司 宋卫东 南通四建集团有限公司 赵 杰 南通四建集团有限公司 孙国平南通四建集团有限公司 张晓宁 南通四建集团有限公司 原志勇 江苏省装饰工程集团有限公司

解放军工程建设协会（7名）李博平中国人民解放军63926部队 贡文献 中国航空港建设第三工程总队 王晓军 中国航空港建设第十工程总队 崔 浩 空军第一建筑安装工程总队 陈荣锋 广东新中南航空港建设有限公司 李 雁 中南航空港建设公司 周铁仿 北京蓝天建设有限公司

中国水利企业协会（1名）

李 和 北京通成达水务建设有限公司

中建协石化建设分会（1名）衣 浩 中石化第五建设有限公司

中国人民武装警察部队交通指挥部（1名）杜远禄 武警交通第一总队第一支队

国际项目经理联谊会（1名）陆建彬

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇5

在充满活力，日益开放的今天，我们可以使用承诺书的机会越来越多，承诺书是承诺人对要约完全的、单纯的同意，并以书面的形式表示。还是对承诺书一筹莫展吗？下面是小编收集整理的施工企业项目经理安全承诺书，欢迎阅读与收藏。

施工企业项目经理安全承诺书1

为了确保***工程项目施工生产安全，我作为***公司安全生产第一责任人，对本项目安全生产组织实施承诺如下：

一、认真贯彻落实安全生产的方针政策和法律法规，建立健全本企业安全生产责任制及管理制度和操作规程，并切实加强工程项目安全管理，确保法律法规、规范标准及本公司各项制度和操作规程在本项目上得到认真落实。

二、加强项目部建设和管理，按照工程规模、施工技术难度和工程管理需要等，组建精干高效的项目部，明确项目部安全管理目标和职责，督促工程项目部严格按照《江西省建筑工地扬尘治理实施办法（试行）》（赣建字[20xx]1号）要求落实工地扬尘治理工作。

三、加强对项目管理班子安全生产履职情况的监督，确保该项目经理每月在施工现场时间不低于日历天数80%，督促项目“五大员”按要求到岗履职，项目安全保证体系运转正常，项目安全管理工作扎实有效开展。

四、健全三级安全教育培训制度，监督落实本企业对该项目管理人员和作业人员安全教育培训到位。

五、健全企业技术管理制度，监督落实本企业对该项目专项施工方案认真实施审核审批，按要求组织专家论证审查，确保方案切实可行、安全可靠、严格实施。

六、健全企业机械设备管理制度，监督落实本企业对该项目各种设备、设施实施严格管理，确保安拆、使用安全。

七、健全企业安全检查制度，监督落实本企业对工程该项目开展定期安全检查和专项检查，严格落实企业负责人定期带班检查规定，公司对该项目检查每月不少于1次，对检查中发现的问题和隐患，跟踪督促整改到位。

八、健全企业分包单位管理制度，监督落实本企业对分包单位安全管理到位。

九、健全该项目安全投入保障制度，监督落实该项目安全费用合理使用，确保项目安全投入。

十、建立健全以该项目负责人为第一责任人的项目安全生产管理体系，成立项目安全生产标准化自评机构，建立本项目安全文明施工目标标准，督促项目实施安全生产标准化工作，并定期组织企业安全生产管理机构对该项目进行监督检查，确保在本项目实施到位；建立工程项目重大事故危险源登记台帐，跟踪监控重大事故危险源施工全过程，杜绝较大及以上等级事故发生，全力遏制一般安全事故。为施工管理人员办理工伤保险，支付保险费。

十一、建立项目安全绩效考核奖惩制度，认真落实到位。

十二、组织完善事故应急预案，建立应急救援队伍、随时做好应急准备，一旦发生险情或事故，立即向主管部门和有关部门报告，做好险情处置和事故救援、现场保护及善后工作，最大限度减少事故损失和影响，并对有关责任人员进行严肃处理。

以上承诺书一式二份，承诺人和安全监督机构各执一份。

承诺人（施工企业法定代表人签字）：

单位（盖章）：

施工企业项目经理安全承诺书2

本人作为公司法定代表人委托的该项目项目经理，为保障员工的身体健康、生命和财产安全，防止和减少生产安全事故发生，现郑重向建设单位承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

一、切实树立“安全第一”的思想，对施工现场安全管理负有义不容辞的责任，建立健全安全生产管理机构，落实全员安全生产责任制。

二、确保国家安全生产方针、政策、国家(行业)安全生产法律法规及标准在该项目内得到认真贯彻执行和落实。

三、不断建立健全项目部安全生产规章制度和操作规程，鼓励相关内外部人员积极参与到与安全标准化不断改进的过程中。

四、以预防为主，开展风险管理、隐患治理，组织、督促该项目安全生产大检查，落实重大事故隐患的整改措施。

五、保证本单位安全生产必要投入的有效实施，不断采用新技术对施工机械、机具进行维护改造，提高施工机械、机具的安全性，改善施工劳动条件，最大限度的保证不发生事故、不损害人员健康。

六、按国家安全设施“三同时”的规定，确保新、改、扩建项目使用的`设备及设施符合国家安全相关法规、标准要求，不使用国家明令淘汰、禁止使用的危及生产安全的工艺、设备。

七、不断提高自己安全生产知识和管理能力，不违章指挥，监督检查对施工安全生产各项规章制度执行情况，及时纠正失职和违章行为。

八、保障施工人员安全教育培训、安全生产竞赛活动有效开展;定期组织安全生产工作会议，分析安全生产动态，及时解决安全生产中存在的问题。

九、保障按时按量发放不低于国家或行业标准劳动防护用品给施工人员，并在本项目内得到规范使用。

十、在发生安全生产事故时，认真组织事故应急救援，对事故进行调查处理，并及时向上级主管部门报告。

十一、修订完善本项目施工安全事故应急救援预案，负责指挥事故应急救援工作。对预案中存在的问题进行解决落实，督促开展事故应急救援演练工作，确保本项目事故应急救援预案得到有效实施。

十二、树立表率作用，不断强化和奖励正确的安全行为，定期进行绩效考核，实现安全生产管理的持续改进。

承诺人：

年 月 日

施工企业项目经理安全承诺书3

__公司：

本人在安山天然气门前绿化工程中任项目经理一职期间，服从上级领导安排为个案项目加强工程项目管理，保证我公司在中标后严格履行与业主签定的工程建设承包合同，圆满的完成项目工程，我愿就此做出以下承诺;

1.在公司在委派本人为工程项目经理时坚持公司的管理条例，必须严格承担公司保密义务，在施工人员调配时严格执行公司相关规定，在工程管理上及时多和业主沟通并尽量增加项目施工量为公司多创造效益。

2.在工程管理中如果出现了重大工程质量和工程延期问题时公司可以根据相关规定对本人给予处罚。

3.本人作为公司项目经理，我保证自即日起至项目竣工并通过验收之日止，自始至终全过程常驻工地现场，代表我公司全面负责工程现场组织，指挥，管理，协调，签单，验收结算等工作。

承诺人：

施工企业项目经理责权利探讨 篇6

推行项目法施工是我国建筑施工企业内部经营机制和管理方式的一项重大改革。在当前改革开放,社会主义市场经济条件下,建筑施工企业,势在必行地把企业的管理特殊性移到施工项目管理上,一个施工项目是一次性的整体任务,在完成这个任务的过程中必须有一个最高的责任者和组织者,这就是施工项目经理。项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,是施工项目的管理中心,在整个项目施工活动中占有举足轻重的地位。所以,施工企业项目经理责、权、利的问题也就成为施工项目管理的关键问题。

1 项目法施工是新型企业管理模式,推行项目法管理势在必行

施工企业经营的是施工项目,它的生存和发展离不开工程项目,企业成败的关键取决于对所有承包工程项目经理管理的好坏上。过去,在许多工程中,虽然也成立了项目指挥部,但是与以前的管理没有质的区别,仍然是传统的、直线型的分级行政职能管理,没有把工程项目作为独立的管理对象。由于这种管理责、权、利不明确,对临时指派的工程负责人没有压力,工作只是凭责任心,再加上大锅饭,干好干坏一个样,因此往往造成管理职责不明,工程多头指挥,相互扯皮,政令不通,职工的积极性得不到正常的发挥,以致使得工程严重拖期,效率低下,对经济效益和社会效益产生了不良结果,这样下去,企业必然亏损,这种状况迫使我们要加快改革,要以单体项目为对象进行系统的管理,通过项目管理上的灵活用工和分配激励机制以及经济杠杆手段调动各方积极性,给企业注入新的生命力,所以项目法管理势在必行。

2 施工项目经理是施工项目责、权、利的主体

施工项目经理是项目总体的组织管理者,即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人,他不同于技术、财务等专业的负责人,项目经理必须把组织管理职责放在首位,即项目经理必须首先是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应不超出限定的资源条件,是确定项目经理权利和利益的依据。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以,权力的范围必须视项目经理的责任要求而定,如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬,抽以利益的形式及利益的多少也应视项目的责任而定,如果没有一定的利益,项目经理就不愿负有相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。项目经理的责、权、利必须明确,才能为搞好经济项目法的管理提供良好的条件。

3 施工项目经理的责任探讨

由于传统的管理模式的影响造成项目的职责范围缩小,责任不明确,项目经理没有压力,项目施工的成效不佳,项目消耗偏高,出现亏损。针对以前项目管理的弊端,目前项目经理职责必须明确,使其真正对工程负责,当然,对项目经理职责的确定也要掌握一定的尺度,要根据工程项目的大小及机构班子的情况和项目经理目前的素质而定,避免造成工程项目与企业管理层脱节,或者说企业管理层对项目的监督管理失灵。所以,责任是实现项目经理负责制的核心,责任构成了项目经理工作压力,项目经理的这种压力转化为动力,对项目管理就有大大的推动作用。

项目法施工的显著特点之一是实行项目经理负责制,项目经理在组织工程项目建设中要处于中心地位,在一个工程项目中,已被选定的施工项目经理,对工程项目过程全权负责,一包到底,并由施工项目经理组织“项目经理部”,项目经理部分别由项目经理、项目副经理、技术主管以及技术、计划、预算、财务、劳资、质量、安全、物资、机具、保卫、档案等人组成,小工程项目可一个管多项工作,大型工作可设管理组。

项目经理的任务与职责主要包括两个方面:

1)要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低耗地全面完成;

2)保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。

为了广泛推广项目法施工,使项目管理顺利进行,使企业取得较好的效益,必须提高项目经理的素质,根据建筑施工企业的实际情况,项目经理的职责应是:

1)遵守各项规章制度,维护企业职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标全面完成。

2)对项目范围的各单位工程和室外相关工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行管理、考核验收、全面负责。

3)组织编制工程项目施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,制定安全生产和保证质量措施,并组织实施。

4)根据公司年(季)度施工生产计划,组织编制季(月)度施工计划,包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需承包和租赁合同,并严格履行。

5)科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源,协调各专业施工之间的关系,做好人力、物力和机械设备的调配与供应,及时解决施工中出现的问题,保证履行与公司签订的承包合同,提高综合经济效益。

6)制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度,定期向公司负责人报告工作。

7)加强财务、预算管理,正确处理国家、企业和个人之间的关系。

4 施工项目经理的权限探讨

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应的责任的先决条件。为了履行项目经理的职责,施工项目经理必须具有一定的权限。施工项目经理应具有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备、物资采购决策权等。

在某些工程中,项目经理权限受限,没有积极性,加之管理和项目经理本身的因素,致使不能完成其职责,进而导致了某些工程项目质量、进度、工期不能达到预定目标,工作中出现了问题。也就是说项目经理的权力受到限制就不能保证项目经理承担相应的责任。

项目经理应在不违背企业的人事制度的前提下,有权决定项目管理机构班子的设置、选择、聘任有关人员,对班子内的成员任职情况进行考核监督,决定奖惩,乃至辞退。赋予项目经理的用人决策权,有利于树立其在项目管理中的地位,有利于项目经理管理机构班子团结一致,这样才能促进工程项目管理的顺利进行。

过去,项目经理的财务决策权也远远不够,在一些采购购置方面受公司所限,需请示,需统一平衡,这样就延误了时间,影响了工程施工的正常进行,有时使工期拖延,有时会使工程成本增高,从而导致工程项目不能高速、低耗、按期交工。

在推行项目法施工管理中,我们不断摸索、改革、总结经验,在许多工程项目中取得了一定的成效。在一些项目工程中之所以取得显著成效的经验在于:

1)由项目经理组建高效、精干的项目管理机构,形成了指挥灵活、运转协调、反馈迅速的生产经营体系,这就充分体现了项目经理掌握用人决策权的优势性;

2)开展全员经济核算,严格控制工程成本。防止了资金超前使用的现象,实现完成的投资与工程形象同步,实行了费用包干,超支不补,节约分成,拉开了奖金分配档次。所以,在财经制度允许的范围内加大项目经理的财经决策权,有利于调动项目经理与广大职工的积极性,更好的提高施工项目管理水平。

5 施工项目经理的利益探讨

利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬。施工项目经理最终的利益是项目经理行使权利和承担责任的结果,也是商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可分为物质兑现和精神奖励两大类。

项目经理部应进行独立核算,改变过去那种只干不算,几个项目的成本核算搅和在一起的做法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标,提取一定比例利润作为奖励基金,由项目经理按规定分配。

项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金,年终各项指标和整个工程项目达到承包合同指标要求的,按合同奖惩一次性兑现,其年度奖励可为风险抵押金额的2倍～3倍。项目终审盈余时可按利润超额比例提成予以奖励。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的,除按项目承包合同兑现外,可授予优秀项目经理等荣誉称号。

如果承包指标未按合同要求完成,可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金,直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任,致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成严重安全事故的,除全部没收抵押金和扣发奖金外,还要处以一次性罚款,性质严惩者要按有关规定追究责任。

6 结语

建筑业走向市场,引入竞争机制,实施项目法施工的科学管理模式,肯定会推动建筑业改革的发展。项目管理的好坏是企业的窗口,是企业管理的重点,也是企业效益的体现,决定着企业的生存和发展,而项目经理是搞好施工项目管理的关键,所以,项目经理的责、权、利问题必须处理好,才能推动项目管理走向正常轨道,给企业增强市场占有率和竞争力。

摘要：通过对项目法施工及项目法管理的简单论述,指出施工项目经理是施工项目责、权、利的主体,为此分别就项目经理的责任、权限、利益进行了探讨,以期推动项目管理走向正常轨道,增强企业市场占有率和竞争力。

关键词：项目法施工,项目经理,责任,权限,利益

参考文献

宁夏回族自治区建筑施工企业项目经理及项目部 篇7

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.