工商企业经营管理作业

工商企业经营管理作业（共7篇）

工商企业经营管理作业 篇1

《工商企业经营管理》重点1

一、什么是现代企业？现代企业有哪些基本特征？

本题考核的知识点是现代企业的概念和特征。

现代企业是建立在劳动分工基础上，拥有现代企业制度、现代自然科学技术、现代经营科学技术的经营权完整的经济组织。

现代企业的基本特征是：

(1)拥有现代企业制度；

(2)拥有现代自然科学技术；

(3)拥有现代经营科学技术。

这个问题非常简单。第一问仅仅是个名词，第二问要求说明的特征，已包含在名词中了。

二、现代企业经营科学技术的内容。

本题考核的知识点是现代企业经营科学技术。

现代企业经营科学技术包括三方面的内容。

1、现代化的经营思想。经营思想是经营意识、经营观念或理念，具体有：人本思想、决策和民主决策思想、系统思想和创新思想。

2、现代化的经营人才。现代化的经营人才指既有丰富的扎实的经营管理等专业知识及广泛的经济、政治、社会方面的知识，又拥有丰富的实践经验和过硬的经营、管理能力，头脑敏捷，视野开阔，善于吸收国内外先进科技成果和经营管理经验的开拓型经营人才。

3、现代化的经营方法及经营手段。现代化折经营方法指现代科技最新成果在经营中的应用。现代化经营手段指电子计算机为主的各种先进设备在管理和经营中的应用。

该问题的重点在于掌握现代经营科学技术三个方面的具体内容，不能仅答出三个方面本身，一定要加以详细说明。

三、如何评价备选可行性经营方案？

本题考核的知识点是可行性经营备选方案的评价。

评价备选可行性经营方案包括两个方面，一是评价内容，二是评价方法。答题时需要从两个方面回答。方法部分只考核你知道有哪些方法，因此，可以只列出3种方法，不需要具体说明每种方法的具体内容。

解答：

为了防止和避免决策失误，必须对备选方案加以全面评价。评价内容应该有：

1、经营方向、目标是否合理；

2、经营方针及可行性经营方案是否符合经营方向、目标；

3、决策依据的价值准则是否正确；

4、在技术上是否可行；

5、所采用的理论和方法是否科学；

6、经济上是否合算；

7、是否与企业的资源及能力相适宜。

评价方法有：

1、经验法；

2、数学分析法；

3、实验法。

四、企业民主决策的含义及基础是什么？

本题考核的知识点是企业民主决策。

企业民主决策的含义是指决策由企业的经营者董事会及企业的最高权力机构股东或股东代表大会，按照科学的决策程序通过可行性研究后采取由决策者集体表决的方式而做出决策的方式。

企业民主决策的基础是：

(1)企业投资者是企业的真正所有者；

(2)企业的各权力互相制约；

(3)企业的决策程序是科学的。

这道题本身是一个考知识面的问题，直接照答即可。另外一方面，它帮助我们巩固对现代企业制度中“公司治理结构”这一问题的认识与理解。

五、计算题

1、某企业对产品更新有三个可行方案：

第一，上新产品A，需追加投资500万元，经营期5年，若产品销路好，每年可获利润300万元，若销路不好，每年将亏损30万元。根据预测，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。

第二，上新产品B，需追加投资300万元。经营期为5年，若产品销路好，每年可获利润120万元，若销路不好，每年获利20万元。据预测，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。

第三，继续维持老产品，若销路好，今后5年内仍可维持现状，每年可获利60万元，若销路差，每年可获利20万元，据预测，销路好和不好的概率分别为0.9和0.1。

要求用决策树法求取最优方案。

决策树法比较简单，易于掌握，关键是在计算期望值的几个步骤时要仔细。

解答：

方案一的期望值为：

[(300×0.7)+(-30×0.3)]×5-500=505万元

方案二的期望值为：

[(120×0.8)+(20×0.2)]×5-300＝200万元

方案三的期望值为：

(60×0.9)+(20×0.1)×5-0＝280万元

方案一的期望值最大，因此，应选择方案一，即上新产品A。

工商企业经营管理作业 篇2

一、作业成本会计的产生及影响

1. 从成本计算的角度看。

作业成本会计以“作业”为基础来追踪成本的形成和积累过程, 增强了成本的可归属性, 使传统成本会计中的许多间接成本变为直接成本, 直接归属于产品, 提高成本计算的准确性;以多种“成本动因”为基础, 而不是以单一的人工工时或机器工时为基础来分配制造费用, 使成本的计算过程大大明细化, 与此相联系, 成本计算结果也大大精确化, 所以它能比传统成本会计提供更为准确的成本信息, 使管理者能据以进行正确的经营决策。

2. 从成本控制的角度看。

作业成本会计不是就成本论成本, 而是对形成产品的前因后果进行全方位的索本求源, 因而它拓展了成本控制的内容, 使其从单纯的生产成本延伸到产品整个寿命周期的成本。同时, 作业成本会计使企业的成本控制深入到作业层次, 为全面提高企业经济效益, 尽可能消除不增值的作业, 对可增值的作业, 也要尽可能减少完成每一作业的资源消耗, 同时, 尽可能提高可从顾客收回的价值, 以促进企业生产经营整个价值链的水平不断提高。

3. 从业绩评价方面看。

作业成本会计以“顾客价值”作为衡量增值与否的标准, 反映了现代企业面向市场, 以顾客需求作为组织生产经营出发点的观念, 有利于实现成本和效益的统一。从评价指标看, 作业成本会计除保留了某些有用的财务指标外, 还引进了许多非财务指标, 如产品质量、机器效率、交货效率等, 综合运用多种尺度来衡量企业管理者的工作业绩。

二、作业成本会计概念

作业成本会计是建立在“作业”这一基本概念基础上的, 按照詹姆斯.A布林逊在其《作业会计》一书中的解释, 所谓作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境等的集合体。作业成本会计计算产品成本时, 先将成本按各个作业进行归集, 除了直接材料、直接人工可直接归集于产品外, 制造费用则按作业产生的原因归集到不同的成本库中, 然后按作业产生的原因采用不同的分配标准, 将成本库中的制造费用向各种产品进行分配。成本计算体系不再按各个生产部门进行, 而是在整个企业范围内为作业划分核算环节而进行的成本计算。作业的设立是以满足顾客的需要为目的, 由此而设立的前后有序的作业集合体, 又称为“作业链”。

但实际上并不是所有的作业都能形成产品价值或称作业价值, 所以, 一般又将作业分为“增值作业”和“不增值作业”。“增值作业”, 反映作业消耗的有效性;而“不增值作业”则反映作业工作的无效性。作业成本会计, 就是要力求消灭非增值作业的一种系统管理活动。它所关注的是怎样提供准确的会计信息, 以便能在企业决策、控制的管理过程中发挥更大的作用。

作业成本会计是一种先进的成本计算系统, 它不是就成本论成本, 而是把着眼点放在成本产生的原因和后果上, 它通过对作业成本的确认、计量, 提供的是一种动态信息。因为作业成本会计, 是按具有代表性的成本动因进行成本分配, 从而使产品成本中有技术经济依据, 能直接归属于某种产品的成本比重大大增加, 而按照人为标准分配于某种产品的成本比重大大缩减, 从而提高了成本计算的准确性。

三、作业成本管理 (ABCM) 的应用条件

作业成本法需要良好的管理水平, 作业成本法是建立在较高层次的生产和管理水平之上的, 生产自动化水平的提高, 产品的复杂化和丰富化, 导致管理复杂程度的上升;而传统的成本计算方法以单一的数量标准为基础分配间接成本, 产品成本信息严重失真, 是使用作业成本法代替传统成本法的原因。因而采用作业成本法需要企业具有良好的基础管理, 它要求企业要有能力对其生产过程进行详细的分析和优化, 能够准确测量生产过程中各种资源的大量数据。每一类管理费用都要根据活动类别分成许多项, 从各个成本库中的成本分配到产品的过程中需要可能多达数十个的指标 (使用从电话次数、移动距离到产品种类的广泛指标) , 可以想象, 大量数据的获取和处理的工作量将远大于原来的成本处理方式, 没有良好的管理作业成本法是无法实现的。从国内外应用作业成本法的经验来看, 具备下列条件的企业应用作业成本法可以有效地提高其产品信息的准确程度, 有效的进行成本控制, 从而获得较大回报。具体条件如下: (1) 间接费用占全部制造成本的比重较高; (2) 管理部门对传统成本计算系统提供的信息准确程度不满意; (3) 生产经营活动十分复杂, 作业环节较多; (4) 产品品种结构十分复杂; (5) 产品生产工艺复杂多变, 经常发生调整准备成本; (6) 经常调整生产作业, 但很少相应调整会计核算系统; (7) 企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备; (8) 较好地实施了适时制造生产系统 (JIT) 和全面质量管理体系 (TQC) 。

四、企业实行作业成本管理的意义

在企业中成功采用作业成本管理模式, 将极大地改善企业的经营管理水平, 促进经济效益的提高, 增强企业的竞争力, 对企业的发展产生深远影响。

1. 事后作业成本核算将极大地提高成本信息的准确性。

传统的以追求规模经济的大批量生产方式正逐步被单件、小件生产规模生产方式所取代, 产品需求日益个性化、生产的重复性变小, 企业产品和劳务成本中间接费用的比例越来越高。作业成本核算以产品消耗作业、作业消耗资源的脉络, 实现资源成本———作业成本———产品成本的动态追踪, 使成本准确流向与之相联系的产品或劳务。它解决了多品种、小批量生产方式下的成本核算问题, 弥补了传统成本方法的缺陷———低估小批量、工艺复杂的产品成本, 为企业的经营管理决策提供更为准确的成本信息。

2. 事中作业成本控制和考核将有效地改善企业管理水平。

第一, 传统成本

管理下, 企业只注重投产后生产领域的成本节约、对其它环节的成本消耗却是轻描淡写。作业成本法则以作业为基础, 把产品设计到售后服务的全过程划分为若干个作业, 通过追踪反映所有作业活动, 以达到降低资源耗费的目的。第二, 大部分中小企业重成本降低的数据, 却很少关注导致成本发生的动因以及由此给顾客产生的价值。作业成本法以作业为核心, 以增强顾客价值为标准来区分作业的增值性, 尽量消除不增值作业, 正好适应了以顾客为导向的市场格局。第三, 大部分中小企业内部向心力和凝聚力较弱, 只问支出不问收入的传统成本考核更加剧了员工积极性和创造力的消耗。作业成本管理则能弥补传统考核的不足, 它以顾客价值为出发点进行业绩评价, 可以使员工更多地专注于企业外部市场的竞争, 减少内耗, 增强企业的团队合作精神和凝聚力。

3. 事前作业成本决策将提升企业战略决策的科学性, 增强企业竞争能力。

传统成本管理下, 企业重事后成本核算, 大都没有对成本性态进行分析以开展科学的经营决策。作业成本会计按成本动因把成本分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本, 拓宽了成本性态的范围, 为企业经营决策提供了更有价值的信息。在这一阶段, 成本管理的重点已由事后计算和事中控制成本转移到事前预测、决策和规划成本。利用管理会计的决策方法, 以各种作业成本资料为依据, 可以有效地进行战略决策, 实现最佳成本效益, 提高企业竞争力。

4. 作业成本管理模式自身的优势。

作业成本法实现了成本核算和成本管理的有机结合, 它不是就成本论成本, 而是把着眼点放在成本发生的前因后果上, 从而为作业成本决策和作业管理奠定了基础。进入21世纪, 企业将面临更为激烈的市场竞争。对于渴望在复杂的市场环境中生存和发展的企业而言, 获取准确成本信息、提供先进管理思想的作业成本法取代传统成本法是一种必然的趋势。

5. 作业成本管理对于提高企业竞争优势有积极作用。

目前, 作业成本管理已经成为增加企业核心作业价值的一种非常重要的方法。在《以作业成本法获得和维持持续竞争优势》一文中指出, 企业采用作业成本管理系统可以创造和维持竞争优势的过程是: (1) 为核心作业确定行业价值链; (2) 为该价值链中每个价值作业确定成因; (3) 找出比竞争对手更好的控制成本的方法, 并努力降低作业成本; (4) 找出在价值链中增加作业价值的方法。企业通过不断实施上述活动, 就能够达到低成本和差异化的状态, 从而获得竞争优势。

煤炭企业作业成本管理方案探析 篇3

关键词：煤炭企业；作业成本管理；成本核算

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业开采的是地下资源，它的成本构成多样繁杂。煤炭企业生产所需的原材料不是产品实体，其煤炭开采主要消耗木材、大型材料、专业技术工具等辅助材料。同时地质构造、原料储存等条件限制着煤炭生产，煤层开采难度和制作工艺过程都随着矿井的不同而变化，煤炭企业生产的成本水平就会被采煤方法的应用、工程地点布置、开发设备配备、机械化程度等因素影响。众所周知，煤炭开采工业需要大量的劳动人员，人工成本高，但是效率相对较低。煤炭企业作为劳动密集型企业，工人工作量大，而工作环境差，因此企业为工人提供的各种补贴、津贴较高，工资成本占比重很大。另外煤炭生产过程涉及井上井下，地点多、广且长，并且成产重点集中在井下，使得生产组织和成本管理难度非常大。除这些原因外，近年来物价飞涨造成员工收入增加等客观因素也 造成了煤炭企业成本大增。

二、煤炭企业实施作业成本管理的必要性

煤炭企业的产品质量受地质条件限制，具有先天性，煤炭企业无法利用产品差异赢得巨大利润。因此实施低成本战略是煤炭企业在激烈的市场竞争中应该应用的战略手段。传统的成本管理方法体系包括对成本的预测、计划、核算、控制、检查和对成本的分析等，但仍处于成本核算和简单的成本分析上，在成本控制方面存在诸多问题。同时我国的煤炭企业在成本管理和控制方面也落后于国外先进水平，而且传统成本管理模式是难以落实作业成本责任的以产品为中心的方式，不利于建立企业生产责任制。因此采用先进的作业成本管理方法势在必行。另外，作业成本管理可以与现存的其他成本管理方法并存，不会造成负面影响。因此，煤炭企业实施作业成本管理方法具有必要性。

三、煤炭企业引入作业成本管理方法的可行性

高新技术环境下的作业成本法是企业管理的新理念。它围绕产品消耗作业，作业消耗资源的思想，将企业做为为满足顾客需要而进行的一系列有序作业的集合体。作业成本管理方法通过作业将成产过程中的资源消耗和产品形成紧密联系起来，将企业成本核算的基本对象设定为作业，将所有消耗作业的集合体作为产品。作业成本管理方法以作业为基础，可根据不同的成本动因如决定作业的工作负担和作业所需资源等因素，在核算中分别设立成本库。而企业在生产产品和提供劳务的过程中所消耗的人力、技术、资源、方法和环境的集合体就是作业。作业成本法将中心从“产品”转移到“作业”，不再以成本计成本，而是着重于产品生产的成本动因和作业耗费上，动态追踪分析所有作业活动，从而将会计决策、计划和成本管理、控制、分析的作用更好的发挥出来。

煤炭企业由于生产具有特殊性，因此在管理过程中运用作业成本法将具有巨大的可行性。

首先，用作业成本法核算对象可使生产过程清晰。煤炭企业的生产过程以开拓、掘进、回采为主导工序，并辅佐以运输、供电、通风、排水等生产过程，用作业成本法核算可将每个环节作为作业中心，方便进行成本核算。其次，煤炭企业生产主要有工资、材料、电力、维修等固定项目，其它用于安全赔偿、保险和绿化的费用相对变化较小，变动因素较少，作业成本核算正适用于这种成本结构稳定、便于分部进行核算的项目。第三，随着科学技术和生产水平的提高，我国煤炭企业正在加强新技术、新设备、新工艺的应用普及，同时，信息网络的普及和不断推行的技术改进也为实施作业成本法奠定了良好的基础。

另外，近年来，市场经济的发展也使得企业管理的观念发生了变化。我国煤炭企业为追求发展，在逐步改变传统的成本管理模式的同时也接受了新的管理理念。通过内部市场化机制的应用，模拟内部市场，控制成本，提高效益等方法，正在为作业成本法的推行创造一个良好的内部环境。

四、煤炭企业实施作业成本管理应注意的事项

作业成本法虽然相对于传统成本法而言，有很多优点和独到之处，但是也有其不足之处。所以在实施时要注意到一下几点：

1.充分考虑成本效益关系。作业成本法将企业在生产经营中发生的全部资源耗费逐项分配到作业中，形成作业成本库，再将作业成本库的成本按作业动因分配到最终产品，核算工作十分繁重。而且企业要想在激烈的竞争中求胜，随着技术、产品结构等调整，需要实时进行作业划分，也就增加了采用作业成本法的核算。煤炭企业在实施时要目标明确，模式简单明了，充分考虑成本效益关系。

2.要循序渐进，不要急于求成。目前我国煤炭企业大部分还处于劳动密集型生产阶段，应用作业成本法的环境尚未成熟，如果一味推广，则会“事倍功半，欲速则不达”。

五、总结

通过对作业成本法的不断深入分析，可以帮助我们正确认识和深入了解作业成本法，进一步推动作业成本法在我国煤炭企业里的应用。煤炭企业通过实施作业成本管理方法，可在勘探的过程中有效控制生产成本，同时改进勘探开发和煤炭产品的设计，既节约了开发成本，又提高了市场竞争的能力，可促进企业取得最大化的经济效益。同时也落实了煤炭勘探开发的责任制度，有助于我国煤炭企业成本管理向世界先进水平看齐。煤炭企业建立的作业成本管理体系应该向全国推广，从而使我国的煤炭开发事业取得领先水平，也为我国经济发展做出重大贡献。

参考文献：

[1]夏 鑫：煤炭企业基于作业ERP中生产计划若干关键问题的探讨[J].中国煤炭.2005(11).

企业战略管理 作业 篇4

可口可乐基本概况

可口可乐（英文名称：Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。2011年2月14日，据英国《每日邮报》报道，“美国生活”网站刊登了亚特兰大药店老板雅各布提供的可口可乐的原始配方。

外部环境分析

一般环境分析（PEST分析）

1．政治法律环境

任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系 施以影响，或者加以控制，甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。商品经济社会 是法制社会，随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国 经济立法工作加快，诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等 法律法规陆续颁布实施，这些都可能给企业经营带来机会和威胁。同时，随着消费者自 我保护意识增强和消费者组织力量日益强大，消费者组织对企业经营影响力日趋增强。如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷，它被竞争对手指 控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力，力图控制欧盟主要国家的零售网络，触犯 了有关的反垄断法规。如果该指控的裁定结果对可口可乐不利，则公司将遭到最高处罚 金额为可口可乐公司全球经营收入的10％的重罚。祸不单行，去年在美国本土可口可乐 等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。虽然目前可口可乐在中 国尚还没有出现类似的指控，但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增

强，相信同样对可口可乐公司具有警示意义。

此外，在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策，以便随时根据其风向 标灵活调整企业的经营策略。在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展 示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国 市场的进军之路。2．经济环境

经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力 的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即 社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地 区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均 消费量22．9升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的 250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿 海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约70％是农民，每年人均消费的可 口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美 国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的 现状。3．社会环境

市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越 大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影 响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。

中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美 关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进 程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精 力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生 的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变，更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之 地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。

4．技术环境

决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生 产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。饮料业作为 一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步 使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁 饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等 10大类产品；灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸饮料灌装 机灌装能力最高已达多J2000罐／分，灌装阀多的高达165头，非碳酸灌装机灌装阀50～100 头，灌装速度最高达1500罐／分，可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮 料的热灌装；汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自 动售货机的使用和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地 推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开 发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。

产业环境（五力模型）

在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且 分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司 进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情 况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。

哈佛商学院迈克尔·波特所创立的五种竞争力量模型是研究行业竞争态势的经典理 论。他认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的 竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应眷讨价还价 能力以及现有竞争者间的抗衡。1．新加入者威胁

虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业，在中国软饮料市场也占有主要 地位，占有中国碳酸饮料52％的市场份额。但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大，利润丰厚，使得不少企业也想从中攫取一块，娃哈哈便是其中一位执着者。

1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债 高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成行业前列的娃哈 哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“馕乐”控制多年的碳酸饮料市场。为了站稳脚跟，非常可乐刚开始并没有与“两乐”开展正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广 袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的 每一个乡镇。

依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998诞生时起，就在中国市 场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了 中国碳酸饮料12％的市场份额。

娃哈哈在巩固现有市场的同时，开始着手全面进军全国一、二线城市，准备在北京、上海、广州、香港等城市与“两乐”展开正面交锋。甚至还将非常可乐打入到“两乐”的本 土美国。这是继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的 问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者 中，63％的人购买可乐时首选品牌是可口可乐，34％的人首选非常可乐，而百事可乐仅 为3％。数据可以看出中国人的心态：既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护．可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常 可乐则争取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，几年以后这个百 余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成了从零到12％的市场 跳跃后，如今的非常可乐已不可小觑，由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。2．现有竞争者的抗衡

问起可口可乐的竞争对手是谁时，毫不怀疑就是百事可乐。确实，百事可乐是目前 世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。在长达112年的 激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下，然而，2005年12月12日在纽 约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：可口可乐市值首次被百事可乐超过。在中国，由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先入 优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置，但依然取得近30％的市场份额，取得如 此骄人成绩，这与百事可乐在中国市场的竞争战略是密不可分。

(1)集中优势兵力，重点进攻。近年来，随着其他饮料品类的陆续崛起，可乐饮

料市场的总体份额不断受到蚕食，市场占有率一路下滑，同时“两乐”垄断的城市市场都 出现了饱和趋势，百事可乐采取了“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北京 和南方主要大中城市。现在酉事可乐产品已在国内12家合资的灌装厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。(2)主业守家，多元化发展。与可口可乐不同，百事可乐是一家集食品与饮料于 一体的多元化集团。除紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地推广其他业务，现在它旗 下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。2006年百事可乐明显在非碳酸饮料 领域步伐加快，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。

(3)避实就虚，营销包装下功夫。数年来，百事可乐极力地在推行“产品生动化” 策略，试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的产品生动化拥有自己的lO项执行标准，从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮 换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则，对销售业务代表在实际 执行中起着明确的指引作用。在这个策略之下，百事有力地弥补了其产品质量与可口可 乐的差距。

(4)以年轻为主打，以体育为诉求。1999年，中国足球协会宣布，中国足协与国 际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛，一 举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩 大在体育爱好者中的影响。如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事，为中国体育代 表团签署了合作协议，双方成为合作伙伴。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

白1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今，公司已在国 内相关项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂，并计划 未来5年在中国设立9家新厂。3．代用品的压力

从目前来看，碳酸饮料的霸主地位暂时还不可能动摇，依然还是软饮料传统的主流 产品。但随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，人们越来越重视食品营 养与自身健康。对于饮料，人们不再只要求生津止渴，而是追切需求饮料的多样化、方

便化、营养化、功能化。于是，碳酸饮料不可避免地呈下滑趋势，瓶装水、茶饮料、果 蔬饮料、功能饮料等饮料开始迅速崛起。从下图3．1可以看出：这两年来，瓶装水、茶 饮料、果蔬饮料三种饮料已越来越获得消费者的青睐，喜爱程度都超过了碳酸类饮料。

(1)瓶装水发展情况。由于中国的快速工业化已经产生了水污染问题，因而自来 水不再被认为特别健康。城市消费者已经逐渐从饮用水转换到瓶装水，而且瓶装水的巨 大销售和健康的增长潜力已经吸引了众多新加入者。加剧的竞争不但迫使价格下降，而 且也要求主要生产商提高产品质量和服务。因此，瓶装水自九十年代后期经历了销量上 的迅猛增长。至lJ2000年，它的销量首次超过了碳酸饮料。目前在中国，瓶装水占了超过 37％的软饮料总销量。以2004年109亿升的总销量，中国目前为止已经成为亚太地区最 大的瓶装水市场。

(2)茶饮料发展情况。当碳酸饮料已经淡出时，即饮型茶饮料的销量正在迅猛增

长。从1997至U2005年间总销量上升了1021％，而且预计在未来几年内还将继续增长。即饮型茶饮料在中国发展迅猛主要有以下原因。首先，随着城乡居民生活水平的不 断提高，健康意识不断增强，消费者对饮料的需求在不断的变化，已由单纯地解渴转向 天然、营养、保健等功能上，茶饮料因其具有低热量、低糖、纯天然、营养保健和消暑 解渴等特点，日益受到消费者的欢迎。图3-2显示，现在消费者对饮品的纯天然、低糖 或无糖的健康诉求远远超过了对浓缩的碳酸饮料的口感追求。其次，即刻饮用是喝茶的 一种现代且方便的方式，面且这种产品已经被喜欢传统茶的现代年轻人所接受。另外，一些大型企业的涉足参与，对培育、扩大和影响茶饮料市场起到了巨大的推动作用。日 本三得利2004年已经扩张了它的产品地域范围，开始在上海销售乌龙茶并在北京销售一 种运动饮料；以燕京啤酒著称的燕京啤酒公司也在2003年初进入了即饮型茶饮料领域； 而青岛啤酒已与日本朝日合作推出即饮型茶饮料。在2004年，联合利华与百事将他们的 合资企业百事立顿国际公司拓展到了中国，以扩大立顿冰红茶在中国的市场份额。可口 可乐与雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬饮料发展情况。果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和 矿物质等多种易为人体吸收的营养物质。因此，果蔬饮料以其营养性和功能性日益倍受 消费者的青睐。据统计，目前我国每年人均年果蔬汁消费量仅1 kg左右，而发达国家果汁 饮料的人均年消费量为：美国45 kg，德国46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使与世界平均

水平10埏的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示了巨大的市场潜力和前景。在消费群体中，儿童是果蔬汁饮料最初面对的群体，国际性果汁饮料品牌“酷儿”(Qoo，可口可乐旗下)已经在推动它们的消费中起了举足轻重的作用。在1999年初次 亮相中国后，“酷儿”已经在全国获得了高度的品牌认知度，并且重现了它之前在日本和 东南亚所取得的成功。这种产品已经成为了碳酸饮料更健康的替代物，而且是比纯水更 可口的饮料。

(4)功能性饮料发展情况。功能性饮料因内加有一定的功能因子，具有调节肌体

功能、增强免疫力等保健作用，尤其是经历2003年那场突如其来的“非典”，消费者对通 过饮用功能性饮料来提高身体素质的热情越来越高。目前，功能性饮料市场持续“升温”，一些大众化饮料品牌正加速抢占食品市场空间。被公认为世界功能饮料第一品牌的“红 牛”作为一种抗疲劳、提神补脑、补充体力的维生素功能饮料得到消费者的广泛认可。

乐百氏集团最早推出添加维生素的功能性饮料“脉动”现在获得较高知名度；与此同时，取得“保健食品”标志的凉茶饮料今夏全线飘红。凉茶作为岭南乃至东南亚地区特有的一 种功能饮料，其基于中药原理的“清热、祛火”功能受到了越来越多消费者的认可。据悉，今年上半年凉茶在广东省产销量近300万吨。去年国内凉茶市场可以用“疯狂和凶猛”来 形容，以“怕上火，喝王老吉”为诉求点的红色灌装王老吉似乎一夜之间飚升到惊人的全 国销售业绩，一时间，市场上一片红色海洋。在两广、浙江等凉茶饮料的传统势力范围，王老吉的销售势头已经大有赶超“两乐”之势，成为消费者的首选饮料。今年依靠“激情 世界杯，清凉王老吉”的广告又“火”了一把。同时，三九集团、潘高寿药业等企业也纷 纷推出了“下火王”、“潘高寿凉茶’’等饮料，开始大力进军凉茶市场。4．购买者和供应者讨价还价能力 ‘

在饮料行业，价值链由浓缩液制造、原材料采购、装瓶、库存、分销、市场零售等 环节组成。能否有效控制这条价值链对于任何一家饮料企业都是至关重要的。2002年百 事可乐与其在四川灌装厂发生冲突，导致关系破裂，直接致使百事可乐在四川的市场占广西 有率大幅缩水，可口可乐趁机扩大了其在那里的市场。而可口可乐前任总裁道格拉斯·艾 夫斯特被赶下台的一个重要因素，也是由于可口可乐与灌装厂的关系不断恶化的结果。可口可乐在中国实施的是本土化战略。凭借其影响和实力，经过进二十多年的发展，可口可乐在中国建立了一条相对完善的产业链，产品由分布在全国的35个灌装厂生产，超过98％的原材料是向中国供应商购买的，销售以终端直销为主，以经销商分销为辅，二十年来彼此基本相安无事，共同发展。然而，随着一些供应商实力的不断壮大，终端 销售模式也向大卖场和连锁店发展，消费者也越来越习惯这种购物方式(图3-3非常清 楚的显示，大部分消费者已经习惯了在大型超市、大卖场、便利店等购物场所购买饮料)，部分供应商和零售商的讨价还价能力随之得到提高，2001年的“易拉罐价格**”就是一 个很好的实证。一些像沃尔玛、家乐福、北京华联等的大型连锁店也采取统一、集中、大批量的订货方式，不断索取订货低价。

企业内部环境分析

1)人才本土化

二十一世纪的竞争其实是人才的竞争，任何战略战术的制定和实施最终都在人的贯

彻和执行中得到反映和体现。可13可乐之所以能雄居饮料业之首而百年不到，与其卓越 的人才战略有者密切的关系。可以说，是独特有效的人才成战略使可13可乐创造了骄人 业绩，成为了全球第一品牌。正如可口可乐一位人事部高官所说：“可口可乐是一家培 养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业”。

而可IZl可乐公司的用人策略中，最为独特的一点就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实，目标得以很好地实现。人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在市场当 地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为座右铭。要 想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这旬豪言壮语成 为可能，变成现实。所以，正是“用当地人～“培训由总公司统一负责”这样的原则，使 可口可乐取得了迅猛的发展。2)可口可乐公司独特的企业文化

可口可乐公司作为一个行业领导者，百年全球性大公司，有其独特的文化、思想及 行为规则。在截定战略方针时的其重要指导思想有；(1)现今企业的竞争是经营模式的 竞争。可口可乐在全国各个主要省份建立装瓶厂，通过这一装瓶厂系统在每一个市场与当地合作伙伴一起建立一个完善、可控的配销网络。这种经营模式成功地把可口可乐产 品配送到全国各个角落。(2)成功在于与众不同，独出心裁(different butrelevant)。在 广告宣传上，把年轻人喜爱的明星、中国传统文化与可口可乐产品等元素巧妙的结合在 ～起，吸引消费者的眼球，融入中国人的日常生活中。(3)企业策略是“建立一个可以 迎接转变的企业”，而不仅是“建立一个可以持久的企业”。对于一个具有百年历史的大 企业来讲，更重要的是如何面对日新月异的市场变化。早几年可口可乐公司就意识中国 凉茶市场的巨大潜力，在王老吉凉茶推出的第二年，可口可乐公司就收购香港著名的凉 茶企业健康工房，推出健康工房系列凉茶产品。(4)转交可以在任何一个阶层发生。而 不一定由高层发起。重点是找一个办法让所有员工都有机会表达意见。很多好的意见或 转变都是从基层开始的。(5)做一个潮流发起者，与众不同，有所创新。与网络游戏的 全面合作，在这一行业是由可口可乐公司发起的先河，例如它和第九城市建立战略合作 伙伴关系，成功地利用游戏《魔兽世界》开展了“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城” 的活动，它的成功轰动整个行业。(6)分析研究应从整个行业出发，学习其他行业的经 验，不要只看自己内部的情况等等。

3)以客户及消费者为导向的经营理念

可口可乐公司把“及时、方便、热情、真诚’’这一口号贯彻在日常的具体行为中，作 为服务客户及消费者的行为准则。

以下组织结构图，充分体现各功能部门是以市场及销售部门为核心，为客户及消费 者提供优质的产品和服务为最终目的。中国区35家装瓶厂的人员架构图其本是大同小 异，现以广西装瓶厂(如图5-1)为例：

生产工程部和品控部(品质控制部)确保按计划提供优质的产品；人事部除了解决

员工正常工作所需的物资外，还要协助其他部门留住人才、培训人员、寻找合适的人才； 外事部主要是协助处理政府、媒体关系及消费者投诉；财务部主要是确保销售收入及支 出是否正常、合理；审计部主要是审查各部门的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程开展工作；物流部主要是确保整个物流链的高效运转(其中包括原材料采购、仓储、运输)。各部门各司其职，但有个共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部，服务 于客户及消费者。

销售及市场部在公司各部门的大力协助下，在全省建立完善的销售网络。从销售及 市场部的组织架构图(如图5～2)可以看到其在各地成立营业所，给各营业所配备足够 人员及车辆，加上在各地与当地经销商一起共同发展。每天各营业所把各自的销售情况 及竞争对手行动等市场变化信息给业务服务部，业务服务部结合公司策略与各地不同的 情况为各地提供相应的市场物资，使可口可乐公司能采取更合适于当地营销方案。

SWOT分析与战略的具体实施

SW优势—劣势—机会—威胁矩阵(SWOT Matrix)是帮助我们预测竞争企业未来行为

轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会(O)和威胁(T)。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略(SO、WO、ST和wT战略)以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会 的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势：ST战略利用自身优势回避 或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防 御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略(如 表3_4所示)。

(2)ST战略：即利用企业内部优势，规避外部环境中的威胁的战略

随着消费理念的日益成熟，越来越多的消费者追求天然、健康、营养的饮料，瓶装 水、果蔬汁饮料、茶饮料、功能性饮料发展迅猛，渐已成为人们的新宠。而且，如今饮 料市场竞争越来越激烈，不少竞争对手根据市场变化及时调整产品结构，已先拔头筹了。

因此，可13可乐必须及时调整战略，顺应市场潮流，通过自己强大的科研能力，大力开 发新的产品，并且利用自己强大的营销网络和资金实力，加大营销力度，遏制百事可乐、非常可乐的冲击。

(3)OT战略：即努力克服企业内部劣势，把握外部环境所提供的机会的战略 我国国土面积大，区域发展不平衡，城乡差距大，如果战线拉得太长，后勤保障难 以跟上。在营销网络还不完善，特别是农村营销网点还很薄弱的状态下，在广袤的国土 上遍地开花势必会造成成本的增加，价格的居高。而且由于长期偏重大城市，产品价格 主要针对城市居民，不利于低收入地区消费者的消费。而如今，城市尤其是一线大城市 饮料竞争普遍激烈，利润提升空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈，且居民收入普遍提高，购买力增强。因此，严格控制扩张速度和规模，切实降低成本，开拓二三线城市和广大农村市场，开发低价位饮料产品，是可口可乐可以考虑的战略选 择

(4)wT战略：即努力克服企业内部劣势，规避外部环境威胁

现代企业管理学作业 篇5

作业要求：

1．课程需完成三次作业，第一次作业中的两道题任选一道，第二、三次作业需全部完成。作业不需要抄题，三次作业形成一个word文档文件提交。

2．以电子邮件的附件形式提交，邮件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作业时间：按课堂布置的时间要求。提交后以两天内得到教师回复邮件确认为准。

4．邮件主题、附件名称、作业正文均应注明学号、姓名。如:0551001王明

5．作业若出现各种形式的直接抄袭，成绩按0分计。

6．作业迟交，按延误时间，成绩逐渐降等。

第一次作业：（以下两道题任选一道，要求文字不低于1200字）

1．组织结构分析：请画出你所在单位的组织结构图，试分析你所在单位组织结构的合理性及存在的问题，并在此基础上提出组织结构的改进设想。

2．案例分析：教材第124—125页第五章案例：升任公司总裁后的思考

第二次作业：案例分析选择题（阅读案例，回答案例后的选择题）

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，企业资产总值10亿元，职工7600人。该公司30多年中一直采用较为传统的组织机构形式，共设有26个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个付总经理分别负责行政、生产、供应、销售、技术等部门，总经理直接负责公司办、财务和人事等部门。公司自上而下形成了八个管理层次。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

2002年，王志被任命为公司总经理。王志上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，因此改革是当务之急。

王志一上任就大刀阔斧消减重叠机构。将原来的26个职能部门缩减为8个，将公司职工裁减为5000千人。有人称他为“中子弹王志”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为王志连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 4个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

在改革中，公司将电视显示屏业务剥离出来，通过与电视机生产为主业的光明公司谈判，双方共同出资组建了建光有限责任公司，其中建新公司拥有51%的股权，该公司的主业是研发、生产新一代的电视显示屏。在改革中，公司围绕原五个产品系列中的四个，即军用通讯设备、电话机、音响设备、ＤＶＤ机等，成立了四个事业部。公司对事业部高度授权，使其

在公司战略决策的指导下具有充分的经营自主权，自主进行相关产品的研发、生产和销售活动。但公司在某些方面又高度集权化，如资金实行统一控制和使用，每个事业部都可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。公司的这种资金上的高度集中体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有利于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问王志，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

请根据案例提供的资料，回答下列问题：

1．改革前建新公司总经理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的组织结构为【】

A．直线职能制B．职能制C．事业部制D．矩阵制

3．建新公司改革前的管理部门是按什么划分的【】

A．职能B．产品C．工艺流程D．顾客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事业部型企业B．矩阵型企业C．集团控股型企业D．网络型企业

5．建新公司的经营范围涉及军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，其表现为多样化的发展战略。多样化战略有利于企业的发展，以下不属于多样化战略的优点的是【】

A．有利于企业拓展经营领域B．有利于企业分散经营风险

C．有利于资源的集中整合D．有利于扩大企业的用户

6．王志上任后所作的改革主要体现为【】

A．大规模的裁减人员B．大规模的组织结构调整

C．公司的流程再造D．大规模的裁减人员和组织结构调整

7．从建新公司的组织结构看，王志上任后【】

A．管理层次增加了B．权力高度集中了C．管理幅度扩大了D．以上都对

8．新成立的建光有限责任公司【】

A．相当于建新公司的一个分公司B．具备自然人资格

C．是一个独立的法人单位D．上述说法都不对

9．光明公司参与对建光公司的出资。从光明公司的发展战略看，其表现为【】

A．横向一体化战略 B．前向一体化战略 C．后向一体化战略 D．纵向多样化战略

10．建新公司与新成立的建光有限责任公司之间的关系属于【】

A．母子公司关系B．直线制的隶属关系

C．规范的事业部制管理D．行政隶属关系

11．王志对决策工作的认识，体现了其领导行为属于【】

A．协商式B．参与式C．专权的命令式D．温和的命令式

12．王志连“建筑物本身也要加以摧毁和改造”的做法，从其体现的管理思想看，体现了下述哪种管理思想【】

A．权变理论B．决策理论C．学习型组织理论D．流程再造理论

第三次作业：完成以下定量分析题

1．某公司生产的某种机床，销售价格为 12万元/台，单位产品变动成本为 8万元，预计明年总的固定成本为 1000 万元。那么，问：（1）该企业不亏本的产量是多少？（2）

该公司若要实现利润 1000 万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少台机床?。（3）若企业生产能力为500台，在产销平衡时，则企业生产这一产品的最大利润是多少？

1.设不亏本的产量为X，算的是一个盈亏临界点！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250台

2.设利润为200万的产量为X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500台

3.产销平衡，生产500台！

利润=500*（12-8）-1000=1000万元

2．某企业生产某种产品的固定成本为20万元，单位产品价格为5000元，单位产品变动费用为3000元，2001年销量为900台，实现利润为160万元。

现提出2002年预测方案，单位产品价格降低20％，则销量可增加30％；进行设备改造可使单位产品变动费用降低1000元，而企业的固定费用会增加4万元，问此方案是否可行。（要求多个因素综合考虑）

项目可行。2002年单位产品价格为4000单位变动成本为2000

单位边际贡献=4000-2000=2000

2001年的单位边际贡献=5000-3000=2000=2002年的边际贡献所以单位产品价格下降和单位变动成本降低互相抵消 没有影响可以不考虑这两个因素。

现在只考虑增加的销量带来的收益是否能够弥补固定成本的增加，销量增加带来的收益=边际贡献*增加的产量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以纯收益=540000-40000=500000

3．企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1800台，要求价格为每台2．5万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，企业全年的损益值为多少？

（1）求产品单位变动成本：

产品单位变动成本3.522003(万元)4400

外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。

（2）接受外商订货后全年的损益值为：

44003.516003.2220060003320万元

答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元。

4．现有三个投资建厂方案，各自的使用期均为10年。方案一：投资1000万元；方案二：投资800万元；方一案三：投资500万元，产品投入市场，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。在不同概率下，3个方案损益分别为200万、－50万；100万元、40万元；50万元、20万元；你认为应采用哪个方案。

计算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（万元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（万元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(万元)

工商企业经营管理作业 篇6

一、C-ABCMIS系统构成

C-ABCMIS从逻辑上主要包括成本核算及分析、成本控制和成本管理业绩评价三个子系统。其中，基于RCA的标准作业成本多层次核算及分析子系统实现煤炭企业日常作业成本管理的基础功能，构成C-ABCMIS的基础子系统;利用该基础子系统提供的信息，可以进行成本控制和成本管理业绩评价，这两个子系统是基于作业信息的高级应用，构成C-ABCMIS中的决策支持模块。这些子系统相互支持，构成完整的成本核算及分析、成本控制和成本管理业绩评价全过程，实现煤炭企业成本管理的事前计划、事中控制和事后分析。C-ABCMIS的功能模块结构如图1所示。

其一，作业成本核算及分析子系统。本文的作业成本核算是基于RCA的动态标准作业成本核算，其成本核算的基本内容包括：第一，依据RCA的资源观点建立资源库;第二，通过分析“资源——资源”、“资源——作业”的相互关系，将多项资源要素按照资源库的标准进行重分类，将相关资源要素分到一个资源库;第三，依据ABC法的基本原理确定各项作业及作业中心，采用“资源到作业”的分配方式将资源分配至各项作业及作业中心;第四，依据ABC法的基本原理，根据各作业中心的成本动因将作业成本分配至各产品或最终成本对象;第五，依据标准成本法的基本原理确定各资源结集点、各项作业、各种产品的标准成本;第六，计算成本差异并进行成本差异分析;第七，计算剩余/闲置生产能力并分析原因。从信息处理的角度看，基于RCA的动态标准作业成本核算及分析流程如下：按照成本性态的不同建立企业各级资源结集点库，将各级资源结集点库归集的资源按照资源动因分配到各个作业中心库或直接归集到各种成本标的，再按照作业动因分配到各种成本标的。成本分析过程如下：将各成本标的实际成本与各种成本标准(包括单位标准作业成本、实际产量的标准作业成本、各级作业中心标准作业成本、作业量标准等)进行对比分析，形成差异分析报告(包括直接材料、直接人工、电力、维修费等各个成本项目的差异分析，作业量差异分析，各级作业中心的作业成本差异分析等)、业绩报告和剩余/闲置生产能力分析报告等文档。

其二，作业成本控制子系统。本文的作业成本控制是一种基于作业的成本控制机制，链式管理是其核心思想。链式管理关注的是内部交易链和考核链，这两个链的运作涉及价格体系、结算体系和考核体系。从信息处理的角度看，基于链式管理的作业成本控制核心数据流程如下：以各个作业的标准成本为基础，采用不同的价格测算方法和模型，建立作业价格体系和单一价格体系(如吨煤价格应包括材料费、电费、支护用品租赁设备租赁费、维修费、运输费、运煤费、人工费及其它费用等);遵循市场运作的机制，变部门行政分工协作关系为部门产品和服务的交易关系，按照制定的结算方法和模型，以生产计划、物资供应、设备管理相关数据为基础，进行内部市场主体之间的结算，生产各级市场主体的收支台账;遵循内部市场考核的方法和模型，以安全管理、人力资源管理相关数据为基础，结合输入的各种将成数据，对各级市场主体的管理进行考核，再与市场主体收支台账结合，完成各个部门的内部市场工资结算。

其三，作业成本管理业绩评价子系统。本文基于作业的成本管理业绩计量与评价体系可概括为：面向战略实施，基于作业的业绩计量与评价体系。其基本目标主要是建立战略与战术协同性的计量与评价体系，建立战略评价与战术评价的桥梁，形成一体化的企业业绩计量与评价体系。具体来说就是引入平衡计分卡，在企业层(战略层)、作业中心层(战术层)和作业层(执行层)三个层面，分别按照财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个维度建立评价指标体系，运用模糊综合评价对成本管理业绩进行综合评价。从信息处理的角度看，基于作业的成本管理业绩计量与评价核心数据流程如下：收集各个指标的实测值，对指标进行无量纲化的处理，按照模糊综合评价模型进行综合评价，并对评价结果进行分析和反馈。数据的存储、模型的算法设计和存储依托相应的DBMS进行。

其四，系统维护子系统。该子系统主要功能在于实现对C-ABCMIS运行参数和各个基础数据库的维护，为系统的运行提供基础数据，包括资源结集点信息、作业及作业中心信息、成本动因信息、标准作业成本信息、内部结算价格信息等。从信息处理的角度看，系统维护子系统的数据流程如下：实现对各个基本信息数据库数据的编辑和处理，允许设定查询条件对数据库进行综合查询，查询结果可以预览和打印输出。

二、C-ABCMIS与煤炭企业ERP系统结合

C-ABCMIS作为煤炭企业信息平台大系统中的一个系统，需要同该平台下的其他系统进行数据集成，尤其是ERP系统。因此在设计过程中必须清晰划分各系统的功能和界限，同时从总体上确定各系统间的结构关系，从而使企业各类信息系统有机结合在一起发挥最大效用，避免功能的重复和信息化孤岛现象的出现。

依前文所述，C-ABCMIS的数据集合中，很大一部分可以从ERP的相关模块中直接或间接获取。例如，C-ABCMIS下的成本管理业绩评价子系统涉及到煤炭企业的财务数据、生产制造过程中的生产计划数据、销售数据、物资采购和库存数据等，而这些数据在财务模块、生产模块、计划模块、销售模块和物料管理模块都可以得到。因此，C-ABCMIS可以与ERP共享数据，减少数据的冗余和不一致，降低系统开发的成本，提高系统运行的效率。这种数据共享和集成是自然的，也是必要的。换言之，C-ABCMIS的开发应考虑与ERP各子系统的接口问题。结合煤炭企业ERP的功能模块和C-ABCMIS的系统划分，本文规划了C-ABCMIS与ERP的接口，如图2所示。

作业成本管理的有效实施需要利用计算机、网络等先进的工具和手段。煤炭企业经营管理，尤其是成本管理有其自身的特殊性和行业性，因此在C-ABCMIS的设计和开发一定要结合煤炭企业的现实需求。同时从数据共享的角度考虑，应考虑与煤炭企业各种信息平台，尤其是ERP系统的集成和对接，设计两者集成的数据接口和组件接口，有效率地利用ERP的数据，减少数据冗余，降低开发成本，并最终提高C-ABCMIS的效率和效益。

参考文献

[1]陈旭、何润:《ERP环境下的作业成本管理研究》, 《财会通讯》 (综合) 2009年第2期。

[2]孟秋蕊:《ERP环境下作业成本管理体系设计》, 哈尔滨工业大学2007年硕士学位论文。

[3]邓为民:《作业成本管理系统关键技术研究》, 西北工业大学2004年博士学位论文。

工商企业经营管理作业 篇7

[关键词] 作业成本 物流作业成本 物流系统 作业成本库

物流管理引入作业成本法是企业物流成本管理的必由之路，因为用于管理决策的的两种主要的传统成本计算方法：完全成本法、变动成本法，所提供的成本信息均缺乏相关性，难以适应物流成本管理的需要，而作业成本法在这方面正好符合需要。

一、作业成本管理的内涵

作业成本系统大致由两个部分组成，一是作业成本法，二是作业管理。作业成本法能够克服传统成本计算法的许多缺点，它的运用能为企业提供许多战略管理所需要的成本信息。作业管理是作业成本法在企业管理中的具体运用。作业成本法源于一种新的企业观，就是把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体。企业的最终产出，作为企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。作业成本法就是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。在作业成本法下，许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排，以便能够为各类顾客提供不同的产品和服务。作业成法的目的不是将共同成本分配到产品，而是对用于各种作业的资源进行计量和评价，这些作业业务主要是指辅助生产、交货及顾客服务。作业成本法建立在两个前提之上:作业消耗资源：产品消耗作业。其基本原理可以概括为:依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别以各成本计算对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各成本计算对象的作业总成本。作业成本法首先将企业所消耗的资源通过资源动因分配到作业，形成作业成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。这样，作业成本法改进了传统成本分配方法采用单一成本分配基础的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。

二、作业成本管理在物流成本管理中的具体运用

1.确认企业物流系统中涉及的各项作业。

作业是企业为了某一特定目的而进行的资源耗费活动，是企业划分控制和管理的单元，是连接资源和成本对象的桥梁。企业经营过程中的每个环节或每道工序都可以视为一项作业，企业的经营过程就是由若干项作业构成的。物流作业是一个组织活动对物质资料实体的物理性移动，包括场所位置的转移和时间的占有的世纪操作过程。物流作业包括运输作业、储存作业、包装作业、装卸搬运作业、流通加工作业、信息处理等。这些作业构成物流整体作业，从而实现物流功能。

2.界定企业物流系统中涉及的资源,分配资源耗费至作业成本库

资源指支持作业的成本、费用来源。它是一定期间内为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需要花费的代价。一般来说，资源可以分为货币资源、材料资源、人力资源、动力资源、厂房设备资源等。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。企业各项资源被确认后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的资源库中。作业确认后，要为每一项作业设立一个作业成本库，然后以资源动因为标准将各项资源耗费分配至各作业成本库。所谓资源动因是指资源被各项作业消耗的方式和原因。

3.明确成本动因，分配作业成本至成本对象

成本动因是指作业被各种产品或劳务消耗的方式和原因。是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准。由于物流服务过程中所需作业的数量很多，因此，从经济上看，为每一项作业确定一个成本动因是不可行的，反之，将许多作业综合起来，并用一个成本动因又会造成成本计算的误差。所以，物流作业成本计算中的成本动因的确定即确定成本动因的数目和选择哪些成本动因需要特别注意。成本动因的选择主要应考虑四个原则：选定的成本动因与实际作业消耗之间的相关性；计量成本动因的成本；成本动因采用所诱致的行为；上述三个因素的相互作用。而对于成本动因数量的确定。由于一个以作业为基础的物流成本系统所需要的最少的成本动因数目取决于其要达到的成本核算结果的准确程度及物流的复杂性。所以要达到的成本结果的准确程度起着非常明显的作用，物流成本动因数量越多，所能达到的准确度越高。

4.计算物流作业成本

即将作业成本库归集的作业成本按成本动因分配到个成本计算对象上。从上述可以看出，作业成本法相较传统的成本法而言在物流成本管理中更具优势。第一，作业成本法对物流间接成本的分配更为合理。作业成本法采用了多元分配基准，集财务变量与非财务变量于一体，尤其强调非财务变量。因此，物流作业成本法所提供的成本信息具有相關性而且准确。第二，使作业成为物流成本计算的基本成本对象。由于是以作业而非物品实体或物流过程和功能为成本计算对象，所以能够提供各项作业耗费的成本信息，便于管理人员进行作业管理。第三，物流作业成本计算法是更广泛的完全成本法。在作业成本法下，以往可能作为“一次性扣除”的营销、仓储、回收等领域发生的成本，只要与特定产品相关，都可以通过有关作业分配至有关的产品或其他的成本计算对象中，这样所提供的成本信息更有利于企业进行决策。

参考文献:

[1]杨海荣:《现代物流系统与管理》,北京邮电大学出版社,2003年1月

[2]傅桂林:《物流成本管理》,中国物资出版社,2004年1月