黄光裕领导力案例分析(精选4篇)
黄光裕领导力案例分析 篇1
摘要
经商致富,从一贫如洗可以到富可敌国,黄光裕是一个代表,因为他从2004年起,连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜,其中三次都名列第一,所以首富的称号就落在他的头上了,他很典型。
黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家,三度登上中国富豪排行榜首,无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者,从乡村到内蒙,再到北京,没有任何背景,正面地讲叫顽强拼搏,出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏,他从出身贫寒,曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富,再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有,但明天你什么都有了,而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。作为国美的创始人,是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业,黄光裕个人的领导力对国美有什么影响?黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响?
本文将对此进行研究,并从以下几方面进行系统的研究:第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示,在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。
关键词: 黄光裕 国美 领导力 管理 启示
黄光裕领导力案例分析
一、国美公司的发展简介
(一)国美发展历程
1987年1月1日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖,但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售,薄利多销”的经营策略,而当时那个卖方市场背景下,很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。
1991年,黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器,到国美”的标语,每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面,即使后来也有人想学习国美的广告策略,但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客,电器店生意“火得不行”,“所有存货一卖而光”。
1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国扩张。同年,创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,进行资本运作。
2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店,总资产达到5亿元。
2003年11月国美电器在香港设立分部,目前已成功发展到七家分店,迈出了开拓海外市场探索性的第一步,同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格,收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。
2004年底,国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二、三级市场,并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2004年12月,国美电器直营门店达200家,并准备向海外进军
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中,国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名;
在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第五十三。
2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年,在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年,开始扩张提速,计划新开400家左右门店。
2011年9月,《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单,国美电器位列第14位,成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
(二)国美的使命
自国美创办以来,国美一直坚持着他的使命:成就品质生活,并为此努力。
(三)国美的愿景
国名自创办以来,一直拥有一个愿景:在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一,这个愿景一直激励着国美不断前行。
(四)国美的核心价值观
国美的核心价值观:企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值,才能在未来的发展中保持正确的方向,才能真正成为世界级的优秀企业,才能获得企业的可持续发展,最终实现企业基业常青。
(五)国美的经营之道
国美经营之道:创新、开放、合作、竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则,是对过去成功经验的总结,是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否,取决于企业是否具备足够的创新能力,是否能够保持持续的开放心态,是否能够与上游厂家密切合作,是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
(六)国美的人才理念
国美的人才理念:品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长
人力资源是公司的第一资本,国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
(七)国美的精神
国美的精神: 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友,以服务客户为最大的快乐,以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令,做到言必信、行必果,敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
(八)国美的细胞 国美的细胞:员工队伍
国美的员工喜欢称自己为“国美人”,国美将国美人特质概括为:敢想、敢做、充满激情、执著、创新,热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说,国美把“敢”字放在第一位,把“爱”字放在第一位。
国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真,学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进,能够为大局而放弃个人小利。
黄光裕说:“国美努力的目标是,一定要让企业靠制度、靠机构管理,是一个社会化的企业。”
国美人的核心价值观:顾客是最大的老板,他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此,国美第一要尊重顾客,要“伺候”顾客,要为顾客提供最优质的服务,要为顾客节省每一分钱,总之,就是要让顾客超乎想象地满意。
(九)国美的象征 国美的象征:鹰
翱翔的鹰象征着国美的文化品格,是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔,不惧险阻;目光敏锐,行动迅猛;高瞻远瞩,志向远大;渴望创新,勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻,犹如鹰击长空,风霜雨雪挡不住它追求的翅膀,电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩,还是连锁拓展过程中的层层壁垒,都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐,行动迅猛,犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行,表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工,对工作要勤于思考,快速反应。国美人高瞻远瞩,志向远大,犹如高飞天际的雄鹰,眼前不是小小的枝头,而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业,与中国家电产业的振兴休戚与共;国美的目标是振兴民族产业,开拓国际市场,成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新,勇于变革,犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统,放下包袱,学习新事物,不断追求更高的目标,开创新的未来,这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证,也是国美永葆活力的保证。
(十)国美的员工特性
从国美的员工身上,人们可以看到12种动物的优良特性:
1、像牧羊犬一样尽职尽责
2、像蜜蜂一样团结合作
3、像鲑鱼一样坚忍执著
4、像鸿雁一样目标远大像雄鹰一样目光锐利
像大象一样脚踏实地
像骆驼一样忍辱负重
像雄鸡一样严格守时
像山羊一样感恩图报
像狮子一样勇敢挑战
像狐狸一样机智应变
像海豚一样善解人意
国美激励员工要“追求卓越”,要“竭尽全力”,实现自我价值。在国美,流传着这样一个寓言:一个猎人发现了一只兔子,一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹,就让他的猎狗去追兔子,后来,猎狗却空手而回。狐狸听说了,就感到很奇怪:“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢?”于是,狐狸就去问这只受了伤的兔子,兔子说:“猎狗抓不到我,也就是完不成任务受一顿惩罚而已;而我则不然,要是被猎狗追上了,我的小命也就完了!所以,猎狗是尽力而为,而我则是竭尽全力!”
(十一)国美的企业文化
二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程,企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动
敢为人先,贡献社会
国美始终坚持:“薄利多销,服务当先”的经营理念,汲取国际上连锁超市的成功管理经验,不断挑战传统,勇于创新,已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时,也使国美人贡献社会,服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。重诺守信,诚信为本
在国美内部,守信首先就体现在对员工的守信上,上级对下级言出必践,总公司对分公司言出必践,分公司对各门店言出必践,同时赏罚分明 以德为本,立德为人
国美电器加强坚持公平,公正,公开的用人原则,并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训,又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养,并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感 任人唯贤,人员本土化
在人事管理上,国美采取了公正,公平,公开的原则,充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面,采取能者上,庸者下的制度,在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度,最大限度地激励每位员工的能量,同时,国美在地区人才聘用方面推行本土化策略,上至总经理,下至普通员工,都在当地招聘,以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中 树立品牌,注重形象 国美电器公司在长期的经营活动中,极其重视公司品牌形象的树立和维护。国美电器在不断扩大规模的同时,不断加强店面形象的统一。店内销售区域整齐有序,工作人员不统一着装,构成了国美一道亮丽的风景线,《国美报》的创刊更为统一思想,增强企业内部凝聚力,为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用
二、黄光裕的领导力(1)左右脑与领导力平衡法则
黄光裕属于“右脑能力强,不重视左脑”,他由于偏重战略思考而不太重视风险管理的企业家,属于二流阵营。他是很优秀的商人、有很成功的一面,他的战略眼光准确、以市场为导向,野心十足、具有较强的侵略性、头脑灵活、创新能力强,但由于不太重视风险管理往往导致在风险发生后才被迫采取处理措施,对于他而言,提高风险意识、建立风险预警机制、加强风险管理很有必要。如果对“左脑”能力继续漠视下去,后果有可能是遭受牢狱之灾、或使多年以来辛苦创建的企业帝国轰然倒塌。
“左右脑”的力量在他的身上默默导演着许许多多成功或者失败的故事。他能将企业从很小的规模带到一个发展高峰,但领导力的缺陷使他很难为企业赢来下一个发展高峰;
这就是由领导力的平衡法则所决定的他的命运,虽然类似的故事依旧年复一年在上演,但正如纪伯伦所言:只有孤独地迷失上千次者,才能回归故里!或许,这预示了中国企业家的宿命。(2)强势领导,独裁决策。
黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中,企业要想获得成功,必须要有一个极其强势的领导人,在他的领导下,企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人,他头脑清醒,善于捕捉市场机会,独断专行,企业中的任何人都不得反对他。
国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”,重“人治”而轻“法治”,重“控制”而轻“指导”,重“惩罚”而轻“奖励”,重“服从”而轻“沟通” 与民主集中制不同的是,国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”,也决不会搞“举手表决”,集体讨论的结果只供决策者参考,大事情还是总裁拿主意!是“一锤定音”,不管你反对与否,也不管你反对的人有多少!(3)帝王心态
黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”,这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”,他所奉行的原则是,对内,所有人尽在掌控;对外,凡事皆可搞定。结果是,前者导致接班人缺位;后者导致自己终陷囹圄。
受中国几千年封建文化的浸染,企业家中有帝王心态的人不在少数,这并不为怪,甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是,对于一个日趋成熟的商业社会而言,开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。
追求自由是人类最高的需求,中国社会由计划经济向市场经济转型,给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的,更非通过对别人的“专制”来实现。
人性的悖论在于,每个人心中都飞翔着民主与自由的天使,同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是,尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争,故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态,多一些分享的市场精神,也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。(4)黄光裕的江湖气
要把企业做大,就不能不相信自家人,可依靠了自家人,就会带来很大的社会压力,妨碍企业做大。
对于挟永乐进入国美的陈晓,黄光裕也说话算数,给了总裁交椅,给了其他人都还没有享受的持股权,安排一样气派的办公室,赠送一样豪华的轿车,连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。
但是,这些带有“施恩”、“义气”的领导风格,其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是,或不问是非的“同心协力”,或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友,就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的,这就是中国人骨子里的一种文化性。
有人比喻,西方商人讲生意经,中国商人是江湖气。
生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大,其实不仅仅看家族是否把控要职,即便家族全部退出,其治理结构依然可能是很落后的。(5)标榜个人与培养团队:霸道还是王道
对于大多数人而言,领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气,就像野牛群中的领导者那样,牛群只对它们的惟一首领绝对忠诚,无论头牛要其他同伴做什么、到哪里,都会言听计从。但是,雁群就不一样,它们时而排成“人”字,时而排成“一”字,每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后,牛群将难逃厄运,而雁群则不然,依然展翅高飞,秩序井然。看似前者统兵百万不可一世,实则后者的领导力更强,在这方面,黄光裕十分注重团队培养,并有过人之处。
在国美发展初期,黄光裕也对内部培养十分迷信,“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。对于高管,黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚,黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”——高兴时扶摇直上,连升三级;不高兴时打入冷宫,坠入深渊,这种游戏几乎半年一次,这固然增强了团队的危机意识,但很难讲稳定团结。更不可理喻的是,财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气,甚至开会时有人反对他即被赶出会议室,与会者心惊胆战者并非个例。
(6)结果导向与过程第一:永远的管理悖论
畅销书作家吉姆•柯林斯在《基业长青》中写到:“利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”利润是终极结果还是顺其自然的过程这个管理难题曾让无数企业家迷失,并且在今后,被其误导者仍将不计其数。黄光裕是名务实的理想主义者。自创业伊始,“放弃做批发,一直坚持做零售业”是黄光裕毫不动摇的基本方针,某国美高层人士说:“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业,大家的利润都很低,产品货源渠道也不规范,很多同行在1999年基本生存不下去了,转行的很多。黄总依然坚持做零售,不做批发,定位很明确,方向很清楚,做好终端客户。”在此过程中,黄光裕经受的考验和付出的代价外人无法知晓,而他追逐结果的雄心,最终有了回报。在国美内部,办事的基本方针是黄光裕说的事就要马上去执行,不要问为什么,但结果一定要达标,用他的话说:“假如说你有本事把这个企业给改变了,那你自己去创办一个企业算了。或者说你一定要按照你的意图行事,11万人做事,11万个小意图,买卖又要怎么做?企业越大,越要集团军作战。老总一声令下,下面的人便排山倒海似的冲上去,做到这一点,才能指挥千军万马。”就规模扩张和薄利多销的策略来看,黄光裕几乎是不择手段不计成本的,只要能达到目的就行。对手八折,他就七折,对手半价,他就三折两折,半夜都照常营业让顾客排队抢购。熟悉他的人都知道——“你狠,他更狠。”
结果导向令国美的执行力在行业内有口皆碑,尤其是《国美经营管理手册》和相关操作指南更是细致,黄光裕直强调,执行力就是要按典章制度办事,他说:“零售连锁业最关键的在于可以复制,如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟,搬到别的地方就会变味,连锁不了。” 从某种意义上讲,黄光裕秉承了“不要老想着怎么去赚钱,而是考虑如何去满足客户的这种需求”的经营理念。从领导力的角度看,领略路途的风景比谁先到达目的地更重要。(7)盲目激情与科学决策:大而不倒的关键
美国前国务卿基辛格博士曾这样概括“领导”二字:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”基辛格说这话时一脸轻松,轻描淡写,可从“现在的地方”到“没有去过的地方”背后的智慧和汗水却格外沉重。至少,在方向上,在决策上,不能有丝毫偏差,否则将南辕北辙,无功而返。
黄光裕的战略思路一直也很清晰——迅速扩张,利用规模效应压制竞争对手,再提升经营效率。在他看来,国美、苏宁等大连锁机构只占全国市场的15%左右,市场还处在疯狂圈地时期,国美在二、三线城市的地盘仍不稳固,各区域性连锁商虎视眈眈,上游厂商也纷纷自立门户开专卖店大卖场,如果专注于单店效率,回头在收复河山就很难了,迅速攻城略地才是正道。而对于扩张最关键的现金流问题,黄光裕可以通过销售、占压供应商资金、借贷、资本市场解决,只要门店不管,基本顺畅。
尽管黄光裕已是待罪囚徒,国美正深陷泥沼,步履蹒跚。可从是否科学决策、战略布局合理性来看,现在下结论还为时过早。也正因为他在战略上没有重大失误,所以历经大难而不倒。(8)创新黄光裕
首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等,统一为“国美”,拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础,黄光裕可以说是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一;第二次,在1996年下半年,以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起,国产家电品牌发展势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势,迅速将产品结构由先前单纯经营进口商品,转向经营国内品牌,一夜之间,所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。商业报道[biz.icxo.com]消息,国产、合资品牌已占国美所售商品的90%;第三次,在1999年,国美走出京城,开始全国性的跨地域经营。从天津开始一路攻城掠地,迄今已在全国60多家城市和香港地区有了自己的“影响力”。(9)狠
凭借着遍布全国的近200家门店,国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网,黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯,将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此,黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。
人事调整的出发点是因为,黄不相信任何一个人,他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来,变革的实质不是为了强化管理流程,似乎更是为了进行人事斗争。
和“价格杀手”的称号类似,国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美,机构调整几乎每半年就要来一次,国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露,不光二级公司,各三级公司的总经理,也均由其亲自任免,“对于每一个我看重的人,我都会调他到我的身边工作一段时间,可以互相熟悉。”这句话的另一面是:对于每一个我不再看重的人,我就会把他“雪藏”,或者将他“赶尽杀绝” 亦是这种血腥的霸权式的领导方式,让黄在国美的内部领导中和并购发展中埋下了陈晓这些导致他险些崩盘的棋子,一个企业的建立和成功起步需要一位极其强势的领导人来带领整个团队来突破创业初期的成长瓶颈和阻碍,黄在这一点上做到了极致,甚至是完美,可是一个企业的文化发展却永远和他的创始人有着息息相关的关系,黄的这种霸权和血腥让整个企业的文化在蓬勃壮大的过程中遇到了前所未有的阻力,团队内部的呆板与单调和对黄的惶恐,让企业文化中最重要的要素-----人的发展受到了遏制,缺乏人文的关怀让国美的发展,缺失了企业文化中最核心的东西,只能一直徘徊在账目上的意义大公司,而不能成为真正意义上的大公司,一个对员工,对企业都共赢乃至对整个社会具有一种广义的责任,而不单单只是一个牟利的商业工具。
三、黄光裕的人格特性(1)黄光裕的豪赌人生
“我做事的习惯,方向一旦明确,大概都想好,应该有三分把握,我就敢去做。”这句“名言”出自昔日中国内地首富黄光裕。有人说,字里行间不仅透射出果断、强势的魄力,还把黄光裕“生性好赌”体现得淋漓尽致。的确,他“豪赌”家电行业,成就了“国美帝国”;豪赌资本市场,他成为内地首富„„ 然而,并不是人生的每一次“赌博”,他都能笑到最后。黄光裕爱赌,于是他能把有限想象的产业整合嫁接到无限想象的资本运作中去,并成为首富,的确不是一个俗人。但是俗人都知道一个俗理,不能跟政府赌,跟法律赌,不俗的人往往就栽在俗理上。无论多牛的赌徒也需要知道,赌场上也是有禁区的。
1990年——1999年:一赌电器零售行业的整合机会,赢
1990年前后,初到北京的黄光裕放弃服装生意改做电器零售。这是他一生中最英明的选择。黄光裕发现,电器零售这个行业,不但日子好过,还存在着一次革命性的整合机遇,一次上帝赐予这个行业的百年一遇的财富机会。
于是黄光裕在北京的非闹市区开电器大卖场,把营业面积一步到位做到几千平方米,把各个厂家的几乎全系列电器全部摆放到位,顾客来一次等于逛遍全北京城的电器商店。1998年,黄光裕的这种电器大卖场打出的口号就是“买电器,到国美,花钱不后悔”,“如有差价,双倍返还”。
黄光裕赌的只有一样——北京人,你们可以平时不买电器,但是,只要你买电器,就一定来国美。这块蛋糕,叫北京市的家电市场刚性需求。
市场证明,黄光裕赌对了。由于国美电器大卖场规模大,销量大,厂家不得不放下身段,给予账期。国美趁势得以靠低价吸引更多的消费者,实现更大的销量,进一步玩“1000元进货的电器卖1001元”的游戏,商店变成了银行。
北京国美模式的电器零售商店,经历了三个阶段的进化。第一阶段,国美退出繁华闹市,躲到偏僻街道开大店,省房租,淘汰街边小电器店;第二阶段,国美反攻繁华闹市,大开“大、全、类金融运营”的独立店,淘汰商场电器专柜;第三阶段,国美进攻豪华大商场,整租一层,独立收款。
这种“只赚流水,不赚利润”的泼水价卖电器的新商业模式,或许不是黄光裕发明的,但是在中国大规模成功推广,黄光裕是第一人。
这是他人生中最辉煌的一笔,值得永载商业史册。过去30年,中国商业界没有第二个人能创造一种全新的商业模式,对全行业加以革命性颠覆和整合。而国美此后十年的全部成就,都建立在这种新商业模式的成功基础之上。今天,整个中国的电器零售行业,甚至整个中国的零售行业,都在效法黄光裕的国美模式。
2000年——2004年:二赌香港资本市场的隔山买牛,大赢
2000年,黄光裕在国内A股市场折腾买壳“宁城老窖”,赔了很多学费之后终于明白,A股不适合自己,于是转而来到香港,与詹陪忠结缘,买壳“京华自动化”上市。
黄光裕凭什么?他是跟香港人赌一件事——他们不懂或者根本不屑于弄懂大陆电器零售业的新规则,他们只想捧出个明星来,再拉进老美猛宰一刀。
黄光裕刀法奇快,这一次,他赌的蛋糕是中国商业电器零售龙头的国际资本估值。香港人后来的行动,及美国佬的选择再次证明——黄光裕又赌对了。
这种把自己押上台去,在香港资本市场搞国际性世纪豪赌,出天价叫牌,自己把自己炒成首富,黄光裕又是中国企业家中的第一个。
2007年——2008年:三赌A股监管打瞌睡,输
如果说,黄光裕在商业上或者具体说在资本运作上犯了什么致命的错误,也许有且只有一条:总想把输的场子捞回来,念念不忘A股上市。
黄光裕为了弥补因此造成的巨大经济损失,决定买自己的二级市场股票,通过拉抬自己的股价,炒炒自己的股票赚点流动资金弥补损失。
一来,这是违法犯罪的行为;二来,黄光裕从买入股票开始,股价一路下跌,最低杀到2元,股神惨遭套牢。损失几十亿元现金,必须想办法补上窟窿。所以首富开始洗钱,别人把钱从内地往香港洗,黄光裕却把钱从香港往内地洗。
2007年之后,上帝在黄光裕面前背过身去。2009年:四赌高官保护伞,大输
成了首富的黄光裕四处拉拢达官显贵,心态就像一个有了手枪的普通人,他把枪藏在身上觉得自己浑身充满力量,与众不同。当他在街头与人发生一次小小的口角后,他要选择开枪以证明自己是超人。
黄光裕被公安问话后,一直在找人捞他,这几乎是在重复中国企业家入狱之前的规定动作。黄光裕这几年为了防备这一天,拉了不少关系。但他没有意识到,他找的人越多,他的命运就越凄惨。找郑旭东(公安部部长助理)捞自己,是黄光裕这一生犯的最大,最不可弥补的错误。如果黄光裕真的历史清白,事情可能会是另一个结局。但实际上,我们的首富背后是一连串的窟窿,有的甚至是无底洞。
这让我们想起一句西方谚语:“住在玻璃房子里的人,最好不要向别人扔石头”。移植到中国商界,应该这样说:“被公安问话的中国企业家,最好不要把事情闹大”。
跟谁赌,都不应该跟法律赌,这次,他必输无疑。
本来就是“北漂”,成了首富的他,怎么就忘记了自己是“北漂”?
“永远记住,自己曾经一无所有;永远记住,光脚的不怕穿鞋的;永远记住,不要在被公安问话时摆谱找他们的部长。”这是2009年的黄光裕给后来的中国企业家留下的三句忠告,领悟这种精髓的企业家,必然言慷慨正气,行低调仁义。这样的企业家,更可能修炼为绅士,而不再像是“怀揣黑枪”的暴发户。(2)为人直率质朴
他为人仁厚,没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得,黄光裕为人直率质朴。
首富黄光裕的最大兴奋点是什么?他回答说:“刚开始是以赚钱为最大的快乐,但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展,对社会的影响如何?在商言商,我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段,但最好的买卖是参与的各方都能赚钱,即使是消费者买了东西回家,都觉得不赔钱。”而黄光裕觉得,在创造财富的过程中最大的遗憾就是“总觉得时间不够用”。(3)“慈善”的心
当大家对他提出“为富不仁”的质疑时,黄光裕似乎有点不屑:“做一些慈善事业是应该的,但我不想公布,因为做慈善事业是修心,而不是修名,说出来没有意思。”
面对大家的问题,为什么不站出来给大家起一个号召作用,黄光裕解释:“每个人做事都有自己做事的方式。”他觉得,作为一个企业家,不要过分强调自己的社会责任,也不要回避社会责任;到一定程度企业做大了,你就自然承担了一定的社会责任。“像我们企业家对社会最大的贡献,就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。”(4)热爱学习,善于吸收
对黄光裕来说,经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友,但最终,将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者:“我去学一个东西,一个人学和从几百号人、上千号人身上学,每天见到朋友就从他们身上学,你说我哪样学得多?”
“我觉得每一个人都是我的老师,我信奉一点,每一个人都有对和错,但在别人身上错的在你身上并不一定会错,别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。
一个显而易见的事实是,自1999年国美异地扩张以来,黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如,在那之前,中国从来没有大型家电连锁,而中国国情又与欧美日不同,诸事均无先例,创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。
而一些重大决策也有渐进型特点,譬如有一年在是否设立大区的决策问题上,国美持续讨论了近一年:是否设立?利弊?作用?上置大区还是下置大区?实体大区还是虚拟大区?与总部和分部的职责划分?有无合适人选?
他是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇,也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时,竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后,国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。
“但是显然,国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时,黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。(5)黄光裕善于剖析自己,认真分析自己的优劣势,扬长避短,最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。
四、黄光裕的管理思想
(一)黄光裕用人7项重大失误
一是去家族化。2004年国美成功上市以来,作为创始人和大股东,黄光裕就开始了去家族化,随着企业的壮大,为国美电器立下汗马功劳的黄家人除了杜鹃一一离开了国美。到2008年底黄光裕和杜鹃出事,国美高管层中已经没有了黄家的亲属。2009年中旬,国美电器新任董事局主席陈晓宣布了一份国美核心高管8 人名单,黄光裕家族成员没有一个出现在其中。随着陈晓股权激励、让出总裁大位、逼高管站队等戏法的一个个上演,黄光裕彻底深刻地感受到了没有自家人的痛楚。实施去家族化的初衷是在创始大股东能够控制公司的前提下尽可能多地引进职业经理人团队,但像黄光裕这样比较彻底的去家族化,负面后果是值得创业企业家们深思的。
二是决策权与经营权不分。目前所获知的信息中,国美电器的董事局和经营管理班子高度重叠,陈晓、王俊洲、魏立秋、孙一丁等都既是决策层董事会的成员又是经营班子的高级管理人员,权力过于集中,缺乏制衡机制。陈晓敢于与黄叫板,就在于他所掌控的董事会不但拥有决策权还拥有经营权,只是成功策反几个人就能把整个国美抓在手里。
三是重外轻内。黄光裕在并购永乐时才与陈晓有了深入的接触和了解,大有相见恨晚之感,委以总裁重任,忽视了从内部选拔培养人才,让总裁张志敏等人离开国美更使得内部创业团队离心离德。引进了一个总裁,压住了原先就对这个职位抱有希望的副总裁,这实际上是对副总王俊洲的不认可。副总裁升不了,下面的经理也升不了,副经理的晋升也受影响,以此类推。压一个压一串,忽视了空降兵的负面作用,一大帮得不到正常晋升的人就会产生怨气,一旦有机会就会露出头来,在关键时候就会成为压垮天平的最后一根稻草。
四是识人不够,忽视归降人员的再叛问题,错用陈晓。早在2006年国美并购永乐时就有人对陈晓归降国美的动机和后果作出过负面猜测,如今不幸应验。无论如何,以国美电器当时的发展状态,完全可以有条件有能力委托专业机构对董事和高管的人选进行品德验证。对归降人员的使用片面强调信任而忽视了监管和预立制约措施。
五是错推邹晓春。8月4日黄光裕提请任命没有在国美和家电连锁业工作过的邹晓春与黄燕虹担任董事,再一次空降,这让外界并不认可,也让王俊洲再次觉得失望,彻底与陈晓站在了一起,他给予了陈晓“一直以来都是一个出色的有感染力的领袖人物”,是“值得信赖的同事和亲密朋友”等高规格的赞许之词。邹在初次出面时的应对显得浮躁,表现出敦厚有余权谋不足,能力上不是陈晓和国美现有高管层的对手。陈王联手主观上是陈王的贪欲所致,客观上也有黄光裕自己的功劳。
六是在股权激励政策上的失误。股权激励方案在黄出事之前就已经有了方案,但黄一直迟迟没有实施。2009年7月陈晓借助黄光裕对董事会的授权实施了股权激励措施,把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算,激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录,激励范围也至为广泛,覆盖了副总监以上级别人员,在利益的驱动下,陈晓慷公司之概做了个大好人,成功策反国美管理层,国美团队自此对陈晓的对抗彻底软化。黄光裕在在致国美员工的信中,公开责难这个措施,直接把管理团队推到了陈晓这一边,直到928投票之前才改口承认既成事实。此类涉及权力层团体利益的事谁占了先手只能认输,做不了正激励却去做负激励,对于聪明如黄光裕和邹晓春来说,这是典型的意气用事和低级错误。
七是分化瓦解叛逆势力的应对失据。收伏叛将是一险招,必须有理有利有节,更需要思虑周详,方案严密,实施谨慎,力图一击必中。雍正收伏有异心又手握重兵的年羹尧时,提副将为主将,提一个提一串。调开年的心腹异地升职,去其羽翼。再找个理由降为杭州将军直至贬守城门最后赐其自尽。虽然有些戏说的成分,但想好对策再来发难不给对手任何机会的思路是十分清晰的。反观黄光裕的做法却是在没有严密周到安排的情况下先将陈晓的失德通告天下,再下战书决战,颇有西楚霸王和宋襄公的遗风。除了得到道义和公众支持外,实质上占据先手的地方甚少,连拉王打陈的意愿都没有看到。之后却是一软再软,一退再退,进退失据,终致928失利。
(二)黄光裕的管理风格以苛刻出名,批评的多,表扬的少,对事情要求非常严格,很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长,但内部的高管仍诚惶诚恐,因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。
五、启示:
(1)黄光裕无视法律和商业规则,无视这些常识和风险,说明他对法律和规则的淡漠,这一点黄光裕又是很幼稚的。然而,并不是人生每一次“赌博”都能笑到最后。黄光裕的不择手段与自我膨胀也最终为现在的结局埋下伏笔。最终沦为阶下囚,付出自由和金钱代价,走出一幕人生悲剧。如果我们不能清除官场公权力寻租环境;建设公平交易市场环境;可能有更多企业家陷入漠视法、律迷信金钱泥潭。
(2)我们向商业奇才黄光裕学他只有初中文化却掌控一个商业王国的智慧。向他学习在社会上读人和读书,学习青出于蓝胜于蓝的创新精神,学习先开枪后瞄准的执行逻辑,学习构建品牌化组织,学习玩转资本游戏,学习如何成为一代年轻首富。
(3)我们向问题首富黄光裕学习,学习他真实诚意的道歉和忏悔。这位曾经由草根生长起来的首富,这位刚刚被判刑14年的罪犯,向这个伤害了他也被他伤害的社会,向他的亲人朋友们、向关心关注他的人、向那些以他为榜样的年轻人,真诚道歉了。救赎之路,由此开启。
(4)我们还应该向黄光裕学习。学什么呢?要学习黄光裕处于政商博弈之中的最后教训。老子说:“善人者,不善人之师;不善人者,善人之资。”这句话的意思是说:好人可以作为坏人学习的榜样,坏人可以作为好人行为的鉴戒。
“人无所谓好坏,思想使然”,是我们的思想意识让他变成了好人或坏人。所以黄光裕依然是中国企业家学习的标本。在中国做企业,企业家们最好不要忘了有个黄光裕。
(5)“夫唯不争,故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态,多一些分享的市场精神,是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。
六、经典语录 做对的事
什么是“做对的事”?讨论的结果就是为更多人所接受的事:给人好的结果,或者照顾他,甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了,但更多的人不接受你(的做法),那还是不成功,最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧!
三分把握就做
关于较高目标,实际上这是两个词,一个是较高,一个是目标。可能是我自己对自己要求比较高,也比较严格一点,我做事的习惯,方向一旦明确,大概都想好,应该有三分把握,我就敢去做。
而且我是要求速度的,尽快实施,我不会说花三个月来谋划,把这个规划书标点符号我都给它改清楚了,然后再去做这件事情,我不会。我是边实施边做边修正,(中途放弃的事)不能说一点没有,但是在重要事情上要让我放弃可以说是非常难。
有三分把握就去做,并不是没想清楚、没看明白就去做,而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行,不要多谋少决。
一有机会就出击
有些人创业的时候可能为了挣钱,有些人可能是为了做一番事业,然后呢,要做到尽可能做大,一有机会绝对要出击,我属于这一种。我并不是说挣了钱,完了有个名,赶紧带老婆孩子享福去,完了看着钱别丢了,我可能不是这种人。
重要的是有感觉
你要做什么事,首先得分析一下自己是不是有这种感觉。喜欢不喜欢我觉得并不是太重要,你懂不懂这个专业我觉得也不是很重要,重要的是有没有感觉,做买卖有没有感觉。有了感觉之后,我觉得首先你要有想法,对一个事构思一定要有想法,有切入点。所以作为一个公司也好,作为一个行业也好,实际上是达到目标的一个载体而已,公司和行业本身并不是最关键的。易,或者就找得到感觉,我觉得比例应该比较少
做买卖天天都会遇到各种诱惑,但我想我做到了不贪婪。
所谓优秀的总裁,是在有能力实施的范围内,明确企业制度,顾及企业安全,然后给予员工一个授权的空间、事业的基础,调动起他的激情、灵感、努力工作的状态,促使他打下一份个人的事业,这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚,到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存,这是它形成良性循环很重要的原因之一。
企业把一个人培养到他能做事,先不谈是否惋惜,他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想,他不能适应企业,对企业也是一种伤害,对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的,他必须要适应这个集体,适合这个企业的文化。人要是不在状态里,对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。
不论在什么条件下,都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源,尽可能地使效应达到最大化。
某些事情,市场已经给你机会了,就要立即拿出行动,狭路相逢勇者胜。实际上,做事和择业是不同的。择业肯定要更小心,但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。只要消费者认可你,愿意到国美来买电器,谁不认可都没关系。反过来,所有的方面都认可你,就是消费者不认可,他不到你的店里来买贷,那才是最可怕的。
参考文献:
(1)《黑白黄光裕》——《销售与管理》
(2)《国美的管理哲学》——《21世纪商业评论》(3)《罪域之黄光裕》
(4)《营销策略揭秘:国美电器三大克敌制胜的“法宝”》——江南晚报(5)《黄光裕真相》
(6)《我们向黄光裕学什么?》——全球品牌网(7)《黄光裕用人7项重大失误》——中国经营网
(8)《黄光裕案启示:告别帝王心态》——《中国企业家》(9)《首富真相:黄光裕家族的财富路径》——张小平(10)《“左右脑”与领导力平衡法则》——财富天下网
(11)《黄光裕事件:看企业家的自律与警觉》——《南方人物周刊》(12)《黄光裕的四次豪赌》——中国经营报
(13)《虎与鹰:刘永行与黄光裕领导力对比》——财经作家陈润的博客(13)http://baike.baidu.com/view/7906.htm#3(黄光裕,百度百科)(14)http://baike.baidu.com/view/17403.htm(国美电器,百度百科)
黄光裕领导力案例分析 篇2
“领导力就是领导力,不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变,科技也在不断地进步,文化也因地域不同而有所差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国畅销书作家约翰·C·马柯斯韦尔在《领导力21法则》一书中写道,领导力需要我们付出一生的时间来学习,无论你是希望成为领袖,还是已经成为领袖抑或是正在为成为领袖做准备。在刘永行和黄光裕身上,人们固然能从性格、能力、人脉、志向、机遇等角度总结出与命运、财富相关的宝典、秘笈,但这一切恰恰包含在领导力之中,正如领导力大师沃伦·班尼斯所言:“领导力就像美,它难以定义,但当你看到时,你就知道。”
发号施令与充分授权:家族企业瓶颈
领导力大师约翰·科特有句名言:“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受,并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”这句话对于企业管理者尤其是对家族企业领导者而言,意味深长。东方希望和国美都是家族企业,刘氏四兄弟自1982年创业以来,即便是在1995年因明晰产权而分家,其家族痕迹依然浓郁;而在国美多年的杀伐征战中,黄光裕的妻子杜娟,哥哥黄俊钦,妹妹黄秀虹、黄燕虹以及妹夫张志铭都劳苦功高而位高权重。在集权与分权、家族与企业、亲友与贤臣等一系列复杂关系中,两人将如何选择?
刘永行对家族企业的认识从他选择接班人的态度上可见一斑,他说:“希望集团现有几十亿元的资产,我用得了吗?留给后人,给他们那么多钱反而会害了他们,因为这样会让他们不思进取。如果想把企业做成一个百年老店,关键是要保证在每一个时期,都有最优秀的人才坐在最关键的位置上。家族里的人一定就是最优秀的吗?如果他是,那么他会坐在那个关键位置上;如果他不是,企业就必须从外面寻找优秀的人才。竞争的社会里不进则退,如果没有优秀人才来经营企业,财富是不会持久的。即便我想把所有财富都传给后人,可如果他们没有经营能力,两代、三代以后也就全空了。世界上没有什么物质财富可以永远传下去,这是一个现实的真理。”
“公司做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做,强调分工合作。我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了。后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权。放权之后,我现在每天有七八个小时的时间学习。”刘永行多次在不同场合推心置腹地如是说,这得益于早年间与正大集团的竞争中吸取的经验。他发现大企业会出现决策时间太长、效率低下、权责不明晰、缺乏动力和激情等弊端,就像笨拙的大象,体积庞大,却步履迟缓。
为避免出现“大公司病”,东方希望集团总部只用边际贡献率考核投资收益情况以及在人事、财务、品质等领域监管把控,运营和决策几乎都交给各分公司总经理,总经理下面只有部门经理和生产线员工两层管理结构。此外,集团旗下的子公司投资规模大多在几千万元以内,以避免公司整体发展不均衡,但总体上企业的体量依然庞大,管理灵活高效,发展迅猛。
而黄光裕也深谙此道。2006年5月10日,他对国美电器公司章程进行了大幅度修改:国美电器董事会可以随时任命董事,而不必受制于股东大会设置的董事人数限制;国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份,包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励,以及回购已发行股份。此时,黄光裕持有国美电器约70%的股权,可谓高枕无忧,授权之后,他的资本运作平台将天高地阔。但黄光裕对高管也并非绝对放弃,据一位国美二级分公司负责人透露,他发现在国美授权册中自己相应的权限具体到连吃一顿饭的规格和招待人的级别都有明文规定。更有意思的是,国美某门店牌匾久未翻新,却并非费用短缺,而是超过500元的支出都要经大区审批,店长无法做主;而且,店长每天只有1500元的下调价格权限,在促销战打得火热时,顾客希望优惠一两百元都得等待几个小时,因为上级层层审批。尽管黄光裕总以平易近人的姿态示人,可在国美内部却氛围紧张,有职业经理人直言:“这人很强权,不易相处。”这种状况直接为2010年国美的权杖之争埋下伏笔,当初慷慨授权的黄光裕或许悔恨难当,因为随着增发与股权激励,当被他压制多年的经理人坐大时,黄家再难掌控大局,国美恐将易主他人。
于是,在2010年5月11日,黄光裕怒不可遏的情绪集中喷发,代表黄光裕及其妻子杜鹃控制的31.6%国美股权的人士在国美股东会上对多个议案投了反对票,令这次会议的12项决议中有5项被否决,除了否决贝恩三名董事任职,股东大会上黄光裕还否决了授权董事会厘定董事酬金,及以回购股份再配发的授权等4项决议,这足以看出他对当前董事会集体的“不信任”。但是,以陈晓为首的国美电器董事会随后以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由,在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票,重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。三个月后,身处铁窗中的黄光裕向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”,要求撤销公司2010年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务),同时提名邹晓春和黄燕虹(黄光裕二妹)为公司执行董事。
黄光裕如今的挣扎与反击,正囿于他当初对家族过分依赖而对职业经理人太过枷锁和羁绊,到头来也捆住了自己。相比刘永行,放权之后,刘每天有五个多小时用于学习,下班回家吃饭之后还可以散散步,偶尔还能在旅途中的飞机上看看财经杂志。这足以证明家庭体制领导力完全可以并行不悖。
标榜个人与培养团队:霸道还是王道
对于大多数人而言,领导力的形成来自于个人无上的威望和大权独揽的霸气,就像野牛群中的“领导者”那样,牛群只对它们的唯一首领绝对忠诚,无论头牛要其他同伴做
什么、到哪里,都会言听计从。但是,雁群就不一样,它们时而排成“人”字,时而排成“一”字,每只雁都是飞行团队中的一部分。当野牛群领袖被屠杀后,牛群将难逃厄运,而雁群则不然,依然展翅高飞,秩序井然。看似前者统兵百万不可一世,实则后者的领导力更强,在这方面,刘永行和黄光裕都十分注重团队培养,并各有过人之处。
刘永行认为,一个团队最大的本事不是让一流的人才做一流的事,而是让潜在人才通过组织的系统培养、实践历练然后做成一流的事情,成为一流人才,而东方希望集团就是这样的团队。不过,刘有个怪癖—只用外行,不用内行。他说:“内行到希望来,虽然轻车熟路,甚至有很强的管理能力,但这种人才同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的,特别是要他认同东方希望独特的价值理念和管理模式,往往是过程长、代价高,得不偿失。”因而在东方希望100多家子公司的总经理中,没有一个是饲料行业出身;后来产业版图扩张到重工业领域,未等基建完成,他就将饲料队伍中培养的干部送到新领域担任高管,依然是外行主政。
事实上,刘永行的这个独特门道并非与生俱来,而是吃亏后变聪明的结果。1995年公司大规模扩张,新开20家工厂,人才匮乏的问题令他寝食难安,无奈之下,他便四处“挖”人,到饲料行业的国企“挖墙脚”,后来发现这些人思维僵化,很难融合。1999年集团初步建成,他又从外企“挖”来10多名总经理,“空降部队”高成本高盈利的运作方式显然与刘永行的经营理念背道而驰,于是全军覆没。更何况“到跨国企业去挖人,待遇很高。既然你能用高工资将其挖走,别人将来也会用更高的工资将其挖走”。刘永行自此立下规定:“自己培养,一个不挖。”并专门建立学校对员工进行培训。
在国美发展初期,黄光裕也对内部培养十分重视,“传、帮、带”一直是其屡试不爽的人才培养模式。张志铭初进国美时曾被黄光裕带过,凡是黄光裕看中的人,都会被他特意调到身边互相了解一段时间。自2002年开始,国美启动“蓄水池工程”,培养对象主要是国内重点大学的优秀应届本科毕业生,受训员工必须从门店销售员实习起,通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养,逐步掌握丰富的专业知识和管理技能,最后成为既懂销售又会管理的“通才”。2005年2月20日,国美商学院正式成立,这是中国家电连锁行业的第一家企业大学,中国零售业已经进入了一个需要世界级零售领袖和职业经理人的时代,国美商学院的成立将为国美快速积累知识资本,丰富国美这一品牌的知识含量和文化内涵,不断为提升企业管理和创新能力做出更大贡献。同时也将为国美甚至更多中国家电企业实施全球化战略培养一批高素质的实践型人才。
不过这些机制似乎仅限于中下层员工,对于高管,黄光裕并没有足够多的耐心与和气。熟悉国美晋升规则的人都清楚,黄光裕随时可能让某位中高级管理者坐“升降梯”—高兴时扶摇直上,连升三级;不高兴时打入冷宫,坠入深渊,这种游戏几乎半年一次,这固然增强了团队的危机意识,但很难讲稳定团结。更不可理喻的是,财大气粗的黄光裕在内部总是一副王者霸气,甚至将开会时反对他的人赶出会议室,与会者心惊胆战者并非个例。而2004年夏天,何炬辞职后担任中国建材集团旗下的易好家商业连锁有限公司总经理后,黄光裕怒气冲天,他不惜给各大厂商发出威胁:“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系。”
德鲁克基金会在关于《领导者的对话》中有这样一段阐释:“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;领导者们要建立沟通之桥。”不怒而威是所有领导者都想达到的境界,与黄光裕“一夫当关”的威武雄壮相比,刘永行的“斯巴达”式精英团队更稳固并更能所向披靡。
欺瞒愚弄与诚实守信:道德的底线
通用汽车副总裁马克·赫根在描述领导者时着重讲到了诚信,他说:“如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一位领导者,不管你在公司的位置高低。”在社会风气不正的情况下,所有的企业和消费者都受困于诚信的缺乏,诚信已成为中国市场上的稀缺产品。也正因如此,讲诚信的人更容易脱颖而出,获得成功。
是什么东西支持着希望和东方希望这些年来一直走下来并越来越壮大呢?在回忆走过的创业路程时,刘永行觉得最重要的一点是诚信。他认为诚信是有条件的:“东方希望所处的行业、它本身的机制和历史决定了我们可以把诚信作为我们的企业文化。因为我们不需要欺骗,在希望集团最艰难的时候我拖着伤腿在成都一只一只地卖小鸡时都没有失去过诚信,还上了所有欠农民的钱,以后也不会有任何东西要我们用诚信来换取。”希望集团的发展在很大程度上首先得益于新津的农民知道刘氏四兄弟是讲信用的人,而在后期的发展上又得益于别人都知道他们是一个大集团,不会说了话不算数。很多别人得不到的发展机会就会聚集到刘永好兄弟这里来。客户也愿意和他们交易,就是因为希望集团说话可靠,如果客户和他们交易桌上谈定的事,根本不用担心其他因素。
在东方希望,一旦发现假冒伪劣原料,刘永行宁肯让工商、公安等政府部门处理也不会折价收购,经销商只要销售过一次假冒伪劣原料就会被列入黑名单,如果有人与黑名单中的客户做生意就会被毫不犹豫地开除。在他看来,购买假冒伪劣的原材料就是间接地欺骗消费者。他在阐述“眼观、口尝、手敲”这一套识别假冒原材料的口诀时说道:“如果你口中感到不舒服,就不要让动物吃,我们要帮动物把好关。霉变的东西拿到嘴里没有甜味,因为霉菌首先利用的是糖类。最明显的是洗米糠,拿到嘴里,几个指标马上就出来了。如果很甜,它就很新鲜。如果氧化了,就会有很难闻的哈喇味儿。判断粗纤维,很好的洗米糠在嘴里是化渣的,它的蛋白肯定在14%以上,脂肪也不会低。如果买洗米糠不尝,早晚要出问题。是否霉变,是否氧化,很难通过化验检查。”这种精神很容易让人联想起神农尝百草的故事。
从贫穷小子到百万富翁,没有诚信,黄光裕不可能成功。一位国美经理回忆早年追随黄光裕的经历时说:“当时更多的人是有一笔赚一笔,没有长远的考虑。这些人以为自己是经商的高手,其实是假象,随着供求关系的变化,他们都消失了。而像黄总这样的人,即便在供不应求的时候,仍然一直固守着诚信理念,所以才能走到今天。”黄光裕自己也认为:“交朋友一定要讲信用,朋友不能欺骗朋友。人生最重要的是人品。只有这样,才会有人相信你,有人支持你。”
但是到了国美后期,黄光裕的商业哲学发生了变化。2009年8月7日,香港高等法院发出临时强制令,冻结黄光裕及其妻杜鹃两人及两家公司资产达16.55亿元,香港证监会宣布原因在于二人涉及国美股份交易的证券欺诈活动,这也是证监会历年来向法院申请冻结资产中涉及最高金额的一次。2010年8月30日,黄光裕因涉嫌非法经营罪,内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年以及罚款8亿元。昔日诚实守信的发家之道早已荡然无存,谎言戳穿,万劫不复。
事实上,自从黄光裕和哥哥黄俊钦出门闯荡起,就一直在政策和法律如刀口舔血般前行,黄俊钦早年曾因倒卖电器被呼和浩特警方以投机倒把查扣,那时商业规则和政策底线还混沌未开,兄弟二人总能找到钻空子发大财的机会。而刘永行却是“听话”的典型,1993年刘氏兄弟想成立一家民营银行,就联合41位政协委员共同提案,建议政府批准成立由民营企业家投资、为民营企业服务的银行,苦等3年才获批,刘氏兄弟才当上民生银行的主要股东。
在本世纪初,描述朝鲜巨商林尚沃传奇经历的畅销书《商道》风靡中国企业界,他以“财上平如水,人中直似衡”的“商道”打动过无数人;而西方营销大师科特勒的表达则更为直白:“注重社会利益是企业家走向成功的敲门砖。”在《新约》福音书中,基督耶稣曾多次切切地晓谕他的门徒:“你们要进窄门。因为引到灭亡,那门是宽的,路是大的,进去的人也多。而通往天堂的是窄门,寻求的人却少。”
刘永行选择了“窄门”,以诚信为事业基石;黄光裕却选择了“宽门”,他走向了中国大多数失败企业家所走过的看似捷径却是陷阱的深渊。或许他也能东山再起,可若不重建诚信再树领导力,也只是或许而已。
年轻创业者当以黄光裕为鉴 篇3
此外,他还特别奉劝那些年轻的创业者,一定要遵纪守法。他说:“我知道,有不少正在创业的年轻人,曾经把我当成学习的榜样,但是我现在非常惭愧。请你们一定要吸取我的教训,只有遵纪守法,努力学习,完善自我,才能真正实现事业的成功!”
而在八月三十日,法院终审判决认定黄光裕犯有内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪,三罪并罚被判有期徒刑十四年以及罚没人民币8亿元。昔日的风云人物,由此变身阶下囚。
黄光裕是典型的白手起家的代表人物。他出身清贫,初中未毕业就随哥哥外出打工,怀揣4000元北上。不久,他就在北京珠市口东大街四百二十号,开了一家名为“国美”的服装店,开始了创业。这些都是上世纪八十年代末的故事了。
但是,谁也没有想到,这家原本是卖服装的店,后来竟卖起了家电。而且一发不可收,在十几二十年间,“国美”征战大江南北,先后收购永乐电器、大中电器,成为了如今国内最大的家电零售商。黄光裕个人也因此问鼎二○○八年内地首富。至此,他的个人辉煌,达到了顶峰。
俗话说,物极必反。这话用在黄光裕身上,再合适不过。在问鼎首富的同年十一月,黄光裕因涉嫌“操纵市场”被相关部门带走调查。在关押了十七个月后,二○一○年四月二十二日,法院终于首次开庭审理,一审判决黄光裕犯有内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪,判处十四年有期徒刑并罚没8亿。终审维持原判。
从黄光裕大起大落的个人经历中,我们不难看到,一个贫家子弟是如何实现自己的“中国梦”的。他的故事在某种程度上,告诉那些创业者,出身低贱并不可怕,只要肯付出、努力奋斗,同样可以成就一番大事业。也正因为如此,他的成为了众多创业者的偶像,赢得了很多人的追捧。
但是,他的故事又告诉我们,无论是创业者还是企业,在做任何事情时,都要以遵纪守法为前提,都必须时刻心怀社会责任感。否则,一着不慎,满盘皆输。所以,纵使商场如战场,年轻的创业者仍须以黄光裕为鉴,千万不可以违法违纪来换取事业上的短暂辉煌。因为法网恢恢,疏而不漏;若要人不知,除非己莫为。
黄光裕时代终结 篇4
这一次,黄光裕终于被传言砸中了。
11月19日晚,一条关于黄光裕的短信开始在家电业内流传。“消息绝对可靠:国美老板黄光裕和财务总监周亚飞,已于周一(11月17日)夜里被相关部门带走调查,至今无下落。黄的老婆杜鹃和一主要财务人员已潜逃,涉及多起重大案件。”
和众多的业内人士一样,《小康·财智》记者在得知这一短信内容后的第一反应也认为这极有可能又是一次来自竞争对手的恶搞。
其实,这并非是第一次,《小康·财智》记者甚至已经忘了这是第几次传出黄光裕被抓的传言了。不过,在之前,黄光裕每次都是安然无恙。
令人意外的是,几天之后,这一消息却先后得到了中国证监会和北京市公安局的双双证实。
国美惊魂
这确实是一个意外,以至于作为当事人之一的国美几天都被弄得措手不及。
在传言刚一出现时,作为国美新闻发言人的国美集团副总裁何阳青甚至是以一种不耐烦的方式来质疑媒体的质询,认为这是“造谣”、“无聊”,并称“国美目前一切正常,没有任何可以对外发布的消息”,更不会去“主动承认或否认”这个消息。
何阳青甚至还称,国美将会核查匿名短信的来源,并向公安机关报案,因为“国美电器是国内最大的消费电子零售企业,有30万员工,一些不实报道会影响到30万人的饭碗”,所以何阳青希望“能有一些对国美的保护性措施出来。”
不过,随着询问的媒体的增加,国美方面也开始感觉到事情不妙。与黄光裕熟悉的媒体记者此时也突然发现,黄光裕的手机_直处于“限制呼”状态,这显然不正常。
随后,国美集团主动发布了一个新闻通稿。在通稿中,国美集团表示,针对社会有关国美董事局主席黄光裕的传言,国美电器管理层正在核实相关情况,目前,国美电器没有接到任何部门与该传言有关的法律文件。
与此同时,根据媒体的相关报道,国美紧急开会分别统一了针对媒体和供应商的口径。除了通稿内容,国美方面对黄光裕一事开始三缄其口。
国美的做法显然无法遏制住传言的扩散。随着传言的不断扩散,供应商们开始人心惶惶。不少相识的供应商相关负责人或通过手机短信、或通过MSN向《小康·财智》记者打听黄光裕事件的近况。这些人士普遍担心,一旦黄光裕被抓成为现实,极有可能促使国美因为这次危机而造成资金链断裂,这就意味着供应商的巨额应收帐款无法顺利回收。根据《小康·财智》记者了解,除了类似海尔、西门子等极少数强势的家电品牌外,绝大部分供应商在国美系统都有30~90天的账期,数额少的几百万,多则上亿元。据了解,仅仅美的集团一家,在国美系统的应收帐款就达到了2亿元之巨。
由于害怕国美集团瞬间轰然倒塌,为了更好地控制风险,众多家电企业都明里暗里收紧了对国美系统的账期管理。但是在接受《小康·财智》记者采访时,这些厂家均表示不愿意被曝光。
事实上,国美也很清楚,一旦引起供应商们的集体恐慌,使得其收紧了对国美系统的账期,那么,极有可能使得国美系统的现金流紧张,这将让本来就处在危机之中的国美雪上加霜。一旦形势得不到控制,即有可能因为“挤兑”而使得国美集团资金链断裂,直至引发供应商集体撤柜,如此一来,国美必将无力回天。
为了稳定供应商的情绪,国美向各大媒体紧急发布了一则关于三星、索尼、长虹、海尔、美的、格兰仕、康佳、海信、三菱重工、诺基亚、索爱、摩托罗拉等几乎各个行业的主流品牌支持国美的新闻通稿。同时,国美不惜重金花费300多亿元真金白银在此期间大手笔采购,那些声援国美的企业自然都得到了甜头,尤以海尔为甚,以32亿元之巨成为最大受益者。
国美的软硬兼施,让供应商的离心冲动得到了暂时的克制。
断臂求生
国美很清楚,暂时的平静并不代表一劳永逸,更大程度上,这只是供应商们的一种观望。对于供应商而言,观望其实也是不得已而为之。一方面,虽然深陷漩涡,但是国美电器在家电流通领域内的地位显然让供应商忌惮不已。“如果这个时候落井下石,一旦国美恢复元气,肯定会秋后算账。”一位不愿意透露姓名的业内人士对(《小康·财智》记者说。再则,一旦国美就此衰败,那么家电连锁领域很有可能由现在的美苏争霸演变成为苏宁一家独步天下,这意味着失去了制衡的苏宁将在未来的厂商关系中占据着更大的主动权。“这对供应商来说绝对不是幸事,而是一场灾难。”家电行业问题专家刘步尘对《小康·财智》记者说。
在刘步尘看来,虽然家电连锁和供应商打交道过程中有些霸道,但是应该看到,供应商手里实际上还是有谈判砝码,这个砝码就是国美和苏宁之间的互相制衡关系。因为有苏宁在,国美才不敢为所欲为;同样,因为有国美在,苏宁也不敢为所欲为。供应商的利益因此而得到尊重。制衡关系一旦打破,中国家电连锁成了苏宁的家天下,供应商的日子只能比现在更难过,而不是更好过。
正在观望的不仅仅是供应商,还有银行。在黄光裕事件之后,包括上海银行、交通银行等国美债权银行纷纷表示将视事件的进一步发展而决定是否采取要求国美提前还贷或者起诉等下一步的措施。要消除供应商和银行的观望状态,最好的办法就是将黄光裕和国美之间人为切割。事实上,国美确实也在这么做着。
在“黄光裕被抓”逐步由传言变成了现实之后,国美也开始断臂式的生存。11月24日,国美电器发布公告称,国美电器总裁陈晓将兼任董事会代理主席,替代无法履行董事会职责的董事会主席黄光裕。陈晓声称,“我想强调,据目前公司所知,国美电器与针对黄光裕的调查并无任何关联,我们也没有受到任何有关部门的相关问询。”在公告中,国美还表示,经过公司管理层初步的内部审计核查,公司的资产和资金没有被个人挪用或占用。
随即,作为新闻发言人的何阳青发表了一番更为赤裸的谈话。在24日的一个小型发布会上,何阳青称,“黄光裕是国美的发起者和大股东,但不是国美的全部。”
何阳青的意思很明显,希望撇清国美电器和黄光裕之间的关系,认为“黄光裕事件”很大程度上是黄光裕个人危机,而不是国美电器危机。何的目的也很清晰,希望把国美从黄光裕被抓事件的漩涡中解救出来。
幸好黄光裕被抓确实与国美电器毫无关联。这让国美的新策略进展得更加顺利。从结果来看,通过与黄光裕划清界限,国美电器显然达到了预期的效果,稳定了供应商以及银行等事关国美电器全局的两处命门。
熟悉国美运作的刘步尘也透露,自从2006年国美收购永乐之后,集团的日常运营工作就一直由总裁陈晓主持,黄光裕更多的是考虑公司战
略规划层面的事情。作为一家独立的上市公司,国美电器的公司治理结构和管理体系非常完善,因此在刘步尘看来,“黄光裕事件”对黄本人的社会形象以及鹏润投资、国美集团,都会造成一定程度伤害,这是毫无疑问的,也是不容回避的。但是作为国美集团二级公司,国美电器因为经营具有很大独立性,因此而伤筋动骨的可能性不大。
“估计到12月上旬,国美电器因为黄光裕带来的负面影响将会全面消除。”刘步尘估计。
何去何从
刘步尘显然过于乐观。毕竟,作为最大的单一股东和创始人,黄光裕在过去20多年中深深的影响着国美电器。国美电器也烙上了强烈的黄光裕色彩,包括强势、雷厉风行、果断等。
可以说,要是没有黄光裕,就不会有现在的国美电器。相比外在的资本和股权,这种内在的精神层面的联系显然无法在短期内完全切割。
业内更为担忧的是,失去了精神领袖黄光裕的国美电器,将会走向何方?谁又将接过黄光裕的接力棒?
从目前来看,作为代理主席的陈晓最有可能。自从担任国美电器总裁以来,国美电器的日常经营皆由其主持。
“入主国美以来,陈晓就被定义成为了国美宣传的重点,公司内外的宣传都是围绕着其进行;反之,黄光裕则逐步从大众场合中淡出。”一位与国美集团联系密切的咨询专家告诉《小康·财智》记者。
在该专家看来,这一切说明黄光裕似乎也在有意把陈晓塑造成为国美集团的权利核心。加之创办过永乐电器的陈晓本人在家电连锁领域也有非常丰富的管理经验,深谙家电连锁市场,接班黄光裕并不存在能力上的缺陷和不足。
不过,以黄光裕多疑的性格,他显然更乐意把权力集中在家族的手中,或者把权利集中在家族可以控制的范围之内。从这一点来看,黄光裕显然不乐意家族之外的任何人成为国美权利的第一核心。黄光裕时代,陈晓权利无论多大,其还处于极为强势的黄光裕可控的范围之内。一旦失去了对国美的直接掌控,黄光裕显然担心权利在陈晓手中失控。因此,也有可能国美电器的第一权利核心还会在黄氏家族成员中,或者是黄光裕的妹妹黄秀虹,或者是其妹夫张志铭,而陈晓则继续担任总裁职务。
这与2004年经历了类似创伤的创维黄宏生的做法完全不同。在黄宏生被抓后,黄宏生的家族成员几乎一夜之间退出了创维董事会,创维集团随即交给了以张学斌为首的职业经理人团队打理。这样很快消除了黄宏生家族对于创维集团的负面影响,让创维成功走出危机重围。
“无论谁掌权,有一点可以肯定,那就是未来国美与供应商的关系有可能得到缓解。”刘步尘推断说。
在刘看来,供应商和零售商之间关系一直坎坷不平,积怨甚深,甚至已经成为制约中国家电连锁及制造企业健康发展的最大障碍。这轮的国美危机,众多供应商的支持,对稳定国美军心,坚定社会对国美的售心,都十分重要。国美理应心存感激。
更为重要的是,现在的国美,正需要一场胜利来证明自己,12月6日开始的国美电器20周年庆则为国美提供了绝佳良机。供应商们也给国美带来了众多的理解和支持。
据此,刘步尘推测,一旦度过危机,国美必定以感恩心态面对供应商,致力于建立真正和谐、双赢的零供关系。
行业领头羊的国美一旦破冰,那么,厂商关系在整个产业链中破局也就指日可待。“果真如此,那对于中国家电制造及连锁企业来说,何尝不是一件好事。”刘步尘说。
据《小康·财智》了解,目前国美电器在修补厂商关系方面确实在做一些改善,比如在内部流程上缩短结款审批周期,与供应商谈判的条件也比之前放宽松了不少。以至于有经销商发出感叹,过去和国美谈不拢的条件“现在一次就谈成”。
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