大型公司规章制度

大型公司规章制度（共11篇）

大型公司规章制度 篇1

1.目的与适用范围

1.1为保守公司秘密，维护公司权益，结合公司的实际情况，特制定本制度。

1.2公司秘密关系公司的权利和利益，依照特定程序确定，在一定时间内只限一定范围人员知悉的事项。

1.3集团公司各部门及各子公司都有保守公司秘密的义务。公司保密工作，实行既确保秘密又便利工作的方针。

1.4对保护公司秘密以及改进保密技术、措施等方面成绩显著的部门或员工实行奖励。2.保密范围和密级的确定

2.1公司秘密包括本制度1.2条款规定的下列秘密事项： 2.1.1公司重大决策中秘密事项。

2.1.2公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策。2.1.3公司内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、主要会议记录。2.1.4公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表。2.1.5公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息。2.1.6公司的技术资料和图纸。

2.1.7公司员工人事档案，工资性、劳务性收入及资料。2.1.8公司确定应当保密的其他事项。

2.1.9一般性决议、决定、通知、通告、行政管理资料等内部文件不属于保密范围。2.2公司的密级划分：

2.2.1公司秘密的密级分为绝密、机密、秘密三级。绝密是最重要的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害；机密是重要的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受严重的损害；秘密是一般的公司秘密，泄漏会使公司的权益和利益遭受一定损害。2.3公司密级的确定：

2.3.1公司经营规划中，直接影响公司权益和利益的重要决策、文件资料为绝密级。2.3.2公司发展规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级。

2.3.3公司人事档案、合同、协议、工资性收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为秘密级。

2.4属于公司秘密的文件、资料，应当依据本制度2.2、2.3条款的规定表明密级，并确定保密期限，保密期限届满，自行解密。3.保密措施：

3.1属于公司秘密的文件、资料和其他物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、保存和销毁，由公司委托专人执行，采用电脑技术存取、处理、传递的公司秘密由各部门负责保密。

3.2对于密级文件、资料和其他物品，必须采取一下保密措施： 3.2.1非经批准，不得复制和摘抄。

3.2.2收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施。3.2.3在设备完好的保险装置中保存。

3.3属于公司秘密的设备或者产品的研制、生产、运输、使用、保存、维修和销毁，由公司指定专门部门负责执行，并采取相应的保密措施。

3.4在对外交往与合作中需要提供秘密事项的，应当事先经批准。

3.5具有属于公司秘密内容的会议和其他活动主办部门应采取保密措施。

3.6不准在私人交往和通信中泄漏公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过其他方式传递公司秘密。

3.7公司工作人员发现公司秘密已经泄漏或者可能泄漏时，应当立即采取补救措施并及时汇报，并立即做出处理。4.考核规定：

4.1泄漏公司秘密，尚未造成后果的，给予100——500元的罚款。4.2泄漏公司秘密，造成严重后果的，给予1000——5000元的罚款。4.3已泄漏公司秘密但采取补救措施的，给予100——500元的罚款。

4.4泄漏公司秘密，造成直接经济损失的，赔偿一切的经济损失，构成犯罪的，提请司法程序处理。

4.5为他人窃取、刺探、收买或违章提供公司秘密的，给予100——500元的罚款。4.6利用职权强制他人违反保密规定的，给予100——500元的罚款。5.附则

5.1本制度规定的泄密是指下列行为之一： 5.1.1使公司秘密被不应知悉的人所知悉。

5.1.2使公司秘密超出了限定的接触范围，而不能证明未被不应知悉者知悉的。5.2本制度由集团人力资源部制定并负责解释；本制度自发布之日起实施。

大型公司规章制度 篇2

一、集团公司一级内部控制的基本情况

集团公司内控体系建设主要包括:内控环境、财务管理体系建设、营运管理、 内部控制措施、分支机构内控建设等五个方面,在此范围内主要涉及和包括32个模块,具体建设实施中还可以根据需要进行适当增加或调整。

( 一) 内控环境体系,内容主要包括:(1) 公司章程;(2) 公司治理制度;(3) 组织机构管理;(4) 战略管理;(5) 人力资源管理;(6) 社会责任管理;(7) 企业文化管理。这7个方面的管理制度符合企业内部控制应用指引中关于组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化的要求,并结合了集团公司的实际情况予以制定的。

( 二) 财务管理体系,内容主要包括: (1) 财务管理;(2) 资金管理;(3) 总部资产管理;(4) 担保管理;(5) 关联交易管理; (6) 全面预算管理;(7) 会计核算管理;(8) 财务决算报告管理;(9) 投资管理。这9个方面的管理制度符合企业内部控制应用指引中关于资金活动、资产管理、担保业务、财务报告、全面预算的要求,并适用于集团公司总部及所属各分( 子) 公司。

( 三) 营运管理,内容主要包括:(1) 采购管理;(2) 运营管理;(3) 安全管理。 这3个方面的管理制度符合企业内部控制应用指引中关于采购业务、工程项目和企业内部控制基本规范的要求。

( 四) 内部控制措施,内容主要包括: (1) 法律事务管理;(2) 合同管理;(3) 行政事务管理;(4) 信息管理制度;(5) 纪检监察管理;(6) 内部审计管理;(7) 制度管理:集团公司制度分为一级制度和二级制度两个层级。这7个管理制度的制定符合企业内部控制应用指引中关于合同管理、 内部信息传递、信息系统以及企业内部控制基本规范的要求。

( 五) 分支机构内控建设:为加强和规范集团公司的分( 子) 公司管理,提高公司经营管理水平和风险防范能力,帮助分( 子) 公司科学合理建立内部控制体系,促进企业可持续发展制定的制度。

二、集团公司建立内部控制制度的目标及应遵循的原则

( 一) 集团公司建立内部控制制度的目标

27个一级制度的制定是符合以下集团公司内部控制的目标:

1. 建立和完善集团公司的内部组织结构,形成科学的决策、执行、监督机制, 保证集团公司实现经营管理目标。

2. 建立了科学的风险控制系统,确保集团公司各项经营活动的合理、合法、合规运行,促进集团公司持续健康发展。

3. 建立相对有效的集团公司内部控制环境,防微杜渐,保护集团公司资产的安全性和完整性。

4. 完善集团公司财务管理体系,保证会计资料真实和完整,提高了财务报告、 会计信息质量。

5. 确保贯彻执行国家有关法律法规和集团公司内部规章制度,实现集团公司发展战略。

( 二) 集团公司建立内部控制制度应遵循的原则

1. 合法性原则。这次内部控制的制定是依照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》,及集团公司颁发的《内控制度手册》以及《公司章程》等,符合国家有关法律法规以及集团公司的实际情况。

2. 全面性原则。27个一级内部控制制度的制定贯穿了集团公司决策、执行和监督全过程,覆盖集团公司的各个内部职能机构的业务和事项。

3. 重要性原则。27个一级内部控制度在全面控制的基础上,对集团公司重要业务事项和高风险领域,采取了严格的控制措施,确保不存在重大缺陷。例如,集团公司对“三重一大”事项实行集体决策制度,就是重要性原则的表现。

4. 协调与制衡性原则。这些一级制度的制定考虑了集团公司内部各层级机构和部门以及岗位之间在业务、组织和流程等方面的协调与制衡;战略、组织与流程三位一体的协调与制衡;各业务模块及管理模块之间在流程、制度及审批方面的协调与制衡等,同时兼顾运营效率。

5. 适应性原则。这些制定的内部控制一级制度与集团公司目前的经营范围和规模、竞争风险水平等相适应,并需与之后制定的二级制度随着集团公司情况的变化及时加以调整。

6. 可操作性原则。27个一级内部控制制度在流程和制度方面比较具体化,便于操作,控制流程便捷、实用,避免程序烦琐。

三、对集团公司内部控制制度建设的综合评价意见

支撑全球经济的大型石油公司 篇3

沙特阿拉伯国家石油公司是世界产量最多的石油公司，每日的收入超过10亿美元。沙特阿美公司在鲁卜哈利沙漠中的沙巴百万项目，预估产量超过150亿桶。沙特最大石油天然气田加瓦尔，每天平均产量为500万桶。

2.俄罗斯天然气工业股份公司 970万桶/日

俄罗斯天然气工业股份公司是世界最大的天然气生产商。俄罗斯天然气工业股份公司垄断着对欧洲输送天然气和石油的途径。每年俄罗斯天然气工业股份公司的利润超400亿美元。

3. 伊朗国家石油公司 640万桶/日

国际对伊朗的制裁包括减少其石油生产数量，但伊朗国家石油公司仍然是一个重要的石油和天然气提供商。伊朗的石油天然气和黄金开采在接受国际制裁后仍遭到土耳其和印度的羡慕。伊朗控制的霍尔木兹海峡是世界最重要的石油天然气田。

4. 埃克森美孚 530万桶/日

埃克森美孚每年400亿美元的利润对于其4000亿美元的销售量来说缩水严重。埃克森美孚公司的管理高层人事变动对公司运作影响不小。

5. 中国石油公司 440万桶/日

6. 英国石油公司 410万桶/日

英国石油公司在经历“易主”后希望得到更长足的发展，在目前无法继续维持410万桶/日的产量情况下，考虑出售公司50%的股份，俄罗斯投资商表现出了极其浓厚的兴趣。

7.荷兰皇家壳牌 390万桶/日

壳牌公司从2012年夏季开始在阿拉斯加楚科奇海开采，海上钻井平台保障了每日的产量。

8. 墨西哥石油公司 360万桶/日

在墨西哥最大的石油天然气田坎塔雷尔，日均产量从200万桶缩减到60万桶。墨西哥石油公司的资金组成正在发生变化，政府允许外来资金注入。

9. 雪佛兰石油公司 350万桶/日

2010年雪佛兰公司花43亿美元购买了马塞勒斯和尤迪卡岩区的开采权，石油天然气价格的持续走低，让雪佛兰石油公司期待大宗交易的到来。

10. 科威特石油公司 320万桶/日

1934年成立的科威特石油公司的影响力与雪佛兰石油公司和英国石油公司相当，1975年该公司被国有化，在1990年因萨达姆·侯赛因的部队纵火科威特石油公司损失惨重。

11.阿布扎比国家石油公司 290万桶/日

阿拉伯联合酋长国中最有实力的阿布扎比国家石油公司占据靠近霍尔木兹海峡有利地形，修建了石油天然气管道，对伊朗形成一定约束。

12.阿尔及利亚石油公司 270万桶/日

公司大型诗歌朗诵 篇4

【员工】每当我踏着晨光走进我的工作的岗位,一种无以言状的动力在我全身荡漾。作为一名员工,我深爱着我的公司,我的岗位。

【领导】那一位位淳朴可爱的员工啊,铸就了旭力的层层辉煌,推动着我们一步步走向世界舞台的中央。车间里，身影繁忙，工厂里,机器轰响，一条条流水线就像旭力的血液,穿梭流淌。

【员工】那一个个精致的产品，都是我们大家辛勤劳动的结晶，带着我们的梦想走遍天涯海角，走进千家万户。在世界的每一个角落，散发着纯纯的光芒。

【领导】每当我踏着星光离开旭力,回头凝望,那随风飘扬的旗帜啊,竟在群星间巍然飘荡。

【员工】每当我踏着星光离开工厂,回头凝望,每一个角落都留下我们奋斗的篇章。

【领导】多少次,孤灯伴我到深夜,为了某个技术问题,我冥思苦想,一座高山被征服,征服另一座高山又成为我新的梦想。

【员工】这些年,我们旭力蒸蒸日上，为了更加美好的明天，我们豪情万丈，我们披荆斩棘，迎风破浪。

【领导】我们很欣慰，我们的员工们延续了我们的精神,正为我们的旭力演奏最华彩的乐章。

【员工】我们很快乐，我们的领导想我们之所想，急我们之所急，不仅关心我们的工作，还丰富我们的生活。

【领导】我不是巨人,但我愿我们的员工们能够站在我的肩上，伸出腾飞的翅膀，快乐翱翔。

【员工】我不是勇士，但我愿意把我的青春奉献给这片热土，让我们的旭力朝气蓬勃，奋勇远航。

【领导】二十五年的光阴,如白驹过隙,旭力公司抒写了自己的辉煌,我们也感到无限的骄傲和荣光。

【员工】二十五光阴转瞬即逝,我们播撒着汗水,我们收获了希望。

【领导】我们期待三十五年

【员工】我们期待四十五年

【合】我们期待旭力公司不断发展,我们期待旭力公司不断辉煌,我们期待旭力的旗帜--

【领导】在宁波

国际大型公司培训介绍 篇5

--明阳天下拓展培训

无处不在的培训--松下电器公司

松下电器公司之所以长久迄立于世界企业之巅，在于人的开发看做是头等重要的事情。创建人松下幸之助先生曾说：松下电器公司是培养人才的公司，并且兼做电器制品。”可见松下对教育人才之重视。

松下在管理中总结出自己特有的培训模式，即置培训于日常管理工作当中，把管理当作训练，把工作当作学习，教材就是管理和具体工作本身，课堂就是企业和工作场所。松下善于把日常管理和每件工作当作训练员工的教材，提高员工素质。松下相信，许多看上去似乎渺小的员工每天注意如何在工作中求进步，其成效将胜过公司所有的生产工程师和策划人员。“从平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培训的基本原则和目标。

松下在日常管理的培训过程中逐渐形成了自己怕特点，一是以日常管理为主，对员工进行在职培训，二是注重员工的自我开发训练，通过员工的自我管理进行自我培训。

日常管理的在职培训主要通过五个目标、六个原则和三个阶段来实现。

五个目标：

1．把完成业务目标的重点具体化，诱导第一个员工的日常行为不断进步。

2．把员工培养成为“内省思考的人” 3．让员工自动设定目标，促进自我发展意念的产生。4．员工的培养必须是长期的

5．向公司总目标的迈进，确立强有和的统一机制 六个原则：

1．放弃原则，即尽可能放权。2．参与原则，即让员工参与计划。3．沟通原则，即不仅是训练，而且是沟通 4．信赖原则，即养成互相信赖的风气。

5．进取原则，即团体中的员工不仅要和睦相处，还要充满省略，积极进取。

6．现实原则，即以现实的尺度决定培训基准 三个阶段：

1． 计划的拟定。拟定计划时，要让员工树立起积极工作以促进成长的信念，让员工了解用工的重点，给员工提供发挥全部能力完成工作的机会和环境。为了拟定正确的训练要素，要注意下面几点：

⑴ 要明确员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。⑵ 完成工作需要的标准知识和技能，一一具体的写出来，即设定指导标准。

⑶

引出要求，针对第二点将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一虽以检查，同时假定从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

⑷ 对于协商项目，指出哪些在培训即可，哪些需要在外研讨 ⑸个别谈话，了解员工意向，并促使他们提出改善工作的方案。⑹个别谈话，了解员工的业务目标及自我开发和在职训练计划。⑺一定要适合员工的能力水准。具体地说，对进入公司二到三年，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对工作五至六年，能独当一面的中坚分子，着重指导他们如何完成业务目标；对于候补主管或老员工，除了让他们完成好现有的工作外，还要学习更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接受更广泛的业务面。

2． 实施方法。因为在职培训的核心理念为“日常管理就是培训”，所以实施均以此为基准，具体的指忖方法有：

⑴ 以身作则

⑵ 有效的教育方法。分为四个分阶段；让员工工作学习的储备，说明工作以使员工了解计划，让他们做，观看结果。

⑶ 员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。⑷ 为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。⑸ 在培训期间互相榫目标完成的程度。

3． 检查总结。主要由培训主管负责，其步骤和方法是： ⑴让受训人员自我评价受训期间的业务成果。⑵主管做出评价

⑶根据有关资料准备与员工面谈 ⑷针对评价与员工面谈

通过以上内容松下公司将在职培训贯穿于日常管理当中。松下的自我开发训练有三种：

⑴即以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发

⑵了解自己的缺点，弥补不足而进行有意识的自我开发 ⑶为了完成较高层次的目标，自行选定必要开发课题目标进行的自我开发。

松下公司总结了一 套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作；从经验中自我启发的学习方法；读书；联系实习；参观；调查；课题；利用企业组织环境学习的方法；利用企业制度的方法；利用企业认识环境学习的方法；利用公司各种机构学习的方法。

在松下公司中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员会努做到不生气之外，偶尔也和员工一起谈论一 般的社会问题。对于员工的任何意见，做到不生气，一 直说到他们能完全明白为止，有过错就督促他们改进，管理人员还会时常关心员工的进步情况，在工作中彻底依赖员工的能力，但有问题决不妥协。

松下公司还实行一些相关的制度来保证员工的“自我开发”。例如公司实施的轮读制；每日两次在研究室内召开“杂志会”；管理人员会将每天发生的事情词传达给员工；公司内部要求设立互相交换意见的场所；公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论实验结果，并指示工作重点；同时，还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；给员工适当的刺激，把全部精力集中在目前的工作中，指出员工日常工作的缺点，使其设法实施；为培养基础能力，鼓励员工上夜大。

松下公司这样培养商业人才

在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是松下商学院。

松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉对学员进行着严格的教育。

商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲和作，全员至诚，一致团结，服务社会。

商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”——竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。

商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。

我们来看一下学员一天的学习和生活情况。清晨5时30分，松下电器公司的旗帜冉冉升起。6时，象片进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒。

6时10分，全员集合。点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也，身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。”接着，做早操。然后，列队跑步3公里。7时10分，早饭。每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否具有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正享用此膳”。

饭后，还要双手合十，诵念：愿此功德，广播天下，吾与众生，共成道业。

7时50分，商业道德课。通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》，确立“经商之道”

8时40分，早会。全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的“纲领”、“信息”和“精神”，齐唱松下公司之歌。

9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。

9时10分至下午时，4节业务课。由讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术。

如何接电话、打电话，也是其中的科目之一。要求在接、打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。听到电话铃声，马上去接，要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话内容。交由主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名，在作简单的问候后，把要求和希望简要告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。下午4时30分，自由活动。有的到运动声打球、有的到卡拉ok歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。

晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶，追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受。

10时17分，点名。全体学员面壁父母，感谢父母的养育之恩。10时20分，全体正襟冥想，总结一天的收获。10时30分，一天的学习结束了。

西门子公司的人力资源开发„„在人力培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训，主要分有：新员工培训，大学英培训和员工在职培训。

一、新员工培训

新员工培训又称第一职业培训，在德，15岁到20岁的年轻人中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须在企业接受3年左右的第一职业培训。西门子在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工作。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育，一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在学校学习知识„„

„„西门子早在1992年就拔专款设立了专门的培训工作的“学徒基金”，现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到一线工作。

二、大学精英培训

西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，为了充分开发这些宝贵的人才资源，西门子制定了专门的培训计划。

西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力„„ „„特别在西门子还从大学生中先出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训期间为十个月，分3个阶段进行第一阶段，让他们全面熟悉企业情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业承担具体的工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英尖子”四分之一正在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。

三、员工在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训，西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的场上，在不断变动的设备活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，新公的公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，每年投入的8亿马克费用中，有60%用于员工的在职培训。西门子员工在职培训主要有两种方式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下。

第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工

培训目标：提高管理者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：西门子企业文化，自我理能力，个人发展计划，项目管理掌握满客户需要的团队协调技能。

培训日程：与工作同步的一手培训，为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。

第四级别 基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目标：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理流程管，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化。

培训日程：与工作同步的一年培训，为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

三级别 高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目标：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略，技术革新管理，西门子全球机构，多元文化间的交流，改革管理，企业家行为及责任感。

培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次。二级别：总体管理教程

培训对象：必须具备以下条件之一者

1、管理业务或项目并对其业绩全权负责者

2、负责全球性、地区性的服务者

3、至少负责两个职能部门者

4、在某一些产品服务方面是全球性、地区性电子的管理人员。培训目的：塑造领导力

培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，识管理，识别全球趋势调整公司业务，管理全球性合作。

培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会两次 一级：西门子执行教程

培训对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员。培训目标：提高领导力

培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握

西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着两者的发展和变化，培训内容需要不断更新。

通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会，这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能培养公司管理人才的目的。

罗弗公司的学习事业部

20世纪80年代后期，英国最大的汽车制造厂商罗弗（rover）公司陷入困境：每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳次关系恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富有生命力的汽车制造厂商之一在北美和亚洲，其产品供不应求，汽车全球销昊几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了4倍。同时，员工的满意度的生产率也创历史新高，并且持续高涨，1995年的一次对罗弗公司34000名员工的调查表明，超过85%的员工对自己的工作感到满意，认为受过良好的培训，并且愿意齐心协力扩展团队的绩效。

罗弗公司振兴的秘诀何在？调查显示，从高层领导到一线职工一致认为，罗弗重振雄风最大的功臣首推公司长期推行的发展学习型组织策略。罗弗公司成功导入了学习型组织项目，并在很短时间内发生了翻天覆地的变化。

罗弗公司于1990年5月首先成立了专司学习管理的机构学习事业部（rover learning business, rlb）作为一个独立的实体，rlb的主要职责是推进全体员工的学习，力求使学习成为每个人和每个单位工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过rlb的工作，员工、团队、部门乃于全公司都榀以从不断增长的知识、经验中获益，从而使公司不断进步。rlb的主要工作有：、倡导学习。主要是刺激、鼓励、扶持员工和团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同意识。

2、学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习，rlb提供必要的学习工具，给予技术和物质支持。

3、杆标管理。通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

4、供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合，为了提高组织的学习能力，必须提高他们的学习能力，并把他们纳入企业考虑的范围，使他们与企业协调起来，共同进步。

5、负责内外的沟通与交流。rlb很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立业界最佳学习型组织的形象。

rlb的建立揭开了罗弗人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过rlb的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。

rlb的学习产品反映了公司对终身学习、培养工人的忠诚和自尊的支持。rlb的产品包括：

罗弗员工帮助学习（real），公司请人讲授与工作间接相关 的课程，可学的课程包括新闻编辑、咨询、书法、语言、哲学。几年间已有17000多名员工参加了real。

中学后的高学历的活动，罗弗与活里克大学建立了合作关系，各类方案满足工作的不同需要。离开学校的员工若需要完成他们的再教育，可以先修基础的文学和数学课程。对罗弗的工作而言，这是个特殊的挑战，因为大多数辍学的人是在15岁时离开正规课堂的。1990年到1995年中，1000名员工已经获得了大学学历，其他人也学习了研究生的课程甚至获得的工程学博士学位。

个人发展档案（rdf），这是一个员工用于创建自己的事业发展计划的工作簿。该档案包括由rlb设计的自我评价，使 员工鉴定现有的技巧和能力，并为未来的事业发展设立目标。档案的使用是自愿的，但是员工总数的2/3保留了pdf，并与管理人员商议自我发展计划。

个人学习支付，这是一种图表式工具，可应用于确定最适合自己性格和技巧的学习方式。2000多名结伴者自我设定个人学习阶段的工具，包括一个工作簿、录音机和录像机。结果，很多反映个人学习风格的活动得到了发展。

学习日记，所有员工都得到了一个可携带的日记本，成为一种计划工具，记载了有关发展个人兴趣、事业和改善生理、心理途径的建议。这是一个由rlb发起的学习活动的备忘录，包括有关学习的文章。同时，配合活动设立了各类奖励，包括一次家庭周末休假，一次个人发展课程，一次参观bmw工厂的旅行和免费体育活动。

员工发展中心，每个员工发展中心都有一些公开的学习设备，配备有高端电脑和交互式录像机，软件程序可用于电脑辅助自己设置阶段的学习。员工发展中心也提供教授电脑应用的软件，以及管理、工艺技巧、语言、压力控制和放松等内容的课程。

罗弗公司十分注意为员工个人学习创造条件。公司每年支付员工175美元津帖用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术、拓展视野，创造一个有利于创新的工作环境。

大型活动申报审批制度 篇6

1.学校组织集会、社会实践、夏令营、外出参观等大型活动，要严格申报审批制度。

2.全校性的或其他规模较大的外出活动，必须报县教育主管部门批准，严格履行报批手续，严格控制参加人数，否则不得外出活动。

3.外出时，由校长亲自带队，有足够的教师参加，最好能和当地交警取得联系，得到支持，确保路途安全。

4.出发前，由各班主任对学生进行认真的安全教育。同时，学校要对有关安全防范措施进行精心准备，对整个活动精心安排，制定详细可行的活动方案（含事故应急案），送交县教育主管部门审批，得到回复后，方可进行。

5.校长有权拒绝社会上任何组织和个人要求学生参加无安全保障的活动。6严禁组织学生参加任何商业活动。

大型公司规章制度 篇7

关键词：大型集团公司,资金集约化管理,收支平衡

积极探索财务公司与结算中心的内在规律, 结合企业的实际情况建立合适的管理体制, 是企业集团资金组织设计者的当务之急。大型集团企业由于点多面广, 资金集中管理有其必要性和现实的可行性。按照国际上通行的做法, 大多数集团企业根据本企业实际, 选择不同的管理模式。

一、大型集团公司进行资金集约化管理的必要性

当前, 大型集团公司在管理方面面临一系列挑战。其中, 财务管理是核心与焦点。资金在企业经营活动中起着非常重要作用, 合理利用资金提高资金使用效率是企业经营者面临的重要课题。目前大型企业尤其是国有大型企业在资金管理方面常面临很多困难:比如, 管理松散、信息迟缓、集约力度差等。有十家分公司的公司如何进行资金集约化管理, 很可能是集团下属10个公司分别与银行发生业务关系, 造成总体上集团财务费用与资金成本大幅度增加。而且, 由于集团下属10个企业在银行开户多且分布广泛, 对一家银行来说难以形成支柱而难以获得金融部门有利支持。即使有闲余资金也容易造成使用不当。另外, 集团10个下属企业利用经营自主权也可以方便不受制约与控制, 挪用拆借本单位的闲置资金可能造成资金管理失控, 使费用开支难以控制。集团财务分散, 还容易造成企业内部资金整合不够。效益好资金周转快的下属企业往往有大量的经常性存款, 而资金投入量大效益差的其他企业却资金匮乏, 不得不大量举贷。目前大型企业普遍存在点多、面宽、乱铺摊子的缺点, 导致资金管理无法实施整体作战的优势, 导致资金整体优势无法发挥。

二、大型集团公司实施集团化资金运作的重要意义与价值

对子企业管控力越强、横向和纵向一体化程度越高的企业集团, 越容易统一集团的意志和行动, 形成发展的合力, 增强综合实力。从推进产融结合的实践看, 通过优化重组和整合金融资源, 建立母公司层面统一的金融运作平台, 使其盈利能力大幅提升。最大限度发挥协同效应, 增强企业的可持续发展能力。大型集团公司如何进行资金集约化管理, 有必要需要统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高, 银行账户过多、难以有效监控等突出问题, 开展“三清理一规范” (清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理) , 通过内部资金融通和统一对外融资, 减少财务费用, 优化重组金融资源, 构建统一金融运作平台。

三、大型企业资金集约化管理措施

1. 企业实施收支两条线管理促进财务规范

集团企业通过严格管理收入与支出, 可以有效组织资金力量, 达到资金使用的效率最大化的目标。事实上, 集团企业收支两条线不是简单的收支叠加, 而是通过规范10个下属企业的资金流向、流量和具体资金流程达到资金管理目标的一种综合资金管理制度。10个下属企业所有收回的款项必须交集团财务资金结算中心, 10个下属企业所有支出须从企业资金结算中心结算支付, 10个下属企业一切收入与支出都必须分开核算管理, 不允许收支合并使用。集团企业的收支两条线制度要求10个下属企业必须与集团财务目标达成一致, 随时调取所有资金, 也随时调取相关收入作为投资基础, 真正形成一个整体。集团公司10个下属企业一方面要在企业资金结算中心设立银行收入账户, 接受10个下属企业所有单位产品、劳务收入及其他收入资金, 撤销所有10个下属企业在外部银行的账户, 集团财务资金管理处担负起企业内部资金调拔任务, 不作日常资金支出;另一方面集团在企业资金结算中心设立支出账户专用于预算费用支出和经批准借款支出, 账户资金来源是10个下属企业资金结算中心根据资金和费用预算、定期预拨费用资金。实行制度化管理后可杜绝小金库和账外账;杜绝认为失误与浪费, 保证集团企业内部资金集中高效使用, 提高集团运营效益。

2. 成立财务公司实施专业化管理

财务公司是大型企业集团投资成立, 为本集团提供金融服务的非银行金融机构, 是产业资本和金融资本相结合的产物, 在企业集团发展过程中, 通过金融手段支持企业发展。财务公司经营的金融业务, 大体上可以分为为融资、投资和中介这三大块。通过建立企业集团财务公司可以使企业集团的资金得到最有效的利用和升值。企业集团财务公司的资金主要来源于企业集团内成员单位的临时闲置资金。对于零星的成员单位来说, 这些资金数额较小, 很难有效的进行使用, 但是企业集团财务公司就能很好地将这些资金集中起来, 形成较大数额的闲置资金, 而且这些资金往往期限较长, 因此财务公司就可以将这笔资金进行投资以期获得较高的收益。建立财务公司的优势不仅仅体现在上述几点中, 符合条件的财务公司, 可以向中国银行业监督管理委员会申请发行财务公司债券, 进行股票融资、债券融资。大型集团公司进行资金集约化管理, 可以基于良好的母公司的信用, 一般都能以较低的成本, 较易的获得融资。企业集团财务公司还有助于企业进行整体的资金管理、有效配置。

3. 强化企业内部资金结算实现资金集中管理

企业集团资金结算中心主要作用是通过集中核算整个集团的货币资金, 统筹按排计划、同时统一办理存贷款手续。而且所属单位存款按规定计息, 集团内部所有单位和企业都实行相关资金的有偿使用。集团企业对资金流向合理性与合法性进行严格控制与监督, 杜绝人为失误与决策随意性, 严格控制相关不合理支出, 从而促进企业有效使用资金。许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段, 期望通过资金集中管理来实现对集团整体资金的有效管理和控制, 从而充分利用和发挥集团整体资源优势。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式, 这些模式从其功能上来说, 都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用, 是内部资本市场发挥作用的组织载体。在这种组织形式下, 财务由企业总部集中核算、统一管理, 下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门, 财务的决策全部由总部决定。2002年经中国人民银行批准, 海尔集团财务公司正式成立, 定位是海尔集团流程整合的资金集约化管理中心;海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过调剂集团内部企业资金余缺, 优化配置集团资金资源, 激活了集团内部的闲置和沉淀资金, 降低了集团外部融资规模, 节约了大量资金成本, 最终实现集团对外流动资金的“零”贷款。

四、大型企业资金集中管理的优势

集团企业对所有分公司进行财务集中管理后, 即以集团公司名义进行信贷活动, 而集团内10个子公司不再直接与银行发生任何信贷关系, 可以减少不必要的风险。集团公司整体经济实力明显强于各个分公司, 按照银行的信用评级, 可以有效保证其偿还能力, 扩大集团对外信用, 可比较容易地从银行快速得到大规模融资, 为整个集团公司的发展和竞争力的提升提供有力支持。财务集中管理用统一的核算方法优化业务处理更规范, 保证会计信息完整性、真实性、及时性和统一性, 大大提高了会计信息质量。控制资金流向, 有利于资金统筹安排与合理调节, 利于企业集团集中资金力量, 减少内部资金浪费, 利于减少资金体外循环, 加快周转;同时也可以减少信息处理环节, 提高信息传递速度, 实现数据共享。这样, 集团企业财务工作的重心就会由会计核算转向管理分析和决策, 财务管理职能更突出和有效。集团企业统一开设银行账户和记账为集团合并申报纳税创造了条件, 其中允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税, 实际上是税收优惠, 这样在集团框架内可在成员企业产生亏损的情况下减少应纳税额。财务公司是大型企业集团投资成立, 为本集团提供金融服务的非银行金融机构。

五、结语

综上所述, 通过资金集中管理来实现对大型企业资金的有效管理和控制, 充分利用和发挥集团整体资源优势还有待于完善与优化。大型集团公司如何进行资金集约化管理, 随着市场经济逐步完善, 在企业面临的市场竞争日益激烈的形势下, 大型集团企业必须建立起与现代企业制度相适应的企业内部资金集约化管理体系, 以良好的监督机制与管理机制实现良好的资金监督控制, 通过一系列举措全面合理地整合资金与财务资源, 提高资金使用效率。

参考文献

[1]曲小刚, 知识经济冲击财务管理方法[J], 河北财会, 2006 (2) .

大型公司规章制度 篇8

关键词：煤炭企业；子公司；治理

随着煤炭资源整合，煤炭基地建设，加速了大型煤炭企业集团的形成。随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展，大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要，甚至制约着企业的健康快速发展，如何加强子公司治理，提升企业核心竞争力，已成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。

一、大型煤炭企业加强子公司治理的必要性

一方面，大型煤炭企业集团内部管理层级多，有集团公司——事业部（子集团）——子公司、孙公司等至少三个管理层级，区域跨度较大，跨省经营比比皆是，甚至许多是跨国经营，集团公司所属单位性质复杂，有全资子公司，有多元投资的控参股子公司，有不具有法人资格的分公司，还有些是内设机构等，管理方式、管理手段落后等问题日益突出。如何提高企业经营管理水平、实现依法治企，是大型煤炭企业面临的一项重大课题。只有依法加强集团管控，才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。

另一方面，大型煤炭企业作为资源型企业，要实现又好又快的发展，实现由大变强的历史跨越，既要加大整合重组和资源开发力度，对有限的资源进行储备，同时又必须充分挖掘煤炭生产上下游产业，不断拓宽企业生存发展空间，实现转型发展，加强子公司治理是大型煤炭企业转型发展的必然选择。企业集团做大后，只有加强子公司治理，进一步加大内部资源整合力度，理顺生产要素流动秩序，对各层级及各业务板块进行准确的功能定位、划清职责，才能提高企业的执行力，真正发挥集团的规模优势，保障企业的转型发展。

二、大型煤炭企业在子公司治理中的常见问题及建议

1.大型煤炭企业在子公司治理中常见的问题

（1）母子公司之间，大股东意志与小股东权利之间存在冲突。煤炭企业集团内部、母子公司之间，大股东意志、小股东权利、子公司独立法人资格的平衡，已经成为一个突出的、影响集团公司发展战略贯彻及发展目标实现的、急需解决的问题。子公司管理层片面强调独立法人资格；小股东片面强调小股东权利、挑战资本多数决原则及大股东控股地位。而集团公司作为控股股东、大股东，在企业文化培育及理念引导上，对公司治理说得多、对集团管控说得少，对独立法人说得多、对股东权利及权力说得少，对保护小股东权利说得多、对资本多数决及实现大股东意志说得少；在日常管理上，习惯于传统的行政管理手段，靠红头文件、靠命令，不习惯靠章程、靠三会运转（如议案的提出及表决，年会之外的临时会议）、靠派入的股权代表去落实股东意志，更没有形成靠发挥集团功能来实施有效管控。

（2）集团管控并未落到实处，集团优势未充分发挥。这主要表现在集团公司作为出资人，形式上在位，实质上缺位。集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量。集团的利润转移、税务筹划、统一信用管理增强资信，现金内部流通、资本放大，控制力杠杠化等潜在核心优势，没有真正发挥出来，大多数情况是为了规模、为了发展弃管理；集团内的企业生产要素没有得到优化配置，过于追求眼前利益忽视长远综合效果，片面考虑各生产要素独自的投入产出比，集团要素配置系统功能大打折扣等等。

2.大型煤炭企业加强子公司治理的建议和措施

（1）整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。加强集团管控能力建设，首先要整合内部资源，减少管理层级，理顺管理体制。如作为大型煤炭企业的基础产业，煤炭产业板块，集团公司应作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动。而对于与煤炭基础产业相关的装备制造业、煤化工产业，可以战略管控型为主，要求子公司遵从集团的整体发展战略，并从资源、资金等方面给予支持或限制，强化战略管理，实施人才管理，共享技术，优化布局，以强化终端掌控力，增强协同效应，形成竞争合力，另一方面，对于子公司具体运营不做过多控制，保持企业业务的独立性。

（2）以股权为纽带，完善法人治理结构的设计。要充分利用股东会、董事会与子公司治理的关系，善于通过子公司法人治理结构来设计实现集团管控的目的，而不是通过传统的行政手段。大型煤炭企业要根据确立的管控类型、管控目标确定其对股东会或股东大会的相关议案的表决比例，对于控股子公司尽量能以简单多数通过为原则，对于参股但属于集团范围内的子公司，尽量确保特殊重要事项的否决权。董事会作为公司股东会或股东大会的执行机构，其对集团管控的实施往往具有决定性的意义。因此要通过公司章程，将董事会管事，管人、管资产的职责进行了具体明确，尤其是公司法规定范围以外而又需要在董事会中明确的具体职权。明确职权后，还应规范董事会运作制度，制订有关公司治理文件，从而将董事会整体职责和决策权限细化落实到董事会内部各机构和岗位上。子公司治理结构的设计不论多么完善，最终需要股权代表、派入的董事、监事来实施。因此，股权代表的选聘使用十分关键。纳入集团管控范围内的子公司的股权代表，应综合配备懂经营、财务、法律以及与该公司主业相关专业人员，并形成股权代表的综合、专业团队。与此同时，加强对子公司章程，股东会、董事会、监事会议案的管理，表决前，应由集团公司组织专业部门进行审核。

（3）以管理契约为手段，加强企业集团管理。大型煤炭企业应按照国家有关规定，成立企业集团，统筹制定《集团章程》，以管理契约为手段，赋予母公司行使集团管控职权。在以企业集团为纽带的母子公司管理体制下，会有三个章程，即母公司章程、子公司章程、企业集团章程发挥不同的功能。集团章程是集团公司行使集团管控职权的渊源，或者说权力来源。作为集团章程，要赋予集团公司作为总部管理机构行使集团管控职权，集团公司董事长即为集团管理机构的负责人。通过签署集团章程、通过子公司其他股东同意执行集团章程，来实现大股东意志与小股东权利、子公司独立法人权利在制度安排上的平衡。

公司大型会议邀请函 篇9

首先，感谢贵司多年来对我司的关心与支持。

由于和贵司长期保持着良好的合作关系，并始终得到贵司的巨大支持，我司的钢铁业务得到了长足发展，创造了良好业绩。这一切离不开贵我之间的互相支持，互相理解，团结一致，密切合作。同时，也希望在今后的发展中，我们能继续保持这种良好的关系，并诚请贵司给予更大的支持与帮助，实现贵我双方事业的共同发展。××××年，×××集团投资1亿多元，对我公司的配套流程进行了全面的升级改造，通过能力提高了20%，进一步增强了为×××集团等广大客户服务的能力。

为进一步做好深化双方合作，保证贵司的生产需求，我公司拟于××月××日到××月××日，召开钢铁运输会议，届时邀请贵司主要领导参加。

报到时间：×××年××月××日

会期：×天

大型集体活动安全工作制度 篇10

为了加强大型集体活动、社会实践的安全组织和管理，切实做好安全防范工作，预防和避免各类事故的发生，确保师生人生安全和财产安全，特制定本制度：

1．全体领导和教职工均要以高度的责任心对每个学生的安全负责。大型集体活动、社会实践安全管理要以“完备预案、严格申报、全程关注、确保安全”为指导思想。按活动路线分为校内和校外两条线，按规模大小分为大规模和小规模分别落实安全管理，确保活动安全。

2．建立活动安全管理组织系统。组建学校安全工作领导小组，学校校长为安全工作总负责，活动组织部门为活动安全具体负责，是活动安全工作的具体操作者。班级集体活动，班主任为安全具体负责。学生活动中，邀请中心医院医生参与安全工作。

3．完善活动方案制订和安全工作信息呈报。每一个活动（含校内集体活动、社会实践、社会调查、春游、秋游、公益劳动、义务劳动、参观访问等）都需制订活动方案和安全预案，落实安全岗位责任，并及时呈报。班级或年级段或团队组织的校内外活动必须呈报政教部门，再由政教部门上报分管校长，由校级领导同意再执行。在活动中如果发生师生受伤害事件，要及时向校长汇报，并由学校上报委。

4．发生重大突发事件、事故不及时上报或隐瞒不报，要通报批评，因不及时上报或隐瞒不报造成严重后果的要追究当事人的责任，如学校不及时上报或隐瞒不报造成严重后果由教育局追究学校主要负责人的责任。

5．实施特殊体质学生活动管理。由班主任牵头，建立特殊体质学生档案，记录体检情况和向家长告知的身体特殊情况，并告之相关活动组织部门。活动组织者应根据已知情况，禁止安排或限制特殊体质学生参加不适合的活动。

6.活动前要加强安全教育。对学生进行思想、运动常识、生理卫生和运动安全教育，要向学生提出安全保卫要求和注意事项，教育学生遵守纪律、听从指挥，提高学生的安全防范意识，让学生掌握自护、自救、互救安全防范的知识和本领。学生活动 如需家长配合的，及时加强家校联系，实现家校的有效沟通和配合。活动结束后要进行活动总结，评价学生对活动安全的执行情况。

7．社会实践活动活动，学生应自始至终在领导、教师的带领和保护下开展活动。

（1）学生在活动前由值班老师点名，对未到的学生查明原因并记录。如需坐车，组织学生有秩序地上车，教育学生不要争先恐后，要礼让。乘车时不要将头手伸出窗外。

（2）达目的地后要组织和开展活动，不要随意“放羊”。

（3）分散自由活动时，要求学生三五成群，不要个别行动，教育学生发现问题或发生事故时要及时报告，班主任

和下班老师要加强巡视，分管领导要做好监控，发生事故要采取应急措施。

（4）活动结束要在规定的地点按时集中，清点人数上报，并有秩序回校，进行活动总结。

8．学生在活动中如遇紧急情况，活动组织老师要迅速做好处理工作，本着学生优先的原则进行，尽最大努力确保学生人身安全，救助为先。并在第一时间上报活动负责人及学部校长，学部校长呈报总校、通报相关家长。在救治伤员的同时，要安排专人做好维护现场秩序的工作，保护现场，也以利于各种抢救措施的顺利实施。如果情况危急，活动难以继续，则要由跟班教师迅速组织其他同学有组织地撤离现场，转移到安全地带，并尽快带回学校。

9．组织学生外出集体活动，必须充分考虑活动场所、线路、交通工具、气候环境等方面的安全性，尽量以就近、小型、安全为原则。能不动用交通工具的尽量不动用。如确需要乘坐车船，学生活动组织者要负责对交通工具安全性能的监督。

10．活动的路线地点，事前应进行实地勘查，不得组织学生到危险地方开展活动。

（1）利用马路或其他公共场所进行活动时，要注意周围的环境，加强安全保护，防止车祸、跌落、倒塌等事故的发生。

（2）到山区活动要防止山火、翻车、迷失、摔跌等事故。室内活动特别要重视消 防安全。

11．组织学生参加社会公益劳动，必须坚持安全、无毒、无害和力所能及的原则。要加强劳动组织，重视劳动保护，教育学生遵守劳动规则。

大型公司规章制度 篇11

1992年5月，国家体改委、国家计委、财政部、中国人民银行和国务院生产办联合印发了《股份制企业试点办法》。此后，国家体改委又会同有关部门制定了《股份制试点企业国有资产管理暂行规定》等16个文件。在此基础上，1993年第八届全国人大常委会第五次会议通过了《中华人民共和国公司法》。根据上述法律和法规的规定，我国国有企业改革进入规范化股份制试点阶段。党的十五大阐明：股份制是现代企业的一种资本组织方式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率，资本主义可以用，社会主义也可以用。”股份制是随着信用制度的出现而产生的企业制度。十六届三中全会的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》在很多方面都实现了突破，其中关于股份制是公有制的主要实现形式以及建立健全现代产权制度是两个很重要的突破。《决定》中明确提出“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，有利于维护公有财产权……有利于保护私有财产权……”这两个突破有一个结合点：那就是以产权改革为突破口，以股份制为主要实现形式，加快国有企业改革。

国有企业股份制改造，就是将国有独资企业改造为有限责任公司和股份有限公司，统称为企业的股份制改造。由于国有大型企业股份制改造程序复杂，涉及面广，影响力大，成为我国实行股份制并建立现代企业制度的主要形式。我国国有企业股份制改造的动机不同于西方。股份制这一企业制度在西方产生和发展的最初动因在于它有利于筹集资本和分散风险。而我国国有企业股份制改造是在企业已经建成、资本已经集中起来的基础上进行的。传统的国有企业是按照计划经济的要求建立的，在生产经营和管理模式上都存在很多弊端，不适应社会主义市场经济发展的需要。因此，我国国有企业股份制改造的主要动因，不仅在于筹集资本、分散风险，更主要的是通过股份制改造明确国有企业的产权关系，使之成为真正的市场竞争主体，以适应社会主义市场经济发展的需要。

而国有大型企业实施股份制改造具有以下几点意义。首先，从产权分解的规范化、明确化及时间性角度看，股份制使所有权与经营权的分离相对于其它分离形式(承包制、租赁制等)而言，更具有优越性，一是更规范，二是更明确，三是更长久。其次，不能把所有权以外的权利的独立化理解为所有权的弱化，股权化对所有权的影响主要是：(1)所有权单纯化；(2)所有权信用化；(3)降低所有权的保护成本；(4)所有权取舍灵活化。经营权获得公司法人经营权的形态对经营权本身的影响主要表现在：(1)经营权法权化；(2)经营权完整化或独立化；(3)经营权永久化。最后，针对大型国有企业资产规模较大、人员较多等特点，实行股份制可以更加清晰、简便地优化企业资产结构，有利于企业所有权主体的“到位”，有利于企业经营权的落实。同时，在此基础上，可以对企业剩余价值分享进行清晰的划分与界定，从而建立有效的激励机制。总之，股份制对产权形态的影响可以归结为一句流行的术语：“有助于保证所有权，落实经营权”。

国内不少学者对股份制问题进行了深入的研究和实证分析。黄少安(1994)认为股份制对于产权形态的两个最基本、最重要变化就是使所有权即归属权获得了股权形态，经营权获得了公司法人经营权的形态。王为平(1994)认为股份制是产权制度改革的一种重要形式。可以促使产权制度明晰，建立现代企业制度。聂德宗、王功荣(1994)认为产权制度是对参与经济活动的主体在产权关系中地位的规定，是对它们支配财产的权利、活动方式以及范围的规定。产权制度直接体现了社会经济活动主体之间的利益关系，影响着主体的行为动因、方向和活动范围。我国国有企业产权制度长期存在的问题是国家与企业间的产权关系不清，因此股份制是改革国有企业产权制度的有效手段和方式。刘长明、尹吉成(1994)研究认为，股份制是建立富有活力的国营企业管理体制和运行机制的有效形式，是适合于社会主义市场经济的一种新型经济组织形式。华昆(1994)在研究了国有企业经济效益为什么总是难以提高，转换经营机制为什么困难重重之后认为，产权关系不顺是最根本的原因。而理顺产权关系，增强国有企业活力，根本的出路在于进行股份制改造，建立现代企业制度。

综上所述，笔者认为股份制改造是为了通过明晰产权而提高效率的。这种效率的提高归因于三个方面：一是股权多元化而且产权的主体明确；二是股权相对集中有相对控股的大股东；三是股权可以交易转让。只有股权多元化，企业才能做大股权主体明确才能做到权责利之间的一致；股权相对集中可以防止经理层的内部人控制，确保所有者的控制权；股权的交易是股份制企业的动力(企业股权增值)