企业外包作业安全管理（精选11篇）
企业外包作业安全管理 篇1
服务外包企业的成本管理是服务外包企业管理的重要内容之一, 是以成本预测、决策、控制、核算、考核等为内容的科学管理体系, 是服务外包企业参与市场竞争, 提高企业整体经营管理水平的重要工具。加强服务外包企业的成本管理对增强服务外包企业抵御各种风险的能力, 提升经营管理水平具有重要的作用。
一、服务外包企业成本管理的独特性
与传统制造业相比, 服务外包产业中, 构成成本主体的不是原材料, 人力资本成为这一产业的核心资本。企业的有形资产与制造业相比相距甚远, 服务外包企业全部收入的65%通常会被用于支付劳动成本, 10%~15%用于支付物业租金和办公费用, 余下的便是利润1。在服务外包企业中, 使人力成本合理化是达到企业价值最大化的最为有效的办法。服务外包企业人力资源成本的构成如下:
(一) 直接成本的构成
1. 人力资源的取得成本。
人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项:招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。
2. 人力资源的开发成本。
人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力, 为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括:上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。
3. 人力资源的使用成本。
人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中发生的成本。具体包括:维持成本、奖励成本、调剂成本。
4. 人力资源保障成本。
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括:健康事故保障成本、劳动事故保障成本、退休养老保障成本、失业保障成本。
(二) 间接成本的构成
1. 人力资源的离职成本。包括:离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本。
2. 决策损失成本。即机会成本, 如错误甄选人员造成的低效成本, 录用不合格的人员离职造成的补充成本。
3. 工作业绩低下成本。这些间接成本不直接显现, 它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。
二、当前服务外包企业成本管理存在的问题
(一) 企业对人力资源成本管理认识不足
当前某些企业对成本管理的认识仍停留在单纯以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段, 忽视、轻视、甚至不知道为什么人力资源也要考虑成本, 更不会真正认识到人是企业的第一资源, 把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理。有些服务外包企业将压低职工工资作为降低成本的途径, 造成职工的不满、离职, 进而加大了企业人员流动的成本。
(二) 人员招聘和使用成本较高
很多服务外包企业在人员招聘时, 常常是由于人员需求不足或者是存在职位空缺, 被迫到人才市场上招聘人员, 为了满足一时所需, 而忽略了人员引进结构、人员引进手段等, 毫无规划而言;另外, 相当多的外包企业考虑到技术与语言的问题, 会花费较大的培训费用对招聘来的新员工进行专门培训, 否则员工无法胜任工作岗位, 这种人才的需求使得企业要付出较大的招聘和使用成本来选拔和留住人才。
(三) 员工流动成本较大
我国企业员工的流动是比较频繁的, 服务外包企业也不例外。很多企业只顾眼前利益, 不能合理使用人才、有效管理人才, 对员工更多的是“控制”, 缺乏“尊重”与“关心”, 从而不能留住和吸引人才。员工离职后, 企业要花费成本进行新员工的招募、岗位培训等, 另外, 人员的更换也势必会带来效率低下、工作延误等潜在的费用, 可见, 人员流动所带来的成本也是不可低估的。
三、服务外包企业成本管理弊端的解决措施
针对服务外包企业成本构成的特点和成本管理中的问题, 制定科学的解决方案对提高服务外包企业的获利能力, 加快我国服务外包企业的发展具有积极的意义。
(一) 调整组织结构
人力资源管理不是人力资源一个部门的事情, 合理的企业组织结构对于改进人员效率至关重要。在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制, 同时明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职能必须设立的岗位, 一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使, 规定每一个岗位应承担的工作责任;制定系统的规章制度, 明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责, 促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力, 并且部门之间、岗位之间必须衔接, 形成整个组织合理的业务流程, 从而提高工作效率。通过这样的机构调整, 最大限度地减少员工之间的能量内耗, 充分发挥员工的主观能动性, 提高劳动生产率, 在有效降低人力资源成本支出的同时, 也优化了劳动组织结构。
(二) 降低取得成本
科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得成本, 因此, 有必要制定目标和长远规划。企业的管理者可以利用人力资源规划降低人力资源取得成本。首先, 企业评价现有人力资源状况, 并进行分析;然后进行人力资源预测, 预测未来的人员要求, 包括所需的工作者数量、预计的可供数量等, 这些都由企业总目标和战略方案决定;最后, 根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案, 包括制定招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳具体方案, 从而就能改变招聘员工时的无序与随意, 提高企业招聘活动的效果和效率, 降低人力资源取得成本。除此之外, 企业可以通过与高校建立学历教育的“校企合作”模式, 根据之前预测的人力资源需求状况, 由外包企业设计课程, 定向培养具有专门技术与外语水平的学生, 学生能与企业需求更紧密结合在一起, 毕业后直接为外包企业所用。
(三) 降低开发成本
企业为了提高员工的素质, 增强自身的竞争力, 就需要对员工进行培训, 而目前许多服务外包企业花费大量的资金在培训方面, 但是培训效果却不佳, 这在无形中增加了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果, 一方面, 应该拥有合格的培训团队, 该团队能够依据员工的工作职责、技能状况确定培训需求;能帮助员工将所学知识迅速投入工作中, 进行实践, 将知识转化为技能;营造支持学习的工作环境。另外, 应该建立“传帮带”经验传递等制度, 发挥优秀员工对于其他员工的传、帮、带作用, 让优秀员工的优秀经验最大限度地传递给更多员工。除此之外, 充分利用国家给予的优惠政策, 与专业的服务外包培训机构建立联系, 为企业定向培养专门的外包人才, 如《天津新技术产业园区加快软件与服务外包产业发展的鼓励办法》第十一条规定“对符合条件的软件与服务外包培训机构, 为高新区企业和机构培训软件与服务外包人才 (大专以上学历) , 按核准的培训人数予以每人不超过500元的培训资助”, 这样, 有利于外包企业与培训机构实现双赢。
(四) 降低离职成本
员工离职率反映了一个行业或者企业对于员工的吸引力。如果员工对企业不满意, 结果要么是离职, 要么是继续留在企业但是已经失去工作的积极性。在双向选择的市场里, 员工的流失是不可避免的事实, 但是较高的离职率势必会增加企业的招聘成本、用人成本等, 如果企业的核心人员离职, 会给企业造成不可估量的损失。因此, 要提高员工满意度, 进而激发他们工作的热情和积极性, 为企业节省人力资源成本。降低离职成本的关键在于建立有效的激励机制, 调动人的积极性, 一方面, 建立公平的薪酬机制, 注重物质利益和工作条件等外部因素;另一方面, 要注重工作的安排, 量才录用, 注重对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 注重给人以成长、发展、晋升的机会, 为员工、特别是关键员工建立职业生涯发展规划, 帮助发展个人能力。具备良好的职业规划, 吃苦耐劳, 团队荣誉感是保持团队稳定的基石。
摘要：服务外包作为新兴产业, 由于其经营活动的特殊性, 使其成本管理具有鲜明的特点。本文对服务外包企业成本构成进行剖析, 对成本管理中存在的弊端进行了分析, 并提出了改善建议。
关键词：服务外包企业,人力资源成本,成本管理
参考文献
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企业外包作业安全管理 篇2
企业员工宿舍管理对一个企业非常之重要。企业的发展，无论其技术、设备多么先进，企业有多么雄厚的经济实力，归根到底，是人才的竞争。企业的都讲以人为本。企业员工千里迢迢来到这里，在公司领导的带领下，工作、学习和生活，他们在外的家就企业，在外的安身之处就是宿舍，宿舍的条件，宿舍的管理，成为很多企业留住员工的一个必备的项目。 企业如何的优秀，员工第一眼看到宿舍，就知道企业有没有尊重他们！他们的第一印象
就是去留的决定。
重要客户考察公司，上级领导视察企业，先去宿舍，再去食堂，然后才去车间，宿舍的说服力可见一斑。
面对激烈的市场竞争，每天近一半的时间，是在宿舍调整好自己的身体，收拾自己的心
情。每天走出宿舍，上班的员工才会朝气蓬勃，精神饱满。
企业除了给员工高工资，老板更希望来这里的每一个员工以厂为家，宿舍算是半个家，希望有尊严的工作。
建设好宿舍，管理好宿舍，都非常重要。在很多企业，宿舍管理上的问题，略作说明。 很多企业宿舍建设了非常好的硬件，软件——管理上，缺乏匹配的科学管理服务。 宿舍管理中的脏乱差，始终是每一个管理者头痛的事情，要不不管，或者睁一只眼，闭
一只眼，得过且过。
宿舍管理中奖惩罚，或者更严厉的管理措施，很多时候会把矛盾激化，给企业管理带来
影响。
新一代的工作群体，不再接受强制管理，他们认为打工不是坐牢，管的太严，他们就或
走，或者在其他的地方可能做出对企业有损失的事情。
好老板，好心想管理好宿舍，可是投入和得到效果差距太大。
宿舍管理走过场，走形式，走极端，管理员流动性非常大，或者缺少作为。 就是企业希望做好宿舍管理，也极其缺乏宿舍管理方面的优秀人才和方案。
种种问题，越来越成为企业管理中的一个老大难问题。如何更好地解决好宿舍问题呢？将宿舍管理外包，我们和爱科技就是宿舍管理服务外包的专业公司。
有专业的团队，提供专业的管理，专业的服务，不仅提升了企业的整体形象和管理水平，而且降低了企业的管理成本。各有所专，各有所长，让企业做其专长的事情，我们帮企业做好后勤服务。我们作为第三方，不仅可以进行目标管理，企业由管理者，成了监管者，而且可以让员工获得更好的服务，缓冲企业与员工之间的矛盾，最终是将企业家，领导的爱心传递给每一个员工，使每一个员工能够安心的，视厂如家，精神饱满的投入工作、学习和生活中，创造和谐发展的局面。
如何才能做好宿舍管理呢？
宿舍管理是一个服务型工作，服务就要用心付出，宿舍管理最重要的是视员工如自己的亲人，用尊重，用和，用爱做好服务，让员工产生家的感觉，企业自然会更加和谐，更好的发展。
我们的专职队伍，不仅有各类硬件维护技术人才和科学的管理流程，更重要的是，每一个和爱员工，用感恩和爱对待自己工作和生活，赢得人心，就是我们的企业价值。
宿舍管理服务外包，可以根据企业实际情况，通过实际考察，约定外包管理服务具体项目和内容，以及考核标准。
宿舍管理外包，能给您的企业带来好的变化！
深圳市和爱科技有限公司
电话：（0755）
简析企业人力资源管理外包 篇3
【关键词】风险；外包；人力资源
1.企业人力资源外包产生及发展
企业人力资源外包的出现是经济全球化以及科技迅速发展的必然结果。人力资源管理外包就是指企业从外部寻求可以从事内部人力资源管理职能的资源，本质是“包出”，把握企业人力资源管理首先应该明确人力资源管理外包的主要内容应当为非核心职能。将不涉及企业机密的，重复性比较高的管理工作委托给第三方人力资源管理外包服务机构代为处理，进而提升企业人力资源管理的水平，提高管理效率，降低企业经营成本，最终提高整体竞争优势。对于被外包的人力资源管理职能，产权依旧归企业所有，行使权则由人力资源管理外包商承担。人力资源管理外包的业务内容应以外包合约为依据，明确规定双方的权利、义务以及彼此的具体职责，同时包括费用等其他相关问题。外包商必须按照合约规定独立从事外包组织的人力资源管理职能，并且不受外包组织的影响，具有独立的决策权和工作方式，但其工作效果必须对外包组织负责。
企业人力资源管理外包的最大的优势首先是为了获取外部专业化的服务，其次是为了降低人力资源投资风险，然后是降低人力资源管理成本，最后是消除时间压力以及获取最新最全面的相关信息。通过人力资源管理外包，企业的人力资源策略与规划可以获得人力资源专业机构的意见和建议，获取最先进的人力资源信息管理技术，及时优化配置人力资源，提高生产效率，从而实现节约成本、降低风险的最终目标。企业的人力资源管理活动主要包括人力资源管理规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、员工关系管理、绩效管理六大模块。根据其战略重要性可将这些模块分为事务性活动和战略性活动，通常情况下，事务性的工作指的是那些对企业发展战略起辅助功能的业务单元，如招聘、甄选、培训、人事档案管理、员工关系等；与之相比，战略性活动则关系到企业的长远发展，是人力资源管理部门与企业高层管理者在战略层次上对企业人员的规划，如职位需求分析、工作分析等，抑或是对企业的发展会产生较大影响的，如绩效考核、薪酬福利等等。
20世纪60年代，在美国出现了企业资源外包这种管理模式，但是直到20世纪80年代这种模式才被大众所接受，走向专业化。美国在外包业务上的成功引来了其他国家的纷纷效仿，外包业务开始在日本、欧洲一些国家盛行起来。企业都成功地实施了外包策略，并因此在瞬息万变的环境中占领了领先地位。目前在世界上许多国家和地区，外包业务得到了极大的肯定和广泛的应用。目前全世界年收入在500万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。预计外包将在新世纪的头20年内以更快的速度增长，外包也将逐渐成为21世纪世界商业发展的新态势。我国外包业务的研究和实践虽然起步较晚，但发展势头迅猛。越来越多的企业已经开始认识到外包业务能够能为企业和经济发展所带来的良好效益，开始着手构筑企业的外包服务体系。外包业务正慢慢成为一种能够有效降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境快速应变能力的新型管理模式。
2.企业人力资源外包风险分析
由于企业面临着复杂多变的市场竞争，企业自身的竞争能力也有限，加上外包效果预测的程度不够充分，企业就很有可能在人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，造成的实际外包结果与预期目标相背离，甚至整个外包活动失败。外包的过程是具有不同核心能力的企业间以利益为驱动的合作，是一个复杂多变的合作过程，存在着潜在风险，在决定选择外包业务的时候，预期的效益要与可能存在的风险需要同时考虑。
2.1我国的法律法规还不健全
目前来讲，我国的企业管理外包的还不成熟，国家的法律法规监督保障体制不够健全。对人力资源管理外包商的监管和约束应该在宏观方面运用法律、法规进行约束和规范。但在我国当前，人力资源管理外包行业的运作尚无完善的法律法规来规范，外包主体和外包合作者之间的权利和义务缺乏有效的监管，企业的合法权益保障不够健全，随着人力资源服务公司与机构的迅猛发展，个别出现非法操作、违规经营，外包服务商的诚信度受到非常大影响，如何建立有效的监督机制来监控人力资源外包商的行为和这种长期稳定的合作关系、如何有效规避、降低企业风险、健全法律法规，这是一个社会性的问题，不仅需要企业多加思考，更需要整个社会、行业和政府等多方面的协助和推动。
2.2企业人力资源外包管理体制不健全
我国企业人力资源管理外包市场仍处于起步发展阶段，尚未成熟。人力资源管理外包市场还没有发展到成熟阶段，相应的市场调节机制并不健全，并且稳定性相对较差，在出现市场动荡和突发状况时，必然会对外包服务商和企业造成一定的影响，并且这种影响是很难去预测和防范的。加上企业人在实施人力资源管理外包后，迫于合同的规定，外包商依旧有权力继续采用较为落后的方法对企业人力资源管理活动进行管理，在未获得外包服务商同意的情况下，企业无法改变外包方式和方法，这就会影响到管理的灵活性，继而影响到整个人力资源管理工作的效果。
2.3承包企业面临着来自外包商的风险
企业要把人力资源管理外包给外包商，就会使企业面临文化沟通方面的风险，企业文化是企业在长期发展过程中积累和沉淀下来的成果，一旦形成很难改变。如果人力资源管理外包商不能很好地理解和融入企业的文化当中去，也会影响外包的效果。企业在选择外包商的时候也面临着风险。企业很难在短期时间内对外包商各方面情况掌握得十分清楚，所以外包商是否有足够强大的专业执行能力，是否能够达到企业的要求，也存在着一定的风险。企业还应该防范个别外包商存在机会主义心理，尤其是当企业给与他们的报酬不能达到他们理想的水平时，这种心理和行为就更容易发生。
2.4企业自身存在着风险
企业对自身实际情况认识的不足。企业如果期待外包商提供优质的服务，首先要对自身的状况做出一个全面而客观的评价。有些企业管理者在外包前甚至不清楚企业真正的运行状况、员工的需求是什么，继而就更不会有明确的外包目标，这就导致在外包过程中不容易发现产生的问题。对外包商的调查了解不够充分。企业实施外包前如果没有对外包市场和外包商做全面而充分的了解，就不能按照外包的目标选择适合自己的外包商，这势必会造成外包准备的不足，这也是外包风险产生的一个重要原因。外包前没有进行全面、科学的成本效益分析。人力资源管理外包不仅仅是简单地从表面上看外包的费用和节约的成本，其成本效益包含很多个方面。企业实施人力资源管理外包前应该对成本和效益作一个全面而认真的分析，做到心中有数。如果没有全面、科学的成本效益分析，企业就无法了解外包过程中需要花多少费用，不知道人力资源管理外包的一些活动是否能够减少自身的成本，也极容易受到外包服务商的欺骗。
【参考文献】
[1]董重秀.人力资源管理的新路径——资源外包业务浅探[J].湖湘论坛，2005，（4）.
饮料企业物流外包管理策略研究 篇4
饮料行业是我国食品工业中最具潜力且发展速度最快的产业,自1980年以来我国饮料总产量增长速度超过20%,并且专家预测今后仍将以10%的速度增长。面对这巨大、诱人的市场,世界著名饮料产业巨头纷纷来中国拓展市场,可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、汇源等企业在我国饮料市场上同台竞争。
由于饮料制造不具有很高的科技水平,产品口味和质量并没有很大差异,企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少,企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,开始将目光投向流通领域。21世纪,谁掌握物流和配送,谁就掌握了市场。在这样的背景下,部分饮料企业将自己的非重要的物流业务外包给第三方专业物流服务商来经营。我国饮料企业在物流管理活动中应该采用什么样的物流外包策略,怎样进行外包管理系统的设计才适合企业的战略发展。成了摆在饮料企业面前的十分迫切的问题。
2 企业物流外包优势与风险
企业物流外包是能在企业的转型中发挥重要作用,而且能让企业将主要精力集中于核心业务,增强企业的核心竞争能力,扩大经营规模,开辟新的市场。具体而言,物流外包具有以下几种优势:
(1)提高企业服务质量优势
第三方物流提供商将为了适应个性化消费和个性化服务的需要,为客户提供“量身定做”等增值型服务,为客户带来更多的附加价值,使客户满意度提高。企业通过物流外包得到更加专业化的服务,提高服务质量。
(2)形成企业成本优势
在资源配置日趋全球化的背景下,将物流外包给资源和服务价格相对较便宜的企业,能直接降低企业的加工或制造成本,实现费用节省,使企业能从分离费用中获益,从而减少资本投入,降低运营成本,形成企业成本优势,增加盈利。
(3)强化企业核心力优势
物流外包使企业可以集中有限的资源,专注于核心业务、培育核心竞争力,避免了全线出击,对于强化企业核心力,物流外包不失为一个明智之举。
(4)分担企业风险优势
企业可以通过物流外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部环境。
(5)提高企业工作效率优势
企业借物流外包机会,简化了业务流程改造难度,精简了机构组织,提高了管理效率。将企业的非核心的物流业务剥离出去,大大简化了企业变革的难度,提高企业作业效率,加快物流速度,降低单位物流成本,节约双方的交易费用,扩大企业规模,有利于提高市场占有率,保持竞争优势。
物流外包在降低物流成本,提高经营绩效方面确实给企业带来成本优势和竞争优势,但也存在着一定的风险,如战略风险、市场风险、交易风险、管理风险等,需要在现实中加以预防和控制。
3 饮料企业物流外包管理现状
3.1 饮料企业物流的特点
由于饮料制造不具有很高的科技水平,产品口味和质量并没有很大差异,消费季节性强,销售物流的不可控因素和变异性较之生产、采购物流而言要大许多,由此,对销售物流标准化,可靠性的监控和评估的审核方面存在着一定的难度。由饮料物流企业的业务流程图可以分析得出其物流特点,如图1。
由饮料企业业务流程,配合行业竞争现状,可知其物流具备与此相适应的特点,具体如下:
(1)饮料生产和库存周期较短,需要迅速、及时补货,对库存配置、运输配送以及渠道管理的要求很高,相应地对物流系统的集成化和信息处理能力的要求越来越高。
(2)饮料配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势,对物流配送时间要求高。
(3)由于饮料单品的价值较低,所能赚取的利润空间不大,饮料企业往往对物流成本极为关注和敏感。很多饮料企业开始通过物流外包方式降低流通过程中的成本。
(4)饮料企业物流环节多且非常复杂,末端配送成本高,需要物流网络强有力的支持,要求物流配送系统专业、稳定并且成熟,且必须根据企业战略和业务流程的变化随时调整的物流运作模式。
(5)各种促销手段和广告对于饮料需求的影响较大,对物流高峰配送能力提出挑战。
(6)饮料企业分销渠道逐步由以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心,分销渠道重心由大城市向地、县级下沉。要求物流合理布局配货中心。
3.2 饮料企业物流外包管理主要类型
企业的物流策略必须与企业经营战略一致,饮料企业实施的物流模式及外包管理策略是企业物流战略的重要组成部分,由于每个饮料企业经营战略有所不同,所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同。根据调查饮料企业物流外包管理现状,物流外包的方式主要有以下六种基本类型:
(1)物流业务完全外包。这是最彻底的外包形式,即企业关闭自已的物流系统或根本就不建设自己的物流系统,将所有的物流业务外包给第三方物流供应商。
(2)物流业务部分外包。即企业将物流业务分为两部份,一类是可以自营的业务,一类是非自营业务,企业将非自营业务或者低效的自营业务外包给第三方物流供应商。
(3)物流系统接管。即企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商,也叫物流社会化,而第三方物流供应商接管企业的物流系统并雇用原企业的员工。
(4)战略联盟式的物流外包。即企业与第三方物流供应商或其他企业合资,企业保留物流设施的部分产权,并在物流作业中保持参与。同时物流供应商提供部分资本和专业服务,企业也为合资者提供特色服务,达到资源共享的目的。
(5)物流系统剥离式的物流外包。是指企业将物流部分分离出去,使其成为一个独立的子公司,允许其承担其他企业的物流业务。
(6)物流业务管理外包。该外包是指企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去的一种外包方式。
由于各个企业的经营状况及自身物流管理的水平有着很大的差异,同时由于企业的营销策略和目标消费群体的不同,对物流服务的需求多样性,使得企业实施的物流外包方式也不尽相同。这样企业物流外包决策就成为企业的一项重要决策,必须慎重考虑。
3.3 饮料企业物流外包存在的问题
企业实施物流外包是一个复杂的过程,应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量,而忽视这些决策的战略和战术的重要性,不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力,甚至架空企业的权力。现在饮料企业物流外包存在的主要问题如下:
(1)外包决策失误。在双方洽商物流外包合作协议时,物流服务提供者为了获得物流业务、迎合购买方的物流需求,往往会夸大物流能力,导致外包决策失误。外包决策失误将使企业市场份额下降。
(2)忽视外包过程监控和管理,服务质量下降。饮料企业将物流业务的外包后,随着物流执行主体的转移,企业忽视了对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理,出现交货延迟、货物缺损等现象时,最终使企业服务质量下降。
(3)第三方物流市场不完全成熟。第三方物流企业的诚信度不高:与之相关的法律、法规也不完善,物流外包中时常出现服务不能及时到位、质量无法保证等问题。
(4)饮料企业机密外泄。物流外包后,企业的很多信息势必要让物流服务商知道,同时,企业的很多信息也是让物流服务商来提供的,且这些信息范围极广。企业信息传递范围的扩大,由于物流服务商的“不忠”而导致饮料企业商业机密泄露。
(5)信息沟通与反馈机制的不完善。饮料企业与外包服务商之间没有建立相应信息沟通渠道,信息沟通与反馈机制的不完善,缺乏一套合理的服务跟踪程序与信息系统,难以确保外包顺利实施。例如,缺乏对物流服务商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、顾客投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计,这是现今饮料企业物流外包中的一个十分突出的问题。
4 饮料企业物流外包管理决策
在进行饮料企业物流外包决策时,企业的物流外包策略是企业整体发展战略的一个重要组成部分,但它必须服从服务于企业的发展战略。所以饮料企业要想制定一个好物流外包管理策略,首先必须制定好一个好的企业发展战略。
企业在进行物流外包决策前,必须成立物流外包决策机构,物流外包决策机构依据企业发展战略,从物流业务的重要性、内部物流整合度和企业对物流业务的控制能力三个维度研究评估出企业核心业务和关键业务,对物流外包决策的可行性和必要性进行分析,如果判断是核心业务和关键业务则提出自营;如果判断是非核心业务和非关键业务提出考虑外包,通过比较自营的管理成本和外包的交易成本,进一步判断是否自营或外包。由此可见此物流外包决策模型是一个封闭的循环,它表明饮料企业的物流决策是一个动态的过程,必要时根据执行机构反馈的信息及时调整,使饮料企业物流效率和优势时常保持最佳状态。饮料企业物流外包决策模型如图2所示。
4.1 成立物流外包决策和执行小组,确定目标体系,广泛宣传
决策前首先应组成一个由物流、营销、财务、人力资源、生产制造等部门的负责人以及企业高层领导和企业外聘专家形成的物流外包决策机构,并根据以上物流外包决策方法来指导企业物流外包。物流外包决策机构在企业内部对物流外包进行必要的宣传沟通,更新理念,疏通广大员工、管理者的心理障碍,变阻力为动力。物流业务的外包势必会涉及到部分员工的现有利益,良好的沟通可以帮助了解这部分员工的真实想法,从而采取相应的措施,使由于采取物流外包而引起的企业震荡减低到最少程度。
4.2 建立好饮料企业的内外信息交流平台
在企业准备外包物流业务时,首要的技术要求就是要建立一个满足内外信息交流的信息平台。可以说,没有信息技术的高速发展,就没有物流业务外包的应运而生和普及。所以,推行物流外包的前提是建立好自己和供应商之间的信息平台,并不断加快和推进信息技术的现代化。只有这样,才能为自己的物流外包创造必要条件,才能使企业的相关信息与物流服务商、客户得以沟通和交流。企业的网络信息化水平,也就显示了企业的总体管理水平,它显示了企业集成化管理程度。网络信息技术是企业保持内外沟通的手段,是保证信息流顺畅的保障,从而使组织变得精干高效,也使企业对市场的变化眼不瞎,耳不聋。所以它是与第三方物流服务提供方进行无缝连接的条件之一。要实施物流一体化管理,物流各节点之间必须建立信息共享机制,实现充分即时的信息交流与共享。信息技术可以改变企业运行的有关时间、空间和边界规则,为企业创造效益。
企业建立一个物流信息平台,使相互独立的信息系统得以连通,互相交换和共享数据。一体化物流信息系统将成为物流一体化运作的真正意义上的中枢神经系统。一种流行的基于Internet的物流信息系统可以很好地实现企业内部及企业之间信息的组织与集成,使合作伙伴之间可以随时随地共享商业信息,有效地计划和运作一体化物流系统,从而快速响应市场需求变化,提供物流管理效益。
4.3 进行必要的企业流程优化和企业组织变革
业务流程的优化会引起组织结构的变化,如果组织不随着改变,必将在新旧生产关系中产生对抗,从而有可能产生巨大的内耗,它的危害性甚至大于流程优化和物流外包所带来的成本优势。这就是为什么许多企业物流外包本来计划得好好的,结果管理效率没有提高,也没有看见成本下降,反而出现运转不灵的主要原因。
因此,实施物流一体化管理,企业必须对现有的组织结构进行整合,建立与新流程相适应的组织机构,有的组织和部门要裁并,有的部门根据需要反而要加强功能,也许要成立新的部门,这一切都是以新需要为基础,以便新流程能在一个得力的组织架构上有效运转。建立面向流程扁平化网络型组织结构,以顾客价值创造为导向,实现对全过程的有效管理,达到整体最优。建立一体化的物流运作系统,对外与上下游企业的物流运作系统密切合作,实现供需协调。为物流业务的外包打下坚实的组织基础。
5 结论
饮料行业企业,由于饮料生产不具有很高的科技水平,产品口味和质量并没有很大差异,企业间单一的价格竞争使企业的利润越来越少。而且当今饮料市场竞争激烈、市场变化快,企业很难在所有业务上都保持竞争优势,他们必须要集中资源和精力于自己的核心能力的业务上,以保持企业的竞争优势和生存发展。因此许多饮料企业将物流外包作为企业的重要物流战略。
物流外包有降低成本、减少固定资产投资、强化企业核心竞争力等优势,但也有一些风险,如服务质量下降、工作效率下降、企业重要信息外泄等。因此物流外包决策要从优势和风险两方面考虑加强企业核心能力,加强物流外包过程控制和管理,提出物流外包管理策略的目标是最大限度地降低风险,获得最大的竞争优势、成本优势。
参考文献
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中小企业的人力资源管理外包 篇5
人力资源管理外包的影响因素
１、外部环境的影响。
（１）经济全球化发展的影响。随着经济全球化以及国际投资的发展，中小企业不再满足于向国外出售产品或提供服务，纷纷到国外设立运营机构或建立子公司，并招募东道国的公民到其公司工作。特别是在国外运营机构建立初期，由于对当地的法律法规缺乏了解，很多企业宁愿选择外包人力资源管理工作。因为当地的外包服务机构具有在某一领域的专业化技能，可以为企业提供此类服务。
（２）信息网络技术的普及。中小企业借助先进的网络技术，通过部分人力资源管理职能的外包，将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，并将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来，转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作，进而提高决策效率。由此可见，人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。
（３）外包市场的成熟程度。一般来说，当外包市场处于发展的初级阶段时，从事人力资源管理外包服务的企业数量少、规模小，不能形成规模经济，其服务的成本和质量对企业来说不具有吸引力；相反，当外包服务市场得以进一步发展，达到一定规模或逐渐成熟时，因外包服务企业数量较多，业务分工精细，工具或手段先进合理，则企业更倾向于实施人力资源管理外包，以从中获取质优价廉的服务。
（４）企业间竞争的加剧。２０世纪９０年代以来，在动态变化的环境下，企业在不断寻求自身竞争优势的过程中，关注的重点已变为企业价值链上各环节和高附加值活动。实施有效的人力资源管理外包，企业不仅可以降低管理成本，享受规模经济的好处，还能整合社会资源，促进生产效率的提高，保持企业的竞争优势。
２、内部环境的影响。
（１）企业成长的阶段要求。中小企业成长所处的阶段不同，其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。发展初期，企业规模小，鉴于成本控制的考虑，企业自己来进行人力资源管理工作可能会不经济，而如果借助外包，既可获得专业化的人力资源管理服务，又降低了管理成本。随着企业的不断发展壮大，企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作，使人力资源管理者关注于本部门的关键职能，致力于使人力资源管理战略与组织发展战略的匹配，这既有利于提高员工满意度，又能够最终增强企业竞争力。
（２）战略管理思想的渗透。近年来，企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴，所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说，他们将更加关注那些与企业战略相关性强，对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动，而较少关注常规性、事务性活动。因此，如果人力资源管理部门在企业中担当战略性角色，则将会有更大的外包趋势。但战略性参与对不同活动的影响也是有差异的。综合性活动因要求高度理解企业的战略规划，增加了外包的成本和风险；而常规的交易性和专业性活动则相反，因与企业战略相关性较小而可能要求决策制定者较少的直接参与，所以战略性人力资源管理人员出于两种原因倾向于外包交易性、人力资本性和招聘性活动。
（３）安全与技术问题的考虑。企业实施人力资源管理外包后，随着合作的逐步深入和广泛化，外包服务机构对企业大量信息（甚至商业机密）的掌握，必然会造成企业的被动，甚至是威胁。由于我国目前尚无相应的、完善的法律法规来规范这种行为，一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。另外，随着信息技术的发展，电子化人力资源管理将是人力资源管理发展的必然趋势。许多企业也正在实施或计划实施电子化服务模式。因此，外包服务机构的专业技术水平和服务质量，也是企业实施人力资源管理外包的重要因素。
人力资源管理外包的风险
１、企业传统思想的束缚。企业实施人力资源管理外包，势必引起企业员工的关注。一方面，外包后工作环境的变化，利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌，使员工人心浮动，从而消极被动地对待外包活动；另一方面，外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失，产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。同时，公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解，企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。
２、企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。中小企业由于自身能力的局限性，在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险，从而导致外包失败。
３、外包服务机构的选择风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中，由于信息的不对称性，容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学合理的外包决策；可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外，还存在外包服务机构不遵守合约承诺，降低服务级别，增加潜在费用等现象。
４、跨文化沟通的风险。跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足，难免会造成双方沟通上的障碍，甚至导致外包的失败。
如何有效实施人力资源管理外包
１、进行外包成本收益分析。选择人力资源管理外包可以降低管理成本，并重构预算，从而解放一部分资源用于其他目的，这可以说是实施人力资源管理外包可能为企业带来的最明显的利益。目前，我国中小企业实施人力资源管理外包的主要目标是基于经济原因而考虑的。因此，对企业而言，有效地实施人力资源管理外包，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本，加强有形成本及无形成本的控制，并对因外包程序与服务改进所带来的收益进行分析。
２、确定人力资源管理外包的内容。企业必须从全局出发，分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况，结合本企业的发展战略和实际需要，来决定哪些管理项目应该外包出去，哪些工作应该保留。具体来说，企业应考虑以下因素：第一，安全性。外包内容不应涉及企业的机密，如果涉及到机密，则应加强防范措施。第二，经济性。外包的内容应有助于企业降低管理成本或获取其他经济价值。第三，战略性。外包的内容对企业应有战略价值，与企业的发展战略相一致。总之，企业在人力资源管理外包项目的选择阶段，必须全面分析，精心策划，真正做到“有所不为而后有所为”，力争达到最佳的管理效果。
３、选择合适的外包服务机构。外包服务机构的选择对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。企业与外包服务机构已不是传统的委托代理关系，而是战略伙伴的关系。因此，企业应根据人力资源管理外包业务特点与预定目标设定选择标准，慎重选择外包服务机构。一般来说，企业选择合适的外包服务机构，应考虑以下几个因素：第一，企业文化。外包服务机构应有客户至上的服务理念，能够认识、理解、适应客户的企业文化。第二，专业技能。外包服务机构应有良好的人力资源专业技能，在行业里有相当丰富的、成功的从业经验，服务质量可靠，具有一定的美誉度。第三，职业道德。外包服务机构在处理一些涉及企业商业机密的问题时，应能做到为客户保密，即使在竞争对手的利益诱惑下，也不能为其所动。第四，服务价格。从成本角度选择合适的外包服务机构。
４、加强外包风险管理。目前，由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作，所以，企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险，减少和避免损失，以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行，进而促进企业核心竞争力的提升。企业在进行人力资源管理外包时，应加强监控机制的建设，与外包服务机构保持良好的关系，保持畅通、有效的沟通渠道，通过与外包服务机构签订有约束力的合同把风险降到最低。同时，企业应建立风险预警管理体系，时刻关注外包进程的变化，防患于未然。
５、注重企业内部冲突的协调。在人力资源管理外包过程中，企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。
企业外包作业安全管理 篇6
中小企业在企业信息化进程中, 受到环境、人才、资金、员工意识等诸多因素的制约, 从总体上看效果不理想, 采用IT外包的方式可以整合企业外部的IT资源, 解决了中小企业信息化的“技术瓶颈”, 因此, 越来越多的中小企业都选择了IT外包的方式实施信息化项目。研究中小企业如何合理实施IT外包项目具有重要的现实意义。
实践结果和较多的研究文献表明IT外包的过程伴随着较大的风险。通过对文献的归纳总结, 作者认为IT外包风险主要来源于外包企业内部和企业外部两个层面。来源于外包企业内部的风险主要包括IT外包的不合理决策和企业的IT管理能力不善;IT外包宏观环境的不确定性以及外包商的机会主义行为是主要的外部风险。一般来说, 外包企业可通过提高自身的管理决策能力和IT治理能力等手段来控制源自于企业内部的外包风险。由于IT资产具有较强的专用性和IT工作评价的复杂性, 加之中小企业规模较小, 难以与掌握技术优势的外包商讨价还价, 外包商容易采取机会主义行为, 因此, 管理好外包商是控制IT外包风险的一个重要因素。
1 监督外包商的最优力度分析
1.1 博弈模型
在进行分析前, 本文作如下假设:
(1) 外包商是风险中性的, 努力工作将得到的代理费用为W。如果外包商有机会主义行为并被外包企业监督发现, 外包企业将与外包商解除合约, 且处以数量为C的罚款, 外包商可以获得W0的保留代理费用。定义外包商努力工作的事件为E, 如果采取机会主义行为, 由于可以减少投入成本, 将获得额外收益V。
(2) 外包商在两种情况下可能会被发现有机会主义行为。第一种情况是被外包企业的监督体系发现, 定义为事件M, 机会主义的行为不能发现的概率为Pm, 发现的概率为1-Pm。第二种情况是外包商在IT外包项目中提供产品或服务不符合项目要求出现问题, 定义为事件F, 此类事件不发生的概率为Pf, 发生的概率为1-Pf。
(3) 假设外包商提供的产品或服务不符合要求的概率与外包商的努力程度正相关。
整个过程用一个三阶段的不完全信息博弈树表示如图1所示。
第一阶段:在博弈树的起点S上, 外包商选择努力或不努力。选择努力, 则博弈在A2结束, 外包商得到收益W;如果外包商选择不努力, 则博弈达到A1。由于外包企业无法预测到外包商的选择, 因此, A1、A2不能单独构成一个子博弈。
第二阶段:外包企业选择监督水平, 外包商被发现不努力的概率为1-Pm。如果发现博弈达到B1结束, 这时外包商的收益为W0-C。如果仍然未被发现, 进入第三个阶段博弈。
第三个阶段:外包商提供的产品或服务如果出现不正常, 且确认是由于外包商的机会主义行为造成, 此时该博弈结束, 外包商的收益为W0-C;反之如果产品或服务正常, 外包商的收益为W+V。
为了使外包商选择努力水平, 则要求努力时的收益不小于不努力时的期望收益。外包商选择不努力时, 其期望的收益为:
(W0-C) × (1-Pm) + ( (W0-C) × (1-Pf) + (W+V) ×Pf) ) ×Pm (1)
外包商选择努力水平的参与约束为:
W≥ (W0-C) (1-PmPf) + (W+V) PfPm (2)
由 (2) 有:
从上式可以看出, 如果市场保留的代理费用W0和外包商采取机会主义行为所获得的额外收益V越高时, 外包商采取机会主义行为倾向的概率就越大。同时可以看出, 当外包企业发现外包商的机会主义行为时, 如果惩罚的力度C不够大, 也会促使外包商的机会主义行为。
令
1.2 最优监督水平的确定
由
在P*m监督水平最优时, 监督的边际成本等于监督的边际收益。当Pm<P*m时, 监督成本大于监督的边际收益, 属于过度监督;反之, 在Pm>P*m时, 监督的边际成本小于监督的边际收益, 监督力度不够。
2 对外包商的声誉激励
外包企业对外包商的激励主要有显性激励和隐性激励。一般来说, 中小企业显性激励的作用不明显, 隐性激励特别是声誉激励对外包商的管理会有较大的促进作用。
声誉信息的传播对外包商形成激励要通过一系列的环节和不同主体之间的合作才能完成。声誉的信息在订立合约前起到信号显示和甄别的作用, 在订立合约后主要是起隐性激励作用。外包商声誉信息的迅速传播是声誉激励的一个必要条件, 如果中小企业形成的行业联盟、行业协会或具有一定影响力的社会其他机构去传播声誉信息, 这对外包商的激励作用越大。
当IT外包项目的合约完成后, 外包企业需要对外包商在完成项目中的行为进行评价。如果评价结果达不到合约要求, 就传播该外包商的声誉信息, 从而让外包商贬值;反之, 则可以让外包商在以后的IT外包项目中有可能获得更高的代理费用, 外包商升值。订立合约后的外包商声誉传播机制如图2所示。
当发现外包商的机会主义行为时, 只有外包企业惩治的威胁可信才是有效惩罚外包商的必要条件。建立对外包商机会主义行为的多方惩罚机制, 使得外包商机会主义行为的声誉信息传播出去以后能够被其他的潜在外包企业识别和认同, 并协同其他外包企业对外包商进行抵制, 这是声誉激励能否发挥作用的一个关键。在信息不对称的情况下, 建立对外包商声誉的多方惩罚机制是中小企业对外包商管理的一个重要手段。
3 中小企业IT外包风险控制策略
相对于具有技术优势的外包商而言, 中小企业在IT外包中处于不利地位。通过以上对外包商监督水平和声誉激励的分析, 作者提出了四条中小企业IT外包风险控制的策略。
第一, 建立第三方监督机制。
在合约执行期间, 加强对外包商的持续监督。重点是成立由中小企业联盟或者外部专家组成的监管小组, 定期和不定期地对外包商的业务能力、服务质量及其财务状况等进行检查, 以便及时发现问题, 采取应对措施, 降低风险。
第二, 合理设计外包合约。
外包合约应尽力设计完整、明晰。首先, 应明确服务边界, 包括外包商的职责、外包商未能提供约定服务水平的条款;其次, 外包合约应包括解决双方争端的程序, 以便双方在争端出现时能够妥善解决;最后, 外包合约还应包括外包企业终止合同的权利, 以及在合约终止时外包商必须提供的必要项目资源。
第三, 创新外包方式。
在IT外包的实践中, 外包企业和外包商之间不仅仅是一对一的关系, 可以采取一些新的外包方式, 譬如多个中小企业和一个外包商合作, 这种外包方式对于中小企业来说在一定的情况下可以降低外包企业与外包商之间的协调费用和合约的复杂性, 而且外包企业之间可以相互协作、共享资源和共担风险。
第四, 加强IT外包的关系管理。
中小外包企业应积极与外包商合作, 构建良好的伙伴关系。良好的伙伴关系可以使外包企业和外包商之间相互依赖和信任, 从而建立长期承诺, 实现共同合作, 共担风险和收益。
参考文献
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[7]储小平, 王宣喻.职业经理的成长与民营企业的发展[M].广州:中山大学出版社, 2006.
企业人力资源外包风险管理 篇7
一、人力资源管理外包的影响因素
(一) 外部影响因素
1、经济全球化发展的影响。
随着经济全球化以及国际投资的发展, 跨国公司在国外运营机构建立初期, 由于对当地的法律法规缺乏了解, 很多企业选择当地的外包服务机构, 因为这些外包服务机构具有专业化技能和对当地政策的了解。
2、信息网络技术的普及。
企业借助先进的网络技术, 通过部分人力资源管理职能的外包, 将人力资源管理者从事务性、行政性工作中解脱出来, 转而参与企业的战略规划、企业的组织发展等工作, 人力资源管理外包的实现是以信息网络技术的不断进步为前提的。
3、外包市场的成熟程度。
当外包服务市场得以进一步发展, 达到一定规模或逐渐成熟时, 因外包服务企业数量较多、业务分工精细、工具或手段先进合理, 则企业更倾向于实施人力资源管理外包, 以从中获取质优价廉的服务。
4、企业间竞争的加剧。
实施有效的人力资源管理外包, 企业不仅可以降低管理成本, 享受规模经济的好处, 还能整合社会资源, 促进生产效率的提高, 保持企业的竞争优势。
(二) 内部影响因素
1、企业成长的阶段要求。
企业成长所处的阶段不同, 其人力资源管理外包的动机和具体形式也会有所差别。随着企业的不断发展壮大, 企业通过外包部分事务性的人力资源管理工作, 使人力资源管理者关注于本部门的关键职能, 从而提高企业的管理效率。
2、战略管理思想的渗透。
近年来, 企业不断要求人力资源管理部门成为企业的战略合作伙伴, 所以对于更多战略性参与的人力资源经理来说, 他们将更加关注那些与企业战略相关性强、对企业绩效起重要作用且能更好理解和适应企业文化的活动, 而较少关注常规性、事务性活动。
3、安全问题的考虑。
企业实施人力资源管理外包后, 随着合作的逐步深入和广泛化, 外包服务机构对企业大量信息 (甚至商业机密) 的掌握, 必然会造成企业的被动, 甚至是威胁, 一些企业出于安全考虑而放弃实施外包。
二、实施人力资源管理外包的风险
(一) 企业传统思想的束缚。
企业实施人力资源管理外包, 势必引起企业员工的关注。一方面外包后工作环境的变化、利益的重新分配, 乃至失业问题会引起恐慌, 使员工人心浮动, 从而消极被动地对待外包活动;另一方面外包后员工“大家庭”的感觉会逐渐消失, 产生外部人控制内部人的感觉, 心生抵触情绪, 不利于企业的发展。同时, 公众对人力资源管理外包决策缺乏了解, 企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。
(二) 企业自身能力的不足。
企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性, 在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险, 从而导致外包失败。
(三) 外包服务机构的选择风险。
企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中, 由于信息的不对称性, 容易导致道德败坏现象及机会主义行为。如, 外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息, 使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密, 使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外, 还存在外包服务机构不遵守合约承诺, 降低服务级别, 增加潜在费用等现象。
(四) 跨文化沟通的风险。
跨文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有自己独特的文化、价值观念, 这些是由企业的历史及企业初创者的领导风格等因素决定的。人力资源管理部门对企业文化建设起着至关重要的作用。由于外包服务机构对企业文化背景、价值观、行为方式及用人理念等认识不足, 难免会造成双方沟通上的障碍, 甚至导致外包的失败。
三、加强企业人力资源外包风险管理
目前, 由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业的运作, 所以企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。加强人力资源管理外包风险管理的主要目标是处置和控制风险, 减少和避免损失, 以保持企业人力资源管理外包活动的顺利进行。
(一) 选择外包的内容。
企业外包的目的是使企业的人力资源管理人员从日常琐碎的工作中解放出来, 释放更多的时间和精力来从事战略性的工作。把人力资源的所有职能, 特别是战略性职能外包是不现实的, 因为这样会增加管理成本, 并容易出现重要经营信息的泄露。理性的做法应当是将事务性的工作 (如工资发放、档案管理等) 职能外包出去, 企业人力资源人员专注于战略性职能 (如人力资源战略制定、人力资源规划等) 工作。
(二) 做好外包之前的准备。
在进行外包之前, 特别是在将如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的项目外包之前, 企业应做好以下几方面的准备:首先, 应做好对员工的宣传工作, 营造变革的气氛, 保证服务实施的效果;其次, 要在内部管理流程方面进行优化, 为外包服务的实施搭建顺畅的通道。这就要求企业高层管理人员在进行外包决策之后, 完善内部管理, 转变思想观念, 从领导者的层面保障服务的顺利实施。
(三) 选择外包服务商。
对服务商的选择, 除了价格外, 应当从公司实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解, 针对所要进行外包的内容, 选择专业可靠的服务商。通过曾与服务商合作过的客户的反映, 可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人 (通常是人力资源部专人负责) 必须在服务机构调研、选择时考虑周全, 尽量选择实力雄厚、公司历史较长、有本行业企业服务的丰富经验、在合作的内容上具有专长, 以及客户评价良好的服务商。在与服务商签订合同时, 也要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题, 在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。
(四) 明确人力资源部门在外包过程中的职责和定位, 保证过程的参与和监控。
不断的参与, 可以保持和提升企业自身的人力资源管理能力, 使人力资源管理者从与外部专业机构的交流中提高自身的业务水平, 避免人力资源管理职能的边缘化, 同时更好地行使其战略方面的职责。更重要的是, 作为与外包服务机构接触最为密切、频繁的部门, 人力资源部门要承担起对服务的监控和评估职能。要建立起服务商的评估机制;同时, 在信息安全的保障方面, 人力资源部门建立起文件管理和信息安全保障机制, 避免机密信息的外泄。
随着人力资源外包服务行业在国内的发展, 规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深, 以上提到的一些风险将会相应减弱, 企业应对风险的能力也将会逐渐加强, 人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。
摘要：目前我国企业都或多或少地在人力资源管理中采用了外包, 但由于我国目前尚未建立起完善规范的法律体系以及在外包操作中的不合理性, 出现了一系列的风险。那么, 如何使企业有效地防范风险, 将繁杂的非核心管理工作放心地交给外包机构, 使企业专注于战略性人力资源管理, 从而优化企业的人力资源配置, 提高企业的整体竞争力。
浅谈企业人力资源管理外包 篇8
伴随着高新技术的迅猛发展, 信息技术的广泛应用, 人类社会进入了一个全新的时代——知识经济时代。新经济时代的竞争, 是知识的竞争, 是信息的竞争, 但归根结底是人才的竞争。人力资源是企业的第一资源, 人力资源管理是企业所有管理工作的核心。因为人力资源管理活动的独特性主要体现在组织的独有性和外部的稀有性, 在企业结合自身经营战略和人力资源战略来决定是外包还是内化的环境中, 人力资源管理外包应运而生, 它是一种全新的人力资源配置方式。
1 人力资源管理外包概述
1.1 人力资源管理外包的含义
外包作为一种管理模式, 早在20世纪60年代的美国就出现了。现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出:“在10年至15年之内, 任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说, 外包这种管理方式是社会高速发展、专业分工细化的结果, 其可以分成四个板块:研发外包, 管理外包, 生产外包, 营销外包。人力资源管理外包是管理外包的一种, 是指企业为了节省开支或者是因缺乏中高层管理人员等原因, 而将人力资源管理的部分或全部职能, 外包给实力更强的专业人力资源管理服务公司来经营, 使管理者能集中精力致力于战略性的人力资源管理活动之中, 从而达到管理绩效最优的目的。
1.2 人力资源管理外包的项目
一般来说, 人力资源管理的各项职能都可以外包。即企业既可以把包括招聘、考核、培训、薪酬等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去, 也可以将人力资源战略、人力资源规划等高难度、高专业化的职能外包出去。但事实上, 并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。
根据统计, 目前较常见的人力资源管理外包细分项目有: (1) 代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险; (2) 受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才; (3) 代办人才引进、居住证、就业证手续; (4) 代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续; (5) 提供各类商业保险、福利及培训方案, 规章制度设计、薪酬设计等; (6) 提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等; (7) 调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述; (8) 人力资源规划。
1.3 人力资源管理外包的程序
对于企业而言, 首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源管理外包协议, 用以明确目标, 规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料, 配合其进行资料收集, 建立资料系统。第三, 配合进行相关的项目调查等。对于接受外包业务的机构来说, 首先要通过人力资源电子化方案, 把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中, 并完成及时更新。第二是帮助客户完成事务性的操作, 确保企业用工的正确, 符合当地法规, 保障公司及员工利益, 使得企业人力资源管理部分从繁琐的日常工作中解脱出来, 投入到更重要的策略性工作中。
2 人力资源管理外包的优势及存在的质疑
2.1 人力资源管理外包的优势
1997年Mckinsey公司调查研究表明, 全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。在美国, 出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO (Professional Employer Organization) 公司, 这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等, 是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司, 也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司, 也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。欧美许多大公司的实践表明, 推行人力资源管理外包具有诸多优势, 具体表现在以下几个方面:
2.1.1 使得人力资源管理部门从繁重的重复性事务中解脱出来, 专注于核心的战略性工作, 从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。
2.1.2 为人力资源管理部门提供接触新管理技术的机会, 提高企业响应的速度与效率。
2.1.3 专业人力资源管理服务公司的规范操作, 能够有效遏制随意性的薪资、员工管理, 从而为员工提供更满意的服务, 对管理工作的规范性、公正性起到促进作用。
2.1.4 有利于降低企业运营成本、缓解资金压力, 避免大量投资给人才所带来的不确定风险, 克服企业规模经济的许多弊端。
2.2 人力资源管理外包存在的质疑
正因为人力资源管理外包可以使企业实现优势互补, 专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上, 进一步赢得竞争优势, 因而, 大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。
但另一方面, 也有一些企业对“人力资源管理外包”的某些优点提出了质疑。如广东星宝集团的人力资源总监赵珂女士在接受记者电话采访时就指出:“企业架构、高层培训等若外包出去, 势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述, 对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解, 才可以设置相关的培训课程, 那么, 这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策, 他是不可能设置到位的培训课程的。“如果真能做到对公司的以上情况了若指掌, 此顾问就必须常驻企业, 而且这个顾问也不能是想换就换, 那么, 这样的费用会比公司内部的人力资源管理工作者支付的更少吗?这些顾问会更可信, 更可靠吗?企业为什么要把人力资源管理外包出去呢?完全是为了减轻人力资源管理工作者的压力吗?若真是这样, 完全实现人力资源管理业务外包的时候, 也是人力资源管理工作者失业的时候了。目前。能够选择外包的企业大都具有一定的规模与知名度, 外包工作的费用自然不低。企业的目的是要尽可能地降低成本, 追求利润。若企业选择的外包服务费用, 并不亚于保留一个人力资源部, 那么企业还会选择人力资源管理业务外包吗?
但我们应该看到, 任何事物的发展都不是一蹴而就的, 需要经历一个新兴期、成长期、发展期, 最后走向成熟, 人力资源管理外包也是如此。新经济时代的到来, 使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变, 因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力, 越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式。
3 人力资源管理外包在中国的发展
有调查显示, 中国目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案, 而人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久, 正处于起步阶段。但与此同时, 相当多的跨国公司、中国本土公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度, 令其具有广阔的市场前景。
那么, 这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢?业内人士认为, 将人力资源管理服务外包给其他专门机构, 需要经过一个角色的转变。但是, 仅仅是完成了自身的条件转换还不够, 还有如下的制约因素:
3.1 目前没有统一的服务收费标准, 人才机构都是自行制订价格, 参照的价格都不一样。对大多数企业来讲, 人力资源管理外包的收费是否会增加企业劳动力成本, 是否用得其所, 恐怕是企业考虑最多的问题;
3.2 人力资源管理外包的目的之一是为了提高工作效率, 因而是否具有较高的信息化、网络化程度, 也会是外包服务发展的一个制约因素;
3.3 一些基本福利保障和保险金等的交纳, 也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源管理外包能真正扎根本土, 企业主的素质还有待于全面提高;
3.4 目前不少企业依然停留在“人治”方面, 不规范、不合理的企业管理制度随处可见。只有企业管理者转变了观念, 真正认识到人才的重要性, 才能够认识到人力资源管理外包服务的必要性和有效性;
3.5 我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作, 所以, 这种风险是显而易见的。另外, 服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心。虽然人才机构发展突飞猛进, 但是也带来了负面影响, 如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等, 加上一些非法经营的中介机构违规经营, 使服务商的诚信度大打折扣。
因此, 尽管目前“人力资源管理外包”的发展势头如火如荼, 但能否最终在国内站稳脚跟, 还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
4 小结
人力资源管理外包是信息产业发展的结果, 是社会分工在人力资源管理领域中的体现, 是人力资源管理的一种新趋势, 像其他业务外包 (如物流外包) 一样, 它能使企业专注于核心业务或核心工作, 突出核心竞争力, 形成差别竞争优势。显然, 人力资源管理外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。
参考文献
[1]李会欣.人力资源外包:利也弊也[J].当代经理人.2005 (03)
[2]赵海婷.企业的人力资源外包管理[J].中外企业家.2004 (05)
[3]谢晓芳.商业企业的人力资源外包研究[J].商业研究.2005 (06)
企业物流外包运作管理模式研究 篇9
关键词：第三方物流,集群企业,物流外包
随着第三方物流的发展,企业选择将物流环节的工作外包出去,这时,物流部没有了实体操作,演变成了职能部门,起到连接物流需求部门和物流供应商的桥梁作用。
1 国内、国际第三方物流现状
1.1 国内第三方物流现状
我国第三方物流的服务层次还不高,仍集中在传统的运输、仓储等基本服务上。
(1)市场不够宽阔。由于有些企业还没有意识到第三方物流的益处或出于其他原因,不愿把物流业务外包出去,使得第三方物流供应商失去市场存在的依据和持续发展动力。
(2)物流渠道不畅通。由于经营网络不合理,信息技术落后或没有有效利用,使得第三方物流企业与客户之间缺乏合作,没有形成相互依赖的伙伴关系。
(3)物流服务不到位。物流企业能够提供的服务功能少,只承担简单的仓储、运输或装卸作业,而对于存货管理、流通加工、分拨、包装等增值服务没有涉及。
(4)物流管理水平低。不同的运输方式由不同的部门管理,在组织方式、服务规范、技术及装备标准等方面存在较大差距,从而导致整体管理水平偏低。
(5)企业规模小,条块分割严重。我国大多数第三方物流企业由商业、物资、运输等储运企业转型而来,集约化经营优势不明显,规模效益难以实现。
1.2 国际第三方物流现状
在国外,第三方物流企业拥有先进的物流设备、物流技术及管理水平。
(1)作业自动化。物理自动化设备齐全,包括自动分拣系统、自动存取系统、货物自动跟踪系统。
(2)决策智能化。物流作业过程中,库存水平的确定、自动分拣运行、运输路径的选择、自动跟踪控制、物流配送中心经营管理的决策支持等等,都实现了智能化。
(3)服务网络化。建立了完善、健全的物流服务网络,通过保持网络上点与点之间物流活动的系统性、一致性,保证了物流服务对产品促销提供快速、全方位支持。
(4)资源信息化。通过物流信息化、信息收集代码化和数据库化、信息处理的计算机化和电子化、信息传递的标准化和实时化、信息存储的数字化等,实现了共享化的信息资源。
(5)配送灵活化。根据需求“品种多、批量小、周期短”的特点,灵活组织和实施物流作业,使物流配送达到很高的精确性、及时性。
2 企业物流外包的运营模式
2.1 普通运营模式
企业物流外包的普通运营模式如下:战略联盟型,即以契约的形式与第三方物流结成战略联盟,实现内部信息共享,相互协作;综合型,即通过拥有大量固定资产的第三方物流企业,为企业提供高集成度的物流服务;综合代理型;即与具有互补性的第三方物流供应商合作,让其为本企业提供高集成度的一体化服务;功能型,即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的物流服务,服务功能单一,一般不涉及物流的整合与管理;集中型,即与拥有一定资产和较广物流网络的第三方物流企业合作,在某个领域为本企业提供集成度较低的物流服务;缝隙型,即与以局部市场为对象、拥有较少的固定资产的第三方物流企业合作,为集中企业提供特定客户层的物流服务。
2.2 集群企业的运营模式
根据企业的集群程度,可以将企业物流外包的运营模式分为简单的物流外包、准物流外包、“1+n”物流外包、“n+1”物流整体外包、“n+n”物流整体外包。简单的物流外包不直接经营物流业务但信息共享,由专业第三方物流承担。准物流外包运作具有规模性,单个企业进行横向一体化合作,通过组建第三方物流企业,专门为其提供物流服务。“1+n”物流外包是指集群企业与第三方物流企业合作,组建新的第三方物流企业,为集群企业提供物流服务,企业对外包物流环节有一定管理和控制权。集群企业通过联合方式,将物流业务外包给第三方物理企业经营,而自己只从事生产经营活动从而实现“n+1”物流整体外包。“n+n”物流整体外包是指集群企业将所有物流业务交由聚集了不同功能的第三方物流中心或物流园区运作。第三方物理企业能够以规模化、功能化、综合化的方式为集群企业提供物流服务。
3 物流外包的趋势和关键问题处理
3.1 物流外包层级的变化
物流外包的层级是指生产企业和第三方物流企业之间联系的紧密程度,根据程度的不同大致分为三个层级:交易性外包、战术性外包、战略性外包。现代生产企业和第三方物流企业之间的合作方式,由原来短期的交易性外包逐渐向战术性和战略性外包发展,这种层级的变化,体现了物流外包的总体趋势。
3.2 物流外包的趋势
现在许多生产流通企业为了降低成本,都愿意与第三方物流企业以物流业务外包的形式合作,以求达到降低物流成本的目的。从外包业务角度分析,多数生产流通企业将运输或仓储业务实行外包,生产企业的物流业务外包主要集中于干线运输和市内配送;从供应链角度分析,销售物流业务外包的比例相对高于其他环节,而对于原材料供应物流则自理,实行外包的比例很低;从关注点角度看,企业越来越关注所选择的物流供应商的作业质量和综合物流满足能力,包括行业运营经验、企业信誉、服务网络覆盖性、价格、信息系统、战略匹配度等;从服务项目需求角度分析,企业除了对传统的干线运输、仓储、市内配送等物流服务有需求外,物流系统再设计、代结货款等业务需求也越来越多。
3.3 物流外包存在的关键问题及处理
(1)关键问题
物流外包会存在生产企业内部的抵制,假外包使物流成本增加,带来物流外包可靠性风险和物流外包决策失误等风险。物流外包业务需要进行流程重组及利益再分配,处理不当,将遭遇企业内部员工的抵制,从而影响生产经营活动的正常进行。企业将物流外包会涉及许多信息和技术资源,如果物流供应商将信息资源、核心技术、商业机密等泄露出去,就会给企业造成巨大的损失。同时,企业实行物流外包需要考虑是否符合企业的发展战略,能否提高核心竞争力和物流经济效益,一旦不能达到这些要求,则会给企业带来风险。
(2)处理措施
企业要保持自己的核心竞争力和市场范围,采用网络化合作经营,这样任何一方的合作失败损失都能够在另一合作方式的条件下短时间弥补回来。做好合作经营中的沟通协调工作,加强企业内部的沟通与宣传工作及与第三方物流的协作交流,增强合作经营的一致性,营造良好的合作氛围。最后,合作经营中,企业要保持自己的相对独立性,这样可以确保足够的物流运作能力,避免失去主动权。
参考文献
[1]采峰.现代企业物流[M].大连:东北财经大学出版社,2005.
[2]李松庆著.第三方物流论一理论、比较与实证分析[M].北京:中国物资出版社,2005.
企业外包作业安全管理 篇10
摘 要 人力资源管理外包有利于降低成本，实现人力资源优化配置，但是也在企业准备人力资源管理外包、实施人力资源管理外包以及结束人力资源管理外包过程中都存在着风险。为此，需要企业在这三个阶段有针对性地采取措施，来控制人力资源管理外包风险。
关键词 人力资源管理 外包 风险
随着人力资源管理重要性的凸显，越来越多的企业开始利用外部的专业资源来加强人力资源管理，即实施人力资源管理外包。人力资源管理外包是一把双刃剑，它在降低企业成本以及提高企业效率的同时，也暗含着较大的风险。有效控制人力资源管理外包风险，促进人力资源管理外包功能的发挥是国内企业面临的一个新课题。
一、人力资源管理外包风险的内涵
（一）人力资源管理外包的界定
人力资源管理外包是指企业将人力资源管理中的一些活动和职能，委托给企业外部的专业人才服务机构来管理，以达到降低人力资源投资风险和优化人力资源配置的目的。具体有三个要点：一是企业应该将自己不擅长的、缺乏竞争力的业务进行外包；二是外包的对象必须是专业的人才服务机构；三是外包目的是为降低管理成本和优化人力资源配置。
（二）人力资源管理外包风险的界定
人力资源管理外包风险就是企业在实施人力资源管理外包过程中遭受损失的可能性，具体是指企業在对人力资源管理的部分或全部职能进行外包的过程中，由于企业或对自身核心竞争力的判断存在误差，或者对自身经营环境的复杂性考虑不充分，或者对外包预测估计不足等，而造成实际外包结果与预期目标相偏差或背离，甚至导致整个外包活动失败的可能性 。
二、企业人力资源管理外包风险的表现
（一）外包准备阶段的风险
一是外包动机不明确。只有明确外包动机，才能正确选择外包内容。否则，不但不会降低成本，反而会增加成本；二是企业员工的反对。由于缺乏足够认识，员工对此会产生猜疑和顾虑，甚至反对，从而给人力资源管理外包增加困难；三是影响人力资源管理工作的整体性。外包商与企业有不同的理念和方法，会导致外包的部分职能与企业自己进行的其他人力资源管理职能之间的关联性减弱；四是商业机密泄露风险。企业在实施人力资源管理外包过程中，需要进行信息交换，操作不当的话就会泄露商业机密。
（二）外包实施阶段的风险
一是管理和文化融合的风险，即在实施人力资源管理外包过程中，外包商与企业有不同的企业文化。如果实施不当，可能会破坏企业原有的企业文化，导致外包失败；二是道德风险，由于企业无法完全掌控外包商，所以外包商可能存在着信誉不好或道德败坏等行为；三是权责分担的风险，即在外包合约的履行过程中，会发生外包合约中规定的企业与外包商之间的权利与责任产生偏差，从而影响正常的人力资源管理外包工作的进行，给双方造成巨大损失。
（三）外包结束阶段的风险
一是向独立管理过渡的风险。在外包结束的时候，企业必须将这个部分人力资源管理工作纳入到企业整体的经营价值链之中。在这个过程中，如果企业处理不当，就会导致企业组织管理上的混乱；二是责任划分不清的风险，在人力资源管理外包结束后，不管是企业继续续约，还是重新选择外包商，或是自己接受进行独立管理，都存在着工作责任承担问题。而现实情况往往比较复杂，所以容易造成责任划分不清的问题，不利于人力资源管理外包的可持续发展。
三、企业人力资源管理外包风险的控制对策
（一）外包准备阶段的风险控制
一是要建立责任机制和预警管理体系，即明确风险责任主体，使得企业上下级密切关注外包风险。企业还要加强对人力资源管理外包风险源和其可能产生的后果进行预警；二是谨慎选择人力资源管理外包项目，即企业要将那些具有竞争优势、具有商业安全性的人力资源管理内容保留在企业内部，其他的可以根据实际情况考虑外包；三是进行外包的成本效益分析，即企业在实施外包前，就必须进行充分的成本和效益分析，以便于及时掌控和应对风险；四是要加强与员工的沟通和交流，让员工充分了解到人力资源管理外包的意义。
（二）外包执行阶段的风险控制
一是选择合适的外包商，企业要从综合能力、财务状况、硬件以及运作过程等方面对外包商进行综合评估后在做出选择；二是建立风险激励和约束机制，一方面应该通过增加订单、适当提高价格等措施来加强外包商的激励，另一方面要积极采取措施约束外包商的不当行为，以控制风险；三是要建设新型企业文化，即企业应该建立一种协作、包容、灵活的企业文化，以此来减少内部员工对外来文化的抵触，避免不同的文化冲突 。
（三）外包退出阶段的风险控制
针对企业结束阶段的风险，企业应该针对不同的情况采用不同的控制措施：一是如果选择续约，则需要对外包商进行绩效评价。在此过程中，要让外包商参与进来，以准确、客观地对其服务成果进行评价，促进双方的协作以及长期战略合作伙伴关系的建立；二是如果选择寻求新的外包商，企业要做好相关的责任划分，以确保企业利益不受损害；三是如果自己独立管理，企业则需要将外包的与自身承担的人力资源管理职能进行有效整合，以保证外包成果真正落到实处。
参考文献：
[1]肖云端，张翔.人事外包：人力资源管理的未来之路.经济与管理.2011（12）：50-52.
企业外包作业安全管理 篇11
近年来, 随着国有大中型企业主辅分离进程的加快, 改制企业日益增多迅速发展, 为突破企业规模、经营范围的狭窄性, 改制企业亟需与时俱进、加快发展, 但目前国内的改制企业广泛采用由本单位人员管理的人力资源管理方法, 人力资源管理效率较低, 人力资源管理工作外包就成为现实解决这一实际问题的最切合实际的方法。
一、改制企业人力资源管理外包的动因
改制企业人力资源管理外包的动因分析:
1. 有利于企业生存发展
改制企业作为原国企主辅分离的辅业, 经营范围狭窄, 注册资金和现金流较小, 生存和发展的压力较大, 管理人员精力有限, 在这种情况下, 改制企业将人力资源管理中程序性、事务性的工作交给专业性的专业化外包机构完成, 有利于改制企业专注于核心业务, 提升企业竞争力。
2. 有利于降低管理成本
改制企业多为中小企业, 规模有限, 为压缩管理人员和费用, 人力资源管理岗位多为兼职岗位。外包不仅可以获取专业服务, 规范管理, 遏制随意的薪资、员工管理, 促进管理工作的公正性, 同时可以降低日常管理费用, 获取更高的成本收益率。
3. 有利于规避违规风险
改制企业要发展壮大, 在业务需要时要招收更多的临时性工作人员, 随着法律体系的健全以及员工民主意识的提升, 劳动争议和纠纷也会随之增多, 改制企业人力资源管理外包可以只管员工的使用, 将劳动合同、员工培训和劳动争议交由专业机构处理, 可有效控制违规风险, 提高工作效率。
二、改制企业人力资源管理外包的风险分析
改制企业人力资源管理外包基本分为三个阶段, 分别为决策阶段, 控制阶段, 评价阶段。
1. 决策阶段
决策阶段的风险就是外包服务机构的选择风险。目前。国内尤其是内地外包市场发育不完善, 开展人力资源管理外包服务的多是中介机构和人才市场, 专业化不强, 服务能力和意识远不能达到改制企业对外包机构的要求, 因此, 选择适合改制企业自身要求和条件的外包机构成为改制企业人力资源管理外包能否成功的基础和前提, 同时, 改制企业如果将全部人力资源管理职能外包出去, 容易造成内部员工心理与利益上的冲突, 引起员工抵触甚至是人才流失, 与人才吸引战略相悖, 也会增加内耗成本。
2. 控制阶段
改制企业在控制阶段的风险就是失控的风险。改制企业人力资源管理外包控制阶段应遵循的原则是:“有效管控而不是过分依赖“, 改制企业实施人力资源管理外包后将优势资源专注于主营业务, 长此以往, 企业会严重依赖外包机构, 企业发展受制于外部, 自主学习进步机会丧失, 也错过了很多创新发展的机会。同时, 企业过分依赖外包机构, 也可能造成商业机密的泄露, 甚至会给企业带来经营风险。
3. 评价阶段
企业人力资源管理外包合同结束后, 改制企业要对外包成果进行评价, 对企业人力资源管理外包阶段工作进行梳理和总结, 制定一定的堵塞管理漏洞的预案, 有效管控风险, 防止双方合作终止或者在企业想终止外包合同时, 外包机构以此为要挟给造成经济损失。
三、改制企业人力资源管理外包风险应对策略
1. 改制企业要选择适合自己的外包服务机构和项目内容
首先, 在改制企业人力资源管理外包选择阶段, 要积极依靠主业帮助推荐。改制企业在改制前的企业发展中, 与主业有着千丝万缕的关系, 而主业一般为国有大中型企业, 在人力资源管理方面和法律事务方面积累了丰富的人才和经验, 而有的主业为解决自身人力资源管理外包问题, 参股创办了相应的人力资源管理外包机构, 这应当成为改制企业人力资源管理外包的首要选择。其次, 改制企业要结合行业市场结构, 自身发展实际情况选择有效的外包方式和项目内容。一般来讲, 员工培训、社会保险、档案管理等日常性事务性工作都可以选择外包机构完成, 而企业文化、员工发展、绩效考核则应当由改制企业自我完成。
2. 改制企业要加强企业内部管理, 确保对人力资源管理外包有效管控
首先, 改制企业要加强企业内部的信息交流, 在将企业人力资源管理外包前, 管理层与员工有充分的交流与沟通, 征得员工的信任和理解, 在外包过程中, 对出现的失岗员工妥善安置, 对出现的冲突妥善处理, 保持企业平稳快速发展;其次, 改制企业原人力资源管理人员要转变角色, 尽快完成从参与者到监控者的角色转变, 避免对外包机构的过度依赖, 保持和提升改制企业自身的人力资源管理能力。
3. 改制企业要和人力资源管理外包机构建立相应的沟通机制和渠道
第一, 双方有明确的责任人和联系人, 双方责任人应有一定的职级要求, 双方联系人应要求定期交流沟通, 形成书面记录, 以此确保外包服务业务的正常进行。第二, 对外包服务业务应建立清晰的流程。对改制企业人力资源管理那些外包、外包的范围和程度、监控检查的范围以及相应的违约处理, 都要在合同中约定并明晰流程, 便于人力资源管理外包受控于改制企业。
4. 改制企业要建立人力资源管理外包风险预警和应急管理体系
首先, 改制企业要建立未雨绸缪的风险预警管理体系。使企业能时刻关注人力资源管理外包进程的变化, 从信息收集、风险监测分析到管理实施与评价等全流程对人力资源管理外包进行综合性评估, 防患于未然, 预防人力资源管理外包风险的发生;其次, 改制企业要建立事后处理的应急处理管理体系。应急处理管理体系是改制企业人力资源管理外包兜底的处理底线, 主要是为了预防不可预见的外包风险, 如:外包机构经营不善倒闭或恶意串通侵犯改制企业利益的行为等, 主要包括人力资源管理外包风险的设定、出现特定风险后的预案启动、问题的应对措施、相应的法律程序等。
人力资源管理外包对于改制企业是一个新的课题, 运用得当对于改制企业可以甩开包袱、专注于企业生存发展、做大做强、做专做精, 但不可否认的是至今仍存在着许多不确定的风险因素, 可以预见的是随着改制企业的发展壮大, 对于人力资源管理外包需求将会大幅增加, 因此, 改制企业应结合企业生产经营实际情况和自身发展需要, 选择适合的人力资源管理模式达到预期效果, 加快企业发展。
摘要：文章通过对改制企业人力资源管理外包动因的研究, 明晰了改制企业人力资源管理外包的风险, 进而提出防范策略, 从而指导改制企业正确进行人力资源管理外包。
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