企业管理作业

2024-08-31

企业管理作业（共7篇）

企业管理作业篇1

企业管理学论文

题目：

企业文化建设在现代企业管理中的地位

专业：生物医学工程

1001班

学号：100303118

姓名：张伟安

成绩：

评语：

2013年6月4日

论文摘要：

为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的发展历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段(还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等)，其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：“海尔集团的核心竞争力就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，唯有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如：海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是“只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。

一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。“以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是“把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业文化是企业精神文化

企业文化是企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等贯穿于企业经营管理的全过程中，它不是虚无形态独立存在的，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生决定企业命运的过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业管理过程中必须紧紧抓住企业文化与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化导入建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理与文化导入理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为了企业文化导入建设的重要任务。这就决定了企业文化导入必须与企业管理“结缘”，才能使企业实现持续发展。通常企业文化决定着企业管理的特色和效率，决定了企业将会以怎样的方式进行内部和外部的行为一旦企业文化形成（而企业领导者通常会以自身价值观构建企业文化），人们便会不自觉地、无意识地依照企业文化选择自己的行为。企业文化被蕴含在企业的整个管理程当中。这个过程，是没有办法通过先构建管理模式与系统后建立企业文化这样一个顺序达成的。换句话说，当管理者试图去创造构建企业文化的时候，是依照他们心中的价值取向、他们的文化倾向为核心，配以各种规章制度、管理行为作为骨架，紧紧地将核心包在其中。这种情况，正如有些学者所说，企业文化是企业管理的灵魂。

四、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

五、企业文化要与时俱进，不断地完善

企业文化建设并不是终身不变的，它要与企业的发展状况，外部环境联系起来，不断地建设和改进，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。建设适应时代和企业自身发展的，富有特色、个性鲜明的优秀企业文化，是一项长期的、艰苦细致的工作，要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

知识经济时代已向我们走来，这是社会进步的一个大趋势，企业文化是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱，是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手，是企业之魂，是企业长盛不衰的源泉。

结语

制度和管理是有形的，文化是无形的。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理发挥作用。制度是企业管理的低层次，制度化的管理绝不是好的管理；管理的中级形式是管理人员所实施的管理；文化是企业管理的高级形式，因为企业文化靠管理者发起，是管理者的责任。因此，管理靠企业文化来维系。企业要做到让员工有归属感、成长感、成就感，这样才能发挥员工的最大价值，使员工产生最终的使命感。

参考文献：

[1]施京京.企业管理与文化导入.中国质量技术监督.2011，11 [2]杨晓春，史明伟.企业管理发展趋势研究[J].中国新技术新产品，2010 [3]祝爱民.袁峰企业管理学高等教育出版社

企业管理作业篇2

作业质量精细管理的目的是达到地质意图, 延长油水井生产周期, 最大限度的保证油田的稳产、高产。其总则是“细节决定成败”。在施工管理中, 提高施工质量必须做到坚持质量标准, 严格过程控制。因此, 我们要逐步实现管理过程化、过程程序化、程序精细化, 摒弃过去粗放式质量管理方式, 在吸取以往质量事故的经验教训的基础上, 持续改进质量控制和管理方式, 在各项施工中纵横交错地实施精细化管理和控制。

二、精细化管理的实施

(一) 建立健全各项管理制度

精细管理也是管理, 也需要严格的制度制约人的行动。如何提高人的积极性, 只有在严格的制度下才能得以实现。实行精细管理以来, 采油厂作业大队每年岁末年初, 针对上年出现的各类质量事故, 以及上一年制定的质量考核办法的实施情况进行总结、修改, 制定下一年的质量考核办法 (草案) , 召开质量专题会议宣传并开展座谈会广泛征求基层队的意见后制定出作业大队下一年度的质量考核办法, 每月对基层队的质量工作进行评比考核, 合理利用经济杠杆奖优罚劣, 最大限度地调动基层队的责任心。

作业施工工序复杂, 影响施工质量的因素很多, 不同的施工工序有不同的质量控制点。为此, 我们制定了《工序质量控制点管理办法》, 具体做法是, 首先将现场各项施工按照工序分类结合操作规程制定出工序质量控制点, 各工序控制点由专人负责现场实施, 现场责任人必须严格按照质量规定要求组织施工。然后大队组织质量管理人员对现场工序质量控制点的实施情况进行监督检查, 发现未按照质量规定操作的将勒令停工整改。因不按照质量要求操作造成工序返工和质量事故的, 根据大队质量考核办法将追究责任人的责任。

(二) 抓好各级学习, 强化质量意识

为了保证管理制度的落实, 在全体员工中形成“人人讲质量人人抓质量”的良好氛围, 我们做到了“三个学习、两个会”, 即第一个学习:每天由大队值班人员在送班前组织全大队上岗员工有针对性对当前施工工序的质量控制点进行集中学习, 对特殊施工提出质量要求;第二个学习:每周四作为培训日由基层队的技术员对本队的全体员工进行操作技能的培训, 以此提高全员的操作技能;第三个学习:大队质量管理人员将近几年出现的质量事故汇编成册, 以事故案例的形式组织全体员工进行学习。“别人亡羊, 自己补牢”, 通过每个案例的学习, 不但吸取了经验教训而且认识到了质量事故造成的经济损失及恶劣影响。第一个会:召开好每月的月度质量分析会。每月底召开的质量分析会, 由大队质量管理领导小组负责组织召开, 要求每个基层队的技术人员参加。对该月来出现的质量问题进行全面分析, 查找原因, 落实责任, 制定防范措施。坚持质量例会的召开能够及时传达质量管理中新的要求和操作标准, 通过存在质量问题的单位在会上做检查的形式增强了技术人员的荣辱意识, 从而加强了责任意识的培养, 提高了各项规章制度的执行力;第二个会:针对现场出现各类质量事故以及好的质量工作管理方法及时召开正反面现场会。

(三) 强化作业施工的过程控制

1. 油管杆丈量、组配的控制。

2009年底, 采油二厂对全厂当年施工的分注井测吸水剖面, 发现大队当年施工的水井分注井, 卡错层13口, 当时给大队的声誉造成极坏的影响。出现这种事故, 除了当班工人责任心不强, 造成油管的丢失外, 更主要是由于技术员的责任心不强, 工作中没有严格按照“三丈量、三对口”的操作规程进行油管的丈量、组配。针对这一情况, 大队除对相关责任人进行处罚外, 并于2010年开始要求作业队填写《完井质量跟踪卡》, 对每一趟管柱具体的负责人记录在案, 并存档, 一旦出现质量事故, 直接处罚到个人。通过《完井质量跟踪卡》的实施, 截止到目前大队施工的水井分注井没有出现卡错层的质量事故。

2011年初, 由于两个盯班技术员交接油管时发生错误, 导致部分施工井校深数据和实际丈量数据误差较大, 起出发现油管根数错误, 这种错误虽然没有造成严重的后果, 但是也给我大队的质量管理工作提了个醒:单纯依靠《完井质量跟踪卡》无法从根本上提高作业队技术员的责任心。我们及时制定了《技术人员盯关键工序管理办法》, 办法要求:水井完井带封管柱, 和一些对深度要求较高的管柱必须一个技术员盯完整个下管柱的过程, 对管柱的丈量要求严格按照“三丈量、三对口”进行, 精确到毫米。大队质量组对每个下管柱的现场进行检查, 并对管柱的丈量复查, 如误差大于0.02%, 必须起出这趟管柱, 每个月度对盯井技术员进行奖优罚劣。并于实行该办法的当月对现场抽查丈量误差大于0.02%的2口井责令起出, 这一措施的实施再次提高了作业队技术员的责任心。截止到目前, 现场抽查管柱的丈量误差均控制在0.02%内。2010年8月, 采油二厂对当年施工的分注井测吸水剖面, 我大队施工的井没有一口是因为我们丈量的原因卡错层。通过我们的对管柱丈量的精细管理, 目前, 大队施工的水井夹层在5米以上的我们都有把握在不校深的情况下不会卡错层。

2. 油管丝扣清洁的控制。

油管丝扣的清洁前几年在我们大队一直没有引起足够的重视, 残留在油管丝扣上的密封胶带如果清除不彻底这次作业落入泵内极易卡泵、卡住凡尔, 造成完井不正常。2009年完井不出液8口井, 通过验泵发现泵的固定凡尔、游动凡尔被密封胶带垫住、卡死的5口;2010年我大队完井不出液6口, 通过验泵发现泵的固定凡尔、游动凡尔被密封胶带垫住, 卡死的5口。针对这一情况, 我大队在2011年的质量考核中加入刷丝扣这一内容, 对于下管柱不刷丝扣的班组扣当班人员300元。一开始基层队很多人不理解, 但通过强制实施一年以来, 未发生因密封胶带垫住、卡死凡尔的质量事故。同时因油管丝扣的清洁工作做得到位, 油管上扣扭矩减少, 使下次作业队伍起原井管柱的难度降低, 基本杜绝了起原井泵管砸榔头的现象, 避免因砸榔头造成的节箍变形从而保护了油管。如今, 起一趟压裂管柱所需的时间已由原来的36小时甚至是48小时减少到了16小时左右, 基本解决了起压裂管柱起不动的问题。

3. 冬季施工过程控制。

冬季作业施工受天气的影响, 不但给现场操作带来了困难, 也是泵卡等质量事故的多发期。我们重点加强了三方面的工作:一是加强了起原井管柱过程中抽油杆的刮蜡工作。大队统一购进了游丝绳配发到各基层队, 要求井口操作人员在起抽油杆过程中对结蜡严重的抽油杆进行刮蜡、清蜡工作。不但降低了刺洗抽油杆的劳动强度, 同时有效避免了蜡卡事故的发生;二是采取搭油管桥时中间垫杠略高于两端垫杠的做法, 使刺洗油管时残留在油管内的油水能够最大限度的流出管腔, 大大降低了下油管施工中过油管规的难度;三是要求在刺洗完油管杆后及时用棉纱将油管杆丝扣上残留的油水擦拭干净, 避免因结冰造成上扣困难, 从而影响入井管杆的施工质量。

4. 技术创新推动质量管理水平的提高。

2011年以前, 我大队每年都有因抽油杆脱扣造成的返工井。现场中发现抽油杆脱扣绝大多数是6分抽油杆脱扣, 分析原因, 一是因为抽油杆上紧力矩不够;二是由于抽油杆在油井生产过程中一直处于活动状态, 抽油杆在活动过程中有时候自身会产生一个反扭矩, 造成抽油杆的卸扣从而脱扣。施工中井口操作人员在上抽油杆的过程中两人同时发力对抽油杆进行紧扣, 有时候两人不同时用力, 就会造成抽油杆上扣力矩的不够。发现问题就要解决问题, 如何克服两人不同时用力的问题, 我们加工了抽油杆背钳架, 这样抽油杆紧扣一个人就能完成, 既保证了抽油杆上扣扭矩, 又减少了工人的劳动强度。针对六分抽油杆容易脱扣的问题, 我们在六分抽油杆涂抹松香, 也使得这个问题得到了有效的解决。截止到目前, 2011年全年和2012年未发现一口抽油杆脱扣的井。

作业现场的违章现象是一个由来已久的问题, 特别是不用小滑车的现象屡禁不止, 为最大限度地减少现场工人的劳动强度并且杜绝违章保护油管丝扣, 2011年下半年, 我们通过小改小革研制了专用的油管滑道卡子, 通过试点成功后已经配发到各个小队。在现场的使用取得了较好的效果, 现场不用小滑车的现象较以前有很大程度的减少。

为了保护油管丝扣, 建立油管使用的良性循环, 大队引进了液压钳扭矩控制阀, 并通过现场的实验总结出最合理的油管上扣扭矩, 在各个基层队强制实行。通过近三年的使用, 配合刷丝扣基本杜绝了起原井管柱砸榔头的现象, 同时减少了劳动强度。并且没有出现因上扣扭矩不够造成的丝扣漏失而造成的质量事故。

为提高现场标准化水平和作业施工质量, 我们集中配备了一些工具设备。为比较均匀的涂抹铅油, 我们借鉴钻井队的铅油刷子, 结合油管接箍的特点, 找厂家定做了涂抹铅油用的刷子, 在现场使用过程中起到了很好的效果;为加强夜间检查油管的力度, 给每个小队配备微型防爆头灯;以前拉油管使用24”管钳长度较短, 我们通过小改小革制作了拉油管使用的弯钩;配备了专用泵架, 防止新送井抽油泵弯曲。

5. 加大作业质量监督, 杜绝各项质量违章。

作业大队质量组作为施工现场的质量监督管理部门, 对保证工序的顺利实施、提高作业施工质量起着重要的作用。实施精细化管理以来, 质量组全面加大井下作业质量监督力度, 紧紧围绕“频、快、密、曝”, 严细管理, 狠抓落实。

“频”即加密施工现场巡检次数。每天对全大队各个作业队的作业现场加大频次进行跟踪监督, 靠实监督工作。同时, 为了克服现场多、人员少的问题, 大队质量组联合安全部门定于每星期的周一、周三、周五为联合检查日, 从机关各组室抽调人员组成联合检查小组, 分多路对各个施工现场进行全面、细致的检查, 从而进一步提高全员的质量意识;“快”即迅速反馈信息。就是将查出的作业现场不达标、施工中不按标准操作等问题及时反馈各基层队主要领导, 督促基层队跟进整改措施进一步强化管理, 不断提高作业质量。还对查出的施工设计不严谨、盯井人员职责不到位等问题, 及时与基层队领导沟通, 积极协商解决问题, 确保质量监管工作顺利进行;“密”即密切作业大队与采油区联系。充分利用厂作业质量协调会, 重点突出“沟通、交流、协作、发展”的主题, 围绕修井资料描述、信息反馈、施工井场标准化等问题, 认真分析, 共同研究制定对应措施, 达到促进发展共同提高的目的;“曝”即严肃责任追究。以组织现场会、月度质量考核公示等形式, 促使现场盯班人员责任落实, 确保修井作业质量良性循环。

三、结论

2011年1-12月份共施工油水井1864口, 完井一次合格1846口, 完井一次合格率99.03%, 比2008年同期相比提高了0.37%;施工工序10772道, 一次成功10709道, 工序一次成功率99.42%, 比2010年同期相比提高了0.30%;返工井4口, 返工率0.21%, 比2010年同期相比下降了0.11%。

通过精细管理的实施, 我大队的作业质量较实施精细管理以前有了很大程度的提高, 基本杜绝了各种人为的责任事故。返工井、返工工序2011年至2012年呈逐年下降趋势。

企业管理作业篇3

关键词：作业管理；正能量；思考与方法

中图分类号：G633 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2016）16-018-1

目前，作业成了师生的心病，越来越多的学生将完成作业看做是学习中最重要的事，“不择手段”地完成作业，“千方百计”地回避作业，老师想通过作业来提升学生，想在作业中找出学生的真问题，可是，批改过程中不自觉的叹息总是出现，甚至是愤怒，可以说，在作业上，师生都耗时耗力，可所谓的检测、反馈、激励功能真是淡化了，围绕作业，和学生“争斗”几多回合，效果不佳，原因是什么？值得反思。

反思一：一定要让学生喜欢做作业吗？

常常抱怨学生不喜欢做作业，调查一下身边的孩子，包括自己的学生，自己的孩子，亲戚朋友的孩子，发现一个共性问题，作为一名初中学生，即使成绩很优秀，也很难发现一个喜欢做作业的学生，让其在老师多布置点作业和少布置点作业间选，百分百选少布置点作业。

对照我们自己的状态，几天班一上，不也是盼望着周末的到来吗？不也是对假期多少都有点期待吗？我们扪心自问，我们真的做到“喜欢”工作了吗？很多时候，我们真不能说是“喜欢”工作，但这并不代表我们工作不出色，我们很多人工作出色，真正原因可能不是因为喜欢工作，而是由于能明确职责所在，有强烈责任感，较强的自我约束力等因素造就了好的工作能力，推己及人，对学生有关作业的态度，如果我们整天说教，灌输作业对他的提升多么多么重要，作为学生应该喜欢做作业等，不如换个角度，让其明确完成作业是学生的职责。

反思二：学生抄袭的真正的原因是什么？

是什么原因致使抄袭现象屡禁不止呢？难道学生愿意去抄袭作业吗？在对部分学生交流之后，发现事实和我们想的其实并不一样。学生抄袭作业可以大致分为两大类，第一类，就是本身对学习已经失去兴趣，但为了完成老师的作业要求而去抄之，其主观上就是不想做作业，这一类只有极少数。第二类，就是本身对学习并没有失去兴趣，但是因为老师布置的作业因为难度或者数量超过自己的学习水平，但又不想被老师批评而抄之，属于被动抄袭。这一类学生是绝大多处。

作为教师，我们很可能会主观上杜绝学生抄袭作业，而客观上又在“推”学生去抄袭作业。我们必须承认，没有学生是从主观意愿上愿意去抄袭作业的。那么怎样才能从根本上纠正学生抄袭作业的做法，真正体现作业的“正能量”？

一、提供外界约束，促进思想改变

新学期开学初，召开全班学生会，会上和所有学生签定诚信作业承诺书，一式三份，每一份上都有承诺人签名及两名见证人（老师和家长）签名，分别由学生、学生家长和班主任保管，在内容中明确，不诚信作业班级将给予处罚，对屡教不改的个别学生一定会上报学校给予不同层次的学校处分，利用周会、黑板报、学校橱窗进行宣传，为学生诚信作业提供了实实在在的外界约束。

通过主题班会，让学生认识到作业是让学生对自己学习情况的及时反馈，所以学生一定要独立自主完成作业，只有这样才能增强自己解决问题的能力，才能真实地了解自己的学习情况。遇到解决不了的问题时，可以和同学讨论，也可以去请教老师，千万不能一抄了之。一旦抄袭作业，影响的不光是学习态度，更严重的是会使自己失去学习的自尊，自暴自弃，养成不劳而获的不良习惯。

要让学生从思想上认识抄袭作业的危害性，让学生认识到“不做只是代表学习不行，但抄袭就代表品质有问题”。让学生树立“即使学习差，但做人一定不能差”的信念，从思想上杜绝抄袭作业的想法，让学生认识到“抄不如不做”。

二、敢于让学生说不会，合理评价

允许学生对实在答不出的题目写上“不会”二字，还学生“不会”的权利。可能老师会担心，会不会出现学生不负责任的全写上“不会”，相信只要我们引导到位，就不会出现这种情况。

这样做有很多的好处。第一，堵住了学生因不会而抄袭作业的源头，可以有效地杜绝作业的抄袭现象，调动学生的积极性，增加作业反馈的真实性。第二，刺激学生学习的欲望。虽然允许学生写“不会”，但现实中很少学生这样去做，即使写了，事后也会认识到自己学习的不足，努力让自己从“不会”变成“会”。第三，培养学生诚实，勇于承担的品质。当学生写上“不会”二字的时候，实际上是一种诚实的表现，他没有去撒谎，没有去抄袭，而是选择了勇于承担，这对学生以后的成长非常有利。这样，教师可以根据每个学生的不同情况，对完成作业质量进行不同的评价。

三、先做后布置，确保作业的科学合理

常有老师在批改作业时，发现有题目存在问题，其实，这真可以算是一教学事故了，最起码，会有两个不良后果，一是耗费学生时间，尤其是学习刻苦的学生，我们能看出题目本身有问题，而学生不能啊，为了那根本不存在的答案花了本不该花的时间，另一个后果就是削弱了学生对老师的信任。

建筑企业管理作业篇4

姓名：张雪班级：B110802学号：B11080229专业：工程管理

4.建筑企业资质等级序列有哪些？

答：建筑企业资质等级序列包括（1）施工总承包企业；（2）专业承包企业；（3）劳务分包企业。

9.三大管理体系标准的异同是什么?

答：同:(1)三大管理体系标准及卓越绩效评价准则的内容具有相容性；(2)三大管理体系标准及评价准则的结构具有一致性；（3）三大管理体系标准及卓越绩效评价的实施原则和方法具有一致性异:(1)三大管理体系的发布时间不同；（2）三大管理体系的目的分别是满足顾客，社会员工及组织的相关要求。

图书馆查询结果

（1）

文章名称：《国有大型建筑企业股份制改革存在问题探讨》

作者：兰茗习晓兰

刊物：《山西建筑》

时间：2007年第13期

主要观点：在我国的国民经济中,建筑业占据很重要的地位,是四大支柱产业之一,而国有大型建筑企业在建筑业中占有主导性的地位。因此,它的改革关系到整个建筑业能否健康发展。文章针对各大型国有建筑企业股份制改革中存在的问题进行了分析,提出了解决的方法,并应考虑各种影响因素,妥善处理好各方的利益分配,从而使国有大型建筑企业的股份制改革顺利进行。

（2）

文章名称：《城镇集体建筑企业股份制改造略谈》

作者：汪建江

刊物：《浙江城镇集体建筑》

时间：2005.5.20

现代企业管理作业三篇5

1.（1）激励的涵义: 激励（motivation）是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

（2）激励过程：激励和动机紧密相连，所谓动机就是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。这里有三个关键要素：努力的强度和质量、组织目标、需要。动机是个人与环境相互作用的结果，动机是随环境条件的变化而变化的，动机水平不仅因人而异，而且因时而异，动机可以看作是需要获得满足的过程。

心理学的研究表明，人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要和为达到的目标所引起的。这种需要或目标可以是生理或物质上的，也可以是心理和精神上的。在现实情境中，人的需要往往不只有一种，而是会同时存在多种需要。这些需要的强弱也随时会发生变化。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要中最重要、最强烈的需要所支配、决定的，这种最重要、最强烈的需要就叫优势/主导需要。人的一切行为都是由其当时的优势需要引发，朝着满足这种优势需要的目标努力的。这种努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机-行为过程。

激励的过程主要有四个部分，即：需要、动机、行为、绩效。首先是需要的产生，在个人内心引起不平衡状态，产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。（3）内在激励与外在激励：

外在性需要和激励

内在性需要和激励

这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励源泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。

与外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励源存在于工作之中，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。可见，所谓“内在性”是指内在于工作之中，并非指内在于受激者自身之内，“内在”与“外在”都是相对于工作而言的。

内在性需求的满足取决于受激者自身的体验、爱好与判断，内在性激励由受激者自己控制和支配。从这种意义上说，内在性激励才是真正的工作激励，它不像外在性激励那样由组织控制的诱激物所牵引，而是由工作中的内在力量所推动。

外在性激励在外在诱激物消失时便会随之消退；内在性激励则不管环境如何变化，都能持续的坚韧的发挥作用，加之它基本上不另外增加成本，所以是很值得管理者重视、发掘和利用的有效激励手段。（4）激励理论：

需要层次理论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出来的，因而也称为马斯洛需要层次论

生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，另一方面，希望未来生活能有所保障。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦要远比其他任何薪酬都重要。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使入得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。

马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?马斯洛理论在逻辑上对此没有回答。

双因素理论（保健—激励理论）

这种激励理论也叫“保健—激励理论”(Motivation—Hygiene Theory)，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。他在匹兹堡地区的11个工商业机构中，向近2000名白领工作者进行了调查。通过对调查结果的综合分析，赫兹伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。

由此，赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

期望理论

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V．弗鲁姆(Victor Vroom)在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它对于组织通常出现的这样一种情况给予了解释

公平理论

公平理论（Equity theory）是美国心理学家亚当斯(J．S．Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论薪酬的公平性对人们工作积极性的影响。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获薪酬的公平性。

X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的x理论(Theory X)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

强化理论

强化理论（Reinforcement theory）观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减。

2.加入我是班主任我会这样完善：（1）完善班级管理体制——责任激励

班主任领导下的小组轮流执政制2.班委领导下的小组长负责制点燃精神之光——理性激励

班级主理念 “一条船、一把刀、一面旗”。简称“三个一”思想。

班级行为理念：“修内涵，塑形象，努力学习。学礼仪，讲文明，从我做起。”

（2）用数字说话——公平激励①班级日常管理一览表②学生学习成绩一览③学生操行量化表

（3）让先进闪光——荣誉激励

集体荣誉激励个人荣誉激励

情有所依——情感激励

开展层层谈心活动.多行雪中送炭之举

学有目标——榜样激励

班干部及优秀学员的模范作用

二：

1.门派像是现代的各大企业、公司，各派的武学竞技则又像是现代的市场经济中的竞争。门派中的掌门人等价于企业、公司中的董事长或者经理，门派中的内门弟子、关门弟子、嫡传弟子，则又像是现代企业中的部门经理、负责人；相应的，外门弟子就像是普通的员工一样，做着普通的、基层的事物，但虽然基础，却又是不可或缺的。以下是结合武侠片得出的一些结论：武当/明教

武当派，无疑是武侠小说中的大派，而其在金庸的小说中是一个一代不如一代的典范。武当掌门人张三丰艺压天下，武当七侠们却是一个不如一个，行走江湖不是中毒就是受伤，和人打架也只能勉强混个输赢各半。接班人宋青书更是人品低劣，最后被张三丰自己清理了门户。金庸的《倚天屠龙记》的男主角张无忌的父亲张翠山便是出自武当，而张无忌之后又加入了明教，成为了一教之主。所以武当和明教不可不说是有着千丝万缕的联系，而比较这两大门派的管理，可见这一正一邪的两大门派在管理之上的差异。武当掌门张三丰，在我看来，实在算不上是一个多么英明的管理者。作为管理者，要为自己的下属确立一个明确的组织的目标，而管理者，特别是高端的管理者的确是不需要太多的干涉自己的手下，只需要分配下去任务监督其执行便可。但是张三丰也许在武学造诣上，他已是登峰造极，创造了享誉盛名的武术绝学——太极拳和太极剑法。但是，在《倚天》中我们可以看出，张三丰一心只求自己的武学精进，潜心闭关，对自己所创立的武当派并没有起到一个管理者所应有的作用。他不问世事，专于修炼，作为一派掌门，除了训练自己的关门弟子——武当七侠以外，并未深入的了解自己所创的门派，甚至还是自己的弟子（宋青书）在外为恶，直到最后才发现其累累罪行并将之清理，可见其在管理上的失败。反观张无忌，作为明教在中原大陆的代言人，事实上是他根本就不适合做一个领导者，坐上这个位置只是机缘巧合而已。他不是政治领袖材料，因为他不能很好的克制自己的情感，面对敌人时不够残忍，不能当机立断，也没有权力欲望。他最大的优点是他的善良心肠，却也可以算是他最大的缺点。他并不很重视分辨是非善恶，也可说是不大重视公正的赏善罚恶，而是习惯性的得饶人处且饶人，这自小已看得出来。《倚天》中谢逊在冰火岛上谈往事，说到以七伤拳打空见神僧，十三拳打了十拳，小元忌插口说：“义父，下面还有三拳，你就不要打了罢，这老和尚为人很好，你打伤了他，心中过意不去。倘若伤了自己，那也不好。”他是个感性的人，很容易受人感动，要威胁他做什么未必成功，但恳求他什么，他多半会答应，就算自己吃亏，也不计较得与失。这是先天的，不能逼迫他去做什么改变，这也就注定了张无忌不可能一直坐在明教教主的位置，所以在和赵敏、周芷若了结恩恩怨怨后，终是脱离了这个位置，将屠龙宝刀中的《武穆遗书》交与了朱元璋。但不管怎么说，和张三丰相比而言，张无忌是不求有功，但求无过。其人格上的特点使得他不适合做一名管理者，但是最初在明教高层的领导谢逊滥杀无辜，青翼蝠王嗜血如狂等却是在张无忌的领导下收敛了本性，褪去了明教在世人心中是邪教魔教的形象，这从侧面来说也可以算是张无忌的功劳了。

少林少林是中原武术中范围最广、历史最长、拳种最多的武术门派，以出于中岳嵩山少林寺而得名。无论是在现实中，还是在虚拟的武侠世界中，少林都无愧为中国武术之宗。其在武学上的造诣的确是不可否认的，但在历史上，少林也因其松散的管理制度受害匪浅。武学大家金庸在《倚天屠龙记》中就描写了这么一个人物——圆真（成昆），他作恶江湖，背师叛道，居心叵测，意图引起武林大乱，好夺取屠龙宝刀成为武林至尊。这便与少林之纵容大有关系。因为少林众僧认为人心可化，而殊不知某些恶徒却是本性难移。放在现代社会生活中的管理实例中，就是说，在一个大型的企业中，不能够有太过人性化的管理制度。管理者必须制定一种刚性的规章制度，以严格的规划管理自己手下的人力、物力、财力资源。如此才能保证资源的合理充分使用，避免造成浪费。而且，正所谓人心隔肚皮，谁知道自己的手下是何种居心呢？所以，作为管理者，就必须得保有一种姿态。要在公事中严苛，以保证管理的有效性、实在性。但毕竟少林乃武林大派，就像金庸在《无龙八部》中写到的少林，其乃天下武学之至境，所以为了维护所谓武林正道中人的形象，少林众人也难免显得有些迂腐了。再看金庸的另一部小说《天龙八部》中，雁门关前攻袭辽人的带头大哥，就出于少林，他以慈悲佛法使王霸雄图、血海深恨尽归尘上，化解怨孽。事实上，这位带头大哥，也就是少林寺方丈玄慈，在个人品行上是犯了极大错误的。他在“雁门关狙击”事件中，不分辨黑白，听信谣言，导致了宋辽两国的重大伤亡；而在个人的生活中，也背弃了佛家的道义，触犯色戒，甚至与叶二娘有了私生子——虚竹。这一切的一切，都可见玄慈作为一名少林僧人是不合格的。但从管理学的角度来看，我们又不得不反思，玄慈是如何做到让一众手下对自己这般的死心塌地，不惜付出身家性命也要去维护他们心目中的带头大哥呢？作为一派掌门，玄慈是善于用人的，懂得合理分配战斗力，会与自己的手下患难与共。这从当初雁门关事件便可看出端倪，玄慈在狙击萧远山失败之后，面对萧远山的屠刀依然临危不惧，绝不屈服。这充分显示了他的领导素质，让亲眼目睹的下属们敬佩不已。而其在面临西夏国师鸠摩智要扫平少林的重大组织危机面前，依然严厉处罚唯一能够抵挡鸠摩智却犯了诸般戒律的虚竹，将虚竹逐出少林。由此显示了其勇于担当少林兴亡重责的气概。这也是一种临危不惧的表现。而玄慈在被萧远山当众揭破他和“天下第二大恶人”叶二娘的有着私情后，毅然在承受二百杖责后自绝身亡，以死力挽少林名声。这也是一种管理者的气魄与魅力的具体表现。凡此种种，说明勇于担当，从不推卸责任已经成为玄慈领导本质的重要成分，因此连错误也不能抹杀他的领导魅力。事实证明，只是顾惜自己的身家性命、名誉利益的人，是不可能成为有魅力的领导者的。空有实力而没有组织、没有头脑的人也是不可能成为合格的管理者的。纵观少林上下，能让全寺僧众服从管理，一致对外，都是依靠着寺中方丈的威信以及合理的管理奖惩制度，在僧众心目中产生了一种强烈的信仰之力，全寺上下因了共同的愿景，依靠近乎完美的管理机制，秩序井然，形成了良好的合作氛围、团队精神。这也就解释了为什么玄慈能够在犯下诸多错误之后还能得到如此多的人鼎力支持。这是人格魅力之效，是管理的职能之用。

2：领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。按权力控制程度可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。

按领导重心所向可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。按领导者的态度分为体谅型领导、严厉型领导。按决策权力大小分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。

工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。

告知型领导风格推销型领导风格参与型领导风格授权型领导风格等等。

作为一个领导如何提高工作效率我们在工作过程中经常会感到自己的工作任务重、压力大，很想集中精力把事情做好，可是总觉得自己的时间并不是自己所能支配。其实任何领导在工作中都会遇到以上这些问题，我们可以这些问题作以下归纳并作分析。第一个会遇到的问题是自己的时间时常不能由自己支配。第二个会遇到的问题是自己经常会被迫忙于事务性的工作我们有时会觉得日常事务性的工作很多、很杂，可能我们在工作中，会遇到什么问题就解决什么问题，然而这正是我们作为领导忙于日常事务性工作的真正原因所在。作为领导你每天要所面很多繁多而复杂的问题，作为领导如果碰到什么问题就着手解决什么问题的话，那你很快就会穷于应付。第三个会遇到的问题是例外的事情经常发生，而且必须要自己亲自处理我们有时会觉得除了日常规定的事情要处理外，经常会有很多例外的事情发生，针对以上问题，我们该如何解决呢？我们可以从4个方面去解决：（1）高效地利用时间时间是十分有限的，而且无法替代和返回的，做任何何事都少不了时间这个资源，没有时间就完不成。高效地利用时间是一个优秀领导者最重的特点之一。怎样才能高效地得用时间呢？就是要记录时间，分析时间，防止时间浪费，重新安排自己的时间。a.记录时间如果你是一个领导，你想知道自己的时间是怎样消耗掉的，可以采用时间记录的办法。如画一张工作时间表，进行记录，时间间隔可以是5分钟、10分钟、15分钟、、、、、，记录自己干了什么事情，经过几天或几周的统计就可以相当准确地反映出自己的时间究竟是怎样消耗掉的。b.时间分析首先，在时间记录表中找出那些根本不必要做的事项，找出那些纯粹是浪费时间的事项，也就是那些可以不做，而又毫无影响的日常的事务。其次，在时间记录表中找出那些可以让下属去办而且下属完全可以做好或效果相同的工作，你可以受权下属去处理；同时找出那些可以让其他相关部门去办而且在相关部门的职权范围更好控制和处理效果更佳的工作，你可以根其他相关部门协商，转其他相关部门去处理。最后，在时间表中找出那些浪费别人时间的事项，如开会，如果能不开会就尽量不开会。c.消除其他时间浪费的因素时间浪费的因素除了以上方面，还可能是由于管理不善或组织不良造成的，为此领导者应做以下几个方面的工作。首先，找出由于缺乏合理的计划、制度所产生的时间浪费。d.科学地安排自己的时间领导者在分析了自己的时间利用情况并消除了时间浪费的因素后，就知道了自己究竟有多少时间可以自由利用了，他可以把这些时间用于真正重要的问题上。

（2）分清各项工作的轻重缓急如果领导者不能自地改变自己生活和工作的现实，就将被迫忙于日常事务。因此，应用一套判断的标准，用来决定哪些事应该优先考虑，哪些事应该稍后处理，哪些问题可以让下面的人员去处理。a.要尽量摆脱过去，而着眼于将来有效的领导者的行为准则之一就是尽量摆脱过去，不把精力多花在过去的事情上。b.领导者应按例外原则办事，充分授权例外原则就是领导者只负责处理条例、规章、制度所没有规定的例外事情，凡是有规定的事，学习是成就事业的基石

就应按章办事。c.不应以压力作为工作次序的标准以压力决定优先次序，领导者必定不愿意进行开拓，不愿考虑长远。

基于作业管理的企业价值提升篇6

作业管理是以“作业”作为企业管理的起点和核心,相比于传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心,在层次上大大地深化了,可视为企业管理上一个重大的变革和突破。作业管理的有效实施,须建立在成熟的作业成本核算上,将产品的成本核算从生产、加工环节前移到产品研发、材料采购,后延到售后的技术维护;将顾客的服务成本按作业消耗量匹配到具体的每一个顾客。作业成本核算,将顾客的增值情况进行清晰地加以区分;作业管理,则是识别运营过程中不增加顾客价值的作业,加以改良或消除,不断提高精细化管理水平,从而提升企业的整体价值。

二、作业管理的主要内容

作业管理通过作业梳理、作业分析、作业成本核算、作业预算管理、作业链条优化来提升企业的价值。

1、流程梳理,识别作业

以产品多样化的一般制造业为例,企业的运作由研发/ 设计、市场/ 营销、采购/ 供应、生产/ 制造、销售/ 配送这些主要的运作环节组成,而每一个运作环节都由一系列的作业来完成,在从研发到销售的大流程下,梳理每一环节下的具体运作流程、识别每一流程下具体的作业,是作业管理的基础。

以自产自销的产品销售为例,一般企业里负责销售工作的有两类岗位:销售员和内部客服人员。销售员负责客户的开发及产品的推广,当客户有购买意愿时,对接客户的购买行为的是企业销售部门的内部服务人员,此时的流程是:客户询价—内部客服人员报价—客户正式下达订单—内部客服人员查询目标产品库存情况并与客户沟通交期—下达生产指令—生成送货指令—确认货物送达—核对账目—开出发票。

2、作业分析,管理动因

作业分析,是分析作业的必要性、是否可以简化,对于顾客价值而言,是增值性作业,还是非增值性作业?作业产生的原因是什么?如何优化作业的消耗效率?

在梳理完流程并将流程中完成工作的作业进行识别后,我们需要将各个作业进行一一分析。以销售环节为例,从客户开拓(让新的用户知道公司、知道公司的产品、产品用途、产品性能等等,这是销售员的工作职责)、客户询价,到最后成交,需由一系列的内外部作业来完成。以上述的订单处理流程为例,所罗列的各个作业存在的前提是:新客户、全流程主要由人工进行处理。在“互联网+”已成为主要助力企业发展的模式的21 世纪,MRP、ERP等管理工具已普遍运用,由此,以上的订单处理流程中询价、报价、查库存,对于标准性高的产品来说,此作业并不增加顾客的价值,这些作业将融入订单下达的作业里;多个作业可以由计算机自动处理完成,而自动处理无需增加服务器或电算机设备的投入,这些作业包括下达订单、确定交期、下达生产指令、确认收货、对账、开票;销售环节最能增加顾客价值的是送货交付,企业可选择自行配送,也可选择由第三方进行配送。通过对作业的分析,企业可削减不增值的作业、优化部分作业的完成方式,对关键作业完成亦可在自我完成与劳务外包之间进行优选。

在对作业进行一一分析的基础上,继而探究必要作业被消耗的原因,在作业成本法里,即“作业动因”。作业动因是一种数量度量标准,它用来把作业成本分配到成本对象或者其他作业。对于由计算机系统自动处理的作业,其作业产生的动因是订单次数,即只要下达一次订单,系统便进行一次系列的处理;而配送作业,则不能按订单进行简单的一单一送,计算机系统亦将对同一顾客的订单、同一区域的订单进行合并,在运力允许范围内统一安排同一次的配送,而决定运输成本高低的主要因素的运送重量与运送里程,在委托第三方配送的方式下,物流公司往往按配送件数收取费用,此时的配送费用即可按订单进行匹配;而自行配送时,则需按照重量与里程进行成本的分配。

3、成本核算,提供数据

作业成本核算是作业管理的重要内容,也是作业优化的数据基础。在识别了作业和动因的基础上,进行作业成本的归集,通过作业动因将作业成本计入产品/ 服务、顾客成本。在作业成本核算下,企业将依据产品全流程成本、顾客全流程成本进行产品投产、改进的决策、顾客维护及销售政策的调整。作业成本核算下提供给企业管理层的数据结构如表1、表2、表3。

成本的精细化核算与反映,让管理层及职能部门对各环节各作业成本的数据有了第一手资料,必将辅助企业精细化管理的实施。

4、作业预算,绩效考核

作业预算是企业在理解作业和成本动因的基础上,对未来期间的作业量和资源需求量进行预测的一种方法,是建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善。它从企业战略和顾客需求出发,首先预测未来一定期间生产、销售产品或劳务的需求量,继而预测完成这些产品或劳务需要的作业,并借助已有的标准和相应的资源需求量,再与企业目前的资源供应量进行比较,寻求资源配置的优化。其操作思路如图1。

推行作业预算,将价值预测分解为产品或服务量的测算,进而测算所需投入的作业量,根据作业量的消耗预计资源的投入,如此层层推进的预算方式可帮助企业发现产能或资源的闲置或不足,事先做好不同业绩水平下的资源配制计划,以提升资源使用效率,减少浪费。作业预算管理将成本管控从产品端前移到作业流程中,管理到具体的活动和岗位,做到过程成本控制,并更多地使用非财务数据进行绩效评价,提高企业考评体系的科学性。

企业推行作业预算后,可逐渐建立作业标准成本体系,按期关注实际消耗与标准的偏离情况,及时查找偏离的原因,逐步优化整个作业成本管理体系,让作业成本管理这一科学先进的管理工具更广泛地服务于各类企业,推进经济社会的发展。

三、价值链管理,提升企业价值

完整的作业成本数据便于企业管理层进行横向、纵向分析自身的运营情况,在自我认知的基础上夯实优势,填补短板,将各运作环节进行作业梳理,通过不断地自我优化、调整,不断优化运营环节的作业链条,不断提高资产报酬率。各事业群、各职能部门都在不断优化中提升自身的贡献能力,在顺应市场发展、积极进行市场开拓的同时,提升企业的整体价值。

四、探讨与展望

作业成本核算是作业管理的基础,由西方发达国家大型企业首先探索尝试使用的作业成本管理,30 多年后,有不少企业终究未能坚持成本管理工具的使用,究其原因有二:一是此方法要求针对每一运作环节进行活动的细分与识别,而企业运作中各功能部门难以只扮演一个功能角色,而每一功能角色间也难以划分各自的成本投入,所以成本动因的识别及成本的归集难度很大,若要做到清楚划分,必将投入大量的人力物力,违背了成本效益原则;二是随着经济社会的发展、产业细分深化,产品的制造越发复杂,过去识别的作业和动因可能不再适用,这对企业的管理提出了更高的灵活性与适应性的要求。

作业成本核算与作业管理,对企业精细化管理的提升无疑是无可替代的,企业可以在自己的经营过程中,选择性地使用作业成本核算及作业管理,以使产品或服务的成本尽可能公允,并使关键环节高效地运作。而卡普兰教授的估时作业成本核算亦将简化企业的作业成本的归集,这一改善将使作业成本管理及作业优化得到进一步的普及,使企业尽量改变笼统分摊成本的现状。

摘要：小企业的管理靠人,大企业的管理靠制度,而制度的落地执行无不要求企业的管理者做得越发精细。作业管理是基于作业成本核算的一种精细化管理工具,企业通过流程梳理,进行生产作业、作业动因、成本动因的识别,在分析、比较的基础上,对作业进行优化、精简,整体优化企业运作链条,以提升企业的整体价值。

关键词：作业管理,作业成本核算,价值提升

参考文献

[1]潘美荣:基于EVA的作业成本管理设计[D].东北大学,2005.

核电大型模块吊装作业管理篇7

关键词：核电建设吊装程序模块吊装

1大型模块定义

重量大于100t，并且吊装高度高于+30m(含+30m)，外形尺寸长大于12m、宽和高大于3.0m的模块。AP1000核电两类代表性模块如下图1，图2。

由于AP1000大型模块重量重、体积大，对吊机的起升高度和回转半径等参数要求较高。为满足大型模块的吊装要求，海阳核电采用目前世界上起重能力最大的德国demag3200T履带吊车对大型模块进行吊装作业。

2吊装方案策划与管理

(1)大型模块吊装工作的具体实施由承包商自行组织，吊耳与吊梁型式的设计、吊耳位置、防变形加固方案由核岛设计方提供设计初步方案，再有专业的设计单位进行详图设计，管理单位进行审核和批准，并组织现场的吊耳载荷试验及吊索具检查。

模块由制造单位在现场组装移交给管理单位，管理单位移交给安装承包商进行吊耳的焊接及最终吊装就位。

承包商根据管理单位提供的技术资料编制大型模块吊装方案，报管理单位及监理审核，在吊装方案实施过程中组织各方联合检查。

(2)方案审核程序：施工单位编制完成：组织专家评审通过；报管理单位和监理审查批准发布后实施。

3大型模块的吊装过程管理

3.1先决条件准备

3.1.1技术准备

(1)承包商根据吊装作业的模块参数和作业情况检查，确定作业方案。

(2)起重机选型时，起重机的负载率不得大于85％。这里吊装机械指3200t、400t、320t、120t、100t等履带吊车、汽车吊、塔吊，每台起重机械有固定的操作人员。

(3)吊车操作人员持证上岗，起重机合格证、操作人员操作证、各台吊机起重性能表都必须放在相应吊机的操作室内。

(4)吊装平衡梁是用于模块吊装的专用吊具，并保护模块结构安全。选用的平衡梁应保证吊装时模块不会产生变形，并便于现场作业。不管是自制或购买的平衡梁或其他辅助吊具(框架等)都必须通过管理单位和监理的审验，方可使用。模块平衡梁如果是委托设计，应提供设计图纸及相关计算书，以及合格证和负荷试验证书。

(5)模块吊装技术交底卡已编制完成，并向施工班组进行技术和安全交底，阐明模块吊装的步骤、难点、注意事项以及解决的办法、技术标准、危险源及安全要求，并保存有记录文件。

(6)方案中附模块吊装平面和立面布置图、载荷汁算、索具连接详图等。

3.1.2人员准备

操作人员按工作指令进入现场，在确保安全条件下，进行作业。所有参与吊装施工人员必须经过安全培训和岗前培训，起重操作、起重指挥、司索工等特殊工种必须持有效证件上岗。所有参与施工的人员须经管理单位相关部门审查通过。

3.1.3工机具准备

(1)根据模块的重量、外形尺寸等特点，选择合适的吊具。

(2)吊装机械必须具有特检所颁发的检验合格报告，并且在有效期内。

3.1.4场地准备

作业现场应满足吊机吊装的条件，如吊装区域作业空间等。汽车式、履带式起重机行走道路及吊装作业区域地基承载力需满足要求。对于流动式吊车临时使用的吊装场地的地基要確保坚固可靠，回填、松软、表面冻结的场地要严格甄别，采取可靠措施。吊装现场的高空与地面障碍物均己清理完毕，所有无关人员已撤离；并在吊装区域设置警示标志。

3.2吊装施工程序

3.2.1施工机具进场

按规范中的相关规定对施工机具进行检查，经检验合格。

3.2.2吊车进场

(1)确认现场吊机站位点，确认吊装设备到吊机回转中心的距离。

(2)机组人员对吊机进行检查，并进行试运转确保吊机在吊装时，达到良好状态。

3.2.3模块进场

模块按要求运输到指定位置，头部(上部)两吊耳轴与地面平行，尾部吊耳位于上方且垂直于地面，以便模块吊装。

3.2.4挂置吊索具

(1)将选用好的钢丝绳和支撑梁按照规定挂于模块本身的吊点上。

(2)将麻绳捆绑在模块上，以便牵拉与调整模块方向。

(3)所用的吊索具必须处于安全工作状态，并且吊装能力大于所吊装载荷的能力。