企业管理层利润分红

企业管理层利润分红（共11篇）

企业管理层利润分红 篇1

深圳证券交易所、上海证券交易所：

我会上市公司部于1993年12月3日收到深圳证券交易所来函，询问发行B股的企业在分红派息时，是否可以仿照发行H股的企业以境内、外会计师审计过的两个报表中利润数较低的为利润分配标准。

证监会就此问题与财政部会计事务管理司进行了磋商。现答复如下：

根据有关规定，发行H股的企业，在分红派息时，以经过注册会计师审计过的向境内、外投资人分别提供的`两张利润表中利润数较低的作为利润分配标准，B股上市公司也应照此办理。

企业管理层利润分红 篇2

一、企业经济利润分配管理的作用

企业进行利润分配管理是现阶段企业管理中必不可少的部分,是企业管理的重要内容,反之利润分配管理对企业也有着重要的作用。笔者在此将企业进行利润分配管理的作用以及意义分为了以下几点:

1. 利润分配管理工作能够调动员工的积极性。

从实际上来看,员工辛劳的进行工作就是为了获得相应的回报,如果员工付出的劳动与回报是成正比的,员工将更加积极的工作,为企业创造更多的价值;反之将不利于企业的发展。所以,科学合理的进行利润分配的管理能够最大程度的调动员工的积极性,对企业的发展有着积极地作用。

2. 利润分配能够促进企业的发展,对于企业形成和谐的企业文化有着巨大的帮助作用。

政府呼吁建设和谐社会,和谐的企业也是和谐社会的一部分,建立和谐的企业是对于国家政策的支持,与建立和谐社会的意义是一样的。企业的和谐体现在员工之间相处和谐、互相帮助、企业健康发展等等方面,这些和谐的现象都可以通过利润分配管理得以实现。企业拥有和谐的文化之后,势必朝着更加健康的方向发展,才能实现企业的可持续发展。

二、如何做好企业经济利润的分配管理工作

利润分配管理与对企业如此重要,如何做好企业的利润分配管理成为了讨论的热点,也成为了企业发展的重点问题之一。笔者在此按照企业发展的不同阶段、经济发展的不同类型提出了不同的利润分配管理方法,具体如下所示:

1. 企业起步阶段应该采用适量股利分配的政策。

企业发展的起步阶段面临着较多的问题,对于市场风险的掌握能力较低,无法准确的防御风险。例如企业无法预测市场需求量,产生了产品销路出现问题的现象等等,这就是由于企业不能实际的预算收益造成的。这个阶段的企业就应该采用适量股利分配的政策,运用这种政策进行利润分配管理能够帮助企业度过这个难关。例如,起步阶段企业获得的利润较少,可以将大部分的利润进行分红,而剩下的小部分利润可以进行投资,寻求发展的机会。这种利润分配方法强调的是小部分利润的投资,这种利润分配方法最适合企业起步阶段的实际情形,既能够保证员工的福利又能够适当的促进企业的发展,相对来说是比较完善的利润分配管理方法。

2. 企业发展阶段应该在适量股利分配政策的基础上,稍微加大员工的利润分配力度。

企业在发展阶段面临着扩大规模、扩大经营范围的问题,相对来说需要大量的资金来支撑这些经济活动,这样企业才能迅速、健康的成长。另外,企业在发展阶段经营能力得到了提升,利润会有所增加,这也是企业发展阶段的表现。面对企业的实际情况这一阶段企业财务部门应该将利润进行集中管理,帮助企业收集资金,做到“低成本高收入”。一般来说发展阶段的企业股票价格相对较高,很多人认为这种现象不利于企业进行利润分配管理,但实际上却不是这样的。实际上现阶段的企业在高速发展的过程中,股利与股价之间是一种相对和谐的关系,因为国家实行了“重发展,兼顾股利”的政策,企业的发展成为了重点,发展与股利之间的关系相对和谐了许多。前面提到了发展阶段企业能够获得更多的利润,企业必须提高保留利润的比例,这样才能阻止利润流失的现象。发展阶段的企业实现大部分利润保留的政策能够加大资金对外投资的力度,随之就能优化资本结构。发展阶段的利润分配政策虽然是剩余股利政策,但是这样的低股息不会影响股票价格,不会造成股价较大的变动。但是这样并不意味着股息对于股价完全没有影响,而是股息不能直接影响股利,影响的力度相对减小了。在企业的高速发展阶段,许多因素会导致利润分配政策的改变,比如企业之间的竞争、货币汇率的改变等等,这些因素都会导致企业不能采用适量股利分配政策的时候,采用其他的政策也应该考虑股利的分配,因为股利是企业的固有资产,任何时候都关系着企业的发展。

3. 平稳发展阶段的企业应该采用稳定的股利分配政策。

平稳发展阶段的企业相对来说比较成熟,拥有了相对成熟的经营技术,有能力把握股利的发放额度。除此之外,平稳发展阶段的企业更多的是注重现有产品的推广服务,在此基础上会一定程度的研发新产品,以此来改善经营结构,所以平稳发展阶段的企业必须保证有一笔资金来支撑各项产品研究工作。这一阶段的企业不仅仅要有充裕的资金来满足股利政策的需求,还要有充裕的资金来支持科学研究。所以,这一阶段的利润分配政策相对比较稳定,利润分配相对均匀,企业领导者应该清晰的了解利润分配的策略,实现平稳的股利分配政策。

4. 企业发展滞后阶段应该采用高现金的股利分配政策。

企业发展滞后时期的特点主要表现在实现了财务收缩政策。这是因为企业失去了竞争中的各项优势,利润大幅降低,企业处于举步维艰的状态,面临着随时退出的危险。这一时期企业的利润迅速降低,各项利润越来越少,风险逐步增加,面对这些问题企业不得不采取高现金的分配政策。这一时期企业资金流通比较困难,股票价格持续走低,只有现金较多,采用高现金的分配方法是唯一的选择。同时,也只有通过这种方法才能挽救企业的发展。

5. 计划经济阶段企业实行的按劳分配的利润分配制度。

从我国经济发展的实际情况来看,我国经历了长期的计划经济时期,在这一发展阶段内实际上是没有财务管理这一概念的。历史证明在计划经济时期,企业只能依附于政府,几乎不存在独立性,任何的经营活动都是由政府规划执行的,资金也是由政府支出,收益也是必须上交政府的。在这种情况下,企业根本不能独立的安排资金,更不要说分配利润了。随着社会的不断进步,计划经济时期受到马克思主义的影响,逐步提出了按劳分配的制度,这种制度在当时是具有一定积极意义的。企业在经营、获得利润之后,根据按劳分配的原理进行资金分配,其次还需要抽出一部分资金进行理论教学,剩下的所有利润都是上交政府的,这就是当时的分配制度。在这种制度下企业根本没有资金进行其他的经济活动,对于企业发展是非常不利的。

6. 市场经济阶段企业实行了按劳分配制度与多种分配制度的相结合,制定了新的利润分配管理体系。

前面提到了利润分配不仅仅关系着企业的利润问题,对于企业的发展也有着重要的影响,市场经济时期这种影响更为强烈。因此,市场经济阶段企业在制定利润分配策略的时候要思考分配的稳定性以及企业发展的长远性,制定符合实际情形的分配制度。通常来讲企业在制定分配制度的时候,都考虑了企业发展的周期性。相关调查显示,上海、深圳两地上市公司的利润分配制度与一般企业的分配制度有着明显的区别,利润分配方案中明显的看出了周期性,这与本文之前提到的各个阶段的利润分配制度是一致的。

以上详细的分析了企业发展不同阶段不同的利润分配制度,也从经济发展的角度探析了不同的利润分配制度,希望通过这些探讨能够引起企业对于利润分配制度的影响,制定企业的利润分配制度,做好切实的利润分配管理工作。

三、结语

企业利润分配的管理工作对于企业的重要性不言而喻,做好利润分配的管理工作势在必行,是企业获得发展的重要途径之一。企业应该将利润分配管理工作与自身的实际情况相结合,充分考虑自身的发展特点,制定符合实际情形的利润分配政策,才能做好企业利润的分配管理工作,企业未来的发展才会更加的健康、顺利。

参考文献

[1]栗照霞.注重财务管理促进企业经营科学有序发展[J].黑龙江科技信息,2009(23).

[2]苏劲松.经济利益分配与和谐社会构建研究综述[J].江苏省社会主义学院学报,2006(02).

[3]罗斌元.新《企业会计准则》预计对企业会计利润产生影响的分析[J].会计之友(上旬刊),2007(06)

[4]谢诗蕾.控制权特征与中国上市公司现金股利之谜——基于利益侵占假说的分析视角[J].社会科学战线,2010(01).

[5]龙新.论利益相关者理论视角下的国有企业社会责任[J].东华理工大学学报(社会科学版),2008(03).

[6]徐文秀.改革开放以来我国国企利润分配体制的变迁特征及趋向[J].重庆工商大学学报(社会科学版),2010(02).

工厂利润分红合作协议 篇3

甲方：身份证号码： 住所：

乙方：身份证号码： 住所：

根据《中华人民共和国合同法》的规定，经甲乙双方协商一致，就工厂利润分红事宜，达成以下协议：

鉴于：甲方拥有XXX厂100%的工厂利润份额。甲乙双方进行合作，由甲方将30%的工厂利润份额以分红方式给以乙方，乙方成为甲方的合作伙伴，负责工厂的销售、管理及提供技术支持。工厂的一切开支费用由工厂承担。第一条 合作方式

1、甲方享有工厂经营的决策和主导权。乙方执行工厂的经营方向和日常管理，并负责工厂的销售、管理及提供技术支持。

2、工厂每月向乙方支付固定报酬，乙方在年终时按工厂30%的纯利润获得分红。

3、甲方保证持有XXX厂利润份额的完整所有权及处分权，符合本协议合作的条件时，将其30%纯利润分红份额给以乙方。第二条 债权债务处置

1、甲方确认并保证本协议签署之日前对外不存在债务和责任，如果存在债务和责任，由甲方承担，乙方不承担。如果乙方承担了连带责任，乙方有权向甲方追偿。

2、本协议生效之前的XXX厂的物料为甲方所有，物料总金额为，利润分红时应将归甲方所有的物料金额先扣除再进行分红。第三条 利润分红、风险承担及事务管理

1、甲乙双方合作关系确认后，本协议生效后，甲乙双方分别对XXX厂享有的利润份额为70%、30%，双方同意对工厂的利润分配一次，具体分配时间为1月1日。分配方法如下：提取总利润的50%直接按比例分红，剩下的总利润的50%用作工厂投资费用。

2、甲乙双方协商一致，由甲方为工厂最高管理者，并赋予相当的职权及责任，工厂每月向乙方支付元/月的管理工资（月薪）。第四条 保证及承诺

1、甲方承诺，本协议签署时XXX厂对外无任何的债务和责任。

2、乙方承诺，本协议期限到或者中止协议之日起，3年内不得自营或为他人经营同类业务。

3、乙方不得在与甲方合作期间，自行从事或与第三方合作经营类似相同或相近行为的业务，否则，按乙方获得利益双倍赔偿给甲方。第五条 违约责任

1、本协议双方签字盖章时开始生效，一旦生效，双方必须自觉履行，任何一方未按协议书的规定履行责任构成违约，违约方应赔偿守约方由此造成的全部损失。

2、如果甲方未按规定的时间将利润分红给以乙方，每逾期一天应向乙方支付总利润的万分之的违约金。第六条 协议的变更和解除

1、甲乙双方协议一致，可以变更或解除本协议书，变更或解除的应该以书面形式双方签订。

2、如果双方合作后，工厂到分红期没有可供分红的利润，双方有权解除本合作协议。

3、如乙方私下从事与工厂相同或相近的业务，甲方可解除合同。

4、如乙方拒不执行甲方的经营管理方案，或严重违反本协议条款或工厂的规章制度的，甲方可以解除合同。

5、6、合作期间如果连续半年出现亏损的，甲方可以解除合同。因乙方严重违约造成合同解除的，尚未分红的金额不再分红。

第七条 有关费用的承担

本次XXX厂的利润分红协议过程中产生的有关费用（如评估、审计、工商变更登记等费用）由甲方承担。第八条 争议解决方式

因履行本协议所发生的争议，甲乙双方应友好协商解决，如协商不成，任何一方有权向XXX厂所在地的人民法院提起诉讼。第九条 其他

1、乙方提交给甲方20000元作为本协议的保证金。

2、甲乙双方本协议存在的基础是：甲乙双方存在合作关系。一旦本协议解除或者任何一方中止本协议，XXX厂100%的利润份额归回甲方所有。

3、本协议一式二份，甲乙双方各执一份。

4、本协议自甲乙双方签字盖章之日前生效。

加强成本管理,增加企业利润 篇4

来源：世界经理人网站

面对竞争多变的全球市场经济，企业如何寻求新的降低成本的方法，彻底消除浪费，从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

1、加强成本控管与成本核算两个基础工作。一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、能源供应、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。

2、完善成本管理机构的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析、内部审核等工作。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。

3、采用现代科学的成本管理方法和手段。（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。（4）提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

4、加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

5、进行工作流程的整合与改善，减少不必要的分工与无法增值的作业。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。

6、降低库存与资源取得成本。尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，建立需求拉动平台，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。

7、采取有效措施，确保成本信息的有效性。政府部门首先要特别强调把好成本开支范围关卡，掌握产业标准成本制定技巧，加强执法力度。制度的制订与信息流通的强化，关键在于宣导、落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计、内部审计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员、内部审计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。

企业管理层利润分红 篇5

加强项目管理实现企业利润的最大化

（调研报告 xxx）

当前，受国际金融危机对我国经济的影响，如何帮助企业妥善应对危机，走出经营困境，做为二十冶中层干部肩负着义不容辞的责任。这对我们的工作提出了新的严峻挑战。我们以前提过从管理上要效益的说法，面对新的形势和任务，如何进一步更新管理理念，提高企业效益，是摆在我们面前的一项十分迫切的任务。对此，应当说，xxx公司和各个分公司领导干部的思想认识是清醒的，具有较强的紧迫性和责任感，并在积极地进行研究和探索，取得了阶段性成果。在当前的新形势下，我们要用科学发展观指导行动，通过科学管理实现企业利润最大化。

前几年，xxx公司近几年发展较快，完成建安施工产值从2003年的3个亿直线跃升到去年的100个亿，这个数量是喜人的。但是我们仍要抱着喜忧参半的态度，因为产值虽然增长很快，利润增长却不大，对于一个企业来说，利润才是最终指标。冶金企业作为劳动密集型企业，高成本低利润是其基本特点，因此控制成本就成为增大利润的一种必然途径。对于如何控制成本，增大利润，提出以下几点看法：

一、合同从合同签订上控制成本，增大利润

合同的签订是承建一项工程的标志，签订合同的数量是企业的施工任务量的标志。签订合同的质量直接关系到后期施工时企业的利润。由此可见，签订的合同越多，企业的施工任务就越多；但是签订

xxx二十冶电气设备安装工程分公司 的合同越多，未必企业的利润就越大。一个高质量的合同会给企业带来高利润，一个劣质的合同会导致企业利润很低，更有甚者导致企业零利润或负利润，致使企业亏损。

合同的质量不仅与利润息息相关，也直接影响到成本，比如大包合同。大包工程主要材料都是由我们施工企业采购，主要材料价格随市场浮动，因此签订大包合同时应充分考虑材料价格涨跌因素和施工图纸下发时间，如果遇到材料价格持续上涨而施工图纸又迟迟不发的情况，合同中若没有相关条款加以约定，必然造成成本增加，利润降低甚至亏损或严重亏损。

因此，应该抓住源头，做好工程投标报价和合同签订这些前期工作，从源头上加以控制，以实现降低工程成本，增加利润的目的。这就要求相关人员要有很高的业务水平和综合素质。深一步而言，要从提高管理人员和职工素质实现控制成本，增加利润的目的。

在此有两点建议：

1、建立合同后期跟踪的相关制度，根据后期施工情况分析合同给企业带来的利润状况，依此状况对合同签订相关人员进行奖罚。

2、建立合理可行的选拔制度，选拔业务能力强、综合素质高的人才，担任相应职务，在其位谋其事，不谋其事则离其位。

二、从施工管理上控制成本，增大利润

工程施工是整个工程的主体，也是一项工程耗时最长、涉及面最广的阶段，因此管理好施工阶段的各个方面能有效控制成本。施工管理主要有以下几个方面：

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

1、安全方面

安全是工程施工的头等大事，是长盛不衰的口号，是各项评定必不可少的指标之一，由此可见安全对于工程施工来说尤为重要。而且安全也越来越受到重视，一旦出现安全事故，必然对企业造成不同程度的损害，也必然造成工程成本增加。

企业对工程安全管理很重视，出台了一系列安全管理的制度，包括指导性文件、书籍、奖罚制度，这些制度有效地控制了安全事故的发生。但由于工程施工性质特殊，特点各异，施工中交叉作业，不确定因素繁多，因此安全仍然是工程施工中一项大隐患，任何时候都不可麻痹大意。

对于安全工作的展开，理论固然重要，但现场实际更为贴切，要让每一个施工人员具备很强的安全意识，这很关键。要在施工现场的各个关键部位通过安全警示牌、安全旗、安全宣传标语、安全宣传画等各种方式时刻提醒施工人员要重视安全，安全绳、安全带、安全围栏等安全设施要配备齐全，以备有高空作业和孔洞时第一时间做好安全防护工作，这就需要在施工中投入一定的安全费用，安全费用的投入是必要的，如果这些安全费用的投入避免了安全事故的发生，就相当于挽回了企业的损失，降低了工程成本。在做安全宣传时要避免应付差事、走过场、搞形式主义，要切实把安全与人的生命、与工程成本、与企业利益紧密结合起来。

2、调动施工工人积极性方面

施工工人是工程施工的主力，他们完成了一项项具体的施工任

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

务，充分调动起施工工人的积极性，便能缩短完成同一项施工任务的时间，提高劳动效率，不仅有利于加快工程进度，也有效地降低了工程成本。

调动施工工人的积极性，就是要让工人心甘情愿地尽其所能，就是要让工人愿意干。这就需要为工人提供一个相对好一点的后勤环境，让工人吃得好一点，住得好一点。我们冶金行业的工作性质是艰苦的，但在条件允许的情况下，我们要为工人创造尽可能好的后勤环境，让工人吃好睡好好干活，后勤可以人为改变，但现场环境是无法改变的，这时又要发扬艰苦奋斗的作风，发扬不怕苦、不怕累的作风，要时常宣传以前住板房的经历，也让工人们珍惜现在的好时光。

调动工人的积极性，还要分配工人干在行的工作，我们的工人有很多工种，每个班组都分配齐全不同的工种，班长要合理分配施工任务，并指定工作量，做到各尽所能，各显所长。

调动工人的积极性，还要坚持合理的奖金分配制度，多劳多得，按技术水平和工作能力和对应的奖金系数分发奖金，表现突出的给予适当的加奖，奖金系数根据工作能力和工作表现可调，而非一成不变。

3、科技创新

随着科学技术的飞速发展，在我们施工中也出现了一些新技术，新工艺，科技创新能提高劳动效率，提高设备使用效率，加快施工进度，有效降低工程成本。有时一项科技创新胜过一百个人日夜苦战。科学技术是第一生产力，要提高生产力，必须重视科技技术的发展。

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

技术上要创新，管理上也要创新，一切有利于降低工程成本的新的管理思路和管理方法都要加以鼓励、加以引导，研究其可行性，并实施采用。在此建议企业建立鼓励科技创新和管理创新的奖励制度，对有利于工程施工的人和事，根据贡献大小给予奖励，并以此为瓶颈激励下一项创新的诞生。

4、质量方面

xxx二十冶作为一流施工企业，建成的工程实体就代表着xxx二十冶的形象，质量问题也应引起重视，如果施工质量不合格，施工完毕再拆除返工，必然造成费工费时费料，延误工期，增加工程成本。因此抓好施工质量，避免返工，从某种程度上说也是控制了工程成本。同时，为企业赢得了声誉，起到了窗口作用，为与业主的再次合作打下了良好的基础。

5、二次经营方面

施工蓝图是工程施工的主要依据，一旦下发就已经成为既定事实，但一项工程的施工，设计变更和现场签证是在所难免的，因此搞好二次经营能为企业带来更大利润。这就要求技术人员要提前做好图纸会审，要善于发现图纸中不合理、不完善、与现场实际不吻合的地方，并及时与设计人员沟通，下发设计变更，及时与预算人员沟通，签出能算钱、能多算钱的现场签证。

三、从材料上控制成本，增大利润

在工程成本的组成中，材料是一个大项，也是最主要的项目之一，因此从材料上能有效控制成本。

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

材料采购要坚持“物美价廉”的原则。

1、在价格上，要货比三家，同等质量的材料要选择价格最低的，物资供应人员要多方收集材料供应商的资料，以便随时了解各个供应商都有哪些材料以及价位如何。

2、时间紧，任务急的情况下，同等质量的材料要选择地域上占有优势的供应商，以避免运输周期花费的时间和增加的运费。

3、物资供应人员与技术人员要及时沟通，若有工程变更引起材料变更或施工方式改变材料节约使用的要及时予以更正，以免材料买多造成浪费。

4、要增强施工人员的材料节约意识，现场施工中要杜绝材料浪费，提倡材料节约。

四、从工程分包上控制成本，增大利润

近年来，随着施工任务的不断增多，我们企业自己职工已经干不过来这么多活了，因此，我们企业解放思想、转变观念，引进外协队伍，把企业干不完的工程分包出去，企业提取管理费，已达到互利双赢的目的，企业完成了施工产值，依附于企业的外协队伍挣到了钱。外协队伍工程款的支出成为工程成本的一大项，因此控制成本就必须考虑控制工程分包。

1、要严格审核外协队伍施工资质，分包方必须有相关的资质证书，否则如果施工质量不合格，造成损失，将会增加工程成本，延误施工工期。

2、签订分包合同时，在保证分包方盈利的情况下，要尽量维护

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

企业利润最大化。

3、要严格执行分包方农民工工资监管制度，要核实分包方提供信息资料的真实性，切实保障农民工的利益。否则一旦包工头将工程款一卷而逃，企业的利益将受到损害，也会造成工程成本增加。

4、要加强分包队伍的安全管理，有些分包队伍的人员素质不高，安全意识也不如班组人工强，而他们又在施工现场的各个部位施工，因此对他们的安全管理就尤为重要。分包队伍出现安全事故，同样给企业带来损失，增加工程成本。

五、从预算人员上控制成本，增大利润

整个工程施工过程中，经营工作很关键、很重要，因此要提高经营预算人员的综合素质和业务水平。

1、在对分包队伍的结算时，一个业务能力强的预算人员能做到该给的都给分包队伍，不该改的坚决拿不走。这样一方面让分包队伍感觉确实挣钱了，愿意继续为企业服务，另一方面控制了企业的支出，降低了工程成本，增大了企业利润。

2、对甲方的预结算时，每月预算人员要审批工作量，跟甲方的预算人员对量，综合素质好的预算人员善于与他人搞好关系，善于感情经营，对工程竣工结算很有好处。业务水平高的预算员在同样资料的情况下能算出更多、更有价值的工作量，有把握把算出来的工作量批回来，增大企业利润。不会出现该批回来的量没报，报了的量又批不回来造成企业利润损失的情况。

因此要加强对预算人员的培养，提高他们的综合素质和业务水

xxx二十冶电气设备安装工程分公司

平，从经营的角度实现企业利润最大化。

六、从企业产业结构和整体素质上增大利润

1、当前，钢铁行业已经趋于饱和，冶金企业的施工任务也趋于回落，逐渐减少。为了增加新的利润增长点，企业应调整产业结构，逐渐转向多种产业并存的结构形式，以增强企业竞争力和市场适应能力，推动企业发展，增大企业利润。目前，企业已经开始了这方面的发展，向房地产行业发展。

2、要深入改革，加大改革的速度和力度。要改革人事选拔制度，通过竞争上岗，让每个岗位都由最适合的人员。要废除领导终身制，建立新的选举制度，让有能力、有才干的人担当重任，要善于选拔人才，利用人才，进而提高企业的整体素质，增大企业利润。

企业管理层利润分红 篇6

1 提升管理高度, 实施成本全面预测管理体系

炼钢厂成立了以厂长为组长, 副厂长为副组长, 各区生产计划科、技术科、机动计量科为主要成员单位的对标挖潜、降本增效领导小组, 搭建好成本全面预测管理平台。领导小组主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润, 并对预算的实施情况进行严格的考评。在实施过程中, 预算是限制和约束执行者行为的标准, 推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来, 拿出更多的精力来考虑企业的发展战略, 把握企业全局。预算是管理的载体[3], 管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制, 管理方式由直接管理变为间接管理, 使管理者既能把握全局又不失控制, 收到事半功倍的管理效果。

2 以目标利润为导向, 制定完善的统计管理模式

为确保炼钢厂降本增效工作更加完善, 采用点到面, 成功构建了以目标利润为导向的统计管理模式, 即:统计核算模型、全面对标模型、物资稽核模型、内部成本分解模型和过程控制五大模型, 制定了品种钢成本预测管理。

2.1 统计核算模型的开发

通过不断完善成本数据采集体系, 实现了日成本自动化信息处理, 优化了日分析、周核算、月总结的动态控制制度, 形成固定的半月和月底的成本预控核算模式, 实现了预知预控。

2.2 全面对标模型的开发

以国内一流钢厂为标杆, 建立了成本关键绩效指标对标模型, 通过拓宽对标渠道, 明确对标的范围, 追赶目标, 对标措施, 以提升管理短板, 形成对标挖潜的闭环管理。

对照先进指标找差距, 当前, 在国企大范围亏损的时候, 民营企业却盈利。为此, 炼钢厂在成本控制上, 旗帜鲜明地喊出了“向民营企业看齐”的口号, 并组织有关专业人员到好的目标厂家对标学习, 用对标来提高管理层次。2010年4月25日, 该厂生产计划科、技术科、转炉等专业人员一行8人针对HRB335钢种, 专程到永锋钢铁公司进行考察、对标。经过比对, 该厂在原料、熔炼费用、工资支出、制造费用等四个大项35个小项里, 共对出石灰、合金等消耗项10余个小项存在差距。针对对标对出的差距, 该厂逐项认真分析, 取长补短, 为己所用, 制定了相应措施, 加以改进。

2.3 物资稽核模型的开发

以工序控制为基础, 以专业化管理为手段, 以效能监察为保证, 对大宗原材物料倒运及进出厂流程建立准确快捷的稽核体系, 堵塞管理漏洞, 规范运作模式, 保证成本项目基础数据和实物数量的准确真实。

2.4 内部成本分解控制模型的开发

按照科学分解、分级控制和平均先进的原则, 将所有成本项目分解到车间、科室, 建立成本“四级目标控制”体系, 形成专业管理和车间管理相结合的模式, 确保全厂成本目标长久完成。 (1) 科学分解指标。将钢铁料、合金、耐材、水、电、机物料等所有成本项目按照平均先进的原则分解到车间, 同时, 把关键绩效指标按照专业管理分解到责任士印室, 形成专业管理和车间管理相结合的模式, 使每个单位都关注成本, 每一个指标都有人关注。 (2) 建立成本“四级目标控制”体系。厂长对全厂负责、分管厂长对分管项目负责、科室对主管关键绩效指标负责、车间对本车间所有成本项目负责, 层层把关、分项落实, 总的原则就是确保完成全厂成本目标。 (3) 定期开展降本增效方案、措施征集活动。各专业科室负责采取必要的持续推进手段, 明确措施、负责人, 定期通报进展情况, 做到动态推进, 确保降本增效工作的长久性。

2.5 过程控制模型的开发

从统计核算、全面对标、物资稽核、内部成本分解方面入手, 系统分析, 找到影响成本利润的关键指标—钢铁料消耗, 钢铁料消耗占炼钢成本的80%以上, 从铁水预处理—转炉—精炼—连铸四个关键过程控制点, 开发过程控制模型, 建立了铁水预处理平台、转炉冶炼平台、二次冶金平台、无缺陷铸坯生产平台、工艺操作平台、质量评价平台, 通过六大平台的研究、优化, 形成了一个工艺装备先进、工艺路线合理、产品质量稳定、工序成本可控的生产格局, 为品种钢开发生产奠定坚实基础。

3 实施品种钢成本预测管理

按照公司产品结构调整的要求, 采取市场订单式管理, 2011年炼钢厂开发了SPHD、GR65、X42、S320、含硼S45C、自行车飞轮用1008钢30多个新钢种, 品种钢开发比率达到29%, 开发力度的加大, 造成炼钢厂成本混乱, 为确保品种钢得到合理的开发, 降低生产成本, 建立了品种钢成本目标预测, 每一个新品种计划的下达均跟定成本计划, 炼钢厂再根据计划将成本分派到各工序, 在冶炼新品种钢前, 召开品种开发确认协调会, 厂里建立品种钢车间有领导及主要工程技术人员24小时跟班制度, 品种冶炼完后, 由品种钢开发项目负责人主持召开品种总结会, 所有跟班人员都要参会, 查找问题, 保证品种钢质量的同时, 确保品种钢目标利润成本的合理性, 随时调整总结。

4 推行目标成本管理, 强化成本的落实

完善的统计管理模式的形成, 关键还在于成本的落实上, 根据内部成本分解控制模型, 推行目标成本管理, 成本否决是目前行之有效的考核方法之一, 使成本与奖金挂钩, 同时建立和完善了目标责任成本管理体系, 形成自上而下纵横交叉的成本指标与经济责任制考核相结合的管理网络。炼钢厂在生产过程中, 推行班组日成本核算、月考核的方法, 进一步细化了日清周结月预测成本机制, 通过规范工序成本考核改变内部考核方式等办法, 优化了各工序各环节的管理, 生产上下工序结成利益共同体来控制成本。把降本挖潜指标层层分解到各个车间工序, 工序之间每班、每天“回头看”, 把每天的成本控制情况倒推、倒算, 反向筛查生产成本控制的每一个细节, 双向过滤降低成本出现的问题和盲点, 把降低成本的逐个工序“吃干榨净”, 最终实现以目标利润为导向的成本控制环节的全面预控。

5 结束语

在降本增效的过程中, 我们要用先进的管理方法去整合企业的管理职能, 而不是用预算管理去适应现有的企业管理, 并逐步建立和完善预算的组织体系、制度体系、指标体系和责任体系, 形成全面预算管理责任网络, 这样才能提升企业的管理水平, 实现管理创新

参考文献

[1]翁宇庆.在中国金属学会第八届第六次理事会会议上的讲话[J].中国冶金, 2009 (6) :44-46.

[2]白连富.实行全面预算管理提升企业管理水平[J].包钢科技, 2008 (12) :94-95.

企业管理层利润分红 篇7

发布日期：2010年07月07日

――华能人的核心价值观

在长期的经营实践中，华能人始终把诚信、合作、进取、报国推崇基本理念和奉行目标。在诞生、成长、壮大的二十多年里，始终坚持自己的行为准则：诚信为本，操守为重；真诚合作，实现双赢；追求卓越，创新进取；创造业绩，报效国家，奉献社会，回馈股东，逐步形成了与“三色公司”理念紧紧呼应的核心价值观：坚持诚信，注重合作，不断创新，积极进取，创造业绩，服务国家。这不仅是一种品行，更是一种责任；不仅是一种道义，更是一种准则；不仅是一种声誉，更是一种资源。

华能的核心价值观的诠释：

坚持诚信是企业立身之本。无论是生产还是建设，无论是开发还是收购，无论是财务还是营销，无论是在国内市场还是在国际市场，无论是重要合作伙伴还是一般客户，无论是大股东还是中小投资者，总之，无论何时何地何事，我们都要诚实守信、遵纪守法、依章循制。注重合作是企业生存之道。要与政府合作、兄弟企业合作、投资者合作；抓住机遇要靠合作，迎接挑战要靠合作；企业发展遇到困难时要靠合作，企业发展顺利更要讲合作；完成任务要靠合作，保证发展更要靠合作；对自己有利时要想到合作，对自己不利时，为了长远利益更要合作。

不断创新是企业核心竞争力。华能是年轻的企业，机遇和挑战并存，理想和差距同在。只有在体制、机制、技术、管理上不断学习、不断创新、不断变革，才能在竞争的环境中生存和发展，才能不断强大、长盛不衰。

积极进取是公司精神的精髓，是华能对待事务的态度。“三千精神”是积极进取；逢山开路、遇水搭桥是积极进取；自找差距、自我加压是积极进取；敢为人先、敢为人所不能更是积极进取。

创造业绩是华能的根本任务。完成目标需要业绩，创造国际一流需要业绩，为股东带来回报需要业绩，促进电力工业的发展需要业绩，实现国有资产保值增值、为社会创造财富更需要业绩。

服务国家是我们的神圣职责。我们是共产党领导下的国有控股的公众公司，服务于中国特色社会主义的伟大事业，为全面建设小康社会，促进国民经济发展、社会进步、人民生活水平提高服务是不可推卸的责任。

企业管理层利润分红 篇8

【文件来源】中国保险监督管理委员会

中国保险监督管理委员会关于修订《精算报告――分红保险业务报告》编报规则的通知

(保监发〔2009〕21号)

各寿险公司、养老保险公司、健康保险公司:

为全面客观地反映保险公司分红保险的业务状况，进一步规范和明确分红保险业务在《精算报告》中的填报要求，我会修订了《精算报告―分红保险业务报告》的编报规则和相关报表，现印发给你们。自2009年1月1日起，各公司应按照本通知的要求完成上一会计精算报告的填报工作。

《关于印发精算报告编报规则的通知》（保监发〔2007〕119号）中有关分红保险业务报告编报规则和相关报表的规定自本通知发布之日起废止。

请各公司遵照执行，执行中遇到问题应及时报告我会。

附件：《精算报告--分红保险业务报告》编报规则

中国保险监督管理委员会

二○○九年二月二十四日

企业管理层利润分红 篇9

改革开放, 使我国确立了社会主义市场经济地位, 促进了我国经济的快速发展, 在社会主义市场经济体制下, 企业要生存和发展必须实现利润最大化。利润最大化是企业立于激烈市场竞争的物质基础, 也是企业全部生产经营活动的最终目的。我国的煤炭行业在过去几十年中为国民经济的发展做出了巨大贡献, 面对今天的市场经济环境, 煤炭行业和其他行业一样面临着机遇和挑战。企业要发展就必须处理好三大转变:一是煤炭行业发展从“片面追求原煤产量粗放型”向“深加工多元化产品质量效益型”转化;二是从“国家投资推动”向“社会市场拉动”转化;三是从主要依托本部基地向外部开拓发展的转化。总之煤炭企业要想可持续发展必须适应市场规律。因此, 体现市场经济为导向的现代企业管理创新模式———内部模拟利润理论也就应运而生。

二、内部模拟利润理论的基本内容、出发点和目的

内部模拟利润理论的核心:企业引入市场价格体系, 通过虚拟内部收入, 建立内部计划价格体系, 模拟成本和费用, 模拟内部利润, 以此为考核基础, 强化企业管理, 提高企业赢利水平。

出发点:传递外部市场压力, 使得外部市场竞争价格逐级转化为内部的收入、成本和费用的管理上, 实现企业由粗放经营管理模式向集约、精细化管理转变。

目的:通过内部模拟利润理论运作, 减少外部环境因素影响, 达到明确企业经营管理责任, 激发企业员工劳动热情, 构建和谐企业, 提高企业经济效益目的。

三、内部模拟利润理论具体实施步骤

第一步:模拟市场。

内部模拟市场是一个相对简单的封闭系统, 模拟市场主体不直接面对因宏观政策、国外经济状况等外部要素带来的系统风险。在模拟市场中, 信息化程度高, 诚信体系比较健全, 恶性竞争等扰乱市场的行为不容易出现。因此, 内部市场的引导、监管者不必将规则做得过于全面复杂, 而是应该简洁明了, 以确保模拟市场运作的可行和高效。

1. 企业以内部市场 (计划) 价格为基础, 在企业内部营造内部市场环境。

2. 建立以企业主要领导为核心的组织机构, 配备与之相适应的管理人员。

3. 制订统一的 (计划) 价格体系。

首先, 参照外部市场价格合理制订适合本企业的产品、半成品、原材料、工资、成本和费用等内部转移价格。该价格体系涵盖企业的上至机关科室下至车间、班组。其次, 每月按照企业实现利润调整其内部各转移利润, 具体通过调整利润系数进行调节, 实现企业各内部单位的模拟内部利润与企业实际利润的对接。

第二步:计算企业利润与所属基层单位内部模拟利润。

企业利润是一定时期内经营所得与支出的余额, 其反映的是企业的经营成果, 具有时间效应。

“模拟利润”不等同于一般利润, 它是引入各种先进企业业绩评价观念, 以模拟价格计算的利润。理论上企业各所属单位内部模拟利润之和应等于企业实现利润。但是由于主观因素制约, 往往二者存在差异, 这就需要从会计技术处理上使两者一致, 只有这样才能为企业管理提供直观基础数据。其方法是:采用企业各所属单位内部模拟利润乘以合适系数等于实际利润。即:企业各所属单位内部模拟利润×系数=企业实际实现利润。

第三步:内部模拟利润实施和考核。

根据统一模拟市场价格, 实行二级单位一本大账, 车间一本小账, 班组一本细账。通过分级核算, 明确责任, 使经济责任考核做到具体、定量、切实可行。通过严格考核, 奖惩兑现, 实现企业精细化管理的目的。达到:一级法人, 二级管理, 三个层次, 使责、权、利有机结合。

第四步:模拟内部利润体现职工的全员参与。

内部利润模拟考核制度, 在基层的主要工作是:企业主要对二级单位考核模拟内部利润, 各个二级单位对其下属单位及车间主要考核费用成本支出。在内部模拟利润执行过程中, 通过细化分解核算各基层单位经营指标, 使全体员工人人有指标, 人人有压力。这就充分调动了广大员工的积极性和创造性, 激发了每个员工节约成本, 革新创造的劳动热情, 体现全员参与。

四、内部模拟利润理论实施过程中需要注意解决的几个问题

首先, 模拟市场核算, 强化分级核算管理。一是建立健全模拟市场核算管理制度, 规范企业模拟市场核算工作。二是对企业模拟市场成本核算工作贯彻边摸索、边总结、边完善、边修改的原则。三是对企业、车间、工段、班组分级模拟内部利润核算的职责与任务, 进行了明确的分工和规范, 形成全员、全过程控制的立体网络, 从而使内部模拟利润核算达到制度化、规范化和标准化。四是在内部模拟利润核算工作中, 把加强基础管理放在首位, 及时修订、完善、落实各项管理制度, 制订合理的消耗定额, 内部执行价格。在模拟内部利润核算不断深化中, 凸显班组核算的重要。

其次, 提高管理水平优化生产环节。一是加强物资供管管理, 降低采购成本。建立物资部门统一的管理制度, 健全内部价格运行及监督体系, 广开渠道, 对材料实行比价采购。二是控制成本支出, 降低期间费用, 提高企业效益。优化生产程序, 厉行节约。在费用控制上, 正确区分可控费用和不可控费用, 将可控费用中的差旅费、办公费等, 分解量化, 力争做到指标落实到位, 大力减少非生产费用的开支。三是加强产品质量管理, 提高产品竞争能力。四是强化设备管理, 提高设备效率。一要以制度规范设备管理行为;二要增强设备操作人员的责任心和技术水平;三要强化设备的现场管理与维护保养, 提高设备使用效率。五是加强安全生产。牢固树立“安全第一, 预防为主”的思想, 经常组织职工安全轮训, 使安全警钟长鸣。

五、实行内部模拟利润理论实践的企业成效

推行内部模拟利润体系建设, 是适应社会市场经济的企业运行机制的探索, 它有力促进了经济发展, 使企业效益明显提高。

以实施内部模拟利润考核企业为例说明:兖州煤业股份有限公司铁路运输处, 2009年利润亏损1.1亿元, 2010年盈利0.7亿元。利润2010年比2009年增长1.8亿元, 一举扭亏为盈。该单位实行内部模拟利润责任制以来, 不仅使企业效益增加, 还促进了企业管理人员经营观念的改变, 由以前只顾生产, 不管市场, 不顾效益, 变成了既管生产又关心效益的良好局面。兰尖铁矿是我国大型露天铁矿之一, 也是攀钢生产的主要原料供应基地, 2010年时, 生产经营曾一度遇到困难, 面对采场作业条件差、设备型号多, 资金紧缺, 原材料、备品备件和动力费的不断涨价, 使成本上升、利润下降, 利润曾一度接近亏损。为了遏制利润严重滑坡的局面, 2011年, 兰尖铁矿强化模拟市场核算管理, 深挖企业内部潜力, 向管理要效益, 当年实现利润545.76万元, 全矿各项管理工作上了一个新台阶, 在年终评比时, 夺得了攀钢 (集团) 矿业公司开展的劳动竟赛“效益”、“安全”、“质量”和“设备”四个奖杯, 取得了显著的经济效益和社会效益。实行内部模拟利润体系, 不仅促进了企业经济效益的提高, 还促进了资源的合理利用, 发挥了设备的潜力, 减少了设备修理次数, 降低了修理费用, 提高了设备的使用效率。实行内部模拟利润体系, 使会计监督的职能作用明显得到加强, 杜绝了虚假成本, 随意调节成本费用的现象, 使会计监督更有的放矢。实行内部模拟利润体系, 使成本费用归集、差异计算和差异处理、利润计算更加趋于真实、合理。实行内部模拟利润体系, 为ERP会计系统的应用提供了广阔的天地。使会计中繁杂的计算, 数据采集, 各种物品、费用和人工价格计算变得轻松自如。

六、开展内部模拟利润体系建设的一点启示

企业管理层利润分红 篇10

承包方：_________________，简称乙方

企业经营者：_______________________

根据_________________，经双方协商，签订本合同。

一、承包形式

上缴利润基数包干，超收分成。

二、承包期限

自_________年_________月_________日起至_________年_________月_________日止，共_________年。

三、承包基数

_________年实现利润_________元，上缴利润_________元；

_________年实现利润_________元，上缴利润_________元；

_________年实现利润_________元，上缴利润_________元。

四、超收部分分成比例

乙方超额完成上缴利润指标时，根据超额部分的数额，以下列比例进行分配：

（一）_________年，超收数额在_________元以下的，甲方_________％，乙方_________％；超收数额在_________元以上的，甲方_________％，乙方_________％。

（二）_________年，超收数额在_________元以下的，甲方_________％，乙方_________％；超收部分在_________元以上的，甲方_________％，乙方_________％。

（三）_________年，超收数额在_________元以下的，甲方_________％，乙方_________％；超收部分在_________元以上的，甲方_________％，乙方_________％。

五、乙方利润分成的使用

乙方对利润分成部分，根据下述比例建立生产发展基金、奖励基金和福利基金：

（一）生产发展基金：_________年为_________％，_________年为_________％，_________年为_________％；

（二）奖励基金：_________年为_________％，_________年为_________％，_________年为_________％；

（三）福利基金：_________年为_________％，_________年为_________％，_________年为_________％。

六、主要经济技术指标

（一）固定资产增值：总额为_________元，其中：_______年_________元；_______年_________元；_______年_________元。

（二）产品质量：_________

（三）新技术开发：_________

（四）企业升级：_________

（五）_________

七、甲方在乙方承包期间，有权根据法律和合同的规定，对企业的经营活动进行监督检查；_________。

甲方在乙方承包期间不得在法律和合同的规定之外随意干涉乙方的生产经营活动，并有义务：_________。

八、承包期间，乙方享有国家法律、法规、政策规定的经营管理自主权。

企业经营者_________为乙方法定代表人，对企业经营管理中的下列事项，有依法自主决定的权利：_________。

九、违约责任

甲方在下列违约情况下，应负的责任是：_________________________。

乙方在下列违约情况下，应负的责任是：_________________________。

十、对企业经营者的奖惩

对企业经营者的奖励办法：_________________________________

对企业经营者的处罚办法：_________________________________

十一、合同的变更和解除

_________________________________________。

十二、合同的担保

企业管理层利润分红 篇11

按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力之所以高于核心竞争力，是因为具备核心生存力的企业，不管在什么情况和环境下，企业都能集中精力，始终专注于经营方式，而且不受外界影响，能以不变应万变，企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，在市场竞争阶段，绝大多数企业都把精力倾注在做“硬”方面，如核心技术、核心业务、核心渠道、核心产品等所谓核心竞争力方面，由于市场周期越来越快，对于核心竞争力的更新，许多企业已感到力不从心，手忙脚乱；而具备核心生存力的企业，因为有企业软实力作支撑，就无需考虑太多，只要按照价值理念要求，用一定的商业模式去整合资源就行了，有没有诸如核心技术之类的硬资源都在其次，只是注意商业模式要因时因地因事而变化。所以，邓正红强调，为未来生存考虑，不管什么时候，做核心生存力比做核心竞争力更合算更长久更有价值。

邓正红企业软实力理论指出，商业模式只有与价值理念相结合，才能形成企业软实力，所以，企业软实力状态下的商业模式又称为价值模式；而有的企业的商业模式并没有明确的价值理念，纯粹是为了拓展市场，赚取利润，因此这样的商业模式很难成就企业软实力，只能是竞争状态下的利润模式。从企业未来生存的高度看，利润模式肯定是不如价值模式的。

以联想与戴尔为例，都是做PC的，都没有核心技术，都靠模式生存，但二者的经营模式有本质的不同。从一开始戴尔就注意将自己的价值理念注入到直销模式中，所以戴尔走的是基于软实力培育的价值模式之路；而联想的意图是想迅速国际化，进一步扩大国内外市场，即使收购IBM的PC业务，也是借牌扩大影响，但没有实质性的价值理念融入分销模式，所以联想走的路虽有一定的创新，仅仅是模式创新而已，不管怎样，归根结底还只是利润模式，缺乏软实力经营的战略眼光。

利润是维系企业生存不可或缺的必要条件。虽然利润都是企业经营所获，但根据邓正红企业未来生存管理思想，企业生存有境界之分，企业有什么样的生存境界所获得的利润就有什么样的品位。比如靠核心生存的企业（如沃尔玛），其所获得的利润绝大部分是企业为顾客创造价值而获得的回报，而靠基本生存的企业（如国美），其所获得的利润则是相对于对手建立的比较竞争优势而获得的成本和价格差额。

核心生存利润来源于价值模式，是企业软实力作用下产生的，为顾客创造价值而获得的可持续性回报；基本生存利润来源于利润模式，是企业硬实力作用下产生的，是通过与对手争夺优势资源而获得的暂时性回报。说得通俗一些，核心生存利润是顾客送来的，基本生存利润是企业争来的。核心生存是企业追求的最高生存境界，也是企业生存发展的终极目标。企业追求核心生存，不但可以获得可持续性发展，而且更能体现企业价值。

而企业基本生存有两种情况，一种是在目前市场环境状况下，企业虽然有比较清晰的迈向核心生存的路线，但是激烈的竞争环境还不足以让企业能跨越红海之争，为了未来生存目标而现在必须适应环境谋求暂时的基本生存；另一种情况是，企业没有软实力支撑，或者根本就没考虑，运用软实力去整合有限的资源，谋求长远发展，因而在战术上就采取“占山为王”的手段，靠掌握某种资源的强势与对手盲目拼杀，求得零和利润，这种基本生存是没有战略方向的，也毫无效能可言。

沃尔玛持续的成功最核心的部分，首先来自于战略上对公司价值清楚的定位，然后这种成功通过一整套制度、程序与文化得到持续，两者缺一不可。沃尔玛在1962年开设沃尔玛廉价零售业务，而在当时的前10位廉价零售商中没有一家在后存在，当时的著名连锁店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。

萨姆・沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆・沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说， “人们就会在当地购物，

”沃尔顿计划的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维・格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。

如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。

正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。

与沃尔玛经营类型相似的是，有人说国美采取与沃尔玛类似的低成本“价格战”，但是与沃尔玛的生存境界相差甚远，因为国美的“天天低价”，仅仅是一种竞争上的战术措施，形成的是相对于对手的比较竞争优势，缺乏持续性的软实力支撑，因此国美低成本经营获得的利润是基本生存利润。

国美获得的利润之所以评价为基本生存利润，是因为它获得的比较竞争优势是与其他企业相比的优势。沃尔玛的核心生存利润却是它依靠软实力即企业自己内在的支撑能力获得的。国美一直谋求着与对手争夺市场份额和利润。如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；1993年后开始连锁店经营模式，在后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，等等。国美所取得的回报，更多的是相比竞争对手而言的，也仅仅是战术生存而已。

比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而核心生存优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，但内在的核心生存力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。

尽管“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”――如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭 “天天低价”成为全球老大的。但是，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”。沃尔玛靠的是长久的软实力支撑“低价” 战略，而国美靠的是暂时的硬实力支撑“低价”战术。