工程项目管理创新

2024-11-23

工程项目管理创新（共7篇）

工程项目管理创新篇1

1工程概况

1)道路主线工程。此道路主线长约4km，道路规划红线宽40m～50m，机动车道为双向八车道总宽28m，主线两侧绿化带宽2．5m～4．5m，人行道及非机动车道宽6m。2)下穿隧道工程。在该项目下方有隧道穿过，该隧道南北长92．5m，双洞宽29．2m，高8．2m。为解决较差路口繁忙的车流压力，隧道工程采用盖挖法进行施工，即先行施工隧道顶板，再进行下部结构施工。3)东延线工程。此改造工程东延段西起一条交通要道，东至东山高速路口，沿线总长560m，其他和主线工程相同。但是此路段既有高填方，又有下挖方;既有砌石护坡，又有砌块挡墙;公交站台等城市道路功能设施齐全。4)微循环道路改造工程。此改造路段一共和太原市5个交通主干道交叉，改造范围包括35条街巷，通过对这些路口的改造更大程度的提高此改造道路的通行能力，改善主道路两侧的出行环境。35条街巷微循环道路红线宽5．7m～30m，总长5100m，人行道铺装面积2．8万m2。5)地下管线改造工程。改造路段主线和上述微循环道路的地下管线工程包括自来水、污水、雨水和燃气、电力、热力、联建等多种市政管线，新建管线总长47km，废除旧管线总长24km。6)路灯照明工程。改造路段共有广照中华灯184盏、双臂灯35盏，微循环道路共有单臂灯333盏、宫廷灯23盏、庭院灯15盏。7)公交站台及城市家具工程。改造道路工程共设有45座公交站台，城市家具262套。

2工程特点及难点

2．1高速度与高质量工程

俗话说“慢工出细活”，工期紧与质量高是一对相对矛盾体，如何在项目管理中，采取可靠的措施，平衡和协调好两者的关系，是项目管理的难点之一。

2．2低成本与高品质工程

对于城市中心区域道路改造工程，如何保证建设优质工程这个前提，是项目管理的重要课题，是各级领导对项目管理的要求，也是项目管理的难点。

2．3高难度与短工期工程

改造道路工程难度在于:1)历史形成道路实施红线内房屋拆迁;2)历史形成地下各类管线的改迁和新建;3)电力设施、线路的改造等涉及单位、个人利益及影响百姓日常生活功能设施的拆除、新建和维护，是项目管理的最大难点。

3项目目标的实现

3．1组织方式整体创新

根据上述工程的难点和特点，围绕“安全、质量、工期、功能、成本”五统一的基本原则，从项目策划到制定严谨的工作程序再到工作流程，工程项目部的工作重点前移、重心下移，制定一系列措施落实实际。工程开工前，项目部根据改造工程的规模和内容分设三个区段进行管理，每个区段分别设有指挥部、指挥部办公室、前期工作组、质量安全监督组、合同投资审核管理组、技术资料保障组、材料供应组和后勤保障组等7个职能组。其中指挥部人员除市城改中心全体人员外，其他人员均由住建委委派，市轨道公司、市政质监站、市建筑市场等单位抽调专业人员形成50余人的指挥部。指挥部工作人员制定严密的工作目标和职责范围，实行网络化管理。做到施工和各项业务工作无缝隙管理。这种高效的组织构架为项目的高效进行提供了强大的组织保证。

3．2严谨的工作程序

根据改造工程的特点，项目指挥部负责人制定严谨的工作程序和工作流程，一切工作从细节做起，明确各部门的管理职责，并且制定了《府东府西街道路改造工程指挥部工作方案》《房屋拆迁督办制度和日常工作流程》《工程图纸及技术资料管理制度》《工程计量和现场签证管理办法》等一系列具有可操作性的工作文件，杜绝随意性的管理工作作风，建立一系列严谨的工作程序。

3．3严控重点区域

影响此改造道路工期的主要因素是改造道路沿线拆迁工作的进展和地上地下各种既有管线的改迁。自工程开工之后，市长、住建委主任等深入工程一线现场办公进行指导。在重要阶段开展的探讨会议就高达12次，分部落实各单位和各部门的工作任务。在主干道交叉路口等关键工作，领导亲自带队组织施工，连续24h工作，领导以身作则鼓励施工人员的士气，为改造工程顺利提前达到目标奠定了扎实的基础。

4细节是目标实现的关键

4．1建立管理例会制度

组织的好坏是项目能否顺利完成的关键，各方有效配合提高工作效率。指挥部各负责人每天必须坚守工程第一线，风雨无阻指挥工程建设各方面各环节作业，每两天组织总承包单位和各分包单位进行一次会议，将政府对工程的计划安排落实到每月、每周、每日;将各专业管线施工过程中存在的问题提前筹划、统筹安排、狠抓落实。当天遇到的工作问题当天解决，做到事不过夜。在短短的几个月，指挥部共召开工程例会70余次，管线综合协调会30余次，极大的提高了工作人员的工作效率，促进改造工程各分项工程快速有效进行。

4．2严格做好设计和协调等相关工作

工程建设中设计是工程建设管理的“灵魂”，在此改造工程开工之初设计图纸并不完善，并且改造区处于老城区，已有的设计图纸也存在着大量细节部位设计不到位。指挥部负责人意识到设计图纸是开展一切工作的核心，因此在改造施工初期即将设计图纸催办、设计变更、设计洽谈、设计资料管理等工作放在一切工作的首位。自开工前至竣工设计文件资料即高达380份，做到了改造工程全方位都具有“设计性”，有效降低了工程过程中的“随意性”，尽管施工图纸非尽善尽美，但却从根本上杜绝了工程管理的失控。指挥部对房屋拆迁、管线协调、沿线单位等的日常接洽工作，始终坚持做到安排的事有依据、有落实、有记录。工程施工期间共收发各类函件350余份，做到了工程管理过程每一个细节工作的落实处理情况都具有可追溯性。

4．3潜心做好质量管理工作

工程质量是工作质量的实际反映，在改造工程道路工作动员大会上，根据市长和主任的指示，指挥负责人强调在管理工作上做到一流省会城市管理水准，牢固树立“责任重于泰山，质量重于生命”的思想。因此在工程开工后迅速形成了大干高潮，如何在高速度的施工过程中保证工程质量，是指挥部负责人和项目负责人的最大难题。首先对于领导干部应做到放下面子投入到一线施工现场中，坚持每天进入施工现场狠抓施工进度，带动工程计划的全面开展;第二，针对改造工程的重点工作编制专项施工方案，如沟槽回填、井室回填、路槽回填、路面铺筑等，每个分项工程都要做到先试验后施工，确保工程质量;第三，在工程施工期间，各标段指挥部及质量监督小组狠抓落实严格把工序质量安全，坚持做到上步工序不合格坚决不进行下道工序;第四，对于为赶工期而忽视工程质量的标段，采取坚决返工的制度。

4．4做好安全措施的落实

此道路改造工程为全封闭施工，但是沿线机关单位和学校众多，人流量大、人口密集，因此在施工过程中一定要做到安全施工，确保行人和施工工作人员的安全通行和工作。开工之初，指挥部就与各参建单位签订了《建设工程施工单位安全生产协议书》，明确了建设单位和施工单位在工程施工管理工作中各自的安全生产管理责任，以便于各相关单位贯彻落实。日常工作过程中，指挥部人员，尤其是质量安全组的人员，坚持每天排查安全隐患，发现问题，随时整改，现场督办，踏实做好安全监督工作。特殊工序及深沟槽编制专项施工方案，经专家论证后再进行具体实施。在改造道路的主要交叉路口及人流量较大地段，除设置好安全通道标志标线外，并安排专人做好人员及车辆疏导工作。施工作业面一旦变换，首先把社会人员及车辆通行通道建设好，创造了和谐的施工环境，同时也为安全施工提供条件。近一年的施工，改造道路工程未发生一起工程施工人员重伤以上安全事故。

5以人为本的管理文化

项目文化即项目管理团队的精神支柱，是项目管理的一个重要细节管理。通过项目文化建设可提高管理团队的凝聚力，提高管理团队和施工队伍对工程的高度关注，提高各参与单位的认同感和归属感，是实现项目各项工作目标的有效手段。

5．1建立工作简报制度

此道路改造工程不仅注重项目管理工作，而且非常注重项目文化建设。指挥部办公室自开工五个月即编制《工作简报》26期，除通报工程进展情况外，及时把市委市政府和住建委领导对工程的要求通过简报形式传递给广大建设者，以振奋大家的工作热情。

5．2新闻媒体报道对工程的促进作用

此道路改造工程的区域位置，决定了它既是城市道路改造工程，更是民生工程。自工程开工以来，除广播电视等新闻媒体充分进行宣传报道外，《太原日报》等各类平面媒体也从各个角度对工程报道达135篇。这些都反映了此道路改造工程的重要性和广大市民对其的关注度。

5．3昼夜值班制度

指挥部自成立伊始，即建立每天24h值班制度和指挥部领导带班制度。一是对工程现场的突发情况可以迅速做出反映，二是对影响周边百姓生活的水、电、气等其他方面事务能尽快获取信息并做出安排。通过项目文化建设，上至各级领导下至各个施工队的广大建设者，都充分认识到其改造工程的繁重建设任务和工期的紧迫，从未有节假日和休息时间，顶烈日、冒酷暑，日夜奋战坚持5个月。在此期间，涌现出许多感人的事迹和人物。

6主动出击，做好道路工程各专项验收移交工作

为尽早有效发挥各专项设施的功能，此道路改造工程自2013年9月2日主线通车后，边组织完成收尾工作收边收口，并且指挥部迅速成立了验收移交专项工作组，进行开展工作。通过两个多月的主动组织协调工作，到目前验收移交进展情况为:1)交通设施已经市交警支队确认并移交完毕;2)全线45座公交站台经市公交总公司初验复验，已于2014年1月7日移交完毕;3)全线路灯照明工程(含35条微循环道路)，工程实体已经市政质量监督站和市路灯照明管理处验收完成，工程档案资料也基本审验完成，可望在近期整体移交完毕;4)全线电力排管工程(含35条微循环道路)，工程实体已经市供电分公司电力工区已多次验收完成，工程档案资料也已基本审验完成，有望在近日移交完毕;5)全线的道排工程(含35条微循环道路)，工程实体已经市政质量监督站和市政公用设施管理处初验一次，受气候影响，待气候适宜时整改完再二次复验。

7结语

如今改造完成后的道路，美丽节能的中华灯、宫庭灯、庭院灯和新的地下管网代替了昔日空中蜘蛛网式的电线电缆、歪歪扭扭的电线杆、忽明忽暗的老式灯和不畅通的地下管网;街道两旁各有特色的现代化装修代替了杂乱无章的建筑;标准的双向八车道和多功能的人非共板通道代替了昔日拥挤堵塞和混乱不堪的街道。这都是科学决策、科学管理、严密组织、精心施工和广大建设者倾心奉献的结晶，真正做到了高质量、高效率、低成本和人民满意的和谐统一。

工程项目管理创新篇2

1.理念创新, 分析原因, 谋求发展

一家大型施工企业, 有超过80%的劳动力来自分包单位。几年来, 企业分包管理虽然取得了一定的成绩, 但随着企业综合管理要求和水平的不断提高, 项目运作过程中仍然会出现一些问题, 尤其是对分包管理的全过程受控难度还是比较大。经过认真分析, 找出主要原因有以下几个方面:一是企业承建的工程项目多, 分包队伍多。仅2009年上半年, 该企业在建工程就增加引进各类分包队伍121个, 在建工程项目中共有分包队伍350多个, 全过程受控难度大;二是企业开拓的工程项目遍及国内20多个省、市、自治区和海外10多个国家, 呈现出“专业多、区域广、路程远、环境艰苦”的特点, 如企业承建的新疆、甘肃、青海、内蒙古、吉林、广东等边远地区工程项目, 以及苏丹电力项目、俄罗斯水泥厂项目等多个海外项目, 企业经营生产管理总体形势跨度大、难度大, 分包管理全过程受控的跨度和难度也大幅度增加;三是分包队伍人员素质参差不齐, 施工能力高低不一, 整体情况只能说是还处于比较一般的水平, 难以真正满足企业工程项目的整体需要。为了加强对他们的管理, 企业投入了大量的人力、物力、财力等资源, 管理成本大量增加, 管理精力也是大量被牵制。四是少数项目经理主观上不愿意“过多”投入, 影响全过程管理的连续受控;甚至有的管理人员缺乏最起码的责任心, 对分包队伍“以包代管”, 使分包管理全过程受控没能真正落到实处。

分包管理如果不能全过程受控, 将会给工程项目的质量、安全、成本等带来极大风险, 轻则项目少利润或亏损, 重则事故不断还有可能丢掉市场。因此, 经过分析找出主要问题后, 需要有针对性地加强工程项目分包的管理创新, 从而确保分包管理的全过程受控。

为此, 企业努力进行工程项目分包的管理创新, 着力强化科学的分包管理理念。在项目运作过程中大胆尝试“双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式。“双向相通”就是企业与分包商的文化理念相通, 管理标准相通, 共赢目标相通;“双向帮助”就是分包商积极帮助企业按期优质完成工程项目建设, 企业热情帮助分包商提升管理, 即帮助、指导分包商健全自身管理体系, 明确管理责任和标准, 建立工程现场农民工夜校, 培训分包队伍, 督促分包商落实现场资源, 特别是管理资源, 保证分包工程全过程受控。可以说, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理模式, 就是一种文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共赢的理念先进的分包管理模式。企业近几年来的实践证明:它一方面培育了长期合作共赢的协作伙伴, 另一方面还基本实现了分包管理的全过程受控。

2.机制创新, 打造品牌, 抢占市场

近几年来, 为了实现快速发展, 企业进行了一系列机制方面的创新。首先是及时建立了一套自己独特的先进的企业文化理念。有了先进的企业文化理念的引领, 同时不忘健全完善分包管理制度。先后制定、完善施行了《工程项目管理通则》、《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理的补充规定》、《分包模式转换的推进方案》等企业管理性制度文件, 严格规范了分包商从准入、选择、验证、使用、管理、评价、建档等全过程管理程序, 把企业分包管理从过去的主要强调进度管理、安全管理、质量管理融入了一些新的科学的管理要素, 进一步明确了管理职责, 理顺了管理流程, 提升了企业的工程项目分包管理水平, 保证了企业的持续发展。与此同时, 在工程项目管理中, 企业决策层勇于创新变革, 一是坚决改变过去项目管理两级管理为一级管理, 减少了管理层次, 缩短了管理链条, 提高了管理效率, 释放了大批管理人员, 满足了更多项目分包的管理力量的需要。企业目前在建的150多个项目都有分包, 却能正常运作, 管理顺畅, 可以说是实行一级项目管理取得的良好效果。二是实行板块公司对项目分包的集约化管理, 打造企业下属的冶金工程技术公司、水泥工程技术公司、城建工程技术公司、路桥工程技术公司、房建工程技术公司、风电工程技术公司等板块公司品牌。三是适时成立区域实体性质的分公司, 努力拓展国内、国际区域市场, 提高市场份额, 打造国优、省优级的工程项目品牌。通过“板块公司品牌”、“工程项目品牌”这样的企业“拳头产品”, 提升企业竞争力, 使企业市场份额实现持续增加。

3.管理创新, 正确对待, 共同发展

我们都知道, 分包队伍一般具有成本意识高、能吃苦耐劳等方面的优点, 但却存在组织机构松散、管理基础薄弱、整体文化素质差、主人翁意识差、自我管控能力差等缺点和不足。只有正确认识和对待分包队伍的优缺点及不足, 才能更好地扬长避短, 充分发挥分包队伍在工程项目施工中的作用。

以前, 有的工程项目管理人员对分包队伍的行为态度有所偏激, 分配工作比较强制。分包项目出现问题, 这些管理人员不是帮助分析、协调、解决问题, 而是一味盯着分包队伍的缺点, 或是训斥, 或是抱怨, 或是处罚。长此以往, 就会损伤分包队伍的工作积极性和主动性, 导致他们出现问题不是如实反馈, 而是急于推脱、掩盖, 不利于问题的及时、妥善解决, 不利于分包管理的全过程受控。因此, 实现企业与分包队伍的文化理念相通, 管理制度相融, 首先要尊重分包队伍的协作单位地位, 正确对待分包队伍的某些不足。只有正常的人格尊重, 正确的缺点对待, 更多的管理融入, 及时的热情帮助, 才是让分包队伍改正缺点、提升能力、长期合作、实现共赢的最好方式。也就是说, 分包管理坚持以人为本, 文化建设同步跟上, 企业与分包商加强沟通, 彼此敞开心扉, 双向相通, 双向帮助, 就可以共同发展。

理念一变天地宽。与此同时, 企业在分包过程管理方面也着力创新并做到管理到位。为此, 企业以分包队伍最多的房建专业为重点, 以分包队伍最薄弱的安全质量管理为突破口, 先后在板块公司、区域分公司的分包队伍中进行施工管理基本情况调查摸底, 梳理出分包工程中存在的问题。针对这些梳理出的问题, 制定相应整改措施, 全面实施改进。随后, 以《分包商使用登高计划》、《工程项目分包管理补充规定》等管理办法为标准, 对分包商的选择、使用、培养和进场验证、过程评价、分包结算及分包商的安全、质量、技术、物资管理、文化建设等多个方面进行了流程梳理, 理顺管理流程, 列出相应“受控”重点, 随时检查、考核、评价。企业所有职能部门都参与分包管理的全过程监控、检查。同时, 企业还把“文化理念相通, 实现分包队伍安全质量管理的全过程受控”作为项目文化建设的课题, 列为企业文化建设创新课题, 进行再一次管理创新。随着这一系列措施的不断实施, 企业的分包管理工作对企业的持续发展起到了很好的支撑作用。

4.措施创新, 管理到位, 效果良好

为了搞好日益增多的分包项目的管理, 企业设立以分管副总经理为组长, 职能部门负责人、板块公司党委书记等为组员的专项检查小组, 根据公司《项目管理通则》、《工程项目分包管理补充规定》要求, 不定期组织抽查。专项检查小组严肃制度, 不打招呼, 坚持做好以下工作:

(1) 检查——每次检查前, 检查小组都要制订检查计划, 带着“分包管理检查要点提纲”, 逐一对照检查, 确保检查不走过场。检查时, 不仅检查分包商对企业管理制度的落实情况, 更要检查公司基层管理人员对分包项目的管控情况, 坚决杜绝“包而不管、以包代管、似管非管”等不正常现象。

(2) 整改——发现问题及时整改。对在工程现场检查时发现的问题, 即时发出整改通知单限期整改, 项目经理部在限期内整改完毕。

(3) 帮助——有三个方面的帮助。一是帮助解决问题, 就是及时帮助分包商解决工程施工中的各类实际问题;二是帮助学习企业文化, 公司要求各项目经理部必须安排一定的时间, 对所属分包队伍全体人员进行企业文化培训, 项目党工委书记负责编写培训课件、亲自培训, 增强分包队伍对公司企业文化的认同感;三是帮助传授专业技能, 公司分专业、分工种编制技能培训课件, 通过举办农民工夜校、放PPT课件等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范, 特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能培训、考核, 合格后方可上岗;同时, 企业还引导表现良好的分包队伍融入到企业的管理模式和标准要求中, 指导、帮助其健全自身管理体系, 并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是企业发展战略的重要一步, 也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。

(4) 渗透——就是参与、主动介入。公司下属各板块公司加大投入, 配备对分包队伍安全、质量、技术的管理力量, 实施责权对等, 一方面进行日常安全、质量、技术管理, 一方面主动参与分包队伍施工策划、生产安排等过程活动, 通过主动渗透, 进行过程管控。

此外, 企业还坚持“奖优、清退”工作。奖优, 就是企业每年年底通过板块公司推荐、总部机关部门评选, 开展一次“年度优秀协作单位”和“星级分包负责人”评选活动并表彰、奖励。清退, 则是企业建立分包商“不良记录”档案, 实行不合格分包商清退机制。每年, 企业都要清退几家不合格分包商。通过这些细致的工作, 确保分包管理全过程受控。

过去, 企业分包管理虽然过程全面、细致, 但人文关怀方面体现得还有点不够。现在, 企业通过大力构建“双向相通”和“双向帮助”的工程项目分包管理机制, 实际上是对分包管理进行了流程再造, 即在进行检查、整改、处罚、清退的同时, 更多地引入了正确对待、帮助、渗透、奖优等一系列管理活动, 使工程项目分包管理内容更加丰富, 管理手段更加先进, 管理思想更加以人为本。如今, “双向相通”和“双向帮助”的分包管理工作已取得一些阶段性成果。

(1) 项目经理部逐步都建立了农民工培训夜校, 通过开展学习培训与巡查整改, 基本规范了现场施工, 有效控制了违章、违规等现象。

(2) 项目经理部将具有代表性的违章图片制作成PPT, 开展“看图片找违章”。组织分包队伍班组长、生产骨干看现场图片找违章, 最后谈谈“问题究竟出在哪”?

探析工程项目管理创新策略篇3

关键词：管理创新工程项目管理管理方法

（一）工程项目全面标准化管理中的组织机构管理

工程项目管理是我国建筑业在施工管理体制中移植和创新的一种即符合国际惯例，又适合中国国情的科学管理方式。施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便‘运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效的完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运行，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。推进企业经济增长方式由粗放型管理向集约型管理转变的必然要求纵观以往传统施工管理方法的弊端，无一不与管理无标准、不规范相关联。实施工程项目全面标准化管理，即是倡导应用科学的管理方法，推动项目管理趋向规范，促进企业经济增长方式的根本转变。强化企业管理基础建设的必然要求标准化工作是企业管理基础建设的重要内容。一些工程项目亏损的重要原因，是管理基础工作薄弱所致。因此，实行工程项目全面标准化管理，是施工企业扭亏增盈的有效途径。

（二）工程项目全面标准化管理的基本框架和特征

1. 基本框架依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。

其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。

2. 基本特征工程项目全面标准化管理具有以下四个基本特征创新性:

(1)创新性。工程项目全面标准化管理是对以往传统管理方式的一种扬弃和创新，突出制度标准管理，较好地克服了人治管理的随意性弊端。

(2)科学性。工程项目全面标准化管理是一种科学的管理方式，其核心是制定标准，而标准是对重复性事物和概念所作的统一规定，是以科学技术和实践经验的综合成果为基础而形成的作为共同遵守的准则和依据。

(3)系统性。工程项目全面标准化管理是按照系统工程的要求。根据项目管理的实际需要，坚持继承与创新相结合的原则，将项目管理规章进行系统的整理和归类，形成一套与项目管理相适应的标准体系，从而使工程项目全过程各项工作的开展、各种管理的实施、各种技术规范的执行，全面纳入标准化管理的范畴。

（4）实用性。工程项目全面标准化管理是依据项目实际制定各项标准，每项标准既有总体要求，又有细化要求，既有原则性规定，又有具体性规定，既有定性指标，又有定量指标。这样制定的标准，不仅针对性强，且具可操作性强，又便于考核。因而能使职工在执行中既知道坚持什么样的标准，又懂得如何去落实标准，从而具有很强的实用性。

（三）工程项目全面标准化管理的质量管理

1. 建立质量保证体系

为全面系统的把质量工作落实到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具备指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2. 人、材料、施工机械的控制

（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

（2）材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

（3）施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3. 控制施工环境与施工工序

在施工项目中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

（四）实施工程项目全面标准化管理的主要效果

实践证明，工程项目全面标准化管理是适应施工管理体制改革、强化工程项目管理的一种有效形式。它的实施对于确保工期和质量、提高经济效益以及加强职工队伍建设，都显示出较好的效用。

1. 提高了工程项目管理水平一是改善了管理状况。由于标准化管理体系的建立，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体，改变了以往项目部领导事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目部领导能够有更多的精力想全局、抓重点，争取了工作的超前性和主动权。同时，业务职能部门因有了明确的职责和标准，增强了工作的主动性，提高了工作效。二是增强了管理实效。由于标准化管理将项目的工作、管理、技术要求，制定出定性、定量的规范，可操作性强，加之奖惩严明，改变了以往工作无章可循的弊端，使职工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果。三是提高了管理素质。健全的管理标准，为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，为施展才干创造了条件。为企业发展生产经营锻造了大批的经营管理人才。

2. 促进了工程质量的提高和安全生产形势的稳定实行工程项目全面标准化管理，为工程质量和安全生产确立了更高的起点和目标，有力地促进了全公司工程项目质量的提高和安全形势的持续稳定。自年初推行工程项目全面标准化管理以来，全公司工程质量合格率均保持在，优良率以上，实现了“大工程创名牌，小工程出精品”的创优目标。

3. 加快了施工生产任务的完成工程项目实行标准化管理，使生产要素得到优化配置，促进了项目管理的整体优化，提高了合同履约水平，年完成工程任务总额逐年提高，一年完成工程任务总额亿元。

4. 取得了良好的经济效益实行工程项目全面标准化管理，明晰了项目的责权利关系，促使职工在施工生产中加强责任成本核算，树立勤俭节约、增收节支的意识，千方百计地降低成本，有效促进了全局经济效益的提高。

5. 强化了施工队伍的全面建设工程项目全面标准化管理，重在标准化，突出全面性，有效地克服了以往工程项目管理中只顾眼前生产、不顾队伍长远建设的问题，尤其是把“三线建设”文化线、生活线和卫生保健线纳入标准化体系，有效改善了一线职工的生活环境。同时，由于规定了职工的日常行为准则，职工的行为得以规范，日常工作井然有序，工余活动丰富多彩，从而使职工队伍呈现和保持了积极向上的良好风貌。

结语：综上所述，实行工程项目全面标准化管理，是推进施工企业管理创新的一种有效形式。以此为切人点，可以带动施工企业整体素质的优化和管理进步。创新、改进是永无止境的，企业的管理体系也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动公司运作的规范化，从而提升公司整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。

参考文献：

[1]王组合等著。现代工程项目管理，2007,01.

[2]中国建筑业协会工程项目管理委员会。中国工程项目管理知识体系，2011,01.

工程项目管理创新篇4

第11章项目现场管理 11.1 一般规定

第11.1.1条项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容

第11.2.1条施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护

第11.3.1条项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安

第11.4.1条现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项

第11.5.1条施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述施工项目现场管理概述

施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。

一、施工项目现场管理的定义

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。

施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。

按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。

二、施工现场管理的意义

施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。

其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。

第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。

第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。

综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。

三、施工项目现场管理组织体系

施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。

现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。

现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。

施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：

施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。

在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。

现场管理组织的任务是：

(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；

(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；

(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；

(4)协调施工中有关现场管理的事项；

(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；

(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。

业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。

如何管理工地上的工人（完全经验）很管用

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。

二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。

六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。

工程项目管理创新篇5

搞好在建工程项目的成本管理, 是施工过程控制和协调管理的重中之重, 是建筑施工企业工程管理永恒的主题。在建工程项目成本管理, 是指在保证满足工程质建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 对施工过程所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等手段, 实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。然而, 在建筑施工企业的成本管理工作中, 不同单位之间的实际现状差别很大。

一、目前仍然存在的问题

1.对搞好成本管理的重要性认识不到位由于有的单位领导, 对施工过程中的成本核算工作认识不高、重视不够、粗放经营, 缺乏做好施工成本管理的主动性和有效性, 至今还有不少单位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集团公司 236个在建项目, 能够按照集团要求实行规范运作的项目不到 20%, 多数的工程项目仍然以外包模式进行管理, 所谓的成本核算, 仅局限于控制管理费支出、降低设备租赁、物资采购成本和控制外包单价等基础工作。导致施工项目的经济效益很不理想, 直接影响了企业的快速、健康、全面发展。

2.责任不到位, 执行力层层打折扣在一些单位和项目部, 虽然也制订了制度, 出台了办法, 但缺乏系统安排, 没有具体措施和具体实施的责任人;责、权、利不明确, 未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作, 缺乏针对性和可操作性, 督促检查落空, 表面上轰轰烈烈, 实际上一塌糊涂;有的甚至连起码的例行性工作安排都没有, 随意安排盲目干事的现象依然存在。

3.施工管理水平不高因施工管理手段陈旧, 现场管理混乱, 技术管理人员不足, 员工队伍技能跟不上, 缺乏科学有力的组织, 与业主、监理的关系不协调等多种原因, 造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题, 致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目;有的为了将滞后的工期赶回来, 不得不重复投入, 造成成本加大;在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面, 年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字, 年复一年的黑洞, 既耗掉了企业的经济效益, 又影响了企业的社会信誉, 造成恶性循环, 使来之不易的效益白白流失。这些问题的存在, 既有客观原因, 也有主观因素, 但主观努力不够是造成工程项目成本管理工作推进不平衡、经济效益提高不快的主要障碍, 究其主要原因有以下六点:一是少数领导特别是—些项目负责人, 思想认识不高、效益观念淡薄、重数量轻质量、片面追求完成任务和承揽任务的数量, 尤其是在承揽中签订中介协议或承诺草率, 给履约造成了麻烦。二是选派项目经理和项目班子成员把关考核不严, 少数单位用人风气不正, 个别项目部用了溜须拍马素质不高的人, 不真抓实管。在实际工作中理不直、气不壮, 嘴软手腕不硬, 甚至不讲原则、内外勾结, 成本管理的规章制度只是写在纸上、挂在嘴上, 使项目的利益受到损害。三是基层基础建设工作薄弱, 监督保证作用不强, 组织管理不力, 软弱涣散, 项目管理不规范。有少数项目经理“老板作风”严重, 脱离群众、远离施工现场, 不讲规章制度, 不遵循组织原则和工作程序, 个人说了算, 加之上级没有及时有效地监督约束, 其后果是人祸大于天灾。四是置上级规定要求于不顾, 以资源不足、管理跟不上或业主要求为借口, 将工程违规分包, 亲属及关系包工队屡禁不绝, 层层转包、重包轻管、以包代管;通过超拨款、超计价、乱补偿、分包价超过中标价等办法谋取私利。五是部分单位没有建立和完善项目成本核算体系, 使项目成本核算和责任目标失去了严肃性。有章不循、有法不依, 缺乏阳光会议, 缺乏制衡机制;验工计价、采购拨款等工作少数人说了算;过程失控、混乱, 等到秋后算帐已无成果可言。六是少数领导作风不实, 发现和解决问

题不及时、不到位, 指导思想脱离求真务实的准则, 大事化小, 小事化了, 瞒不了躲不过的则避重就轻, 使问题日积月累, 按下葫芦浮起瓢, 小事情酿成大问题。针对上述存在的问题, 面对这种危急的现状,不能不引起企业各层次管理者的高度重视。

二、搞好在建工程项目成本管理的主要途径

1.充分认识搞好工程项目成本管理工作的重要性和必要性加强在建工程项目成本管理工作, 是企业加快发展的基础。随着市场竞争的日趋激烈, 能承揽到丰厚利润工程的难度越来越大, 赢利空间越来越小, 施工企业这个弱势群体在无力左右外部环境的情况下, 要改变自己长期处于竞争的劣势地位, 就必须将工作重点转向内部管理, 向管理要效益、要竞争力。而推进在建工程项目施工过程中的成本管理无疑是强化企业自身竞争力的一剂良药。尤其是在建筑业面临国际竞争的背景下, 加强成本管理更显得重要, 只有强力推行工程项目成本管理, 逐步建立科学、完整、有效的成本管理体系, 加大执行力度, 尽快地将成本管理由强制执行变为自觉运行,不断提升企业的综合实力, 才能适应国际市场国内化、国内市场国际化、建筑行业多元化发展的趋势。

2.着重抓好以下事项的落实

(1)把住经营承揽关, 从源头上提高项目经济效益搞好成本管理的首要工作, 就是要紧紧把住经营承揽关, 努力提高投标报价的含金量, 即把住企业效益的源头。在投标报价时必须做好以下几点:一是认真研究招标文件, 明确招标范围和工程内容, 熟悉清单计价项目所包含的项目特征、计量规则、工程内容。二是详细踏勘现场, 吃透设计意图;准确把握措施项目费、其他项目费的报价。三是做好市场调查, 收集当地用工、材料、设备租赁及类似工程的价格, 合理编制报价。四是运用本企业成本定额对直接费用进行检算, 在成本价基础上再加上规费和经营承揽成本,视为最低报价。通过以上程序和手段从源头上把握住不承揽未干就亏损的工程项目。

(2)建立健全以项目经理为中心的成本控制体系项目经理, 是企业在工程项目上的具体实践者和第一责任人, 对工程项目管理负有全面的责任,工程项目成本控制是项目管理的主要工作之一。各项目经理部, 必须建立以项目经理为中心的成本控制体系, 确保项目成本管理有措施、有目标、有效果。

(3)搞好成本预测, 确定成本控制目标要根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况, 结合中标价, 对项目的成本目标进行科学合理分析预测, 通过预测确定工、料、机及各项费用的实际控制单价标准, 制定出项目费用限额控制方案, 做到量效挂钩。

(4)实施项目成本管理责任制项目成本管理责任制, 就是明确项目管理人员对工程项目管理应尽的责任。要落实工程项目部各岗位的成本管理责任制, 确保实现工程项目成本管理的目标。项目经理要对工程项目成本管理负全责, 确保项目成本管理目标的实现;预算人员要依据成本管理责任, 认真进行工程合同的评审和单价的平衡, 严格执行合同中的各项经济条款, 及时地对工程项目成本管理情况做出准确的分析和判断:施工管理人员要负起责任, 编制好施工方案并组织实施, 灵活运用“四新”技术, 确保最大限度的降低工程成本;材料人员要科学调配材料供求计划, 货比三家, 阳光采购, 减少中间环节, 最大限度地降低材料成本;机械管理人员要围绕提高施工机械、运输设备的完好率、利用率, 落实成本管理责任, 最大限度的降低机械使用费的支出;会计人员要在项目经理的直接领导下, 建立健全各种原始台帐, 定期进行经济活动分析, 查找项目费用节超原因, 及时采取应对措施。

(5)加强对工程项目管理过程的监控和督察25铁道工程企业管理工程项目成本管理, 是一

种经过实践检验的成熟的现代项目管理体系, 它以经济为主线, 以项目的经济效益为目的, 通过工程项目成本控制, 带动项目管理中的质量、进度和安全三大控制。它最大的特点是重视了项目管理中的过程控制, 通过定期的考核、分析, 发现经济运行中出现的问题并及时解决, 使工程项目管理始终处于可控状态。

(6)做好工程项目成本的分析与考核项目成本的分析与考核, 是工程项目成本管理的重要组成部分。首先要做好项目成本及对有关费用进行定额分析, 为工程项目成本管理有序推进提供可靠的依据。其次要做好项目成本的考核, 保证责权利的紧密结合, 核定责任指标, 做到责权利对等, 并对不同的工作阶段进行检查考核, 促进项目成本管理工作整体目标的实现。项目竣工验交结算后奖罚分明, 奖罚兑现, 要奖得合理, 罚得合规。

(7)以责任成本为主线, 理顺企业、项目部、操作层的利益关系责任成本管理, 既要使企业收益提高, 又要使项目管理者和操作层得到实惠。在项目实施中, 要坚持经济评估先行的原则, 以市场价格为主导, 客观公正, 科学合理地测算责任成本指标, 项目部要根据具体工作内容和工序, 合理细化分解到责任主体。通过经济承包合同或责任书的形式, 明确公司与项目部、项目部与操作层的经济责任, 认真分析研究各项制度和措施, 处理好各种矛盾和问题, 达到企业增效、职工增收的目标。

三、积极稳妥地处理好七个关系

1.成本管理与效益的关系要优质、安全、快速、高效地完成工程任务, 获取良好的经济效益, 实现经济效益和企业信誉的双丰收, 不仅需要项目部管理人员的不懈努力, 各负其责地分工合作, 还需要各级领导紧密围绕提高经济效益这个中心, 处理好成本管理与其它工作的关系, 统筹兼顾, 竭力推进工程项目成本管理工作。

2.规模与效益的关系施工企业要在适度规模的基础上, 积极寻求规模与效益的最佳结合点, 不断推动机制创新和技术创新, 坚持精耕细作、精益求精、精打细算、精细到位的“四精”方针, 把获取最佳效益作为企业追求的目标, 在做好、做优、做强的基础上, 再逐步做大, 加快发展。

3.安全质量与效益的关系安全和质量, 是效益的前提和保证;效益, 只有在保证生产安全、质量优良的前提下, 才能得以实现。为此, 企业既不能为了追求效益, 而置安全生产、质量标准于不顾, 也不能以安全质量为借口而不计效益。

4.工期与效益的关系保工期就是保信誉、保市场、保企业的长远利益和持续发展。但要做到保工期, 必须科学谋划、超前组织, 在确保安全、质量的前提下严格履行合同,具体讲就是要主动抓, 抓主动, 该投入的应及早投入, 赶前不拖后;不能因凑合应付而造成前松后紧。被动挨打、工期滞后, 信誉受损, 管理成本增大, 效益流失的教训是深刻的。

5.企业增效与员工增收的关系成本管理, 既要促进企业效益提高, 又要使职工得到实惠。忽视前者, 成本管理就丧失了意义;忽视后者, 成本管理的开展就不可能有真正的动力。企业一定要认真恪守企业和员工“双赢”的原则, 不能顾此失彼, 片面强调某一方面而忽视另一方面,就会影响成本管理的有效开展。

6.母子公司的关系集团公司要充分考虑子公司各方面的利益, 在任务分配上给予子公司以科学合理的单价, 并尽可能地及时结算, 使子公司有钱可赚、有利可得。子公司也要充分体谅上级在施工组织管理和协调上的难处。对于集团公司指挥部为完成施工生产任务等方面提出的要求, 尤其是在实现节点阶段目标上,一定要给予积极的回应和配合, 想方设法克服困难, 保质保量地完成任务。

工程项目施工管理的创新篇6

1 我国建筑企业工程项目管理现状

目前我国建筑施工企业在工程项目的管理上起步较晚, 各行业之间参差不齐, 石油石化行业实施较早但与国外相比有很大差距, 尤其在思想观念上还只是停留在被动服从国家规范、法律的要求上, 主动接受和开展管理的意识较差, 还只停留在传统的单纯的安全管理上, 缺乏项目管理性和三位一体化管理理念, 远没有达到自觉积极主动进行管理的境界, 主要在以下几个方面:

1.1 对管理缺乏足够的认识和理解

随着社会文明的进步、经济的发展, 作为社会经济母体细胞的企业, 越来越需要重视员工的健康、安全及企业生产对大自然环境的不良影响, 否则将无法生存下去。这既是社会发展和科技进步对企业提出的最低要求, 也是企业为了自身生存而应做出的明智选择。我国有些企业虽然制订了管理体系, 但实际工作中往往将管理文件束之高阁, 管理程序与实际工作出现两层皮。还是按原来的老习惯办事, 出现了低标准、老毛病、坏习惯, 企业领导不重视, 贯彻管理体系只是为了取证而取证, 没把主要精力放在控制和减少各类事故方面, 以致造成一边搞管理体系一边事故频发, 没有起到全员全过程项目管理化管理体系应有的作用, 整体管理水平得不到提高, 更谈不上持续改进。

1.2 企业职工安全观念和责任心不强

人的行为决定于人的思想观念, 只有思想认识到位了, 相应的行动才有可能到位, 安全工作也不例外。鉴于安全事故的出现往往取决于多种风险因素的同时作用, 在实际工作中就会犯经验主义, 有侥幸心理, 不愿去花气力、财力使工作达到本质安全状态, 真正消除各类事故隐患, 即消除出现事故的各种条件。有的企业虽然制定了各类安全健康和环境管理制度, 在实际工作中往往可操作性差, 执行不严, 考核工作也不到位, 起不到约束作用, 没有形成严格的安全管理氛围。不少规则、条例都是为了各级检查, 实际上并没有付诸实施, 存在着重经济轻安全的思想。

1.3 没有树立以人为本的思想

社会物质财富的极大丰富使得以人为本、建立和谐社会的理念逐渐深入人心, 从业人员对自身安全、健康有了更高的需求。国外工程项目中的管理者认为:项目的任何成员都是项目的主人, 都要纳入管理的范畴, 每个职工都有责任按管理程序办事, 同时也享有管理体系所给予的权利。但在我国的工程项目中, 有的管理者不大重视员工的健康和安全, 把员工健康看成和项目无关的事情, 劳动保护条件较差, 甚至以牺牲员工的健康换取经济效益, 与以人为本的理念相差甚远。

1.4 环境保护意识差

管理体系中的环境保护包含两层含义。第一, 强调企业生产经营活动, 要保护生态自然环境, 减少三废排放量;第二, 强调要保持良好的生产作业环境, 减少环境对人的不良危害, 以致影响到人的安全和健康。有的管理者很少重视对周围环境的保护, 施工过程中破坏环境的事件屡屡发生, 建筑垃圾随意乱丢, 施工中噪音、粉尘污染既破坏了周围环境给附近居民造成伤害, 同时施工人员健康也受到了损害。

1.5 缺少一套完整的管理制度和标准

我国建筑施工企业在工程项目管理中, 管理刚刚起步, 虽然一些企业有相关的项目安全管理制度以及环境保护条例, 但还没有一套关于健康、安全和环境管理的完整的管理制度和标准, 没有形成完整的管理体系。

2 建筑施工企业项目管理机制项目管理创新的原则

项目管理创新的核心是项目管理作为一个整体的创新。项目管理具有整体性决定了项目管理的创新只能是项目管理整体的创新, 即作为项目管理整体取得最好的组织结构和功能。从项目管理的整体和部分的关系来看, 项目管理创新可以划分为两种基本情况: (1) 每个局部子项目管理效益都很好, 组合起来的整个项目管理也最优; (2) 从局部看并非最好, 但全局整体却是好的。项目管理创新的原则就是要根据已确定的目标, 在整体效益最优的原则下, 处理好局部与整体的关系, 争取第一种情况的实现, 即子项目管理最优, 同时整体项目管理也最优。在整体创新的前提下, 同时考虑到、照顾到局部的利益, 在两者发生冲突的时候, 局部利益要服从整体利益。因为, 整体效益差, 最终必然要影响局部, 使局部的利益也失掉了;而整体利益好, 则最终必会带动局部向好的方面发展, 使局部也受益。项目管理创新最可贵的地方, 不只在于在局部创新的情况下追求整体创新, 更在于即使局部存在缺陷的情况下, 也能通过协调实现整体创新, 使局部的、部分的劣势化为整体的全局的优势。

因此, 从项目管理整体创新原则来看, 在特定的条件下, “项目承包”和“企业统筹”形态都可能是具体的建筑施工企业项目管理机制项目管理创新的结果, 因为它们符合上述项目管理创新的第二种情况:在“项目承包”形态中, 项目部管理者积极性高, 而企业层管理者积极性不高, 能动性未得到充分发挥;在“企业统筹”形态中则相反, 即在两种形态中局部并非最好;但它们都分别在一定条件下实现了项目管理创新的具体目的, 即“项目承包”和“企业统筹”形态都和具体的建筑施工企业生产力状况相适应。所以说, 这两种形态在特定的情况下, 可以是具体项目管理创新的结果。

但这两种形态符合的是小生产方式下的生产力发展状况, 但现时的建筑施工生产已经清楚地呈现出社会化大生产的特点。因而, 我们要在建筑施工社会化大生产方式下实现建筑施工企业项目管理机制项目管理的创新, 即要探索与建筑施工社会化大生产方式下的生产力发展状况相适应的项目管理形态。

3 建筑施工企业项目管理机制项目管理的创新形态

项目管理论认为, 人造项目管理通常是在项目管理元素和环境都给定的情况下设计或运营的。能够发挥人的主观能动性的地方在于改造项目管理的内部结构, 以实现项目管理创新。此时, 结构的优劣就成为了项目管理创新的主要方面和决定性因素。同样的元素, 不同的结构方式, 可能组建出功能显著不同的项目管理。

建筑施工企业项目管理机制项目管理本质上是人造项目管理。人造项目管理中的主要结构就是以项目经理为核心的项目部管理者和以企业职能经理为主体的企业层管理者之间的关系, 这个关系外在地表现为他们之间责、权、利的分配关系。因此, 通过对他们之间责权利关系的创新调整, 可以使建筑施工企业项目管理机制项目管理得以创新, 从而既能使项目部管理者和企业层管理者工作的积极性和主观能动性都能得到充分的发挥, 又能发挥企业的整体优势, 保证企业对项目的有效控制, 实现企业资源的创新配置, 提高企业经营的整体效益, 最终促进建筑施工企业生产力的发展。

而在建筑施工企业项目管理机制项目管理中, 以项目经理为核心的项目部管理者和以企业职能经理为主体的企业层管理者之间的对立与统一、竞争与协同是推动项目管理演化和发展的内部动力。因此, 在建筑施工社会化大生产方式下的建筑施工企业项目管理机制项目管理的创新, 就是要在企业层管理者和项目部管理者既竞争又协同的基础上, 使协同因素占据主导地位, 成为矛盾的主要方面, 突出地强调企业层管理者和项目部管理者共同的项目整体利益和企业整体利益。在目标子项目管理、权力子项目管理、项目绩效考核子项目管理设计中, 都要贯彻在兼顾企业层管理者利益和项目部管理利益的基础上, 谋求通过协作实现双赢和整体创新的思想。这种思想其实是“非零和合作博弈”理论的一个方面。“协作”主要是企业层管理者和项目部管理之间的协作, “双赢”指企业层管理者和项目部管理利益的兼顾和利益均衡, 以及在此基础上企业整体利益的保证。

摘要：当前我国正处于经济快速发展建设的历史阶段, 建筑施工企业作为经济建设的主体之一, 承担的建筑施工任务日益繁多。但同时建设工程的施工管理安全问题日渐突出, 减少或避免建设工程的安全事故、质量事故, 保护从业人员的安全, 这是建设领域必须有效解决的主要问题。

工程项目管理创新篇7

关键词：水利工程；施工管理；管理创新

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）15-0136-02

近年来，随着社会的快速发展和基础设施不断完善，我国水利工程项目的数量和质量都有所提高。水利工程项目建设是社会和经济发展过程中不可或缺的重要因素，政府和相关部门要结合我国水利工程项目施工管理现状，充分认识到水利工程项目施工管理中存在的问题，并对其加以解决。通过改变传统的施工模式和施工理念，确保水利工程项目的整体质量和其安全性能。

1 水利工程项目施工管理的特点

首先，水利工程项目施工涵盖的范围比较广，管理难度比较大。既包括水利、交通、建筑等多个工程领域，也涉及到管理、地质、气象和法律等相关领域。不同的水利工程施工管理状况有所不同。工程负责人要针对具体的水利工程项目，制定科学的施工管理方案，以提高水利工程的整体管理质量。

其次，水利工程项目施工管理中涉及到的施工要素和管理要素都比较多，导致与之相匹配的法律法规也比较多，增加了水利工程项目的施工管理难度。

第三，人为因素和自然因素都会导致水利工程项目施工管理中各种问题的出现。影响水利工程项目施工管理的人为因素主要有：管理人员和施工人员的素质，施工过程中的团队协作程度和政府部门的配合等。自然因素包括：地形地势、水文特征和天气因素等。水利工程项目施工管理过程中的人为因素能够被控制，自然因素具有突发性和不确定性，难以控制，导致水利工程项目施工管理过程中存在诸多不确定性，对水利工程的整体施工质量产生影响[1]。

2 水利工程项目施工管理应注意的问题

2.1 安全管理问题

安全问题是水利工程项目施工管理过程中的首要问题，水利工程项目施工安全得不到保障会导致地质灾害和整体工程质量的不达标，为人们的日常生产和生活带来影响。

首先，工程负责人要对施工现场进行勘察，结合施工现场的地质条件和水域环境，制定合理的施工规划，对施工技术和方法进行确定，并组织专家对项目的可行性进行论证，充分做好水利工程施工前期的准备工作。

其次，对施工现场各项工作进行统筹安排，树立安全意识，做好安全防范工作。工程管理人员和施工人员要具备安全责任意识，按照正确的施工顺序和施工步骤进行工程施工，确保施工的合理性，以避免安全事故的发生。

第三，派遣专业人员对施工设备和工程材料进行定期检查，以确保水利工程施工过程中的安全操作，最大程度降低水利工程施工中的安全隐患[2]。

2.2 质量管理问题

工程负责人在水利工程项目施工管理中要重视质量管理，结合具体的水利工程施工情况，对工程质量管理体系不断完善。

首先，工程管理人员要对水利工程的整体质量进行控制，将水利工程项目的质量管理作为水利工程项目施工管理的重心。避免一味地追求经济效益和社会效益，不重视水利工程施工过程中的质量控制，导致工程后期各种质量问题的出现。

其次，制定完善的施工管理方案。完善的施工方案能够确保合同的签订、施工材料的选择和施工工序都符合具体的施工要求，确保水利工程项目施工过程的合理性。

第三，重视对施工现场和施工动态监控，以及后期的工程验收。工程管理人员要对水利工程的施工情况具有明确的了解，以确保水利工程的整体施工效果和后期的工程验收符合工程施工标准。

2.3 人员管理问题

水利工程的施工过程比较复杂，对施工人员的技术性和专业性要求比较高。重视水利工程项目施工管理过程中的人员管理问题，有利于提升水利工程整体施工效果。施工人员是水利工程施工过程中的重要参与者和建设者，相关部门要注重对施工人员综合素质和专业技能的培训。综合素质培训，有利于改变施工人员的施工态度，专业技能培训是推动水利工程项目施工顺利进行的前提。重视对施工人员的管理和培训，能够提高水利工程整体施工质量和效率。同时，相关部门要制定完善的奖惩机制，对施工过程中表现良好的施工人员予以奖励，对施工不符合规范和违规操作现象进行惩罚，以确保整体施工效果。

施工管理人员在水利工程项目施工中占据重要地位，其要具备较高的职业素质和管理能力。施工管理人员要提高现场施工管理能力，对施工过程中存在的问题进行有效的解决。并要具备安全意识，以确保水利工程项目施工安全的前提下，提高整体施工质量。施工管理人员要对水利工程施工过程中的不安全因素进行排除。

同时，施工管理人员在确保专业知识扎实的前提下，也要对经济学知识和法律知识有所涉猎，以提高水利工程项目的整体工程效益，降低施工中的风险[3]。

3 水利工程项目施工管理创新措施

3.1 施工管理观念创新

工程管理人员要对水利工程项目施工管理中涉及到的相关要素进行明确的了解，实现观念的革新。水利工程项目施工管理过程中存在诸多不确定因素，施工过程中容易发生各种安全隐患。

管理人员要改变传统的管理观念，树立质量管理意识和安全管理意识，以促进施工人员职业技能的提升和安全操作意识的觉醒。确保水利工程施工管理观念的创新和施工管理的有效进行，同时，也要重视对水利工程的安全检查和质量监督。

3.2 施工管理体制创新

工程管理人员要结合具体的水利工程项目施工管理情况，对管理机构进行调整，并建立完善的监督管理机制和奖惩机制。并对每个部门和施工人员设立责任制度和安全机制，对施工人员的责任进行明确的划分，将责任落实到个人。从而提高工程管理人员和施工人员的安全意识，促进他们对水利工程施工中的风险进行辨别。

建立水利工程危机预警和处理机制，以消除水利工程项目施工中的不安全隐患，确保水利工程项目的整体施工质量和施工安全[4]。

3.3 施工管理技术创新

相关部门要重视对施工管理人员和施工人员进行培训，不断提高施工管理人员的管理水平和施工人员的专业技能，避免水利工程项目施工中操作不规范，导致安全事故的发生。同时，相关工程负责人也要不断引进新型施工设备和施工工艺，并注重对专业型技术型人才的培养。

4 结语