企业健康知识培训

企业健康知识培训（通用8篇）

企业健康知识培训 篇1

企业文化知识培训概述

每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。

企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训l体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

企业文化知识培训的规划

一、内容要求层次性。

很多企业在进行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常优秀，从员工进入公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到“软”的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。

从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企

业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

二、形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。

采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。

三、组织要求完整性。

企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

·What：

※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；

※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；

·Who：

※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；

※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；

·When：

※ 培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学员可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；

·Where：

※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

·Which：

※ 针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

·How：

※ 培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；

·How Much：

※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。

企业文化知识培训的主要内容

1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。

2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。

3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。

4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。

5、公司员工的行为准则。

企业文化知识培训的主要办法

1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。

2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。

3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。

4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。

5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。

企业文化知识培训要注意的问题

(一)企业文化培训要突出个性

企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有

个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“的模式。建设企业文化不能模仿，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人员需要认识企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合 生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

(二)企业文化培训要强化组织保证

企业文化培训是一项系统工程，必须加强管理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业管理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，关键在于管理者特别是各部门的一把手。如果没有管理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级管理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，管理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业管理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化管理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训I纳入到各级管理者的责任考核之中，作为对管理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级管理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效地向纵深发展。

(三)企业文化培训要形成体系

企业文化培训的目的是要让员工提高综合素质，促进企业的可持续发展。要使企业文化培训能长期持续地发挥作用，就必须建立个符合企业实际的企业文化培训体系。建立一套完整的适应自身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现状进行系统的调查研究，把握住企业文化建设的重点：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和员工讨论 第三。确定企业文化的摹本素，而后依据岗位不同分解为相应的要点，从而建立完整的企业文化培训体系；第四，广泛宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一位员工的头脑里：第五，编制规划，分步实施，实现管理的整体优化。

企业健康知识培训 篇2

关键词：知识型员工,内部培训,对策

一、内部培训必要性分析

在激烈的市场竞争中, 知识创新越来越成为企业竞争的主要手段。创新质量高低很大程度上取决于企业拥有知识型员工的数量和质量。而作为企业特殊群体的知识型员工是指那些具有较强自主学习和知识创新能力, 凭借其掌握丰富的知识和经验进行创造性工作的群体, 其具有较强的专业认同感、蔑视权威且成就动机强烈, 创新过程无法度量等特征。但受知识生命周期、个体知识存量有限以及专业错位等因素影响, 企业需要对知识型员工进行必要的培训以提高自身质量。

同时, 由于企业知识型员工的特殊性, 在内外部培训工作中, 企业内部培训无疑显现着比外部培训更加重要的地位。内部培训不仅可以满足员工培训专业需求, 依据需求做针对性的培训项目选择, 提高其专业能力, 而且有利于促进企业知识型员工间的交流与合作, 为创建良好的创新文化奠定基础。

二、企业知识型员工内部培训管理存在的问题

1、高层管理者重视程度不足。

高层管理者对企业知识型员工内部培训重视程度不足主要表现在三个方面:第一, 认为本企业知识型员工质量已经很高, 完全没有必要进行培训;第二, 认为知识型员工与普通员工没有任何差异, 按照培训普通员工的方式对知识型员工进行培训即可;第三, 认为成本太高, 投入产出比较低。高层重视程度不足自然导致知识型员工质量存在一定的问题。

2、企业缺乏培训需求分析。

培训需求分析是企业对知识型员工进行培训工作的基础和重要环节。有效的培训需求分析能够保证培训内容与知识型员工需求一致, 进而提高知识型员工培训参与程度和培训效果。目前很多企业虽然已经认识到了知识型员工对企业以及培训知识型员工的重要性, 但很少企业对培训进行科学、合理、针对性地深入分析。即使有的企业做了需求分析, 但不能坚持长久, 只是应急分析, 最终会导致培训内容与知识型员工期望存在较大落差, 这样不仅浪费了相关资源, 而且也达不到企业期望, 难以转化为企业绩效。

3、培训方式落后, 缺乏灵活性。

知识型员工的概念引入时间较晚, 受传统员工培训影响, 很多企业对知识型员工培训依然重视知识和技能, 而对思想和心理等方面缺乏关注。培训方式往往以课堂口头传授为主, 形式较为单一, 手段落后。虽然这种方式适合于理论性知识的传授, 但忽视了知识型员工与普通员工的差异, 不利于培养知识型员工合适的工作行为, 缺乏实践机会。

4、缺少健全的培训评估机制。

健全的培训评估机制有利于企业随时收集培训效果信息以及做好培训效果评估工作。但目前大多数企业缺乏完善、健全的企业培训评估机制, 从而导致企业培训与实际脱节, 不能起到预期的作用, 使企业在培训上投入巨大而难以收到预期的回报, 因此培训也只能变成一种形式, 难以对企业人力资源产生积极的作用, 最终造成企业资源的严重浪费。

5、存在较高的培训风险。

在当前人力资本效应明显上升的情况下, 能否提供足够的培训已成为很多员工选择就业的主要因素, 尤其是对具有较强人力资本的知识型员工而言, 这种因素的影响力尤为突出。但是, 企业间对人才的竞争日益激烈, 员工离职率较高, 加上知识型员工组织承诺较低, 使得企业对知识型员工的培训面临较高的风险。因此, 培训成了企业即热衷又害怕的“心病”。

三、企业知识型员工内部培训管理对策

1、高层管理者转变思想, 建立并完善培训制度。

高层管理者拥有对企业各项资源决断与支配的权力, 任何活动的展开均需要得到高层的支持与认可。当高层充分认识知识型员工对企业的重要性以及内训的必要性后, 高层管理者应该转变思想, 建立完善的针对知识型员工的培训制度。同时, 企业的培训制度也体现了高层领导的培训理念, 决定了培训在本企业的地位。企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动, 而是一种计划性、战略性和连续性的活动, 是一种制度化的人力资源管理活动。对知识型员工的培训要有前瞻性, 培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训, 更要看到未来企业发展所需要的人才结构, 通过培训做好人才储备。

2、明确培训需求, 制定合理的培训计划。

培训需求分析具有很强的指导性, 是确定培训需求目标、设计培训计划、有效实施培训的前提, 是培训活动的首要环节, 是进行培训评估工作的基础, 对企业培训工作至关重要。因此, 在企业进行培训之前, 需要在掌握知识型员工个人特征和企业发展需要的前提下, 弄清楚谁最需要培训、培训目的以及培训内容等培训需求信息。在此基础上, 制定合理的培训规划。一个完整的培训计划包括确定项目、开发培训内容、设计实施过程、选择评估手段、筹备资源、成本核算等内容。一份合理的培训计划对后续的实际培训工作具有较强的指导作用, 为培训效果评估提供依据。

3、创新培训手段和方法, 直入培训主题。

培训方法和手段的选择要与培训对象和培训内容紧密相关, 不同的培训内容适用于不同的培训方法, 在实际培训工作中, 应依据知识型员工个性特征、培训专业内容差异, 选择合适的培训方法。同时, 要打破传统的单一课堂教学模式, 创新培训手段和方法。多借鉴国内外先进的培训方法, 如模拟训练、敏感性训练、角色扮演、拓展训练等方法, 或者根据本企业自身特点自行设计培训手段和方法。同时, 由于知识型员工专业认同感较强, 在培训时直接进入专业知识培训, 要比使用大量的图片、游戏等更加有效, 吸引知识型员工的培训兴趣。

4、建立完善的培训评估和激励机制。

完善的培训评估和激励机制是通过科学的方法与程序, 将培训的相关信息和培训需求、目的有机地联系起来, 衡量培训项目有效性的一种手段和策略。首先, 企业应在需求分析的基础上建立合理的培训目标, 为跟踪监督和效果评估制定准则。其次, 知识型员工成就动机强烈, 建立完善的激励机制, 激发知识型员工的培训兴趣。再次, 进行实时动态的跟踪、监督和检查。最后, 实时收集培训效果信息, 制定合理的评估指标体系进行效果评估, 并对评估效果进行组织认定和奖励。

5、降低培训风险, 提高知识的专用性。

知识型员工离职会给企业培训带来较大的资源浪费, 甚至会危及企业生存。为降低培训风险, 企业可以与知识型员工签订培训协议, 在协议中强调企业知识技术的保密性、培训投资比例承担问题以及培训结束后服务年限问题等, 通过一些硬性规定来限制知识型员工的跳槽等人员流失现象的出现, 这一措施在一定程度上会降低知识型员工流失。同时, 企业还可以通过个性化职业设计, 提高培训知识的专用性。当培训所获得的知识在其他企业无法应用时, 知识型员工就缺少了离职资本。同时, 企业还可以对知识型员工进行专业化的职业规划设计, 为其安排专业化的发展路径并提供便利条件, 通过专业降低知识型员工的流失率。

参考文献

[1]杜宝苍, 李朝明.组织间知识员工协同工作绩效可拓评价研究[J].情报杂志, 2009.28.11.

[2]黄宇.浅析企业员工培训存在的问题及对策[J].中国市场, 2012.6.

知识型企业员工培训研究 篇3

关键词:知识型企业;员工培训;培训效果评估

中图分类号:C975 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0044-02

一、知识型企业和培训的概念界定

鉴于学界对于“知识型企业”和“培训”的概念没有相对统一的界定,因此,本文在研究问题之前有必要对其概念进行界定,从而使本文所研究的问题更具实证性｡

1.知识型企业的概念界定

学界对知识型企业并没有统一的概念,并且有不同的说法,如知识密集型企业(knowledge-intensive firms)､基于知识的企业(knowledge-based firms)､知识企业(knowledge firms?雪和智力型企业(intellectual firms)等｡

鲁迪拉各斯认为,知识型企业是那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式(从基础架构到流程,到产品,到战略)的企业,这些组织集聚资源,以他们所掌握的知识为根本创造最大的价值｡

彼得·德鲁克认为,知识型企业是以知识为基础,员工队伍由体力员工和文案员工迅速转向知识型员工,管理层级和管理人员将锐减｡工作将由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖于员工的自律意识｡在决策结构上,知识型员工自主决策,自我管理?鸦在组织结构上,知识型企业应超越传统的矩阵形式｡

对于学者们对知识型企业的定义本文不再一一列举｡综观学界对知识型企业的定义,我们认为,知识型企业必须符合以下四点特征:第一,知识型企业是以知识作为竞争优势源泉的企业｡知识型企业的利润源于使其人力资源即知识工作者创造的知识商业化｡第二,知识型企业的成长和发展依赖于其员工掌握的专业知识和技能,为了保证员工不断更新其知识和技能,以跟上社会发展和科学技术的发展,就需要不断进行人力资源开发｡第三,知识型企业具有通过知识创造市场价值的工作流程｡第四,知识型企业在提供顾客所需要的产品和服务时,通过使用知识进行创新,构筑核心能力｡

2.培训的概念界定

对培训的概念界定很重要,直接关系到计算培训投入产出的范围和口径｡培训的定义有两种,狭义的培训是指企业有目的､有组织､有计划地开展旨在改变员工态度,提高员工知识和技能的活动｡广义的培训概念认为,培训应该是各种与企业相关的知识和技能的形成过程,包括正式培训与非正式培训,在岗培训与脱产的培训等,只要有助于员工态度改变､知识和技能的丰富和提高的活动都称之为培训｡根据费用承担的主体不同,培训活动分为员工自我培训､政府培训以及企业培训｡员工自我培训是指员工出资参与的培训,包括员工参与市场主体提供的各项知识和技能培训｡政府培训是指国家为员工提供的免费培训,包括政府提供的再就业培训等｡企业培训则是指企业为在职员工提供的各种有助于改善雇员知识､技能和态度的培训行为｡

二、知识型企业培训的模式和效果评估

1.知识型企业培训的过程模型

安妮·F.史密斯和蒂姆·凯利提出了知识型企业培训的一种过程模型｡此模型主要强调三个方面的培训过程,即正规培训､实时培训和及时反馈｡

正规培训即组织对知识工作者集中进行的有计划的､有目的的培训过程｡由于知识型企业外部环境变化及内部知识更新的速度加快,为了能够适应环境,正规培训的频率会不断增加｡但是,由于知识型企业中每位员工的工作内容都是不一样的,对培训内容的需求也各不相同,企业提供的正规培训常常难以满足不同员工的需要｡另一方面,由于知识员工素质较高,能够根据工作需要随时进行自我指导式学习,这种自我指导式学习的效率常常令正规培训望尘莫及｡正因为如此,与传统企业相比,知识型企业正规培训的时间会明显缩短,但各种其他形式的培训会不断增多｡

实时培训是指一些临时性的､以解决问题为导向的培训方式｡实时培训在知识型企业中会不断增加｡根据工作的实际需要,知识型企业的工作团队可以在工作之余随时邀请有关方面的专家或资深员工,进行实时的短期培训,以提高员工技能和素质｡

在知识型企业中,为了能够不断激励员工,提高培训效率,及时反馈是重要一环｡马歇尔·戈德史密斯指出,企业领导者的工作效率与其得到的反馈以及他对员工所进行实时指导的效率是直接相关的｡如果在培训过程中,半年､一年才进行一次评估或反馈,培训效果就会大受影响,也难以及时发现培训中存在的问题以及员工的需求｡对员工培训效果的反馈,包括两个方面?押如果培训产生了积极的效果,应及时对员工的行为进行肯定､赞许和奖励,使之能够热爱学习,及时吸取成功经验,从而有助于增强其信心和加快学习进度;如果培训活动没有达到预期效果,更要及时进行反馈,这样做,一方面能够更好地利用培训资源,另一方面,也有助于员工及时找出问题的症结——有人认为对个人最好的教育时间是在他失败之后｡

2.培训效果评估

培训效果评估是指培训项目产生的影响评估,包括对各个利益相关主体的影响,侧重于评价培训项目本身目标实现的程度｡根据英国管理服务委员会的定义,评估是对一个培训体系､培训课程或社会方案以及财务状况的总价值所进行的评价,培训效果评估是判断培训是否达到既定目标的过程｡Hamblin认为,培训效果评估就是得到培训效果的反馈并对反馈信息进行评价｡

一个完整的效果评估一般包括五个方面:一是对受训学员的评估,包括了解学员对于培训项目的态度,对培训项目本身的评价｡这个层次的评价目的在于了解项目被接受的程度,以及对提供培训一方的考核｡但是,对学员反应层次的评估并不能保证员工学到了什么,目的还在于通过学员反应的变化,及时调整培训,如改变课程或者更换培训师等｡除了这一层级的评估,还包括学习层级的评估｡这部分评估的目的有两个:一是了解员工通过培训是否掌握了应该掌握的知识,二是通过对受训人员的学习情况进行评估来考核培训师的工作效果｡评估员工学到的知识和技能,并不意味着它会在工作中被使用,因此,还需要在培训项目结束后,跟踪学员们在工作中对所学知识和技能的运用情况,对此进行评估;并对由于运行知识和技能所带来企业绩效的变化进行分析和计量,包括有形的,如质量改善,产量提高,成本节约等;同时也包括无形的收益,包括人际关系融洽,员工满意度提高等｡

三、企业培训的收益分析

培训收益是指由某个具体培训项目给各个利益相关者带来的效应增加｡对于受训员工而言,其培训收益包括个人知识和能力的增长,工资的增加和职位的晋升,或者是增加的职业安全感;对于企业而言,培训能够提高员工的满意度和积极性,从观察到的结果看,培训能够带来成本的降低,产品质量的改善,企业的产品销量和产量会增加,最终带来企业效益的增加;对于社会其他主体而言,包括客户､供货商,也会因为企业培训活动受益,比如,结算速度的增加带来供货商更快的资金周转率,服务质量的改善提高了客户的效用等｡因此,不同的利益相关者享受的培训收益种类和实现方式不同,本文主要分析企业的培训投入产出评估,其中的培训收益仅仅指企业获得的收益,受训员工的培训收益以及社会其他主体享有的培训收益不包括在内,纯粹分析培训对企业收益的影响｡

1.培训的有形收益和无形收益

若将培训所有产生的､有助于企业价值增长的结果都称为收益,则收益包括有形的结果和无形的结果｡所谓有形的结果是指能够观察到并能够客观计量的结果｡如产量的增加､产品质量的提高､费用节约等｡这些方面的效果能够进行量化,数据易于收集,并可以根据结果的经济意义进行效益上的换算｡培训除了能够带来有形的现金收益,还包括一些无法进行客观计量的非现金形式的收益｡如员工抱怨的减少,组织冲突减少,员工行为规范化等｡当然这些结果也可以采用调查､访谈等方法进行统计分析,用量化的数据来说明,但仍具有主观性,并且将这些结果进行收益上的换算较为困难｡若对培训项目进行投入产出分析,可以将培训产生的无形收益作为辅助说明,以避免对无形收益进行估算导致的偏差,提高培训收益计量的可信度｡

2.培训产生结果的层次性

培训产生的结果具有层次性,比如,培训员工的生产操作技能会提高企业生产效率,减少产品生产周期,带来产品产量增加,最后带来企业赢利水平的上升｡这样一个培训,从结果观察,有多种不同的表现形式,如利润､产量以及时间等结果｡显然这些结果之间具有内在一致性,分别处在整个价值链的不同环节｡在进行培训收益的分析时,必须清晰展现培训项目对各项结果的影响,保证计量的准确性｡无论培训产生的结果是有形的､无形的,表现在哪个层次上,都最终表现为企业的赢利能力的增长,都能经过价值链传递最终转化为企业利润｡如果要衡量培训项目带来的收益,关键在于发现培训对企业利润创造的影响机制,究竟培训改善了哪些因素带来企业价值的增长｡

参考文献:

[1] 鲁迪·拉各斯.知识优势[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2] 彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,1998.

[3] 舒尔茨.论人力资本投资[M].上海:商务印书馆,1990.

企业安全知识培训新闻稿 篇4

公司开展安全培训，提高新入职人员安全意识

本网讯 为提高员工安全意识和安全操作技能，保障员工具备从事本职工作所需的安全生产知识，熟练掌握安全生产规章制度和安全操作规程，预防安全事故的发生，确保安全生产，提高工作效益，全面提升员工整体素质，公司组织开展了新进人员安全生产知识培训，大力宣传“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针。

公司领导对安全培训工作非常重视，综合管理部负责培训组织，设备安全部负责安全培训实施，各单位高度重视，认真组织落实，积极配合培训工作的开展，培训过程严格按照计划进行。按照公司要求，授课人认真编写了相关教案，培训内容丰富，形式多样，针对性较强，比较系统的讲授了现代企业安全管理知识，对员工灌输了先进的安全理念、详细的介绍相关的法律法规，并结合公司过去发生的一个个真实的案例，给员工分析事故原因，教育大家防患于未然，提高预防事故的意识和能力，减少或杜绝事故发生。广大新入职人员认真听、认真看、认真记，收到了实实在在的效果。

此次安全培训公司采用了签到、讲解、考试和评分的方式，激发了全体员工的学习兴趣和积极性，同时也强化了员工的安全防范意识，目的是做到无死角、无漏项，为实现公司“全年安全生产零事故”的目标提供保障。

培训讲座上，公司安全员通过真实的ppt课件与精彩的演讲，让员工真真切切去感受其潜在的危害。同时，安全员又加以详细讲解，告知各个意外情况下所要采取的相应措施，让大家学会在日常工作与生活中逐渐提高安全意识，奏响生命的安全之歌。最后，安全员要求大家：为自己负责，为他人负责，关爱生命，请给生命加一道安全防线。

企业环保技术与知识培训内容 篇5

第一部分：环保的基本知识,我国环境污染的现状，环保工作的重要性。第一、几个有关环保的概念。

环境保护是我国确立的一项基本国策。环保是环境保护的简称。环境污染要素分为大气污染、水体污染、土壤污染等。

生态环境恶化与新资源开发带来的环境问题是当前人类社会面临的严重环境问题之一。第二，我国环境污染的现状。第三，加强环境保护工作的意义。

第二部分：环保法律法规及其他要求，以及公司的各项环境管理制度。第一、法律的手段是环境保护最重要的手段。

第二、下面讲公司在贯彻环保法律法规方面所做的工作。

第三部分：环境因素的识别评价和重要环境因素的控制管理。因环境因素而导致的环境变化就是（环境影响）。

第四部分：应急体系、应急准备及环境污染事故的应急处置。

环境污染事故指的凡是由于生产装置、贮运设施和“三废”治理设施排放的污染物严重超过国家规定而污染和破坏环境或引起人中毒伤亡，造成农、林、牧、副、渔业较大的经济损失的事故，均称为污染事故。

发生环境污染事故要坚持“四不放过”原则，其具体内容是：事故原因未查清不放过；事故责任人未受到处理不放过；事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；事故没有制订切实可行的整改措施不放过。

公司制订环境污染事故应急预案的目的有2个:(1)采取预防措施使事故控制在局部，消除蔓延条件，防止突发性重大或连锁事故发生。(2)能在事故发生后迅速有效控制和处理事故，尽力减轻事故对人和财产的影响。

第五部分：节能减排与环境保护的关系是相辅相成、互相促进，统一的。节能减排就是节约能源、降低能源消耗、减少污染物排放。

环境保护、节能减排不在只是时髦的概念，更是潜力巨大的产业。公司实施节能减排的着手点。节能减排和我们的工作、生活息息相关。节能减排与环境保护的关系是相辅相成、互相促进，统一的。

建筑施工性企业财务知识培训总结 篇6

为期七天的培训结束了，七天下来说实话是有些累，但是内心却感到十分充实，因为这是我们迈出校门走向社会的第一课。总结这几天的学习，我得出两个方面的重要经验，一个方面的经验是做事经验，另一个经验就是做人的经验，这两条经验十分珍贵，因为他们是我们的前辈经过实践得出来的，他们能够毫无保留的传授给我们，很值得我们思考和学习。

做事方面，就是关于我们的工作的具体知识。首先我们接触到的就是企业的财务知识讲座，财务知识虽然听起来是比较难懂，有些还是一些财务上的专业名词，理解起来确实有些困难，但是我们还是很认真的听了下来，因为财务问题就实实在在的在我们身边，一堂课结束，收获甚多，我们对企业的资金运转、流动和其他的一些计算方法有了一个大体的了解。

作为一个建筑施工性的企业，首先要注意到的问题就是安全的题，建筑施工企业不同于其他性质的企业，建筑施工企业一旦出现安全问题，那就是大问题，河南公司的“4.23事故”带给我们教训还在时时刻刻的提醒着我们。所以局里特意安排局工程部的杨程荣经理给我们讲一堂有关于建筑安全的讲座显得是那么的必要和及时，这堂课讲的非常到位，考虑到我们是新来的大学生，杨经理讲的很细致很通俗，用最简略的语言，最短的时间，给我们上了一堂意义深远而且即将影响我们一生的安全课程，一堂课下来，建筑安全意识早已深深地在我们的内心扎下了根。

结束了局里的统一培训，开始了单位的培训，比起局里的全员培训，我们公司培训更加切合我们的实际。首先请了局里主管宣传的帅兵部长给我们进行了关于新闻基础知识的讲座，新闻是我的专业，听起来格外的亲切，温故而知新。最重要的是帅部长给我们的鼓励，它鼓励我们要多写勤练，并且积极向公司的各级媒体投稿。帅部长的真诚和殷切深深的打动了我们，我暗暗的下了决心一定不辜负帅部长给予我们的期待和信任，为公司争光为五局争光。

之后是公司的贺总给我们讲课，贺总是公司的老前辈，也是公司的技术核心，贺总的课讲的十分精彩，他用powerpoint幻灯片的形式，图文并茂的给我们讲述了门窗的基础知识，使我们间理解透彻，记忆深刻。讲完课之后，贺总又亲自带队，领我们到公司的加工车，让我们参观了门窗的加工流程，对贺总所讲的知识又是一个巩固的提高。

如果说做事是一个人的肉体的话，那么做人就是这个人的灵魂。相对于做事，做人显得尤为重要，要做事先做人，已经成为五局人的共识。

培训的第一堂课，是们五局的精神领袖、领跑人鲁局长给我们上的。鲁局长高屋建瓴，从一个局长的角度给我们讲述了做人做事的关系。很有深度很有水平，既给我们这些新来的学生鼓舞了斗志，又给我们指明了今后奋斗的方向，更是点名了我们今后的工作方法和工作原则。虽然天气很热，人很多，我们在感受高温的同时，却更感受到了领袖的魅力。

今下来的《新员工职业生涯规划》课程，由局里的人力资源部的陈艳红老师给我们进行。职业生涯规划，以前是一个很遥远很神秘的话题，而现在它却实实在在的摆在我们的面前，陈艳红老师以一个专业人士的角度，给我们介绍了什么是职业生涯规划，以及怎么进行职业生涯规划。她给我们介绍了，我们进行人力资源管理的目的是岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味的满足岗位的需要，转变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率在选对人的前提下去培养人。客上陈老师更是语重心长的对我们说，我们做人一定要与人为善，她举了一个很简单的例子，说你打出去一拳，反弹回来的是一拳有时候还不止一拳。她告诉我们要有业务变革的能力、业务运作能力、人际关系能力。这些知识的传授是我们深深的感受到了我们五局在用人上的风格和特点，更反映出了局里用人原则的理性和成熟。

浅析企业知识型员工培训激励策略 篇7

马斯洛的需求层次理论告诉我们, 金钱和物质并不是员工的唯一需求。在知识经济时代, 企业处于日益激烈的人才竞争环境中, 要想吸引并留住优秀的员工, 不仅要满足员工的物质需求, 还要给予符合员工特质的非物质激励。知识型员工是具有高学历、高技能、高价值的企业特殊群体, 他们在获得合理的物质保障基础上, 更加注重对个人自我价值实现、个人职业发展的追求, 拥有终身的学习、求知欲望。培训激励为员工提供培训及学习的机会, 很好地满足了知识型员工的非物质激励需求, 被认为是企业降低知识型员工流失率、提高知识型员工工作效率的重要激励手段, 受到越来越多企业的青睐。

二、知识型员工的特点

(一) 拥有较强的自主创新意识。

知识型员工运用自己的知识和技能在易变和不确定的系统中从事创造性的工作, 他们的工作对个人的才能和灵感具有一定的依赖性, 导致他们不愿意过多地受制于物。他们更强调工作中的自我引导和自我控制, 更倾向于拥有一个自主的工作环境, 不喜欢领导对自己的工作计划和措施都进行明确的安排和规定, 渴望在具备舒适的工作场所、富有弹性的工作时间及良好的创新氛围等宽松自由的环境下工作。

(二) 具有较强的流动意愿。

知识型员工拥有具有经济价值的知识、技能等知识资本, 这些资本能够为企业带来市场和利润, 是企业发展的核心资源, 这也使得知识型员工拥有了更多的就业选择权和工作的自主决策权。同时, 知识型员工具有较强的自我成就意识, 看重个人事业的成功和自我发展前景, 对企业的忠诚度相对较低, 为了自身发展, 愿意不断选择能够最大限度发挥自己能力和作用的工作环境。所以, 知识型员工自身的需求特征及拥有的就业优越感使其具有较强的自我流动意愿。

(三) 强烈追求自我价值的实现。

与一般员工相比, 知识型员工拥有明确的奋斗目标, 在得到一定的物质保障后, 他们努力工作不单纯为了获得高额的工资报酬, 而是更加在意自身价值能否实现以及能否得到社会的认可与尊重。在工作中, 他们乐于主动地接受具有挑战性的工作, 不断地挑战自己, 喜欢从攻克工作难关中获得“自我成就激励感”, 并且事事追求完美, 愿意为自己既定的事业目标全身心投入、孜孜不倦地奋斗, 渴望获得辉煌的成就。

(四) 注重自身知识的不断更新。

在当今知识和技术更新速度不断加快的知识经济时代, 知识型员工明白自己所拥有的知识和能力面临着快速贬值的风险, 他们必须时刻注意对自身知识的更新、技能的提升来满足自身发展的需求, 对提升知识和专业技能具有强烈的愿望。所以, 知识型员工很看重企业能否为他们提供不断学习、培训和接受继续教育的机会。

三、企业员工培训激励存在的问题

(一) 缺乏对员工培训需求的调查评价。

企业培训需求评价一般包括组织分析、人员分析以及任务分析三项内容。但是, 很多企业在开展培训需求工作时往往仅从企业业务发展方面思考问题, 导致企业很多时候都是基于公司业务发展及员工完成工作任务的要求而对员工提供带有工作压力的培训, 这类培训不能满足员工对企业培训的期望, 对员工的职业生涯发展并没有显著的作用, 不能激发知识型员工的内在学习动力, 不但不能对员工起到激励效果, 反而浪费企业的人力、财力, 对企业的发展不利。

(二) 员工培训的激励方式有待改进。

激励需要通过各种不同的手段对员工的各种需求以不同程度的满足和限制, 不同的员工有不同的需要, 所以不同的激励手段对不同的员工产生的激励效果存在差异, 这要求企业根据不同员工的特点采取不同的激励手段。就知识型员工而言, 他们对精神层面的需求和对自我价值实现的需要相对较高, 并且对自己的职业发展有清晰的规划, 物质激励很难改变他们对特定培训的行为表现, 企业更应该从精神层面结合其个人职业发展规划为他们设计激励方案。很多企业对员工的激励手段比较笼统, 针对企业所有员工采取统一的激励措施, 难以有效地激发员工的学习动机。

(三) 缺乏对员工培训效果的评价。

培训效果评价是培训工作的重要组成部分。从激励角度而言, 一方面培训效果评价能够增强员工对培训的兴趣, 强化他们参与培训的主动性和积极性;另一方面适当的负面评价能够促进受训员工进行自我检讨, 从而端正自己的学习态度, 有助于提高员工的学习效果。然而, 很多企业对培训效果的评价不够重视, 缺乏对员工培训效果的全面评价。在行为上, 不能对员工的培训学习加以监督管理, 影响企业员工培训效率;在结果上, 不能正确、全面了解企业员工培训效果, 不利于企业培训工作的完善改进。这都将影响员工参与企业培训的主动性和积极性, 从而影响企业的员工培训效果。

(四) 缺乏对员工反馈信息的处理。

激励实施效果最重要的标准就是后期的反馈, 只有了解激励反馈才能不断地调整激励策略和激励方式, 从而增强激励的方向性和目的性, 使激励工具更好地为企业目标服务。培训激励反馈的有效方式就是在公司内部建立畅通的信息反馈通道, 使员工与业务部门、业务部门与业务部门、业务部门与人力资源部门、上下级员工能够彼此顺畅沟通、快速分享培训信息。但是, 绝大多数企业没有为员工构建畅快的沟通渠道, 一方面使员工不能及时了解到企业的培训信息;另一方面企业管理者难以获得员工对培训课程的反映, 不能及时针对员工的反馈信息改变企业培训激励策略, 长此以往, 将逐渐消退员工对企业培训的热情。

四、企业员工培训激励策略探讨

企业员工培训激励存在的问题反映了企业缺乏完善的员工培训体系及对员工培训的制度化管理。因此, 笔者从企业员工培训基本程序设计角度, 结合知识型员工的特点, 探讨了如何在企业培训过程中有效调动知识型员工学习的主动性和积极性, 从而提升知识型员工培训效果的激励对策。

(一) 培训内容激励。

企业只有根据员工的实际需求提供相应的培训内容, 才能使培训成为一种有效的激励手段。根据马斯洛的需求层次理论和奥尔德弗的ERG理论, 员工的培训内容应该满足受训者的成长发展需求, 尤其是知识型员工, 他们对追求个人成长的愿望更加强烈, 看重在工作中自我价值的实现。因此, 企业在为知识型员工设计培训内容时, 在遵循提升员工工作能力、促进公司业务发展的原则上, 需要在充分了解他们的职业发展规划及所处的职业发展阶段, 向他们提供有助于其个人发展及自我价值实现的培训内容。企业的培训只有在内容上满足了员工的需求, 即员工对培训的期望和培训的效价, 才能够真正激发员工内在的学习动力, 从而调动员工参与培训的主动性和热情, 进而保障员工的培训效率和企业培训效果。所以, 企业在开展培训活动前, 应从企业层面、业务层面及员工层面展开培训需求调查, 尤其是在员工层面, 需求调查工作比较繁琐, 管理者需要根据知识型员工的自身特点及个人职业发展规划及所处的职业发展阶段展开详细的培训需求调查, 从而确定符合企业和员工共同发展的培训内容。

(二) 培训方法激励。

企业培训除了要在内容上满足员工的需求, 还需要从行为上满足员工的喜好, 为员工提供能够高效接受培训内容的培训方式。培训方法对受训者来说也是一种激励。同样的培训内容和培训条件, 采取不同的培训方法, 得到的培训效果可能会有天壤之别。合适的培训方法能够调动员工的学习积极性, 让员工在培训过程中充满激情, 使员工从内心乐于融入到培训活动中, 自然能够收到好的培训效果。而错误的培训方法使受训者对培训乏味, 甚至产生抵触心理, 受训者不能够高效地接受培训知识和技能。

企业在展开培训活动时, 需要结合培训内容在受训员工中展开调查评价, 选择最适合培训内容和员工最乐意接受的培训方法, 并在培训过程中根据员工的反馈不断地改进培训方法, 让员工高效地接受企业培训知识和技能。

(三) 培训考核激励。

培训考核激励, 即基于受训者在培训过程中的表现及培训结束后所获得的培训效果的考核结果对员工的激励作用。在培训考核激励中, 主体是企业培训管理部门, 客体是企业受训员工, 二者的目标存在差异, 因此关注的重点也不同, 对于企业培训管理部门而言, 目标是为了提升企业员工的工作能力;对于接受培训的员工而言, 其参加公司培训的目的是为了满足自身的各种需求。企业为了达到提升员工工作能力的目的, 必须对员工的培训过程进行控制、对员工的培训效果进行考核, 从而根据员工的培训表现给予员工不同程度的需求满足或惩罚。这种考核对企业来说是一种控制、管理员工的手段, 也是对受训员工施予的强化激励。培训考核激励基于员工的培训效果评价结果, 需要企业建立完善的培训考核机制以保障员工培训考核结果的公平性。企业在通过培训考核来激励员工时, 需要从以下三个方面完善其培训考核机制:

1、完善培训考核方法。

对员工培训考核要从两方面来完成:一要对员工培训的行为表现的考核;二要对员工培训获得的效果加以考核。但是, 在对员工培训进行考核时, 需要根据不同的培训内容和培训方法选择考核方式。特别是对知识型员工培训效果的考核时, 考核指标难以量化, 考核结果带有主观性, 选择合适的考核方法能够降低考核结果的不公平性, 达到公平激励的目的。

2、制定严格的考核纪律。

严格的培训考核纪律是客观公正地考评员工培训效果的保障。一方面企业需要对考核者的工作建立严格的监督控制机制, 保证考核结果的公平公正性;另一方面公司有必要建立培训考核结果复议机制, 以处理员工对考核结果提出的异议及不满情况。

3、明确考核的评价标准。

培训管理部门在对员工进行考核前, 应该制定科学合理的考核标准。在设置考核标准的同时, 需要向员工明示公司培训考核的评价方法及各个指标对整体考核结果的影响权重, 使员工参照公司的考核评价标准对自己的行为施予改变或约束。

总之, 随着知识经济的发展, 知识型员工对企业发展的重要性日益突出, 企业越来越重视对知识型员工的培养。在对知识型员工的培训和激励过程中, 企业只有依据知识型员工的特点和实际需求, 采取正确的培训激励策略, 才能有效地促进知识型员工参与培训的主动性和积极性, 增强企业对知识型员工的培训效果, 让知识型员工在提升自我工作能力的同时更好地为企业服务, 促进知识型员工与企业共同发展。

参考文献

[1]刘凤英, 操芳等.企业知识型员工激励策略的探讨[J].江苏商论, 2007.9.

[2]关靖.企业员工培训激励机制的建设[J].人口与经济, 2008.4.

企业健康知识培训 篇8

【关键词】高新技术企业；知识型员工；培训

知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。作为知识承载者和所有者的知识型员工，是企业发展真正永不枯竭的源泉。因此，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。

一、知识型员工培训概述

“知识型员工”这一概念最早是20世纪50年代由美国管理学大师彼得·德鲁克提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”，“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员”。知识型员工也被称为知识工作者。用通俗的话来表达知识型员工，就是接受过较高程度的文化教育，以脑力劳动为主，利用知识和信息工作的从业人员。知识工作者是知识经济时代的主力军，对他们的能力和素质要求也不同与其他类型的劳动者，有其自己独特的一面。对知识性员工的培训，要根据企业的组织目标和业务需要并结合知识性员工的自身特点来构建灵活有效的培训体系。

二、知识型员工的培训现状

（1）知识型员工对培训缺乏深刻的认识。在这次的调查问卷中，有一道题目是：如果您没有参加职业培训，其中的原因是什么。其中大部分员工都选择了自己没有多余时间参加培训，个别员工还选择了接不接受培训对个人发展没有作用，所以不参加。可见员工对培训的积极性不高，并且对培训缺乏深刻的认识。这将大大影响公司开展培训的效果，这不仅对公司的发展不利，还会影响员工的职业成长。（2）公司缺乏完善的培训激励机制。知识型员工的培训积极性不高，还有一个重要的原因就是公司缺乏完善的激励机制。因为没有完善的激励机制，那么员工就会想，我培训过后效果也不是立刻显现的，短期内也不会加薪升职，还不如不去参加培训，做好眼前的案子，说不定更有可能加薪升职。所以在公司建立了良好的激励机制，有助于增强员工参与培训的积极性，技术员工和管理层才能够更好的发挥其潜力，从而推进企业的战略发展。（3）缺乏有效的培训宣传。在培训开始之前，人力资源部会贴出告示，通知培训即将开始，并对那个部门进行培训。但是不一定所有员工都会天天盯着告示板去看的，所有有些员工可能根本就不知道公司要进行培训了。所以进行选课时一头雾水，不知道自己学习什么好。其实公司不能光靠上一期培训效果评估和对主管以及一小部分人进行培训需求调查就制定好课程和时间，一定要大范围的宣传，让各个部门的主管跟自己的下属说明要进行培训及其意义，有疑问的可以找人力资源部具体了解。只有进行了有效的宣传，才能调动大家的积极性，从而使培训的效果更加显著。（4）脱产培训造成的人员流失。其实脱产培训的形式是很好的，员工被公派出去学习，既能学习到知识，还能放松心情，是一种很好的福利待遇。但是脱产培训这项福利可能会给公司带来人员流失。很多公司对于脱产培训后，员工应在公司工作多长时间来回报公司并没有做出任何规定，所以有些技术人员在脱产培训后，技术和技能有了大幅度提高，就跳槽到其他薪水更高的公司去了。这样不仅给公司造成了损失，使有能力的员工一个接一个的走掉，还让其他员工心理产生不平衡感。

三、分析知识型员工培训管理中存在问题的改进方案

（1）明确培训对知识型员工的重要性。当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速的发展，每个人的知识结构和技能素质都在快速的老化，而社会环境以及市场环境的瞬息万变，使企业员工的素质提高也就显得尤为重要。而高质量的培训就是一种投资回报率很高的投资。对于知识型员工和技能型员工来说，你进行了培训的投资，那么你的回报就会更加明显。员工可能认为培训只是对企业有利，因为培训过后提高了我们员工的工作效率，但培训对员工来说是一种说教。其实不是的，通过专业培训能够非常明显的提高员工自身的整体素质，个人的潜力也将得到最大的释放，为员工之后的成长打下坚实的基础。因此企业需要让员工认识到培训对其自身的重要价值，唤醒其内在的学习热情。（2）完善公司的培训激励机制。首先，对知识型员工的职业生涯进行合理规划，包括：制定员工培训的长远计划，给员工创造不断学习和提高的机会，以及扩大他们发展空间的机会。在公司里实行竞争机制，培养员工继续深造、深刻学习的观念。为员工进行职业生涯规划，给他们创造机会，使更多的知识型员工成为某一领域的权威专家，以达到公司和个人的共同发展。其次，给知识型员工充分的自主空间，给他们足够多的机会。给他们充分的自由空间，足够的机会，才会让他们永远活力四射地投入到工作中去。还有，采取内部流动方式迎合其流动性特点，以减少离职倾向。实行工作轮换方法，以消除员工对单调工作的厌烦情绪，从而丰富他们的工作内容。也可以采用内部招聘的方法，使那些愿意尝试新工作或更具挑战性工作的知识型员工都有机会获得新的职位，从而满足其流动的意愿。（3）做好培训宣传。宣传工作是培训系统的重要组成部分。宣传就是力量，准确把握宣传工作的特点和规律，对人力资源组织培训工作来说是举足轻重的问题。因此，搞好培训的宣传，对提高员工培训积极性能起到“四两拨千斤”的作用。做好培训宣传工作，要从人力资源部出发。人力资源部要增强认识，主动宣传。人力资源部要重视宣传工作，可以在培训之前派专人在公司网站上发布培训信息，并且可以打印宣传单发放到员工手中。其次要抓住特点，及时宣传。人力资源部要抓住这次培训的特点，通过这次培训的特点来吸引员工的眼球，并且要及时宣传，不能培训快开始了才通知员工培训内容，会让员工因为培训仓促，不认真选课与对待。（4）解决脱产培训带来的人员流失问题。脱产培训，就是离开工作岗位和工作现场，去接受教育进行学习的一种培训形式。很多公司的脱产培训一般是带薪形式的，而外派这种形式，就为公司带来了人员流失的隐患。所以为了避免这种事情的发生，公司应在脱产培训前和员工签署协议。员工享受了这项福利，培训归来后就要在公司留任多长时间，如果跳槽给公司带来损失就要对公司进行赔偿。这样只是硬性规定，不能彻底的留住员工，期限一到，员工还会外流。所以，在平时要对员工进行鼓励和激励，让他们有一种公司就是自己家的感觉。企业要想切实解决这一问题：首先，要树立企业与员工是合作伙伴的关系，互惠互利。其次，要充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分的发展空间。最后，要营造一个充分沟通，知识信息共享的环境。

提供培训是促进知识型员工与企业共同成长的必要保证。如何提高知识型员工的素质，就成为企业特别是知识型企业人力资源管理中一个重要问题。高素质的、具有创新能力的知识型员工是企业发展的灵魂。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。

参考文献

[1]陈建翔，黄迪燕．以全员培训盘活企业人力资源[J]．中国人力资源开发．2009（11）

[2]高维佳，钟伟林．知识型员工培训策略[J]．企业研究．2009（1）