领导激励员工案例分析

领导激励员工案例分析（共9篇）

领导激励员工案例分析 篇1

激励是领导者的重要工作。领导者喜欢用加薪和提职来激励员工，但这种机会不常有，而且也未必总是有效。要激励下属，让下属对组织有更高的归属感和投入度，领导可以从平时的一些小事做起。事实证明，持续的小成就给下属带来的激励，往往比偶尔一次的加薪和提职更为有效。那么，作为一个领导者，应该从哪些小事做起，有效地激励自己的下属呢？

首先是领导者的价值观。研究表明：CEO的价值观会增强或削弱其对员工的激励效果。一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。

谦虚是领导者的一个重要美德。很多领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，然后拿自己的经验作为决策的依据，这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下属说一声：“我错了！”这往往更容易获得下属的理解和尊重。

倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你的手在做什么。如果你在和下属对话的时候频繁地看自己的手表或者手机，那么会给别人一个信号：你希望尽快结束这次谈话。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，不妨和下属多些私底下的沟通。

领导者往往有很强的成就动机，当他们发现找不到解决方案时，会觉得缺乏信心，因此他们遇到困难时急于找到答案。要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定，尽可能让大家都接受你的决策。

领导者的另一个职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。

作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。如果你不再控制下属，而是让他们参与，向他们授权，并激励他们为达成共识贡献知识和经验，你就能获得巨大的回报。下属、领导，还有公司都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。

领导激励员工案例分析 篇2

关键词：基层员工,员工激励,激励机制,企业文化

0 引言

大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励, 只是强调对员工进行物质激励, 满足基层员工的生理需要和安全需要, 而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。由于国内丰富的低端人力资源供给, 难以满足员工实现自我需要, 就使得基层员工的流动率高, 缺乏工作的积极性。本文主要来探讨企业如何对基层员工进行激励。

1 激励的基础理论

马斯洛认为人的需要可以分为五种层次:一是生理需要, 维持人类生存所必需的身体需要。二是安全需要, 保证身心免受伤害。三是社交需要, 包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。四是尊重的需要, 包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。五是自我实现的需要, 包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。其中, 奥德弗认为人最核心的的需要只有三种, 即生存、关系和成长。

2 基层员工激励现状分析

2.1 基层员工激励方式

许多企业在分析员工的需求制定激励政策时, 往往是臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别, 把握普通员工真实需求方面总会存在一些差异, 导致管理措施和激励方案的效果不佳;缺乏职业规划。企业缺乏整体战略规划及实施步骤, 进而没有把企业基层员工的培养放在重要位置, 同时忽略了基层员工生产目标价值的实现, 很少把基层员工的职业生涯发展与组织目标的实现匹配;管理理念滞后。我国企业尚不能针对不同类型基层员工特点和成长需求灵活运用激励方式, 很少了解基层员工内心对于工作的需求。

2.2 基层员工激励效果

我国针对不同类型基层员工特点和成长需求缺乏灵活运用激励方式, 因此基层员工内心对于工作的需求不能很好地表达, 严重压抑员工创造性和主动性, 导致基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。使得企业激励方式难以实行下去, 难以形成有效的激励机制。

3 基层员工激励机制中的问题

3.1 激励过于简单化

目前许多企业简单地认为激励就是奖励, 因此在设计激励机制时, 往往只片面地考虑正面的奖励措施, 而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施, 但没有坚决地执行而流于形式, 结果难以达到预期目的。

3.2 对于工作环境的关注度低

员工都希望拥有愉快的工作环境, 如便捷、优良的办公设备, 舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业可以根据员工工作时间和工作特点提供免费饮料和午餐。然而现实生活中企业为了达到最高工作效率, 在管理实践中, 建立各种明确的规定、条例、标准, 使得一切科学化、制度化来提高管理绩效, 提高实际产出。但导致员工之间沟通、交流较少、个人的意愿及个人需要难以得到很好的保障。

3.3 对于基层员工的期望不符合实际

对基层员工的期望不可过高, 管理者对下属有期望时, 下属就会受到激励, 工作效率高。适度地对员工加以期望是件好事, 对员工能起到很好的激励作用, 但如果超过其能力, 加以过度的期望, 那就加重他的心理负担, 有时也会产生反抗心理, 进而产生不好的效果。

3.4 缺乏科学合理的激励机制和准确的绩效评估体系

一是把激励简单等同于奖励。二是企业未建立客观准确的绩效评估体系。三是没有建立科学合理的薪酬制度。四是忽视激励群体的层次性与差异性。马斯洛的需要层次论告诉我们, 人的需要是多种多样的, 激励方式也多种多样的。但多数企业存在“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段, 无视员工需求, 认为所有的员工的需求都是相同的, 遏制了基层员工工作的积极性和创造性。

4 完善基层员工激励机制的对策

4.1 物质激励与精神激励相互促进, 多种激励方式并用

物质激励是指对员工的物质需求予以满足, 如奖金、住房等。精神激励则是指对员工从精神上予以鼓励, 如表扬、授予荣誉称号等。企业在给予员工物质奖励后, 也应关注员工的精神需求。比如:个人的自尊心、荣誉感等精神因素。在进行物质奖励之后, 要突出对员工的精神激励。

4.2 关注员工的工作环境, 营造良好的企业文化

工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的, 没有人与人之间的互动, 氛围也就无从谈起。认识环境中最重要的因素, 好的工作氛围是由人创造的, 这就要求充分发挥人的作用。建设企业员工成长墙、企业员工风采墙、企业员工展示墙、员工心语墙、领导寄语。从企业文化建设着手, 提高员工工作激情, 营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的良好工作氛围, 从而激发工作热情, 形成一个共同的工作价值观, 进而产生合力, 达成组织目标。

4.3 尊重员工的个体差异, 提升员工对于企业的认同感

激励是一种艺术, 在管理实践中, 如何对企业的个人实施有效的激励是以对人的认识为基础的。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段, 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异, 具体分析, 找到激励他们的因素, 采取不同的激励方法, 有针对性地进行激励。

4.4 建立合理的激励机制, 健全企业的考核奖励制度

随着知识经济的扑面而来, 知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但企业仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实知识, 培养能力, 给员工提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会挫伤员工的积极性。员工会认为:企业给我多少薪水, 我就付出多少努力, 从而出现懒惰和推委扯皮等现象, 使得激励效果大打折扣。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。参与激励。让员工实际分享上级的决策权。用工作本身来激励员工也是一种激励方式, 为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。

5 总结

员工激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。由于人的需求的多样性、多层次性, 动机的隐藏性、难以捉摸性, 调动人的积极性也应有多种方法。即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 综合运用多种激励手段使各种类型的员工的积极性、主动性、创造性都达到最佳状态。不断完善激励制度, 提高管理激励的水平, 真正把企业的激励工作搞好, 真正调动起员工的工作积极性。使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去, 进而为企业创造更多的利润和价值, 为社会作出更大的贡献。

参考文献

[1]唐元琴, 李竞.论现代企业的员工激励问题[J].中国市场:企业物流, 2011.

[2]贾黎明.浅析企业员工激励机制的建立[J].企业管理, 2010.

[3]马敬.企业前进的动力:员工激励[J].经济研究导刊, 2010.

[4]罗建好.员工激励制度现状及对策[J].管理科学, 2011.

企业员工的激励误区分析 篇3

1企业员工激励的四大误区

通过资料调查得出，目前国内企业较普遍存在的激励误区，主要是从激励对象的选定、激励方法的选择、激励时机的把握等方面上体现出来，依据各种现象，作者将误区归结为以下五点：

11激励对象的无差别性

无差别激励包含两个方面：一是对不同层次上的员工进行相同激励，不加区别；二是激励与绩效相脱节，出现做的多少与好坏都一个样的情况。

12激励手段的单一化

目前国内企业激励方法上主要还是以资金激励为主，以具体的物质奖励促发员工工作动机和欲望，如年终奖的设立、销售额的提成分红等。除此外，如薪假、期权、保险等，手段仍相当单一。“科学管理之父”泰勒认为，经济利益激励是提高工人生产效率最佳、最有效的方法，为了激励员工，泰勒主张采用刺激性的工资计划。这种观点早在“霍桑实验”后就被否定了。[1]而现实却发现，许多企业仍过分的强调金钱的作用，忽视员工更高层次的需求，武断地认为员工是单纯的“经济人”。诸如奖金、分红、提成以至当前很流行的股权激励，都是目前大多企业所采用的激励手段，并相当依赖于这些物质激励方式。

13时效性不强

现实中许多企业在准备实施激励时，因为各种原因，往往都在行为发生相当一段时间后才开始，错过了最佳时机。

14高压威胁下的高度激励

办公室环境压抑，员工工作始终处于高度紧张、惶恐不安的状态，造成员工的创造性思维被束缚，工作状态持续低迷，这种现象普遍存在。“激励是一件6英寸的工作，它完全在你们的两耳之间”，从员工反馈中得知，诸如设置各种障碍使员工无法享受津贴计划、裁员威胁下的免费加班、“这将记入你的档案”等现象普遍存在。根据相关咨询中介对员工的调查结果发现，许多公司管理者经常以工作岗位、晋升空间，以及奖金分配等对员工施压，有意或无意中制造了高压威胁。于是，许多员工在担心年终奖和工作机会下，会出现高度的工作投入，也就是高压威胁下的高度激励。

2激勵误区产生的原因

经研究发现，企业管理者激励水平的局限性是造成激励误区的主要原因。其水平的局限性又主要体现在认识上的不足，包括理论水平不高和心理重视认识的不够。除此之外，加上操作经验的欠缺和我国传统文化的影响，各种因素综合作用下，便容易导向误区。

21企业管理者认识上的不足

激励有两层含义：一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。从激励的含义中可以看出，激励既包括鼓励、激发，以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意，约束不利企业发展的不正当行为。但是有的管理者或没充分认识到这两方面，或将这两方面割裂开来，仅仅把理解为激发、鼓励，而忽视了激励还有批评、的意思。在这种思想的指导下，导致管理者在设计激励机制时，往往只片面地考虑下面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

22激励本身的复杂性

激励本身是一门高深的管理艺术，难以掌握，其复杂性的特点也同样是造成容易进入激励误区的重要原因。现实中同样的激励方法运用在不同人身上有不同的效果，其运用者的不同也会造成效果的不同。除了激励本身概念、内容等方面的复杂性外，还包括不同的时机、周期、跟踪、反馈等各种因素的综合。

23我国传统文化的影响

我国传统文化对我国企业的管理活动中的影响极为广泛，也当然包括员工激励。其中有许多积极的一面，但根据事物的两面性，也存在着成为成功激励的障碍的可能。例如，东方文化强调“人伦纲常”，强调集体主义，这样就可能造成突出员工的突出表现被忽略。“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”等可能引发员工间的矛盾，被激励者可能被妒恨、排挤。过分讲究论资排辈，讲“老资格”，会让资历浅但能力强的青年才俊难以被高层发现、重用等，这些都在不同程度上阻碍了准确的激励实施。

另外，我国企业目前整体上的管理水平远落后于西方发达国家，可以通过中西方的比较，合理的借鉴，可以一定程度上弥补自身的不足。

3矫治与对策

针对各企业内各管理者的水平差异，建立一套完善的激励机制极为必要。但同时，围绕着激励对象的区别对待、激励方法的创新引用，和对西方先进经验的借鉴所建立的激励机制又需要辅之以艺术性的领导，只有二者兼顾，不失偏颇，才能对误区的规避发挥最大的效用。

31完善企业员工激励机制

311以人为本，因人而异

不同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激励制度，要以人为本，正视个性差异，区别对待。

针对不同员工的不同需求，下面以低层员工、中层管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的改善：

312建立与员工的全方位沟通机制

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

32提高管理者的激励水平

员工激励的方法体现了激励的科学性的一面，激励的科学性主要表现在以比较系统和完备的激励理论，如需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等为依托，具体的实施是以对员工工作业绩的实际考评为基础的，每一位管理者都应该系统学习相关的激励理论，并在管理实践中运用。

33构建积极的激励文化

构建积极的激励文化，避免因为个人的原因而影响到整个激励实施的效果。主要从以下两个方面进行努力：

①追求公平。同事关系简单化，重在看工作产出，而非资历深浅，在组织内部杜绝小团体主义。针对我国传统文化地激励可能带来的负面影响，应更重视员工公平感的培养，在认可员工表现的同时，又避免因此带给员工心理负担，公平是积极激励文化的核心，建立一套公平的激励制度尤为重要。

②营造轻松的工作氛围。事实证明，员工工作的积极性和创造性需要在阳光、简单、高效的办公文化下得以发挥，因此，轻松的工作氛围也是良性的企业文化所具备的。

参考文献：

[1] 虞凤春，诸葛剑平企业员工激励误区及矫治对策〔J〕.商场现代化，2007：277-278

[2] 彭四平，童恒庆激励心理学〔M〕.湖北人民出版社，2006

[3] 张淑莲浅析企业员工激励的误区〔J〕.商场现代化，2005，452：51-52

领导激励员工案例分析 篇4

第一句话

遇到问题你就说是别人的原因，你立刻原地踏步，简称找借口

1、越会处理问题，收入越高。

2、付出就会有回报。

第二句话

公司找你来就是让你解决问题，公司若没有问题你立刻失业!

1、凡是好做的，容易做的那你收入就低

2、谁能解决问题，谁的收入就高。

3、抢问题就是抢钱

4、行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。

5、学会化解问题的能力和智慧

第三句话

白天上班，私下讲公司不好就是在出卖自己的身体和灵魂!

1、你说公司不好，说明你就只能在这么差的公司上班。

2、人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小，谁就会成功。

第四句话

你享受工作带来的荣誉和收入，也要承担相应的责任和委屈。

1、我们要保持责任和委屈大于荣誉收入

2、你只能尽情地存在和尽情地释放...

领导激励员工的话

1.每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

2.世界会向那些有目标和远见的人让路

3.积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

4.世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

5.莫找借口失败，只找理由成功。(不为失败找理由，要为成功找方法)

6.靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

7.每一天所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一天都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。

8.无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。

9.当一个小小的心念变成行为时，便能成了习惯;从而形成性格，而性格就决定你一生的成败。

领导激励员工案例分析 篇5

在任何竞技比赛中，每个人都想赢，那是一种强大的内在动机。

做任何事业工作时，每个人都想成，那是一股强烈的内心意愿。

没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。马斯洛的需求理论认为，人的最高需求是实现个人价值。心理学家赫兹伯格说，钱只是保健因子，而不是激励因子。

那么，比钱更重要更有效的员工激励有哪些呢?

1、企业文化

对一个组织来说，没有什么比厘清使命，描绘愿景，做出规划，更能激励员工。而且这个使命、愿景一定是和员工相联系，是员工愿意接受的。纲领是企业的灵魂，纲领能让人兴奋、产生动力、爆发能量。有文化、有纲领大家才知道聚在一起要干什么，这才是一个团队，而不是团伙。

2、取得业绩

团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值，谁不想有用、重要。当你对员工说：这件事如果让别人做，不可能做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资，叫精神薪酬。

3、尊重信任

任何人都需要尊重和信任。比尔盖茨读书时成绩不好，他母亲总是说，你不会比别人差!轻度弱智的阿甘在珍妮的鼓励下，挑战压力，认真坚持，取得成功。士为知己者死，信任本身可以为员工输入巨大的动力，让他们迸发出惊人的潜力。给钱只能消除不满，尊重信任才是高付出的诱因。

4、能够成长

柳传志曾说过：如果一个员工进入联想三年，没有什么进步，说明我不称职。企业必须让员工成长，人们为什么交学费也要上学校，而有的企业给工资都没人愿去，因为你不能让员工成长。最近，我们请李强老师给员工做《职业生涯从“心”开始》的培训后，员工说，这是企业给我们的特殊福利。

领导激励员工案例分析 篇6

A公司：

由于基层员工的生产产品或服务质量是与客户直接对接的，因此在薪酬设计上与普通部门稍显不同。

应发工资=（基本工资+计件工资）*品质系数*浮动薪资系数 解释：基本工资一般为本市最低生活标准

计件工资这个实际就是多劳多得，对服务业来说可以指定为推荐成功率与薪资对照给出的薪水

品质系数是合格率，在0-100%之间，对服务员来说是（1-投诉率）

浮动薪资系数与品质率挂钩，比如连续3个月达100%，则第4个月起，浮动薪资系数上调为1.1，半年达100%，则从第7个月起系数上调为1.2 此外，除了合理的设计薪资体系外，还可以设计额外的补助项和单项奖。例如为

了保证在特殊工期时的质量问题，员工在自觉值班的情况下，公司支付120%的工资，设立最佳生产能手，最佳微笑等单项奖。

B公司：

所有解题都要先分析，对方的需求是什么？再针对需求去做方案与制度，小编说的方法再经典，大家看不懂，或是看懂了不会用，那就不是目的，希望大家也能跟着一起去学会这种思考方式！开篇先问问自己：（1）目标和目的是什么？（2）目标受众是哪些？（3）目标受众的特点是什么（4）目标受众的需求是什么？（5）怎么打动目标受众？

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1、普工、服务员普遍特点：

文化水平不高，基本需求容易满足，你给他设高压线，他也给你设了高压线，触碰了，就算花上九牛二虎之力也拉不回。

2、普工和服务员的需求是什么？

那么普工和服务员（这里不包括小组长、拉长、高级工程师、领班等基层管理和高级技工类职业）一般有什么需求，我每年在回家的火车上都会问一起返乡的民工朋友们，总结出来以下三点：（1）包吃住（2）看病能报销（3）一年存个二万元

这三点要求可能对很多非普工，包括我：虽说已经是经理岗位的员工来说，也觉得要求挺高了，但对于普工来说，这并不高，他们挣的是血汗钱，只是消费理念不同罢了！

3、需求的必要条件：

（1）包吃住：吃食堂一荤二素，管饭饱（这点我们不一定做的到吧，吃过公司食堂的人一般都知道，很多人都不要吃，别说食堂、就连中式快餐店、有些炒菜的饭店很多人都不要吃）（2）看病能报销：这也是企业要交社保的必要条件，这里就不细说

（3）一年存二万元：我现在都存不到，他们是怎么做到的，2万，相当于月1700元，对于他们来说，一个月有1000－1300元钱花已经足够了，电话费50元、日用品80元、衣服300元，化妆品（烟）200元、零食聚餐300元、其它100－200元，这样就够了，他们省的是住宿费和吃饭的费用1500－2500元。

4、工作要求：

我们的要求是双休、8小时以内工作制

他们的要求是单休没问题，一天工作12个小时没问题 但是谈好的薪资和加班费一定要给！

5、一线员工的薪酬模式

（1）提供吃住：根据当地的标准核算成本

（2）明确的计提模式：计件提成、计时提成在1000－3000之间不等（3）基本工资核定：现在一般在1800－2500之间，根据区域进行调整

（4）节日福利：一箱水果，几个棕子，一袋大米、一桶油都会让他们感激不尽。（5）按时交纳社保

（6）表扬、年终表彰加上适当的物质奖励（7）多搞搞业余活动和关心关心员工生活

6、注意事项

一切都需要按时给予！就是对一线员工最好的激励，我觉得这些很浅而易懂，就不细展开，大家学会这种思给模式就好！

C公司：

看到今天的这个主题，我回忆了这几年的经历，今天给大家分享一下，也顺便自己做一个总结。

1.针对计件形式的。

①保底工资：保底工资执行的是计时的，小时工资由公司通过讨论、实际测算最后得出的小时工资。一方面为了保证生产淡季时员工的生活保障，另一方面新进人员技能还没成熟，计件效率达不到，这也是对这类员工的生活保障。目前这保底工资也大大高出当地的最低生活保障水平了。

②计件工资的计算：个人产量*产品单价。

③质量奖罚：产品质量是企业生产的生命线，有了量更有质，企业的发展之路才能走得更远。设置产品质量奖，此项指标根据品管部统计的返工率、不良品率来分为几个档次，返工率和不良品率越低，质量奖越有保障，要不然就是这奖金越来越少，达到某个底限，就是一分钱也拿不到了。

③产品材料的损耗。这点其实和②点有想通之处。但是这条不是奖励，而是罚了。返工率、不良品率越高，这材料损耗就越大。公司鼓励大家把控好品质，争取多拿质量奖，减少材料损耗扣款。

④加班费。虽然是计件的，但仍然还有加班费这一块的，加班小时工资根据当地的最低工资标准来测算的并乘以相应的倍数。所以平时的晚班和周末，员工的工资除了计件的之外还会多了这块加班工资。

⑤另外还有一些岗位津贴、满勤奖、工龄工资、伙食补贴等。

⑥计件类型的实发工资总额=（计件工资+质量奖+加班费+满勤奖+岗位津贴+伙食补贴+工龄工资）-材料损耗-社医保代扣款。

2.针对计时、月薪制的一线员工。

这种的其实不好操作，不过公司把小时工资与计件工资之间的换算整清楚了，那还不错的。相对会比较简单。对于一些工序比较简单的重复性的企业也可以执行。

薪资结构：实发工资=（基本工资+绩效工资+加班工资+满勤奖+工龄工资+餐补+其他补贴）-社医保代扣-住房公积金-其他代扣（水电费之类的）。

基本工资：可以统一设置为当地最低工资标准，也可以为了平衡不同岗位之间的加班工资，而不同岗位等级有分档次，但总的目的是减少企业的人工加班成本。

绩效工资：日产量、月产量、返工率、不良品率、产品损耗率这些是硬性的考核指标。加上其他的一些个人态度、行为习惯等等。这样可以避免一些大锅饭的滥竽充数的员工。

加班工资=基本工资/公司规定的上班时间（不规范的公司用208小时计算，规范的用21.75天计算出小时工资）*相应的倍数。

也有些公司的加班工资是直接和员工约定一个数额的。不过个人觉得想要规避法律，不至于那么明显的挑战法律的话，最好还是用基本工资/21.75/8*相应的倍数（这基本工资不能低于当地最低工资标准）。如果是计时的工资，那么最好还是用当地公布的最低小时工资来计算，但是这样的话，人工成本会增加很多，很多老板会不舍得的。还是得综合考量一下，也可以申请综合工时制。

另外这一线员工的内心其实很容易满足的，比如说发工资每个月都准时、不随意克扣员工的工资，平时老板亲临现场指导或帮忙下，他们都会觉得很感动。员工如果加班的话，给予一些人性化的点心等，他们心里也会很感激。还有平时谁都会偶尔有点事情的，适当的话，给予时间处理，不那么严格克扣，他们也是感激的。这点倒是公司规模不是很大的时候可以这么做，大公司会让有些人抓空，偷溜耍赖。

今天说的有些多，但是个人觉得要怎么做，还是得跟着大环境走，根据企业的实际情况，有能力规范的尽量去规范。

D公司

一线薪酬激励： 1、1、计件工资：多劳多得，简单直接，员工心中有数。

2、质量工资：在追求产量的同时关注质量，完成质量不单能拿到质量工资，在年末还有可能得到质量之星的奖励。

3、技能等级工资：根据技能等级给予技能工资（从50-200元），技能工资随技能等级每季度调整一次并进行张榜公布，技能好的员工不但技能工资拿了，操作机台数会得到保障，技能上不来的员工操作机台数可能就会减少，产质量也降了。这是收入和面子的双重问题，这种激励的力量是非常大的，员工对待操作技能考核是非常认真的，在班中空余时间或班后休息时间都会自觉得进行操练。

4、节约奖励：这个奖励是固定的50元。如织布工段，纱线在用的时候经常会遇到员工随手把小脚料丢进废物桶，一经查出50元就没有了，严重的还要倒扣。实行这种奖励后物料消耗能保证在定额内。

5、安全奖励：80元，不出现工伤80元就进口袋，出现工伤就没有了，工伤率大大下降。

6、岗位补助：需要上夜班的员工和岗位环境较差的，根据上夜班的天数给予一定的岗位补助，减少夜班人员的请假率。

7、操作多面手奖励：鼓励员工进行轮岗，学习不同岗位的操作技能，在某些岗位任务失衡时可以进行灵活调配，提高员工的利用率，同时保证员工的收入，人员相对稳定。

8、劳动保护用品：除了正常发放岗位使用的劳动保护用品外，每月还有几十元的日常生活用品用发放。

9、年终奖励：最佳操作手、质量之星等都是为一线员工设置的激励。

9、非物质奖励：除了薪酬之外，还有一种精神激励也是挺见效的。对员工一些好的表现和行为进行即时表扬，如感谢信，板报事迹宣传、表扬等。

一线员工的薪酬奖励不但要细致，最关键好要直观、易懂，让员工工作一下月下来就能算清楚自己能拿到多少收入，大家才会安心地在企业继续工作。

E公司

我们公司基层一线员工的代表有两类：工厂的生产员工和客服部门的安装人员。

他们的薪酬较为单一，大部分收入主要是月薪，收入对比其它岗位员工来说也较低，他们对“每月能拿多少工资，工资是怎么算出来的，是否算对，是否公平公正”等问题比较关注和敏感。因此对于他们的薪酬激励，讲究的是简单直接，公平公正，用“多劳多得”来激励他们。

最简单省事的方式莫过于是拿固定月薪，按能力和经验给他们定级，按级别从低到高拿对应等级的月薪，但这样做却没有太多的激励作用。居然固定月薪无激励作用，那就来个“无底薪，全拿计件或提成工资”的模式。这样也不妥，因为又走了另一个极端，没有了底薪的保障，他们拿什么力气和激情来干活？长期有稳定的订单来源还好，一旦遇到淡季或订单不足时，他们立马就走人了。尤其是现在的90后新生代员工，更是如此。

因此，对于他们来说，比较好的薪酬组合应是“基本保障底薪+计件工资或服务提成+各类奖金”。

其中，基本保障底薪是固定不动的，不受淡季或订单多少而影响，那怕是没有订单，都不能少。为了更有激励性，也要根据员工的能力高低和经验不同来评级，让级别高的员工拿更高的固定月薪，并设定好清晰的各级别达标评定标准，告诉他们，以激励他们往更高级别努力或晋升。

计件工资，重要的计件单价要定的合理，太高企业吃不消，太低了又没激励作用。如何制订合适的计件单价，这要通过人工成本预算分析和标准工时定额测算来获得，怎么来判断你的计件单价定的是否合理？一般的熟练员工都能拿到不低于市场平均工资水平的（至少持平）即为较合理。

各类奖金，对于我们工厂的生产员工来说，那可就种类多了，产量奖、质量奖、成本节约奖等都有；同样的，安装人员的工资，除了安装提成，还有效率奖、服务满意奖、成本节约奖等，只要达标或超出目标的，都可获得相应的奖励。

另外，为了激励他们多为公司服务，留住技能熟练的老员工，我们还给他们增加了每年100元/月的工龄工资，连续在公司做满5年以上的员工就可以享受500元/月的工龄奖（最多五年封项）。

领导激励员工案例分析 篇7

走进新世纪,社会主义市场经济获得了优越的发展环境,而伴随着经济全球化的浪潮席卷而来,国外企业的进入中国市场,新世纪的经济形态已然成为以人力资本为主导因素的知识经济。国内外企业,尤其是中小企业为了在激烈的市场竞争中立足,对具有技术、管理才能或者其他专业知识技能的高精尖人才的需求与日俱增,也就是说企业对核心员工的抢夺日趋激烈。

我们知道,一旦企业中的技术骨干和核心力量跳槽,企业损失的不仅仅是优秀的人力资源,还流失了大量的知识技术资源和客户资源,对企业的健康发展有重大影响。因此,企业要保持长远可持续发展,就必须注重企业人力资源的开发和管理,特别是企业核心员工的人力资源管理。采取各种形式和手段来挽留企业核心员工,这就需要制定合理的薪酬激励模式,主要包括物质激励和非物质激励等方式。合理的薪酬激励模式能够帮助企业在激烈的市场竞争中,保留自己的优秀人力资源,始终立于不败之地。以下先分析目前我国中小企业核心员工薪酬激励模式存在的问题,然后提出几点针对这些问题的处理方法,与大家交流探讨。

2 传统中小企业核心员工薪酬激励模式存在的问题

2.1 年度奖金激励存在的问题分析

现阶段,国内许多中小企业仍旧沿用传统的年度奖金激励模式,该模式的业绩考核依据只是单纯的财务指标,即在年初由企业董事会与经营者协商谈判制定部门预算标准,合理设计年终业绩目标,在年终依据净利润、净资产收益率、每股收益等评价员工业绩,作为给核心员工发放奖金的主要依据。年度奖金激励存在的问题是:

(1)净利润、净资产收益率、每股收益等指标是主要评价依据,容易为经营者操纵更改,监控难度大,造假现象时有发生。例如经营者可以借盈余管理的幌子提高当年的净利润,伪造业绩获得奖金。

(2)传统业绩衡量指标成本计算不完全,股权资本成本未在计算中扣除,导致了计算的不科学,不完善,有可能在发展的的过程中,偏离企业“为股东创造最大价值”以及长远发展的战略目标。

(3)传统的奖金薪酬激励制度中,固定部分占全部报酬很大部分,而变动收入较少,调整能力微弱,不利于中小企业创新和承担风险。

2.2 年薪激励制度存在的问题分析

年薪制度就是说企业职工的年工资收入,是以企业员工的业绩为依据发放工资的一种薪酬制度。年薪制存在的主要问题有:

(1)传统年薪激励制度以销售利润率、资金利润率、国有资产增值率作为主要的考核指标,这些指标不易被监控,伪造生产业绩数据的现象时有发生,考核不够标准,不能体现薪酬激励的效力。

(2)缺乏长期激励。年薪激励制度只是以企业员工上一年度的业绩为依据,支付员工报酬,也就是说员工报酬与上年利润水平或上年度的财务状况有直接关系。这就导致许多企业员工把当前或者收益更快的短期项目作为工作重点,忽视企业的长期利益,这不利于企业的长远健康发展。

2.3 股票期权激励存在的问题分析

股票期权通过这样的方式激励员工:股票期权的价值直接和未来的中小企业价值挂钩,而企业发放股权给核心员工,督促员工不仅仅注重企业当前的业绩,同时为企业长期的发展做出努力,这就避免了核心员工只追求短期高收入的现象出现。可以说,股票期权制度比传统的年薪激励制度以及年终奖金激励制度有很多改进。但是,以下问题仍需股票期权制度进一步完善。

(1)对管理层核心员工的业绩完成情况“只奖不罚”。当企业股票价格随着企业效益的增长而升高时,期权持有者能够购入股票获益,但是,企业股票价格低于行权价时,对作为期权持有者的管理层核心员工不会造成任何损失。简单而言,管理层核心员工与股东只不过是有福同享,有难不当。

(2)现阶段,我国股票市场刚刚起步,许多制度依旧不健全,股票市场规范化程度不高,企业只是以股价为依据衡量公司的业绩比较片面。因为我国股票市场市场化、规范化程度不高导致一部分人投机倒把,搅乱股市,趁机谋取私利,股票价格处于非理性上下波动之中,未必与企业的经营业绩一致。

3 中小企业核心员工薪酬激励模式设计

3.1 短期激励与长期激励相结合

在中小企业中,中小企业的管理人员、技术研发人员和营销人员是核心员工的主要构成。优秀的企业核心员工需要经过一定的教育、培训等方面的资本投入以及相应的时间的学习与考验才能够形成,他们为企业创造价值主要方式为智力劳动和创造性劳动,并且以脑力劳动为主,具有可替代性较弱和难以监督的特点。中小企业不仅仅需要追求短期利益,更注重企业的长远发展。所以,中小企业中不可以采取“压榨”的方式对待核心员工,企业必须将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合督促员工为企业做贡献,统一企业利益与员工利益,充分调动核心员工的积极性。另外,对核心员工的激励应在满足其物质需求的基础上采用以成长激励为核心的精神激励机制。

3.1.1 岗位薪点工资制作为短期激励方式

中小企业核心员工的短期激励模式是在一个较短的固定周期内企业核心员工获得薪酬激励的模式,也称为中小企业的短期薪酬分配方式。企业核心员工获得短期的薪酬保障了其物质生活需要,是核心员工生存的前提,为满足他们更高层次需要提供了基础和保证。中小企业构建合理的短期激励模式,能够合理体现核心员工的价值。以下简单介绍在西方国家及我国部分中小企业获得了良好实施效果的“岗位薪点制”工资制度。

岗位薪点工资制以现代中小企业制度为基础,坚信追求考核方式不如改进考核内容,利用“薪点等级”将核心员工的价值完美体现,为调动核心员工的积极性采取宽幅度、大级差、多层次的工资分配方式。岗位薪点工资的完善能够将不同类型核心员工的特点与贡献度直接展现,核心员工的短期薪酬结构得以建立和完善。例如对一般管理人员适合采取高保健、低激励的薪酬激励结构,而对于营销人员则可以考虑采取低保健、高激励性的薪酬结构,具体如表1所示:

3.1.2 有选择的虚拟股票期权作为长期激励方式

首先,确定授予虚拟股票期权激励的核心员工的范围。为了将企业利益与核心员工利益紧密结合,充分发挥长期股权激励的效果,中小企业必须有选择的实施长期股权激励制度,不应该大范围实施,做到奖惩分明,用选择性股权激励把核心员工的积极性与创造性充分调动起来。中小企业可选择在技术上有较大突破与创新、直接给中小企业带来较大利润或者对工艺有重大改造、极大提高产能、降低能耗的技术人员;工作满一定年限、绩效考核优异的管理人员以及开拓性地发展了市场、使产品占有率有突破性提高的销售人员等开展虚拟股票期权激励,各中小企业可以结合自身的实际情况制定相应的标准。

其次,制定详细的虚拟股票期权激励实施方案。激励基金的来源可以是当年企业的税后利润,按一定比例分配给管理人员、销售人员和技术研发人员;每年授予核心员工一定数量的虚拟股票期权;发放当年激励基金的一部分,预留基金留待奖励对企业发展做出重大贡献的员工。

3.1.3 非经济性激励——完善以成长激励为核心的精神激励

对核心员工的精神激励应该采取以成长激励为核心的精神激励机制,通过职业发展激励、教育培训激励以及工作激励来充分调动其工作积极性,做到事业留人、感情留人。

第一,职业发展激励核心员工所有者对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他们对组织目标实现的追求,当中小企业中的核心员工从感情上认为自己仅仅是中小企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对中小企业的“绝对”忠诚。因此,中小企业不仅仅要为核心员工所有者提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,还要充分了解该层次人力资本所有者的个人需求尤其是其成长的主导需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。

第二,教育培训激励凡是成功的中小企业,无一不重视人才培训,培训的结果使得这些中小企业稳步地获得了高速发展的条件,获得了越来越旺盛的生命力。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是中小企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。

第三,声誉和职业道德激励经营者道德人格不同,在相同的激励机制下就可能产生完全不同的激励效果。在激励系统中,激励与被激励的关系实质是一种权益与义务的交换关系。这种交换关系不仅仅是明文规定的报酬合同,往往也是一种心理合约。德国经济伦理学家科斯洛夫斯基认为,由相互信赖所构成的心理合约,其作用在于能够“使合同双方很快达成一致意见并很少要求监督”,因而它能够大大减少合约的不可靠性和不确定性,从而降低交易费用支出和激励成本。由道德所支撑的心理合约不仅能够涵盖正式报酬合约的内容,而且能对报酬合约起到补充作用,有时还能起到超越正式报酬合约的作用。一般而言,中小企业经营者很看重声誉,对声誉的追求是经营者满足自我实现的需要的一个重要表现。

3.2 建立健全薪酬激励机制的配套机制

(1)完善产权制度。

中小企业保持长远健康发展的最关键的制度就是产权制度。完善的产权制度给薪酬激励机制为企业服务提供了基本保证。建立有效激励中小企业核心员工的产权制度必须做到:首先,改变以往模糊的产权关系,进一步明晰中小企业产权,给产权激励的实施提供依据。其次,要对外开放产权的同时开展产权多元化改革,通过产权吸引优秀人才进入企业,激励这些人才为企业谋利益,以满足中小企业不断发展壮大的需求。

(2)优化中小企业治理结构。

中小企业在制定实施了完善产权制度的基础之上,必须优化建设中小企业的内部治理结构,实现所有权和经营权的有效分离,使中小企业内部管理更加系统和合理,建立有效的内部监督机制与科学的决策机制,为企业健康发展服务。与此同时,中小企业还应当建立健全董事会,制衡董事会与经营层之间的力量对比关系,明确中小企业各利益相关者的权利与义务,确保决策权、监督权、执行权在中小企业内部的分立与制衡。完善优化中小企业治理结构以后,越权与权利滥用现象得到有效制止,从而为中小企业薪酬激励机制的实施营造一个良好的内部环境。

(3)规范人力资本绩效考核体系。

一套科学合理的绩效考核体系对中小企业人力资源管理和薪酬激励的实施至关重要。建立规范该绩效考核体系时,中小企业应首先明确制定科学的评价体系和评价指标,以工作业绩方面的评价为工作重点,充分考虑中小企业的资本回报率、利润率、内部管理水平、中小企业发展潜力、市场占有率等财务与非财务指标。建立健全科学化、制度化、规范化的人力资本绩效考核体系,为中小企业薪酬激励方案的正确实施提供了支持和保障。

(4)培育企业人力资本市场。

中小企业在保留企业核心员工的同时,积极地通过人力资本市场选拔并任用构建新的中小企业人力资源来源,为企业输送新鲜血液是企业有效激励核心员工并保证企业长远发展的有效方式。众所周知,企业人力资本在经济高速发展的二十一世纪是一种稀缺的人力资源,要合理的配置企业人力资本,中小企业必须积极培育和完善企业人力资本市场,提供充分的人力资源保障。在具体实施培育企业人力资本市场过程中,市场细则的制定至关重要,制定了详细科学的市场细则,人力资本的管理与协调就能够合理化,合法化。总之,积极培育和完善企业人力资本市场,给中小企业挑选优秀的人力资本提供有利的条件,从而也就使在职的中小企业核心员工感受到了来自外界的压力,将压力转化为动力,更好的着眼于企业的长期利益与发展,为企业创造更多的价值就能够避免被更为优秀的人才代替,同时,中小企业也获得良好的发展与巨大社会效益和经济效益企业。所以,完善的企业人力资本市场的建立无疑为中小企业人力资本激励机制的有效运行设置了有力的监督约束屏障,改善了企业核心员工的激励模式。

4 结束语

本文结合中小企业传统的薪酬激励模式,探讨了当前形势下中小企业核心员工薪酬激励机制方案。通过本文的研究,得到了一些成果,但是,由于本人的水平有限以及研究时间等多种因素的限制,难免会存在一些不完美的地方,仍然需要下一步的继续深入研究,进行进一步的完善和提高。希望通过本文的研究,能够抛砖引玉,引起国内外专家学者对于该领域的进一步的重视。

摘要：随着社会经济的发展和全球化的进一步发展,中国对人才的利用也逐步市场化,中小企业对人才的需求量也越来越大。值得注意的是,当前我国中小企业能否永葆发展的青春和活力,取决于中小企业的核心员工是否满足现阶段其企业的薪酬激励制度。首先分析了中小企业核心员工薪酬激励模式存在的问题;在此基础上,设计了中小企业核心员工薪酬激励模式。

关键词：中小企业,核心员工,薪酬激励模式

参考文献

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[2]沈琳.中小企业核心员工的薪酬激励模型研究[J].江苏商论, 2008,(8).

[3]陈大群.中小企业核心员工薪酬管理探析[J].商场现代化, 2009,(3).

[4]房萍.中小企业员工激励机制浅谈[J].技术与市场,2008,(7).

领导激励员工案例分析 篇8

随着改革开放的实施与推广，当前企业竞争可以说是人才的竞争，而人才是企业重要的资源，因此企业要想提升自身的竞争力需要实现内部的竞争。这就需要企业在日常工作中有效运用激励机制调动员工的创造性和积极性，不断增强自身在市场中的竞争力。可见，如何运用激励机制实现员工管理是当前企业应当解决的一大发展性问题，下面，先来了解一下激励理论的涵义与其在企业管理中的作用。

○激励的涵义与作用

1.激励的涵义

从某种意义上讲，激励是一个心理学术语，指的是有效激发人的内在动力与动机，让其心理过程已知保持相对兴奋的状态之中，从而朝着心中期望目标出发的一个心理过程。其中，行为、外部刺激、需要和动机是构成激励的重要因素，而动机是激励的首要因素，只要实现要素间的相互作用就可以形成对人的激励作用。

当激励成为一种管理手段的时候，管理者就需要灵活运用各种管理方式，以及人们需要的客观性不断满足其需求的规律性，这样才能真正发挥激励理论在企业管理中的重要作用，激发员工的创造性和积极性，最终实现企业的长远发展目标，实现企业与个人双赢的局面。

2.激励理论在企业管理中的作用

对企业来说，运用得当就可以通过有效的激励是可以提升企业的绩效、提升员工自身的综合素质、提升企业经营发展中的团队凝聚力。

○健全企业管理中激励机制的建议性对策

1.体现公平性的原则

从理论上讲，员工总是会将自己得到的与实际付出的进行比较，并且还会将这些与其他人的付出进行比较。从这可以看出，管理最重要的是公平性。只有建立在公平的基础上才能实现真正的激励效果，最大程度激发员工在工作中的积极性；反之，则会影响员工的工作激情。所以，企业在制定激励政策的时候要始终坚持公平性的原则，让员工能够在公平的环境下工作，不断提升自身的工作业绩。

2.实现精神与物质激励的结合

对人们来说，物质需求是最基本的一个生存需求，因此在企业管理中物质激励是最基本的激励形式，这样就能够更好地满足员工不断增长的物质需求，企业可以采用奖金发放和增加工资的方式不断激发员工在工作中的工作积极性。而精神激励主要是满足员工的精神发展性要求，在这个过程中企业可以给予员工适当的表扬和鼓励，这对员工来说是一种极大的工作肯定和提升。另外，根据需求的层次性理论来看，物质需求是人最基本的需求，也就是说人只有先保证自己的温饱之后，才有可能产生并不断提升自身的精神以及社会需求。然而，在企业管理当中仅仅依靠物质激励来激发员工的工作积极性是远远不够的，企业还需要结合自身的实际情况以及时代的发展要求，进行有效的精神刺激，从而获得最佳的激励效果。由此可见，在企业管理当中简单意义上的物质与精神激励都无法真正满足员工的实际发展需求，只有实现物质与精神激励的结合才能起到相辅相成的作用，使企业获得又好又快的发展。

3.有针对性地实现个体差异激励

激励的最终目的是为了提升员工在工作中的激情与积极性，但是这种影响因素多种多样，并且同一影响因素对员工在工作积极性的调动程度也是不同的。所以，企业在激励政策制定的时候，一定要进行全方位的考虑，不能片面化，也就是说要充分考虑到每个个体存在的差异性，同时对这些差异进行积极性的影响分析，有针对性地对他们实施相应的激励措施，最终实现激励效果的最大化。

4.实现多层次的有效激励

在实际操作中，激励机制指一个较为灵活的系统，因此它的实施需要结合环境的发展变化进行相应的调整。而企业在实施激励政策的时候，需要考虑员工发展需求的变化多样性以及企业在发展中的特点，制定多层次的激励政策。首先，企业需要对员工在组织结构中的位置进行行为动机与心理需求的有效分析，然后根据得到的结果实施多层次的激励政策，不断提高员工自身的工作效率；其次，企业需要针对不用员工的工作性质制定相应的激励方案，因地制宜，最大程度迎合员工的个体需求，为他们提供更多的工作动力，最终实现员工自身对企业归属感的提升。

○结语

总而言之，在现代化社会中，激励在企业管理中具有重要的发展作用。因此，企业管理者应了解并掌握这种激励理论，结合自身的实际情况制定切实可行的政策，更好地发挥激励理论在企业管理中的作用。体现公平性的原则、实现精神与物质激励的结合、有针对性地实现个体差异激励、实现多层次的有效激励，只有这样才能最大程度挖掘员工在工作中的潜力与积极性，使企业获得健康、可持续性的发展。

企业的员工激励机制现状分析范文 篇9

[关键词] 私营企业 激励机制 探析

一、绪论

西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

二、私营企业员工激励机制现状调查及分析

1.激励机制的基本现状

华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。

2.激励机制的现状分析

(1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

(2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物

力资源的浪费。

(3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略

1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化

企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。

2.同工同酬的公平的利益分配机制

华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广

大员工的积极性和创造性。

3.增强参与意识，构建沟通机制

随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。

4.分享企业价值，进行职业规划

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。

四、结论

人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种