石油机械企业利润中心（共6篇）
石油机械企业利润中心 篇1
随着市场经济的不断发展和企业集约化经营模式的不断完善, 经济环境的变化对企业内部管理提出了更高要求, 在这个大环境下, 石油机械企业逐渐采用责任会计模式进行财务管理, 对经营业绩进行考核。企业包含的责任单位按责任和控制范围的大小可分为成本中心、利润中心和投资中心。本文仅讨论石油机械企业实行利润中心制度存在的问题及对策。
一、石油机械企业建立利润中心的意义
石油机械企业成立之初多是负责油田石油机械产品的制造和修理, 发展沿革是由油田二级单位转变而来, 现大多已完成改制, 转变为独立的法人企业。石油机械企业的组织结构已由成立之初的成本中心制度转变为利润中心制度, 这种转变实现了企业管理上质的跨越, 对企业的生存与发展有重要意义。
其一, 更直观地评价部门对企业贡献的大小。利润中心制度的建立与实施, 能够更清楚地表明公司与各利润中心之间的产权关系, 实现占有权、经营权、使用权的有机结合, 使得产权更加清晰。利润中心的职责是通过有效的管理经营, 完成规定的利润指标, 由于与企业财务战略目标口径相同, 能更直观地评价各利润中心对企业贡献的大小, 以利润中心为主体有利于企业整体目标的实现和风险的分解。
其二, 可以加速决策的制定、提高决策的质量。利润中心具有几乎全部的经营决策权, 管理人员有权对供货的来源、生产的时间、质量的好坏、价格的高低、销售的办法、市场的选择, 以及生产资源如何在不同产品之间进行分配等诸多事项进行决策。利润中心制度将部分决策权推进到较低的组织层级上, 其自主权比成本中心有显著的增加。企业内部实行分级管理, 可以加速决策的制定、提高决策的质量, 提高生产效率。相对于成本中心, 利润中心的激励作用更大。
其三, 促进企业拓展利润空间。以利润中心为主体, 使得生产企业既重视成本的控制又重视产品的销售。将利润指标作为考核的主要依据, 可以促进利润中心努力拓展利润形成链的每一环节, 以期更好地完成经营战略, 实现企业经济增长方式的转变。
二、石油机械企业实施利润中心制度存在的问题
石油机械企业由从成本中心制度到利润中心制度的转型, 是企业在新经济环境下持续发展的趋势, 对企业经济利润目标的提高有着积极地作用。但是, 由于石油机械企业是由油田二级单位改制而来, 长期在成本中心制度运营模式下产生的惯性, 以及企业由成本中心制度到利润中心制度转型带来的经营模式的变化, 都将给企业经营管理的方方面面带来冲击与影响, 企业的经营理念、经营方式发生着根本的改变, 在这一变化过程中, 企业在新的运营模式下产生一些矛盾与问题是正常的。及时发现问题, 采取科学合理的对策, 应是企业决策者的必然选择。据笔者工作实践, 以下几个问题表现的比较集中与突出:
其一, 利润中心设立范围过大, 与责任单位权限不匹配。石油机械企业责任部门依据责任单位职责不同可以分为公司机关、职能部门、生产单位、辅助单位等部分, 为了便于对管理者的业绩考核, 企业管理层往往将辅助单位和职能部门也设立为利润中心, 制定利润考核指标。由于这些部门不具有广泛权力, 例如企业负责采购的供应部门、水电管理部门、科研部门, 这些单位为企业内部提供劳务, 没有或很少实现外部收入, 仅仅靠收取管理费作为其实现的内部收入。将这些部门设为利润中心, 并用利润指标去评价它们的业绩, 不但增加了企业管理成本, 还往往引起部门冲突, 对加强管理反而有害。
其二, 对利润中心考核指标过于单一。石油机械企业将利润指标作为考核各利润中心的核心甚至是唯一的考核指标, 考核指标过于单一。利润指标虽然是一项综合性较强的指标, 但也存在诸多不足。例如, 在企业外部环境发生巨大变化, 较多责任部门不能完成利润指标时或者企业在市场开拓阶段暂时的短期亏损等情况出现时, 单纯用利润指标就无法对其业绩进行合理考核。
其三, 约束和激励机制不完善。利润指标在制定时往往参考利润中心历年来的利润完成情况, 如本年度完成利润过高, 企业管理层往往会增加利润中心下一年度的指标。同时企业对超额利润的激励力度不够, 造成了责任单位消极的态度。企业激励力度不够, 导致经营者为了降低下一年度利润指标预算, 以当年指标完成、略有结余为经营目标;约束机制不完善, 导致经营者如完不成当年指标, 又会为下年度做准备突击花钱, 多进成本, 这都不利于企业总体目标的实现。
三、石油机械企业完善利润中心制度的对策
其一, 规范利润中心的设立, 成本控制由过去的“被动”型转变为“主动”型。利润中心制度较传统的成本中心制度相比虽然有诸多优势, 但利润中心设立范围应避免过大, 以利润中心为主体, 不排除成本中心。在一定条件下, 单个的成本中心仍应存在。依据责任单位职能性质, 对于职能部门和辅助单位, 例如企业负责采购的供应部门、水电管理部门、科研部门等可以采取成本中心模式进行考核和管理, 通过完善其年度预算和实时追踪预算完成情况控制其费用开支, 通过对服务内容量化考核其服务质量;也可以采用依据辅助单位与生产单位的联系, 实现组织结构的重组再造, 将其划分为某一利润中心的下一级成本中心, 例如计量部门、检验部门可以采取这种方式。对于利润中心中包含的成本中心, 应在利润中心的调控之下, 保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力。这样, 才能使成本控制由过去的“被动”型转变为“主动”型。
其二, 建立科学完善的业绩考核体系。一是科学合理地制定利润指标, 这是建立考核体系的基础。企业管理层在制定各利润中心利润指标时, 以企业总的利润指标为出发点, 可以把近年来利润完成情况剔除非正常业务因素的影响金额后作为计算基础。非正常业务包括大额坏账损失、质量赔款等, 还要考虑固定资产情况、市场变化对销售预算的影响情况、上年度营销费用支出情况等因素造成的影响, 为不同因素设置影响系数, 以此计算出每一利润中心的利润指标预算。这样制定的利润指标与企业总的经营目标保持一致, 又在下达各利润中心时让经营者更能理解和接受。二是建立业绩考核制度, 这是对有效完成利润指标的保证。对利润中心的考核, 应做到规范化和系统化, 建立业绩考核制度。将利润指标作为考核的主要依据, 同时考虑利润中心的市场地位、产品质量、劳动生产率、安全生产情况等指标。可以将平衡记分卡理论应用于对利润中心的考核上, 量化经营业绩。鼓励经营者实现各利润中心利润最大化, 并与业绩挂钩。严考核、硬兑现, 将管理者的经营业绩与薪酬、人事调整结合, 员工薪酬与劳动生产率挂钩。奖励力度可以与市场接轨, 对于业绩不佳的经营者处罚也要落到实处, 异岗易薪。实现各利润中心资产得到不断增值, 良性发展。三是建立监控系统, 这是保证考核体系的严肃性。加强企业内部审计, 杜绝人为调整利润指标行为。充分利用企业网络资源, 建立监控系统。制造企业中, 财务控制的关键是成本控制。监控系统是通过将现有的产品工艺设计系统、成本管理系统、物流系统、预算管理系统的对接, 实现成本超定额预警、追踪分析。定额成本模块通过产品工艺数据和配件成本、价格数据计算出定额成本数据, 结合财务报表、产销量相关统计数据, 分析各利润中心产品制造成本是否正常。监控系统一方面为利润中心经营者、企业决策者提供预算管理、成本分析等经营管理信息, 另一方面可以及时发现利润中心的经营者通过人为调节产品成本, 达到调整利润指标的行为, 起到约束其规范经营行为的作用, 为健全利润中心的约束机制提供数据支撑。
参考文献
[1]中国注册会计师协会:《财务成本管理》, 经济科学出版社2008年版。
[2]韩冰、张兰:《生产企业利润中心建立意义与建议》, 《财会通讯》 (理财) 2008年第7期。
基于利润中心的企业绩效评价浅析 篇2
一、利润中心概述
在实际工作中, 企业建立的利润中心一般分为两类, 一类称为实际利润中心, 即能直接对外销售产品或劳务, 收入和成本更兼有的单位。另一类称为假设利润中心或人为利润中心, 即这些单位虽然没有直接对外销售产品或劳务, 无实际收入, 但为了方便企业之后对其业绩的考核, 往往通过内部转移价的相互结算, 使某些成本中心转化为利润中心。
二、利润中心在企业绩效评价中的重要意义
1. 建立利润中心, 有利于企业实现长远发展
成本和销售两手抓, 加强企业对投入产出的关注, 帮助企业转变经营机制, 提高经营水平。以利润中心为主体, 企业各个利润中心共同承担市场风险, 一起实现企业利润最大化, 从而实现企业最终的效益最大化, 促进企业管理规范化。
2. 利润中心的建立, 有利于贯彻经济责任制
有权力便有相应的责任, 权责相当, 调动积极性, 贯彻经济责任制, 提高效率。便于企业对各利润中心做出的贡献和工作的失误都能及时反应。
3. 利润中心的建立, 有利于促进企业各级管理人员目标一致, 充分调动积极性
利润中心建立以后, 权责明确, 各管理人员对自己的权利与责任有了更加清晰的认识, 强调利润的重要性, 使管理人员团结一致。
三、企业建立利润中心的机几点建议
1. 有关划分利润中心
利润中心划分以后, 应赋予各利润中心相应的经济责任和决策的权利, 要做到权利与义务的对等。关于包含在利润中心的成本中心, 应该保证它的特点和作用, 赋予其应有的经济责任与权力。总之, 划分以后的利润中心应该重点突出利润中心, 又要以成本中心为基础, 还有注意投资中心的领导位置。
2. 关于制定企业内部转移价格的问题
管理上认为, 在对利润中心进行考核时, 为了避免各部门相互影响, 内部各利润中心的产品价格都要按一定转移价格进行计算。
内部转移价格的制定有两种方法, 一种是以市场为基准, 一种是内部协商价格。一般而言, 制定内部转移价格时应以市场为基准。但这并不是绝对的, 不是说任何时候以市场为基准都是合理的, 必要时也可以用协商价格作为内部转移价格。这也体现了制定内部转移价格时, 差异性和原则性相统一。
3. 有关支出方面的问题
列入利润中心报告中的支出, 绝大部分可以控制, 但企业也应注重某些不可控成本支出, 如沉没成本
四、基于利润中心的企业绩效评价
利润中心的业绩考核评价对于企业来讲非常重要, 有利于提高各利润中心的积极性, 发挥管理最大效率。我们要根据利润表上的利润指标对利润中心绩效进行评价。在具体实践时, 首先, 企业下达目标利润指标, 各利润中心开始努力向指标数据靠近, 企业对它们进行考核, 考核标准为各利润中心的可控边际贡献增长率。这样的考核标准有两个好处, 一是避免了各利润中心追求短期利益, 虚增利润, 二是可以从整体上来评价利润中心的绩效。其次, 要实行适当的激励、约束措施。企业要有全局观念, 做好宏观调控, 从有利于整体效益的原则下达给各利润中心指标。利润中心还可以实行升降级。对于那些经营效果欠佳的利润中心应进行惩罚, 改为成本中心, 而经营效果好的利润中心要得到激励。引入竞争机制, 促进企业管理的效率和规范化。我们知道, 在任何企业中, 人才都是至关重要的因素, 要考核各管理者的绩效, 以绩效为依据, 进行人事升降级调动, 优胜劣汰。
五、小结
现如今, 市场经济高速发展, 竞争日趋激烈化, 企业要想在竞争中占据不败之地, 必须加强内部管理。通过建立责任中心, 实施责任会计, 特别是建立利润中心, 并对其业绩进行考核, 企业高层管理人员和普通工作人员都可用相关的利润指标来考核绩效, 权责分明, 层次清晰, 调动积极性, 使企业各责任中心上下一心, 全面提高企业经营管理水平和管理效率, 最终实现企业效益最大化, 获得长远的发展。
参考文献
[1]支小强.如何选择绩效评价标准[J].会计研究.2000. (11)
[2]钟亚兰.浅谈责任会计评价指标体系的构建[J].商场现代化.2008 (4)
[3]张艳鹃.责任会计浅析[J].会计之友.2007 (32)
[4]李增泉.激励机制与企业绩效评价[J].会计研究.2001 (1)
石油机械企业利润中心 篇3
随着我国城市化建设的高速推进, 居民生活水平的不断提高, 公众对供水服务的要求也越来越高, 城市供水服务事业任重道远。供水企业属于公用事业行业, 具有投资额大、回报期长、投资资本沉淀性强、规模经济显著等特点。目前, 各企业供水区域已既定, 供水价格及安装收费均受国家调控, 故市场份额相对稳定, 收入增长趋缓, 具备成熟期企业的显著特征。在此情况下, 供水企业只有通过消除内部瓶颈、提高生产效率、节省开支等途径才能加大利润的增长幅度, 所以供水企业应对原有的内部管理方式进行改革。本文将探讨以利润中心作为业绩评价主要模式, 逐步实现精细化管理, 同时融入平衡计分卡关注四个维度的理念, 不断提高生产管理效率, 最终实现企业战略目标。
二、利润中心的业绩评价模式
1.利润中心的特征
在利润中心考核模式下, 假设各部门或者个人是“大公司”里的“小公司”, 具有独立性, 即对内是独立的经营个体, 有高度自主性, 同时又具有获利性, 每一个利润中心都会有一张独立的利润表, 设定内部交易和服务的收入, 同时计算“小公司”耗用的成本, 以其盈亏金额来评估其经营绩效。利润中心模式下, 各中心拥有一定的权利或责任, 中心的盈余多寡可以作为发放奖金的来源及提拔比率, 做到“论功行赏”。
2.利润中心运行机制
首先, 企业对每个部门或个人应设定一套完善的职责制度, 让各中心权责明确化, 以防止出现推诿现象。利润中心实质是实施分权的制度, 但为求适当的控制, 总公司的最高管理层仍需对各利润中心承担应负的责任:即由双方经过咨商订立各中心的目标, 同时负于执行的权利, 并对最后的成果负责。在目标执行过程中, 设置一套完整的、客观的报告制度, 定期提出绩效报告, 从中显示出的目标达成的差异, 不但可以促进各中心采取改善的措施, 并能作为总公司考核及奖惩的依据。
其次, 各中心应有独立操作的范围, 在采购来源、人员管理、机器设备投资等, 均有高度自主性。为共同达成总体目标, 公司需就货源质量、设备技术指标进行硬性规定, 在此基础之上, 给予中心充分的权限, 保证中心对自身成本具有最大可控性。因材料设备质量直接影响到公司整体形象以及其他中心的利益, 所以相关的技术质量指标一经确认是不允许进行更改的。
三、供水企业以利润中心为业绩评价模式的构想
1.供水企业以利润中心为业绩评价模式的可操作性
相对于计划经济体制下, 现今市场化程度较高, 细化的分工市场可以为供水企业中各职能中心找到相应的利润创造值的参照标准。假设每一个职能中心都是一个独立的公司, 一个职能中心也可以是几个部门或者人员, 一个部门甚至一个独立个人可以拥有几个职能中心。各个职能中心所提供的服务均能通过市场化所取得, 也就能给出每个中心所提供服务的市场公允价值;在无参考公允价值的情况下, 可选择供水行业数据或采取直接成本加成利润来计算中心收入。各职能中心成本的耗用, 则可在现有生产成本和部门费用核算的基础之上, 进行更为精细化的分类处理。
2.职能中心所创造的利润估算及相关考核指标
(1) 管道设计中心:根据所设计的工程项目的预算金额, 参照设计院的设计费收费标准。因在具体实施过程中有施工所需材料的变更, 而这种变更发生的概率与设计人员是否认真履职, 即是否多次到现场进行查勘以及与委托施工方有效沟通等工作有很大关系, 所以可设定合理的可变更范围百分比, 超出范围则进行利润的扣罚, 同时设计人员的工作配合及时率, 积压库存设计消耗率等均应做为考核范围。
(2) 工程项目管理中心:根据工程项目的预算金额, 参照工程项目管理取费标准。工程项目管理中心在管道建造实施过程中若发现需要更改设计的情况, 因该工作责任归属于设计中心, 故应向设计中心收取一定费用, 也就是设计中心超出变更百分比进行利润扣罚的部分即是项目管理中心得到奖励的部分。项目管理中心对施工方违规进行的扣罚, 应由公司审批核定, 罚金归属于项目管理中心所得。工程项目管理中材料请购到货及时率、积压库存消耗率、材料使用准确率、工程结算及时率都应考虑。
(3) 车辆管理中心:根据驾驶公里数, 参照代驾公司收费标准或者出租车收费。同时结合工作响应及时率、服务态度评分、每公里油耗、车辆事故发生率等指标。
(4) 自动化中心:根据生产设备和电脑的台数, 参照维护保养年费标准计算, 但应扣除外包的维护费。当该中心对软件的使用提出有利于提高工作效率的创新建议时, 应获得奖励。
(5) 中心实验室:可对水质检测的次数进行统计, 参考水质检测服务市场收费的标准。水质问题解决项数、响应及时率、是否能提出水质问题的防范措施等也是重点考核内容。
(6) 财务中心:对业务处理量进行量化, 针对业务的复杂程度, 参照如埃森哲之类的全球管理咨询公司对财务项目整体外包业务的收费。当财务中心向公司提出有利于实现战略目标、优化流程、提高绩效及整体竞争优势的财务分析报告时, 应视其价值额外收取费用。
(7) 内部审计中心:参照会计师事务所内部审计业务收费标准。对提出的内控漏洞解决方案进行奖励, 同时借助第三方的定期内控审计报告, 当内控漏洞减少时, 给予高额奖励。
(8) 公共关系中心:中心制作的内部交流刊物, 内外关系交流活动策划等可参照广告公司的相关收费标准, 公众网络关系维护提升可参照网络推手劳务收费。刊物出版及时率, 各种活动处理获得的满意度均可作为该中心的考核指标。
(9) 需要通过参考行业数据或者成本加成利润确定收入的中心:管网维修中心、水表管理中心、稽核中心、仓储中心、各取水制水车间、采购中心、后勤保障中心、抄收催费中心、调度中心、收费核算中心等。
3.职能中心耗用成本估算
原则上能将“大公司”利润表中的成本费用细分给每一个职能中心。各中心需要向公司偿付公司为其垫付的员工薪金及福利, 工作场所的房屋租金、水电费, 所占用的固定资产折旧费、无形资产的摊销, 各项行政费用, 公司为各利润中心垫付的费用资金也需收取资金利息。但是, 供水企业员工薪金福利不但由公司统一管理在一定程度上还受行业影响, 各中心不能对固定资产和无形资产的有处理权限, 折旧费、摊销费、所占用的房屋租金等费用并非是可控费用, 所以成本并不能如收入的确定那样具有一定市场性、公允性, 难免会出现成本过大, 而可控费用所占比例偏小的现象。这就需要参考行业数据对不可控成本进行调整, 以达到一个相对合理的取值。
四、利润中心模式推行难点及弊端
1.不称职的管理者
一旦出现高层管理者出于某种目的对中心管理者进行干预, 或者中心管理者出于自利目的, 将会导致天平倾斜, 无法完全实现中心自治, 而各中心自治的程度不同也会影响各中心的业绩。Ronen等 (1970) 认为即使独立部门也并不是处在完美市场上, 因为它并不能完全控制利润的所有变量。由于供需的存在, 盈利能力受买方和卖方两方面的控制。
2.机会成本过高
虽然明确不同中心的责权利有利于奖惩机制的作用发挥, 避免“大锅饭”现象, 但是对于一些中心需要相互交叉配合完成工作, 同一个中心里也会出现难将个人业绩与他人业绩分离清楚的情形, 要耗费大量精力去进行划分, 不符合成本效益原则, 与业绩评价提高效率的初衷背道而驰。
3.“索尼”效应
索尼公司因过度推崇绩效主义, “业务成果和金钱报酬直接挂钩, 职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”员工不再具有奉献精神, 没有创新、没有激情、没有挑战、没有团队精神, 导致企业失去核心竞争力。索尼公司前常务董事土井利忠认为是“绩效主义毁了索尼”, 绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感, 而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。
五、结束语
业绩评价是商业领域亘古不变的探讨话题, 但似乎永远无法找到一个完美可行的实施方案。对于供水企业内部管理而言, 以利润中心的业绩评价模式也许是一个值得尝试改革的方向, 但唯有为人所用而非因一味追求业绩评价的形式而反受其困。人类社会的运行与世间万物的运行规律一致, 就是平衡, 古谚谓中庸, 千百年的历史证明中庸乃人类社会的规律, 若不从企业文化出发立本生根, 形成整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 一味追求创造利润最大化, 那么企业也不能开花结果发扬壮大。
参考文献
[1]Ronen el., Transfer pricing for divisional autonomy, Journal of Accounting Research[J].Spring, 1970:99-112.
[2]池国华.现代企业内部管理业绩评价系统设计研究[D].东北财经大学, 2005.
[3]姚蕾蕾.转移定价研究—兼论转移定价对业绩评价的影响[D].东北财经大学, 2005.
石油机械企业利润中心 篇4
一、现有成品油定价机制对企业利润的影响
按照股份公司统一专业管理的要求, 生产经营执行产销分离的策略, 因国际石油价格的复杂性, 中国石油的内部定价机制本身存在一定的不可控性, 作为中国石油下属西北地区其中之一的石油加工生产厂, 生产经营模式具有很大的代表性, 一个生产厂的利润并非股份公司的整体利润, 而是集团效益的一小部分。随企业利润产生的国家和地方税收分成, 让驻地企业面临诸多不利税收风险。
二、石油加工企业现有组织架构、生产经营模式和定价机制
1. 石油加工企业现有组织架构。
如图1所示, 在石油加工生产环节中, 总公司下设A、B、C企业, 均为独立纳税的一般纳税人。
2. 石油加工企业现有经营模式。
A企业为原油加工生产企业, 加工原油生产各类原料油和成品油;B企业为中间加工生产企业、从A企业采购原料油进行生产, 向C企业销售;C企业为产品销售商贸企业, 向社会销售代理商销售, 最终产品流向消费者。
3. 石油加工企业现有定价机制。
在上述经营模式下, A企业的采购价格由总公司根据国家成品油价格委员会调控价格进行采购, B企业的采购价格由A企业的各项生产成本、税收成本、市场综合因素合成, 最终也由总公司价格委员会指导定价, C的采购价格类似B企业。在这样一个价格链中, 从总公司的角度观察, 销售价格是以市场为导向, 但目前的定价方式中, B生产企业往往牺牲成为资源配送企业, 在企业价值最大化的市场环境里, 没有利润就意味着企业无价值生产, 如何保证石油企业内部利益关系分配, 调动生产经营中各企业的积极性, 以保证持续稳定的市场供应, 是集团公司内部定价机制需要考虑的因素之一。
三、现有成品油定价机制对地方税收的影响
在上述的集团公司经营模式下, 总公司的定价机制, 影响着增值税、企业所得税、营业税, 以及对应三大税种产生的附加税、资源税等, 各项税收在中央和当地的分成, 影响当地税收的增减和地方建设的步伐。如果企业收入很高, 税负、利润很低, 将不符合企业正常发展结果, 在纳税风险评估时, 大企业跨国、跨区域经营、关联交易较多的特点, 就会成为税务机关的稽查重点, 遭遇反避税调查、跨区域协同调查审计。因此, 合理的定价机制是企业生存和价值体现的必要条件。
四、完善定价机制及降低涉税风险的建议
1. 发挥石油企业内部上下游利益调节机制的作用。
当国际市场原油价格大幅上涨, 原油加工企业会出现暂时性困难, 总公司要继续考虑石油企业内部上下游利益调节机制, 平衡好内部利益关系, 调动炼油企业生产积极性, 保证市场供应。
2. 考虑相关行业价格对企业利润的影响。
铁路、公路货运价格:据铁路、公路运输成本增加的情况, 考虑对偏远地区石油加工企业的影响, 本着完善价格联动机制的原则, 总公司运输企业可以合理调整运价, 合理分配成员企业之间的利润。直接材料、人工、制造费用, 设备维护、仓储、租赁、添加剂、包装物的成本, 很多与中间企业的生产量成正相关性, 如果不能合理定价, 中间生产企业只能越生产越亏损, 无利润的企业经不起市场检验, 将会被市场淘汰。
3. 降低成员企业的涉税风险。
石油机械企业利润中心 篇5
为释放县、区营销单元的经营和创新能力, 从收入中心向利润中心转变, 通信企业引入“准利润中心”管理指导思想, 对准利润中心实施的体制、方案进行了思考。
一、“准利润中心”概述
准利润中心与利润中心是有差别的, 利润中心有独立或相对独立的收入和生产经营决策权, 在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权, 能够编制独立的利润表, 并以其盈亏金额来评估其经营绩效。而准利润中心强调的是更精细化的管理, 在关注收入增长的同时, 也要关注成本支出的效益, 也就是要开源节流, 树立效益观念, 解决影响公司效益的问题、病症。
准利润中心管理可以有效发挥预算管理对生产经营的引导、调控、激励作用, 增强成本费用使用的有效性和对收入的放大作用, 通过准利润考核指标的设定, 引导县、区营销单元逐步树立效益观念。
二、实施准利润中心管理的总体原则
1、统一性原则。
成本资源预算以经营计划为起点, 采用定额与零基测算相结合的方法编制利润预算, 确保预算分配口径统一。
2、条块结合原则。
以市场、网络、综合三个专业线编制成本预算, 保证年度预算额度;推进准利润中心的管理模式, 按照“谁受益谁承担”匹配资源, 全面考量准利润中心指标。
3、绩效性原则。
设置两大专项成本, 一是应急专项成本, 用于解决预算外特殊应急事项, 须由分管财务副总经理、总经理审批;二是降本增效专项激励成本, 由成本归口管理部门分解, 用于奖励指标改善与效益提升的单位。
三、“准利润中心”管理模式
1、组建机构, 成立基层营销单元财务部。
成立了县级分公司财务部, 设置财务部主任、预算会计、营收资金稽核、报账会计、出纳、物资会计岗位。其中财务部主任实行派驻制, 业务上接受市公司财务部的领导和管理, 业绩考核由市公司财务部和县公司共同实施。
一是预算管理方面。借助县级分公司财务部, 完善地市公司县级分公司在预算管理中的职权, 确保各项预算目标有效落实。建立和健全全面预算的县级分公司预算分析体制。
二是资金管理方面。通过县级分公司财务部严格执行收支两条线和内部控制的规定, 分别从现金、银行账户、资金营收上缴、卡品管理等基本业务抓起, 确保资金安全、账户管理规范、营业款及时、足额上缴, 卡品账实相符, 严格控制分销商的营业限额。并建立营业复核、业务稽核、财务稽核相结合的三级稽核体系, 提高自身的免疫力。
三是资产管理方面。通过委派财务人员参与对固定资产、低值易耗品的综合管理工作, 对固定资产使用情况监督检查, 建立账、卡、物三相符体的资产管理模式。
四是业务管理方面。加强业务发展、投资项目效益预测、评估和分析, 提高资源效益。
五是内控方面。发挥对各单位的服务支撑职能, 确保原始凭证内容规范、签章齐全、责任明确;确保上报的各种报表与原始资料数据完全保持一致。
2、规范节点控制, 明确审批责任, 加大县、区营销单元的自主权。
一是实现成本电子化审批, 规范提升了成本审批效率。二是强化预算内与预算外事项的分别, 总体原则是预算内事项在确保风险控制的前提下简化了相对不可控成本审批流程, 相对不可控成本审批签至归口管理部门。同时加大了预算范围内县、区营业部经理的审批权限。
3、搭建准利润中心模型, 确定准利润中心费用归集原则及定额测算。
根据“准利润中心”实施方案的要求, 对收入、成本项目进行了认真的梳理和轨迹, 按照“基层可控”的原则进行划分, 搭建了数据模型, 划分了成本费用的归口责任部门和分解依据, 各归口按照分解依据进行测算和分解。
4、制定准利润中心考核指标, 激励与评价相结合
(1) 预算下达。关注预算下达的公平公正, 核定预算的标准规范:如营业费用按占收比, 按全年环境不同可做微调;业务费及其他管理费按人均办公、差旅等定额测算;网运成本针对部分县公司地处地域特点测算。
(2) 绩效考核:。制定“准利润中心占收比”、“准利润中心增长贡献率”等绩效考核指标
准利润占收比=准利润完成值÷收入完成值×100%
准利润完成值=收入完成值-成本费用完成值
准利润增长贡献率=环比增长为正的县、区分公司准利润本月较上月增加值÷环比增长为正的县、区分公司准利润本月较上月增加值之和×100%
按月计算指标完成情况、改善情况, 与县、区绩效考核挂钩, 并按排名情况予以季度考核激励, 如前三名奖励经营成本, 鼓励县、区分公司关注利润指标的完成和改善。
(3) 过程管控。关注准利润中心的管理模式如何与专业部门的归口项目管理相结合。坚定归口的过程管控, 坚定专业的项目管理。事前, 成本预算由各归口在财务部的组织下按定额科学核定;事中, 准利润中心发生的费用仍需以项目管理的方式向专业部门申报, 由专业部门审核费用的真实性、合理性;事后, 财务部及时将各类费用发生情况反馈专业部门。对于日常零星的突发性事件, 由专业部门与财务部协商给予一定限额的自主权。在预算下达时会明确项目类型、界限、额度。
(4) 分析评价。归口部门关注财务列账金额与归口台账金额的对照 (有利于归口分析管理) , 市场、综合、网运线的报账会计与归口管理部门建立按月的数据反馈和核对机制;区、县公司关注费用执行过程中存在的问题, 有利润短板改进。财务部每月出具各准利润中心 (营销单元) 的利润报表, 后附各类评价对比指标, 首先向各专业部门、网络公司财务部提供, 由其结合自身管理台账, 提出各自的管理意见, 由财务部统一汇总以诊断书的形式反馈给各营销单元。
四、实施“准利润中心”的关键点
准利润中心的实施要注意处理好以下三个方面关系:一是追求利润与增加收入的关系。利润的增长最终要通过收入的增长来拉动, 收入增长是利润增长的基础。二是准利润中心的推行与归口部门专业管理的关系。准利润中心的推行是为了成本的精细化管理, 提高公司利润水平, 离不开专业部门的管理和评价。三是推行准利润中心与县公司成本管理之间的关系。准利润中心推行后, 县公司自行配置资源, 提高了县公司成本管理的积极性。同时收入、利润增长快, 贡献大的, 还将另设成本奖励, 最大限度的提高各县 (市) 公司、区营业部的经营活力。
五、推行“准利润中心”, 提升通信企业经营效益
通过准利润中心管理模式的逐步推行, 引导各营销单元关注投入产出, 逐步强化生产经营活动的效益观念。上述部门由单纯的管理部门转化成准利润中心后, 不仅是市场营销政策、方案的制定单位, 也是一定程度上变成了执行单位, 从而激励他们在决策的制定和落实过程中强化成本和效益观念, 使得效益意识深入人心。
实施准利润中心后资源配置模式发后根本上的转变。县、区营业部由以往的被动接受配置资源的模式转为通过收入增量、成本有效益的支出, 主动争取资源, 配置资源。提高了县公司对资源配置的自主权, 灵活性。“花多少钱办多少事, 花小钱办大事, ”的观念深入人心, 管理成效也初步显现。
转变通信企业经营工作思想观念, 创新区县经营单位管理体制, 实行准利润中心管理, 在探索中不断前进, 在前进中不断完善, 促进了基层营销单元效益水平不断提高, 实现了通信企业经营活力与动力不断增强。
参考文献
石油机械企业利润中心 篇6
根据美国资源经济学家阿兰·兰德尔的定义, 假定在任何对人类有意义的时间范围内, 资源质量保持不变, 资源数量也不增加, 而且其减少的数量正好等于人类开采的数量, 就称这种资源为可耗尽资源[6]。这也就是我们所说的不可再生资源。匡耀求等通过不同行业增加值率的比较计算后指出, 2005年中国自然资源开发行业消耗不可再生自然资源总值7 241.68亿元, 自然资源利用行业占用可再生自然资源的租金总值4 679.07亿元, 二者合计占用自然资源价值11 920.75亿元, 占当年全部国有及规模以上非国有工业企业工业增加值总额的16.51%[7]。而这其中作为中国“工业血液”的石油资源对于石油开采, 勘探开发企业的利润贡献又是多少呢?本文将尝试对此做出定量的计算。
二、石油资源禀赋价值的计算公式
马克思提出商品的价值由生产商品的社会必要劳动时间所决定, 但“每一种商品的价值都不是由这种商品本身包含的必要劳动时间决定的, 而是由它的再生产所需要的社会必要劳动时间决定的。这种再生产可以在和原有生产条件不同的、更困难或更有利的条件下进行。”[8]因此, 地下的石油资源的价值应该等于人类通过现代技术手段合成这种资源所需的必要的社会生产成本。但是由于目前人类还不能通过现代技术手段大规模合成这种资源, 所以按这种方法还无法计算这种资源的价值。
随着人类经济活动深度和广度的扩大, 石油资源的稀缺性的日益显现, 根据新古典经济学的稀缺性理论, 由石油资源的稀缺性导致的石油资源的竞争性使用使得石油资源产生了价值。稀缺性理论合理解释了商品经济条件下稀缺资源价值的形成。指出了资源的价值来源于其有用性和稀缺性的统一。而边际革命的发生使经济学界对于自然资源价值在理论上有了定量确定的办法。根据美国经济学家约翰·贝兹·克拉克的边际生产力理论, 在完全竞争市场上, 理性生产者的生产活动是基于利润最大化考虑的, 即尽力使边际收益等于边际成本 (MR=MC) 。由此, 与边际收益相等的边际成本的值就决定了生产要素的市场价值或价格 (P) , 在完全竞争市场上, 石油资源的价值由以下公式决定:
P就是市场价格, 即边际收益。
综合边际生产力理论以及石油作为非可再生资源的自身特点, 其边际成本决定于以下三个部分: (1) 边际生产成本 (MPC) , 它包括了勘探, 开采的成本并包括了生产者应该获得的合理利润; (2) 边际使用者成本 (MUC) 结合石油资源的不可再生和难以完全替代的特点, 在此可解释为:将石油资源看做资本时, 为了弥补石油开采造成的资源损耗以维护原有资本存量完整所需的支出, 即石油资源耗减成本, 这个成本体现了石油资源禀赋的价值; (3) 边际外部成本 (MEC) 即石油的开发使用对生态环境造成的损害以及对他人造成不利影响。
三、关于石油资源的使用者成本 (UC) 以及计算
上式中边际使用者成本 (MUC) 体现了石油资源禀赋的价值。由于在市场中石油资源的价格包含了使用者成本, 因此判定使用者成本在毛收入中的比例就可以有效地判定石油资源禀赋的价值对于石油勘探、开发企业利润的贡献了。
使用者成本概念最早由马歇尔 (1936) 提出, 现代常常被用于分析可耗竭资源的时际生产流问题。其基本理念在于将资源作为一种有价资产并考虑其折旧。因此, 石油资源的使用者成本就是假设石油资源作为一种有价资产其价值在各个时期的折旧大小。也是石油资源禀赋价值的耗减成本。这里就存在一个使能源分配代际效用最大化的最优使用者成本问题。在最优使用者成本下, 自然资源的价值能够得到最大限度的发挥。霍特林 (1931) 在《政治经济学杂志》上发表的“可耗竭资源经济学”中首次提出了这个观点。他认为, 要做到不同时期资源利用效用最大化, 必须使资源租金 (资源的市场价格减去其开采成本) 等于实际利率。由上不难得知, 确定最优使用者成本即可耗竭资源在每一个时期内最优折旧, (折旧是资产价值转移入产品的大小) , 也就确定了每一个时期可耗竭资源最优价值转移的大小。然而, 本文在确定使用者成本时, 是基于现时石油资源的耗减状况做出的计算, 在分析中并不涉及最优使用者成本的讨论。加之中国经济发展路径并无证据表明是最优的, 因此, 本文的计算将采用El Serafy (1981) 提出的使用者成本法[9]。
(一) 使用者成本计算公式的推导
El Serafy于1981年提出的使用者成本法是霍特林 (1931) 观点的继承和发展, 但并不是以动态优化模型为基础, 他讨论了石油开采的毛收入不应完全看做收益, 基于本文的计算需要并根据使用者成本法 (El Serafy, 1981) 的相关假设, 将企业的市场销售毛收入R分解为真实收入 (X) 和使用者成本 (UC) 两部分。同时该方法中并不涉及最优假定, 且其中数据较易获得, 符合本文的分析目的, 目前在国际上被广泛运用于考察非可再生资源的资产价值折耗。因此本文中关于使用者成本的有关计算也将以该方法作为基础。
根据El Serafy使用者成本法:对于一种给定的资源, 补偿使用者成本后, 其每期真实收入保持X不变, 因此:
其中, r为折现率, V为无穷期真实收入X的现值。
面对给定的资源其在有限的开采年限中每年毛收入 (即未补偿使用者成本即资源耗减成本以前的收入) R的现值W为: (其中毛收入R包括了真实收入X与使用者成本)
其中, T为可耗竭资源的不包括基准年在内的剩余可开采年限。
若根据El Serafy的假设, 要实现可持续发展, 每年必须投资R-X (使用者成本) , 以保证资源的耗减得到补偿从而保证每年X的持续真实收入。在这种假定状态下, 由于市场有限开采年限中的毛收入的值中使用者成本已经得到补偿, 此时毛收入的现值应该等同于真实收入的现值。于令V=W, 化简得下式:
由 (3) 式变换可得:
式 (4) 的左边就是使用者成本 (R-X) 占企业毛收入 (R) 也就是市场收入的比例, 计算这个值就可以算出自然资源的价值对于勘探、开发企业毛收入的贡献程度了。由式 (4) 可知, 它只与折现率r和剩余可开采年数T有关。
(二) 对于折现率与可开采年数的实证分析计算
查阅中国石油天然气公司 (中石油) 2008年的年度报告[10]得到关于保有石油储量和开采速度相关数据 (如表1) 。
注:该表不包括海外油田开采和储量的数据。
对于每年的新增的探明储量可以在今后的计算中逐年进行修正。目前探明储量大约可开采十三年。同年天然气产量按照1桶原油=5 800立方英尺天然气 (按平均热值计算) 换算约合28百万桶石油, 相当于石油开采量的3%~4%。
根据2008年中国石油化工股份有限公司 (中石化) 的年度报告, 该公司2008年原油产量296.8百万桶, 天然气产量2 930.6亿立方英尺。2008年底公司油气资源剩余探明经济可采储量为4 001百万桶油当量。如果按照1桶原油=5 800立方英尺天然气 (按平均热值计算) 来换算2008年开采天然气约相当于50.5万桶石油, 则中国石油化工股份有限公司的油气资源剩余可开采年份为11.5年。新增储量也可在今后的计算中逐年修正。
根据张宏民的有关数据, 2007年中国石油资源的储采比仅为12年[10]。因此, 综合以上数据并考虑到今后的开采规模可能会随新探明储量的增长而扩大, 本文将中国石油的剩余可开采年数 (T) 定为12年。
折现率r的确定则要困难一些。折现率又称期望回报率, 其本质是一种考虑了资金具有时间价值这一特性的投资回报率。根据现行的法律规定, 折现率的计算公式为:折现率=无风险回报率+风险回报率+通货膨胀率
由于计算的复杂以及相关数据不易取得, 这里不做详尽计算。根据《建设项目经济评价方法与参数》2006年第3版, 社会折现率被推荐为8%。对于石油等具有巨大市场需求的非可再生资源的开发, 一旦建成投产, 其市场风险较小, 可以不用考虑风险回报率。因此, 可以将社会折现率设定为5%~6%。
取开采年数T为12年, 折现率r为5.4%, 由式 (4) 算得, 资源耗减成本占中国石油勘探、开发毛收入的比例大约为50.5%。由此看来, 一些国际石油巨头在中东地区开发石油将毛收入与当地国家政府对半分成确实是有利可图的。
四、石油资源禀赋价值对勘探、开发企业的利润贡献的实证研究
(一) 纵向比较
观察2008年中国石油天然气有限公司年报可以看出, 石油天然气的勘探与生产的利润占合并主营业务利润的90%以上, 而炼油部门甚至出现了亏损。由于当年的天然气产量按热值换算后只相当于石油产量的不到5%, 对利润贡献率有限。且由报表得知国家征收的资源税仅为每吨14元~30元, 尚不及原油销售价格的1% (按照2007年石油价格每桶约70美元, 人民币兑美元汇率为7.5, 每吨石油为7.33桶计算) [10], 矿产资源补偿费仅为销售收入的1%, 另外, 从2006年3月26日起, 凡在中华人民共和国陆地领域和所辖海域独立开采并销售原油的企业, 以及在上述领域以合资、合作等方式开采并销售原油的其他企业, 均应按规定对因原油价格超过40美元/桶所获得的超额收入, 按五级超额累进从价定率的方式, 缴纳石油特别收益金, 按照2007年石油价格每桶约70美元计算, 特别收益金占原油销售价格的13.6%。已用于补偿石油资源耗减成本的补偿金合计不足16%, 远远低于应补偿的石油资源耗减成本。因此不难得知表2主营业务利润中极大一部分来源于石油资源禀赋价值的贡献。
注:“ () ”中为负值。
从表3中则可更直观的看出, 石油天然气勘探与开采的毛利率高达45.1%和27.2%, 远远高于炼油、化工等部门。由于天然气与石油一样属于可耗竭资源, 因此其高利润率不难解释。
对中国石化公司2008年和2007年的报表分析也可以得出相似结论。
由纵向比较我们可以看出, 由于石油资源禀赋价值对于石油勘探、开发部门毛收入的贡献率达50.5%, 石油勘探、开发部门获得了化工、炼油部门无法获得的石油资源禀赋价值。这是石油勘探、开发部门巨额利润的主要来源。如果全额扣除石油资源禀赋价值, 石油勘探、开发部门也和化工、炼油部门的毛利率会大幅减少。
由于天然气的开采量按热值换算时只相当于石油开采量的3%~4%, 本文在计算考虑资源原始成本补偿后的修正后毛利时未做精确计算。将其勘探、开采收入归入石油勘探、开采收入。经过修正, 中石油2008年石油勘探、开采部门的利润应该是:609 890-609 890×50.5%-236 403=65 492.55元。进一步算得修正后毛利率 (毛利率=主营业务利润/主营业务收入) 为10.7%, 远远小于修正前的45.1%。用同样方法算得2007年和2006年的数据综合如图1 (数据来源与中石油2008、2007年年报相关数据) 。
与石油勘探, 开采部门的毛利润调整计算相似, 总毛利率也可在考虑进资源耗减成本的补偿后进行调整计算。根据中石油年报相关数据计算得图2。
此外, 经过对于中国石油天然气股份有限公司相关年报数据的计算。2006—2008年石油资源禀赋价值 (未补偿的资源耗减成本) 占企业调整前总利润的比例分别大约为113%、80%、75%。结合柱状图直观的表现, 可以看出石油资源价值对于该企业利润的贡献是十分巨大的, 在这种情况下, 企业缺乏改善经营管理的压力, 显然不利于企业控制生产成本。由于未考虑自然资源禀赋的价值, 造成了虚假的非常高的毛利润率, 使得石油勘探开发企业在成本控制方面出现了巨大的漏洞, 以致在石油价格不断上涨过程 (从2006—2008年) 中调整后的毛利率逐年大幅下降, 2008年下降到了-5.76% (表5) 。
(二) 横向比较
本文以中石油和中石化两家上市公司作为横向比较的对象。原因首先在于这两家公司皆为世界500强企业且在中国石油行业中占主导地位, 用这两家公司作为例证分析具有代表性。其次, 这两家公司的主营业务中侧重点各有不同, 便于比较分析。最后, 由于这两家公司皆为上市企业, 本文所需相关数据可通过相关年报获得。
表6即为根据中国石油化工股份有限公司和中国石油天然气股份有限公司年报数据汇总并经过相关计算得到的各项数据。
由于国内油品的市场价格为统一定价, 可大致认为两公司的销售单价相同, 因此通过对主营业务各部门的销售收入的对比可以间接对比出两公司相同部门之间规模的差异。经过基于表格的进一步计算得知以下关系:中石油和中石化两公司的总业务收入的比例关系大约在6∶10~7∶10之间;石油开采量与勘探、开采部门收入的比例大致相当, 为3∶1左右 (这也印证了统一销售单价的假设) ;两公司的化工、炼油、分销部门收入比例则大致为1∶2。且不难看出, 表中列出的两大部门体系 (石油勘探、开采部门与化工、炼油以及营销部门) 在两个公司中的总收入贡献率都超过了100%, 且观察原始报表也不难得知它们是各自公司收入的根本源泉所在。
因此, 在两公司总业务收入比例相对接近, 作为石油公司两大业务主体的石油勘探、开采部门和化工、炼油及营销部门的收入比例两公司各占一极, 且恰恰是勘探、开采部门占主导地位的中石油利润率远远高于化工、炼油部门占主导地位的中石化。结合在纵向对比中已经证明的两公司的利润贡献主要来源于勘探、开采部门这一事实, 本文不难得出结论, 两公司的毛利率的差异主要是因为两公司主营业务的侧重点不同, 中石油由于其主营业务侧重于石油天然气勘探、开采, 从而获得了更多的自然资源禀赋价值, 因此, 获得了较中石化高得多的毛利率。而与此相反, 中石化则因为侧重点在石油天然气的化工、炼油与分销部门, 获得自然资源禀赋价值的贡献相对较少。如表6可以看出, 由于化工和炼油部门的亏损, 中石化的净利润贡献主要来自于勘探、开采部门与营销部门。因此, 无法获得与勘探、开采部门占主体的中石油那样的高毛利率。
综上所述, 石油资源禀赋的价值, 实际上还包括与石油性质一样是可耗竭资源的天然气, 对于石油勘探、开采企业的利润贡献是巨大的, 单就石油勘探、开采这个中国两大石油公司主要的利润来源部门讲, 石油资源禀赋价值对于毛收入的贡献率达50.5%, 随着石油资源的日益枯竭和中国未来可预见的经济快速发展, 石油供给减少和石油需求增大的矛盾将更加突出, 在无理想替代能源的前提下, 石油资源的禀赋价值对于毛收入的贡献率还将在未来不断增加。
五、相关的政策建议
针对石油企业主要利润来源于石油资源禀赋价值这一研究成果, 为了促进企业改善经营管理和促进石油提炼、化工技术的革新, 使企业炼油与石油化工的经济效益增强以应对石油资源的日益枯竭, 增强中国石油部门可持续发展的能力, 同时促进企业自觉增加旨在节约资源的技术投入, 以及相关的政策调整。国家应适量征收自然资源禀赋价值的补偿税, 压缩石油开采与勘探部门的“虚假”利润, 促使企业技术进步。具体的征收值应尽量保证在补偿税征收后企业利润接近于计算出的调整后毛利率, 排除了资源禀赋价值贡献的因素后, 企业的技术以及制度的改进将直接体现在企业的毛利率的增加上, 此时国家可适量根据利润值增加判定企业的改革发展成果, 并给予奖励以进一步推进企业的改革与发展。
参考文献
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