华为学习感想三则

华为学习感想三则（精选4篇）

华为学习感想三则 篇1

华为学习心得

声明：

※、以下所讲的话仅仅是在深圳华为原三位高管所讲，不能代表华为；

※、以下所讲仅靠个人记忆和笔记，不一定准确、全面，甚至有个人理解偏差； ※、以下只谈华为，不作为企业今后管理政策和措施，只作为学习和借鉴；

企业特征：

高科技产业；

高利润；

产业单一；

期权激励；

高薪；

人员密度大、知识要求高；

产品更新换代快，颠覆性随时发生，危机感强；

工作节奏反应速度要快。

一、管理灵魂：灵活运用毛泽东思想来指导企业管理。

二、管理定位：思想权和企业文化是最大的管理权。

三、企业价值观： 以客户为中心，以生存为底线，确保企业持续发展。任何长期发展的企业文化必须是利他性，有利他性才有存活下去的理由。否则企业不能长期存活。

企业文化：以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，自我批判；

①狼性企业文化； ②倒逼机制； ③一票否决； ④ 淘汰制；

管理的核心是：计划与控制。效率和效果为衡量标准

（向前看，不看历史）；

（企业是一个公立组织，不是同患难共富贵）；

①员工态度和行为； ②客户态度和行为； ③商业成果；

原因：

①知识只能认识世界；

②技术只能改变世界； ③文化却能适用世界；

④很多人有知识而没文化，所有很难成功，反而有文化没有知识的人 更容易成功；

⑤以客户为中心，站在客户需求的角度考虑问题，以客户要求来完善自己的各项管理（如若站在自己的角度就是吃力不讨好）。

⑥员工满意度结果；

A、舒服的过程，有舒服的结果。„„不可能！

B、舒服的过程，不舒服的结果。„„不能接受！

C、不舒服的过程，舒服的结果。„„可以接受！⑦员工价值观：对奋斗者的认同就是最大的公平，以奋斗者为本。

A、成功的背后都是苦难。

B、以结果为标准，而不是尽力。

⑧员工奋斗特点：员工所有的业余时间都投入到工作中来，所有的资金全部投入到企业购买期权；

A、让员工投入所有精力和时间；

B、让员工思考、学习、信息都是工作相关的；

C、让员工在拼搏中产生附价值；

D、让员工在奋斗中得到提高和肯定。

⑨三个人干五个人的活，拿四个人的钱。⑩大力弘扬雷锋精神，宣传好人好事。

11看问题一分为三。○

文化抄不来，文化买不来，文化想不来

文化说不来；

资源是会枯竭，唯有文化生生不息！

四、激励机制：是超出贡献，不是分享成本；

①鼓励大多数人，孤立小部分人； ②生存是最大考核；

③狼性文化，优势互补，分工合作，胜利举杯共庆，败则拼死相博！④欲望越大，机会越多，企业发展越快。

⑤高管每年向全体公司员工宣誓，接受员工监督，保证收入合法。⑥奖励很大部分是采取即有经济价值，更有荣誉感，方式：一般不直接发现金；

⑦上一在第二年中期发放，辞职的奖金减半。⑧使命感与责任感、内驱力是最高的激励方法

五、干部队伍管理理念：放在明天的需求上。

干部的使命：A、担负起企业文化价值观的传承；

B、洞察商户需求和商业机会；

C、带领团队实现目标；

D、有清晰的主攻方向和主要矛盾；

E、站在全局改进组织架构和业务流程；

F、开展组织建设，帮助下属成长。

干部四力：

A、高层干部决断力；

B、中层理解力；

C、基层执行力；

D、全员与人连接力。

不武断评估品德：只看关键事情；长期的保持品质：才是真品质

狼狈组织：

一把手要狼性，二把手要“狈”；

矩阵式组织架构，10个人九个板凳；

公司的最底线目标是活下去，最终目标是商业成功。

①高层要有使命感和危险感，基层要有饥饿感，不过分强调组织认同。决策是拍出来的，不是算出来的； ②干部能上能下，薪酬随岗而动；

③人才培养顺序是：选人、用人、留人、育人；

④不给任何员工职业发展规划承诺；你能战领多大江山，就做多大官。⑤将军是打出来的，只有通过实战得到经验、证明解决问题的能力。如何没有通过新项目、或者没有去过困难地方工作的员工，一律不予提拔； ⑥保持人才密度，具备扭转败局的能力，才可以考虑做高管资格； ⑦品德是底线，不是选择人才标准，任何人碰到底线全部归零； ⑧360度测评不予承认，老好人就是不敢认真的结果。结果不好的不一定是坏人；

⑨衡量领导干部的业绩分为：短期、中期、长期效益来评估；

⑩干部试用期为6一9个月，试用期间职级、薪酬是原岗位不变，试用期满合理才任命、提薪酬；

11衡量领导力的方式是：洞察力、连接力、决断力、执行力。使企业时刻○保持具有敏锐捕捉机会的能力，为团队生存创造生存条件；

12人才发展理念是：选拔制和淘汰制，而不是培养制； ○13发挥人的长处，弥补人的短处，但不去培训完善短处； ○14提拔人才和推荐人才，使用后不能胜任负连带责任； ○15把企业当成部队，把员工培训成士兵，能吃苦耐劳、能冲锋陷阵，纪律○严明、步伐一致，具有高度的荣誉感和团队精神。具有必胜的信心、决心和斗志；

16中层干部重点考察理解能力、执行能力，业绩上等的人选（业绩不一定○

是最好的）；

17组织和人员要不断折腾，保持企业活力。人挪活，树挪死。通过不断调○整发现自己的不足，完善自己；

18不派人出去学习，只请进来培训； ○19各级领导每年有授课任务，未授或少授课严惩； ○20忠诚、听话、长期即无功又无明显业绩的干部不留； ○21愿意奋斗，接受企业价值观、希望晋升和发展的，写出承诺：奉献加班，○接受组织安排到任何地方„„

六、业务管理理念：开放、合作、创新

客户满意是衡量工作的唯一标准；

深掏滩、高围堰。（业务降低成本、财务人力资源防风险）①学习日本的低成本，②学习德国的高品质，③学习美国的先进性；

④资源共享、优势互补，快速高效。

⑤任何一种商品都有可能变成一种服务，访问权大于所有权。⑥制度流程都是为了提高企业经营效益，而不是为了管理而设置。流程只解决90%的问题，而不是为解决100%的问题而设。

⑦社会上证书企业不予置评，用业绩、技术能力、发明、创新为荣誉。⑧案例学习是最好教材，收集、整理、总结、编写教材是领导干部来实施。

七、其它：员工社区（企业内部网络平台）

①给员工一个内部交流平台。

②给员工一个发泄不公平、不合理的平台。

③给一个监督、投诉平台。

④给员工提高各种建议的平台。

华为学习感想三则 篇2

近日，华为官方网站“心声社区”中刊登了董事长孙亚芳，副董事长胡厚崑，董事、高级副总裁陈黎芳，首席营销官、副总裁余承东，高级副总裁徐直军，首席财务官孟晚舟在内的众高管寻本文的读后感。

华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。任正非的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

华为副董事长胡厚崑表示，与其说任总的文章袒露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人们一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去？而正如中国过去三十年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就这事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。

华为董事、高级副总裁陈黎芳表示，一江春水向东流，是因为中国的地形是西高东低，向东流是自然规律，外部环境及ICT行业如同一江春水，有其自身发展规律，华为作为一个企业，力量是渺小的，不可能逆潮流而动，只有顺应大势，通过归纳找到方向，使自己在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

华为首席营销官、副总裁余承东表示，面对变化很快的ICT行业，也需要组织者管理者抓管理、抓制度、关注团队和组织，带好团队的同时，也需要关注业务，需要有学习能力，需要对行业有较为深刻的理解，才不至于在战略及业务方向上迷失或做出大的错误决策。如果高层主管当甩手掌柜根本不关注业务，下面的层层主管都会效仿，都不关注业务本身，长期后果也会很严重。

华为高级副总裁徐直军表示，从具体事物中抽身出来，多听听员工的唠叨，多到员工的作战现场走走，虚心若愚地汲取他们的营养，总结他们的精华，有意识的退后一步，聚焦在战略方向的把握、制度的建设、文化的传承和干部的培养。

华为首席财务官孟晚舟表示，华为在过去20年的成功，是基于我们有两条非常强壮的生命线：第一条线是，纵向的进攻，在主航道上、主流程上、主战场上，集中精力投入优势兵力，千军万马聚焦在一个简单的目的上，快速提升竞争力。这廿多年的历史证明，我们在“管道”的能力上，接近了世界先进水平。这里面不仅有持续保持研发与市场的投入，提供高质量的、有竞争力的产品与服务解决方案，组织的激励，人的激励……第二条线是，坚持管理变革，建造各种平台，以使公司大而不杂，忙而不乱，紧张而有秩序。

以下是孙亚芳《历史的真实》全文：

《一江春水向东流》首先经过了几次董事会的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。当在董事会上讨论，读完《一江春水向东流》的初稿时，我感到文章既真实又真诚，道理非常简单，似乎没有能改的地方，勉强改了三个字。我们董事会成员的人坐在一起多次讨论、修改，最终还是放弃改的念头了。转而把心放到好好悟透它。

看这篇文章就像回放电影一样，华为成长经历中关键镜头，一幕幕真实地再现。在回放中，任总道出自己的心路历程，总结了自己是怎样带领公司走到今天，也幽默诚恳地告诫接班团队，怎么作一个“无为”的带头人，怎么能“团结众人”实现企业目标。当然这些话也是对各级继任者说的，也是向青年人说的，谁说二、三十年后，他们不是将领，不是专家呢？任总在用朴实的语言从哲学层面谈华为的生存和对接班人们的期待。

文章中说到的事，大多是我们亲身经历过的。华为成立之初，公司没有职业化管理体系，没有正式的办公决策会议制度，任总大多时间是见客户、听汇报。那时候如果开办公会议，是听各路“游击队长”说，任总参与讨论，更多讨论的是如何响应客户需求。他的充分授权，给下属成长的空间，他身体力行以客户为中心，以奋斗者为本，不断自我改进，团结众人，这也成为下属学习实践的方向。也正是他的甩手掌柜风格，培育了接班人成长的土壤。（僵硬的土地上是长不出苗的。）

从97年到2003年，是公司成长的困难时期。任总身体也在那段时间累垮了，高血压，糖尿病，因癌症分别在左小腿部和左耳部分别作过两次手术，他凭着乐观的天性坚持工作着。在披露不披露任总的身体状况时，大家有争论，会不会有负面影响。这十几年来任总的高血压、糖尿病服用药物，控制得很好；癌症多年未复发过，身体很健康。现在都是全日制工作，因此，说说无妨。记得2005年任总第二次手术是从西班牙回来的飞机上，就安排好手术，一下飞机直接进手术室的。当年为了减少影响，没有让任何人知道，病房冷清清的。不像一个普通员工生病，还有一、二人去看望，一、两支鲜花。

记得97年基本法讨论时，任总说基本法最终怎么成稿并不重要，重要的是管理团队在参加讨论的过程中，用切身实践去领悟，把基本法的精神融入到未来的实践中。基本法的讨论更像一次全公司企业文化的学习与提炼。这时候的任总更像一个“文化教员”，企业核心价值观的传承和培养华为的接班人群体的工作已从那时候开始。同一年，公司请了国外公司启动职业化管理的流程制度，把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司。整个过程中，任总授权变革管理委员会负责，只定了一个先僵化再优化的原则，一干就是十几年，现在还继续在优化。徐直军在给重要客户介绍时，说华为的IPD、ISC是一个非常大的变革，任总就懂几个字IPD，ISC，里面就不明白了，但他坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。

2004年EMT轮值主席(COO)的产生，是Mercer的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，被卡在任总不愿意担任高层EMT主席。终于想出由EMT成员轮值担任的想法。八年的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步地清晰了方向和编排好队形，这也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。

八年的EMT会议讨论的不是公司的日常业务，大多是公司的战略方向、治理架构、流程制度。头几年还有相当比重的HR的议题。Mercer当初要求只能EMT成员参会。两年之后，任总破了这个规则，请相关主管列席会议，目的很清楚，培养接班人群体。因为这些议题重点不仅是结论，而是在讨论过程中，大家的充分参与，相互学习，达成共识。这也是任总说到的文化教员的角色，他也希望接班人群体包括各部门主管，都担负起文化教员的角色。

华为学习读后感 篇3

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

华为学习感想三则 篇4

1.随机接入流程

（1）用户Attach流程：

UERRC CONN SETUP REQE-NODEBMMERRC CONN SETUPRRC CONN SETUP CMPINITIAL UE MESSAGE直传过程（鉴权、业务协商）INITIAL UE CONTEXT SETUP REQRRC SECURITY MODE CMDRRC SECURITY MODE CMPRRC CONN RECFGRRC CONN RECFG CMPINITIAL UE CONTEXT SETUP RSP直传过程（业务协商、流程通知）SAEB SETUP REQRRC CONN RECFGRRC CONN RECFG CMPSAEB SETUP RSP

（2）随机接入流程介绍

随机接入过程的发生有以下五种场景：

1、从空闲态转到连接态的初始接入；

2、无线链接失败后的接入；

3、切换过程中的接入；

4、当UE处于连接态时下行数据到达时因为某些原因需要随机接入，如上行失步时有下行数据到达；

5、当UE处于连接态时上行数据到达时因为某些原因需要随机接入，如上行失步时有上行行数据到达；

随机接入分为竞争接入与非竞争接入两种，其中竞争随机接入适用于上述1、2、5三种场景，而非竞争随机接入适用于3、4两种场景。

随机接入基本流程如下：

UEeNB1Random Access PreambleUEeNBRandom Access Response20RA Preamble assignment3Scheduled TransmissionRandom Access Preamble1Contention Resolution42Random Access Response 图2 随机接入流程图（左：基于竞争的随机接入 右：基于非竞争的随机接入）

2.常见问题简单排查方法

2.1基本定位思路

接入失败通常有三大类原因：无线侧参数配置问题、信道环境影响以及核心网侧配置问题。因此遇到无法接入的情况，可以大致按以下步骤进行排查。（1）通过话统分析是否出现接入成功率低的问题，当前RRCeRAB接通率指标一般为98%，也可根据局点对接入成功率指标的特殊要求启动问题定位。

（2）确认是否全网指标恶化，如果是全网指标恶化，需要检查操作，告警，是否存在网络变动和升级行为。

（3）如果是部分站点指标恶化，拖累全网指标，需要寻找TOP站点。

（4）查询RRC连接建立和ERAB建立成功率最低的TOP10站点和TOP时间段。（5）查看TOP站点告警，检查单板状态，RRU状态，小区状态，OM操作，配置是否异常。

（6）提取CHR日志，分析接入时的msg3的信道质量和SRS的SINR是否较差（弱覆盖），是否存在TOP用户。

（7）针对TOP站点进行针对性的标准信令跟踪、干扰检测进行分析。

（8）如果标准信令和干扰检测无异常，将一键式日志，标口跟踪，干扰检测结果返回给开发人员分析。

详细流程图如下：

开始Y全网话统分析，是否达标？N是否全网指标恶化？YN检查告警，操作，是否存在网络变动和升级操作。按照接入失败次数和接入成功率确认TOP站点NTOP站点告警，操作，状态，配置是否异常Y告警恢复，评估操作影响和升级影响告警，操作和配置恢复后KPI恢复正常？N根据CHR确认是否弱覆盖？NYY根据信令跟踪确认是否终端问题，核Y心网问题，ENB配置问题YN解决问题，KPI恢复?Y问题定位结束N优化覆盖提交接入问题排查交付件供研发人员分析2.1.1、TOP小区筛选

通过M2000导出全网每日话统文件，按照（L.RRC.ConnReq.Att-L.RRC.ConnReq.Succ）次数从高到低排序，结合接入成功率，选出TOP10站点接入成功率低的小区。

按照（L.E-RAB.AttEst-L.E-RAB.SuccEst）次数从高到低排序，结合ERAB建立成功率选出TOP10 ERAB建立成功率低的站点。

检查TOP小区的状态是否正常，可以在M2000上，通过MML命令“DSP CELL”能查看到小区的总体信息。

如果小区状态显示不是“正常”，可以按如下方法进行简单排查： 如果存在S1链路异常告警，请检查S1链路配置是否正确。如果存在RSSI/RSRP通道不平衡，需要检查天馈互调干扰，如果存在驻波告警，需要通过DSP TXBRANCH，DSP RXBRANCH查看RRU发射和接收通道状态。

如果存在小区不可用告警，需要返回主控和基带板一键式日志。

2.1.2、TOP小区话统分析

通过RRC建立失败话统可以得出TOP小区RRC建立失败原因分布：

L.RRC.SetupFail.NOReply多为弱覆盖或终端异常；L.RRC.Setup.ResFail由小区资源分配失败导致。

通过ERAB建立失败原因话统可以得出得出ERAB建立失败原因分布：

L.E-RAB.FailEst.RNL的统计包含了指标L.E-RAB.FailEst.NoRadioRes、L.E-RAB.FailEst.SecurModeFail及指标L.E-RAB.FailEst.NoReply的统计情况。

初始上下文建立失败的几种现象： 基站下发了RRC_SECUR_MODE_CMD消息,收到UE的RRC_SECUR_MODE_FAIL消息 UE SecurityModeCommand EUTRAN SecurityModeFailure 2 基站下发了RRC_SECUR_MODE_CMD消息,没有收到UE的RRC_SECUR_MODE_CMP消息 3 基站下发了RRC_CONN_RECFG消息,没有收到UE的RRC_CONN_RECFG_CMP消息 基站下发了RRC_UE_CAP_ENQUIRY消息,没有收到UE的RRC_UE_CAP_INFO消息

初始上下文建立请求消息超时，需要核心网侧配合，查看核心网侧在收到ENB传递的NAS Attach消息后的处理流程。

初始上下文建立失败需要检查基站配置，查看告警，跟踪Uu口，S1口进行分析。

2.1.3、TOP用户分析

通过CHR日志分析可以获取RRC建立失败和ERAB建立失败TOP用户的TMSI。在CHR数据中，可以通过TMSI来确定是否为同一个用户，具体方法如下：

当前华为核心网TMSI分配的机制是对于同一个IMSI用户，TMSI的右起第三个byte的数据进行随机赋值，即某用户的TMSI中只有第三个字节的8bit发生变化（如AA ** BB CC）就是同一用户。如下图所示，C0 ** 00 05就是同一个用户。

使用INSIGHTSHARP工具分析同一TMSI用户的多个接入流程，查看L2_SRB_LOG字段记录的接入时上行信道质量DMRS_SINR和DMRS_RSRP，可以初步确认用户是否处于上行弱覆盖区域：

DMRS_SINR<0db或DMRS_RSRP<-131dbm可以认为终端处于弱覆盖区域。

图6 CHR字段说明截图 2.1.4、TOP小区跟踪

通过话统分析出TOP小区和TOP时间段后，在对应的小区和时间段，打开Uu口，S1口，X2口跟踪，查看接入流程在哪一步失败。

通过TOP用户的TMSI在核心网侧获取到IMSI，可以启动该用户的全网跟踪

2.1.5、TOP小区环境干扰分析

通过频谱扫描仪功能查看下行是否存在邻区干扰、外部系统干扰等。通过ENB小区干扰检测的性能跟踪分析是否存在上行干扰。如存在外部干扰或邻区干扰，需要进行干扰源排查。

3.配置类问题排查 UE配置问题

1.华为Test UE频点配置

针对我司UE，检查频点配置是否与eNB一致，如果频点不正确，UE表现为小区搜索失败。

图7 测试UE频点配置

2.E398/E392 Attach类型设置

LTE核心网通常没有配置CS域的通道，只有PS域。当E398 Attach类型为CS&PS combined attach时，就会导致只Attach了PS域，CS域一直附着失败，UE最终被释放掉。将E398的Attach方式修改为PS_ONLY可以解决此问题。

图8 Attach信令截图

3.终端规格问题

以E398s/E392u为例，只支持Band38和Band40，如果小区设置为其他频带，终端将无法接入。

另外，需要确认部分终端对无线层加密算法的支持程度，如果小区配置中使用了终端不支持算法进行加密和完整性保护，终端可能会出现接入失败。

以海思芯片为例，通过Histudio在NV项中找到UE_NET_CAPABILITY项查看加密及完整性算法。

ucEeaCap: 加解密算法。ucEiaCap: 完整性保护算法。

高位3个Bit从高到底分别代表NULL、SNOW3G、AES算法 与协议24301中表9.9.3.34.1是一致。

1代表支持，0代表不支持。

比如上图中ucEeaCap与ucEiaCap的值都为0xe0代表NULL、SNOW3G与AES算法都 支持。

如果需要更改，比如需要设置UE可支持的加密算法为AES算法，其它两种算法不支持，则可设置ucEiaCap＝0x20 换算成二进制为0010，表示只支持AES算法。

目前UE对三种算法都支持，所以不管在测试还是商用使用过程中，建议按照默认设置，不要更改这些值。

ENB配置问题

1.PDCCH符号数配置问题

测试局点为了尽可能提高下行吞吐率，PDCCH通常固定1符号，但在20M带宽以下，可能出现无法接入的问题。

10M小区，PDCCH固定1符号，总共能使用的CCE个数为8个，受上下行配比约束，下行最多能用5个，而10M小区公共信令的聚合级别为8，需要8个，因此CCE资源受限所以接入不了

5M小区，PDCCH固定1符号，总共能使用的CCE个数为3，同样由于CCE资源受限接入不了

15M小区，PDCCH固定1符号，总共能使用的CCE个数为12，受上下行配比约束，下行最多能用8个，PDCCH功控开关关闭时可以接入。

图9 PDCCH符号数配置

2.IPPATH配置问题

基站在完成了安全的配置与UE能力的获取后并向小区申请资源,会向TRM申请GTPU资源,如果申请资源失败则会向核心网返回初始上下文建立失败响应INIT_CONTEXT_SETUP_FAIL;原因值填写transport resource unavailable(0)；如下图所示；

跟踪如下所示:

图10 初始上下文建立失败响应信令截图

在这种情况下,对照开站summary首先查看一下MML中的IPPATH是否配置正确,如果已经配置正确,则查看请初始上下文建立请求消息(INIT_CONTEXT_SETUP_REQ消息)中transportlayeraddress的信元值是否为配置的IPPATH值,如果不一样则需要确认一下是我们配置错误还是核心网填写错误。同时查看路由信息配置是否正确，如果IPPATH正确，但路由错误，同样会出现传输资源不可用的错误信息。如果以上都不符合则需要把IFTS打开,将跟踪发给研发人员来确认问题的原因；