诊断书管理规定

诊断书管理规定（精选8篇）

诊断书管理规定 篇1

诊断书管理规定

诊断书是是医生根据病情为病人开具的诊断凭证，为进一步加强管理，根据《医疗机构病历管理规定》及《中华人民共和国执业医师法》等文件的要求，特规定如下：

一、医师必须亲自诊查患者并有相关检验、检查结果后方可出具诊断书。诊断书应客观、全面，每项诊断都应具备科学的、客观的诊断依据，并与患者的病情和检查结果相符，主要处理意见也应在病历中记载。

二、诊断书必须填写完整（包括姓名、性别、年龄、疾病概况、诊断、建议、医生盖章及当日时间）。原则上，急诊开具病休假时间一般不超过3天，门诊不超过1周，慢性病不超过2周，特殊情况（骨折）不超过1个月。

三、诊断书只证明病人疾病诊断和是否需要病休以及时间或医疗建议，不得出现非临床医学治疗内容，不提及与医疗不相关的其他处理意见。

四、用于因病退休、因病休学、伤害、残疾、工伤、劳动鉴定、保险索赔、办理低保等特殊诊断证明，按相关部门要求开具证明。

五、诊断书加盖诊断专用章方为有效。

六、诊断书严禁涂改、伪造、弄虚作假、开具虚假诊断书的医师须承担相应的法律责任。

七、门（急）诊病人每次就诊只能出具一次诊断书，遗失不补，请妥善保管。原则上诊断书事后不予以补办。

医务科 2018年8月30日

诊断书管理规定 篇2

1 电网诊断分析工作管理的主要做法

国网山西省电力公司阳泉供电公司 (以下简称阳泉公司) 紧紧围绕深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司战略目标要求, 综合考虑电网发展需求、电力电量增长预期以及投融资能力, 提高电网发展质量和效益, 大幅度提升电网安全运行水平, 按照国网山西省电力公司统一安排, 组织开展年度电网诊断分析工作。

1) 加强领导统一组织。阳泉公司成立了生产副总经理挂帅的工作组, 工作组办公室设在发展策划部, 成员包括财资部、安质部、运检部、建设部、营销部、调控中心、阳泉市经济技术研究所 (以下简称“经研所”) 等相关部门的骨干力量, 充分发挥“大规划”体系支撑作用, 组织经研所做好技术支撑, 推进电网发展诊断分析工作。工作组每周召开工作进度会议, 对各专业工作进展进行通报, 交换意见, 集中讨论出现的问题, 即时分析, 并及时制定解决方案。通过针对性地提出并解决问题, 能够有效地促进电网诊断分析工作的完成。

2) 明确指标规范算法。一是构建科学的电网发展诊断分析指标体系。从定义指标、规范计算方法、提高诊断分析的科学性等多方面入手, 为电网规划滚动和投资安排提供参考。其中第一类为电网和企业发展基础数据, 包括国民经济、电源装机、电力需求、电网规模和企业经营;第二类为电网发展诊断指标, 主要包括电网发展诊断和企业经营诊断两大类, 涉及76项详细指标。二是针对基层工作人员理论基础薄弱问题, 先后举办两期业务知识和技能培训班, 邀请行业内的专家前来授课, 系统地讲解电网发展诊断分析指标体系中76项详细指标的具体定义、计算方法、统计范围、统计口径。

3) 数据真实计算准确。数据信息是电网诊断分析的基础, 为保证基础数据的完整性和准确性, 电网诊断分析过程中以电网调度自动化系统记录数据、财务决算数据和统计数据为依据, 加强数据间的紧密衔接和逻辑分析, 通过严格的责任制度和考核制度, 确保数据真实、计算结果准确。在定稿过程中严格审核, 通过自下而上、自上而下的二次循环, 确保数据的准确性, 计算结果的有效性。

4) 深度分析找出对策。由于地市经研所新近成立, 业务人员数据分析能力有限, 使得部分数据分析做得不够到位, 应急预案的制定也不全面。针对这一症结, 公司采取由发展部牵头, 会同相关管理部门组成专家组, 组织召开市、县两级公司电网骨干分析座谈会, 讨论各地区、各发展阶段的电网实际情况, 分析电网发展诊断工作开展状况, 核实报告中的突出问题、难点问题、亟待解决问题, 并进行意见建议的征求。同时, 公司积极与省公司沟通, 选择某一县城作为典型区域, 邀请省公司专家现场指导工作, 提高公司、经研所规划、计划专业人员对业务的理解和把控能力。

对于各指标的分析计算, 明确具体审核的管理部门, 即电网发展规模指标统计及分析由发展部负责审核;电网安全性指标统计及分析由安质部负责审核;电网利用效率指标统计及分析由调控中心负责审核;电网设备水平指标统计及分析由运检部负责审核;企业经营状况指标统计及分析由营销部及财资部负责审核;政策影响相关信息的收集与分析由发展部、营销部及财资部负责审核。通过管理部门及专家的审核、指导, 对报告进行会诊, 逐一梳理公司系统内各地区、各电压等级电网发展状况和存在的问题, 认真分析研究电网发展的重点和难点, 对报告提出修改意见, 开出诊断“处方”。

5) 建立信息采集长效机制。经研所作为新成立的技术支撑单位, 在信息数据的收集、汇总等方面存在着盲区, 在提供技术支持的同时, 缺乏准确的实质数据信息库。针对这一症结, 公司领导高度重视, 提出建立电网发展诊断相关信息采集的长效机制。将数据采集分专业、分部门划分, 各专业及部门按照规定的数据采集模板, 按时上报数据报表, 由经研所进行统计分析。公司分管领导对各专业指标分析诊断和管理改进情况进行点评, 对重点指标和综合性、交叉性指标存在的问题进行讨论和协调, 安排部署下一步工作。

2 电网诊断分析管理工作的成果

一是通过召开工作组周进度工作会议, 针对性提出并解决各类问题21条, 有效促进了电网诊断分析工作的开展;二是通过对诊断指标、算法的规范和培训学习, 极大地提高了4个县公司基层工作人员的理论基础和业务技能水平, 保障了工作的优质高效完成;三是通过对电网及相关形势深度分析, 共形成电网诊断结论21条, 提出针对性建议16条, 充分利用规划落地相关成果, 修整了公司2015—2020年电网规划, 明确电网投资重点, 切实推动公司电网科学发展;四是通过建立常态化机制, 固化电网发展诊断数据采集与各单位技术支持联动的工作流程, 为大规划提供了更详细的参考数据, 为大运行提供了更经济的调控指导, 并协助生产单位对诊断出的薄弱环节及时制定应急预案。

3 电网诊断分析管理工作启示

按照每年编制的电网诊断分析报告, 阳泉公司对诊断结论及针对性措施建立档案, 实行销号制度, 并将诊断分析结论反馈至公司各专业部门、县 (区) 公司, 要求以提升电网发展质量、增强企业可持续发展能力为目标, 在实际工作中进行贯彻落实, 切实有效地指导公司规划、项目、投资、建设、经营等各项工作。

1) 滚动优化电网规划。结合诊断分析结论, 定期开展公司电网发展规划调整, 不断增强规划的科学性和指导性。每年对市级电力公司及县级电力公司层面规划报告及项目清册, 及时进行滚动修编, 确保规划项目的实用性、可操作性。

2) 深化项目前期论证。针对电网薄弱环节和突出问题, 梳理项目需求, 认真开展前期工作, 加强技术经济分析和多方案比选, 避免低水平重复建设和低效、无效投资。同时加强项目可研深度管理, 确保项目规划准确率提高。

3) 合理安排投资计划。统筹处理好发展需求与发展能力之间的矛盾, 突出发展重点, 优化投资结构, 着力提升电网发展质量和投资效益。强化基础、精准投资、精益管理, 深化技术论证, 增强建设改造的针对性, 着力解决结构不合理, 设备重载过载和低电压、卡脖子等突出问题。

4) 加强经营管理。制定切实可行的措施, 努力巩固和开拓电力市场, 千方百计增供扩销, 严控成本费用, 优化支出结构, 实现增收节支, 提升发展效益。

5) 建立诊断分析和项目后评价常态工作机制。深化电网发展诊断分析, 选取有代表性的重要项目开展项目后评价, 形成持续改进提高的投资闭环管理机制。针对报告中所提到的问题及整改措施进行定期监督回访, 对实际的改进效果进行评估。

4 结束语

电力企业应加强区域所属电网诊断分析管理, 通过对电网各类指标的定量分析和定性分析, 系统评估电网和企业现状, 精准诊断电网薄弱环节, 结合当地经济发展形势, 正确制定电网发展方向和投资重点, 推动公司和电网的科学发展, 助推智能电网的新发展。

摘要：阐述了电网诊断分析管理的理念, 通过分析国网山西省电力公司阳泉供电公司电网诊断分析工作管理的主要做法, 提出应滚动优化电网规划、深化项目前期论证、合理安排投资计划、加强经营管理、建立诊断分析和项目后评价常态工作机制等针对性措施。

诊断一线管理 篇3

老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。

我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。

其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法?”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。

一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。

一线管理的问题

典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。

案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。

诊断：“没有任何借口”，“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。

先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。

大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。

我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。

我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力(指导部下执行)，然后是监督力(监督部下执行)，而不是“独立工作的能力”。

再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。

如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。

典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。

诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?

改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。

沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。

大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。

当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。

美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢!”

管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。

忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸，恭喜你，你又该提升了。

同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。

典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。

案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么?怎么管?”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。

诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做刊‘么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。

管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。

目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划，但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

对于一线管理者而言，不仅对奉人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系——该说的没说到，说到约没做到，做到的没见到。

诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞晶好，价格没有竞争力，销售政策不如竞晶优惠，广告投入没有竞品大……

优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖产必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖产来进行，要么帮助经销商开发养殖产来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

典型现象7：工作无布局，市场无重点。

案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省歼发市场，他乎下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；时一个大区经理，就想做几个省。

尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底‘哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展。

一线管理“工作指引”

高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能俛够增加一线管理者茶余饭后的谈资，旦更多的是让“明白的人更明白，不归白的人更糊涂”。

一线管理者需要“有效”的管坚，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。

优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：

首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“栗子”(收入)要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广，市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成；“销量目标”。

其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。

再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。

没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”角色。

西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而目我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。

因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。

最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。

优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。

上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

销量，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。一线管理的种种问题，并不仅仅是因为一线管理者自身的原因，在下一期的《诊断总部管理》中，我们来看看企业营销总部有哪些问题。

诊断书管理规定 篇4

——关于B公司管理的诊断分析

案例：

Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？

分析：　　人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。

在Ｂ公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，Ｂ公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。

全局观：在Ｂ公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而Ｂ公司在这方面的工作几乎是空白。由此可见，采取传统的人事管理的Ｂ公司，造成今天这种局面是必然的。

解决方案：

1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；

2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；

3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；

4．着重做好以下几方面的工作：

1）加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

2）改善激励机制　　留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

3）注重员工的职业生涯规划　　企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

4）加强对员工的培训　　1999美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有４％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

这些新的人力资源管理措施在Ｂ公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到Ｂ公司发生了很大变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，Ｂ公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。”点评：　　企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：

1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；

2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；

诊断大学财务管理 篇5

来源：瞭望新闻周刊发布时间：2011-05-01作者：李俊杰编辑：zlcx

核心提示：“我这样做也是自己救自己，花多少钱开多少钱的发票，安全。”葛剑雄说，否则，“我没几天就犯罪了”

财政部3月公布数据显示，截至2010年底，全国党政机关、事业单位、社会团体和国有企业共发现“小金库”50738个，涉及金额238.8亿元。其中，2010年新发现“小金库”7036个，涉及金额130.47亿元。

去年1月，广东省纪委等4个部门对外通报称，在过去一年的“小金库”专项整治中，共发现300个小金库，其中教育系统的“小金库”占相当大的比率。今春全国两会上，全国政协委员、复旦大学图书馆馆长葛剑雄在接受媒体采访时再次提到了“小金库”问题，引发社会热议。

葛剑雄说，高校里的学院搞创收，设立小金库，这是腐败高发处，他也目睹了一些大学从清水衙门变成腐败案发之地。

自2007年担任复旦大学图书馆馆长以来，葛剑雄与学校人事处、财务处一起协商，并签订了一份协议：承诺不设小金库，同时由学校拨发奖金津贴，保证图书馆员工收入。

“我这样做也是自己救自己，花多少钱开多少钱的发票，安全。”葛剑雄说，否则，“我没几天就犯罪了”。

腐败犯罪新的高发区

葛剑雄今年3月在复旦大学网站上，还将2009图书馆经费账目明细进行了公开。这是他任图书馆馆长4年来，首次公开图书馆开支。

葛剑雄告诉本刊记者，图书馆购买图书有回扣，一直是行业惯例。在他接手前，这笔回扣成为图书馆的小金库，作为员工的奖酬金和津贴，或者用于一些无法由财务报销的开支。之后，各单位清理小金库，这笔回扣交到学校，再由学校提取全部或部分，供图书馆发奖酬金和津贴。

“图书馆一度流行的做法是按码洋开发票付款，供货商再将码洋与实洋的差额退还给图书馆，这就是回扣”，按照葛剑雄的说法，一年下来，光图书采购回扣这块，可能就达百万元之巨。

葛剑雄认为，这种保留利润空间的惯例还是留下中饱私囊的可乘之机，“虽然小金库从下面（记者注：图书馆）转到上面（记者注：学校），但还是违反财政纪律的。”

早在2006年，据媒体公开报道，由于高达45%至50%的暴利空间，催生了高额回扣及利益垄断，江苏省逾九成高校涉及教材商业贿赂案，引发专项打击教育腐败。

为摆脱这一危局，2008年，葛剑雄与学校商定，改为实洋采购，公开招标，取消回扣。

“花多少钱买，就开多少钱的发票，不拿分文回扣，不做虚账，这样做安全。”葛剑雄在接受本刊记者采访时说。

在葛剑雄看来，高校基建、采购、教材、招生、图书馆等领域都是可能“出事”的重点领域。实际上，中国社会科学院在2010年中国教育蓝皮书中也作出类似判断——高校已成为腐败犯罪新的高发区。

受访专家认为，高校教学经费来源已从过去的单一渠道转化为多渠道、多方位的筹资，加之高校频繁参与市场经济，基建规模不断扩大，且在工程建设、设备物资采购、招生录取等方面拥有的自主权越来越大，与之配套的法律规范、权力监督机制应及时有效地跟进，以防腐败发生。

葛剑雄在接受本刊记者采访时说，由于高校之前经费相对少，制度较为简单，加上这些部门以外的师生往往不关心财务方面状况，而这些部门在学校中又是唯一的职能部门，缺乏竞争及对比，出了问题不易被察觉。

网友王学进认为，葛剑雄网晒经费开支，与其拒绝回扣一样，均出自道德自觉，而不是迫于制度压力。王由此担忧葛剑雄此举能否救得了别人。

21世纪教育研究院副院长、上海交通大学教授熊丙奇在接受本刊记者采访时亦表示，指望个别校长和少数职能部门的英明、自觉，只能让财务公开成为偶然事件，而不是一种长效机制。

由教育部组织研究制定，自2010年9月1日起施行的《高等学校信息公开办法》规定，高等学校必须公布包括财务、资产与财务管理制度，学校经费来源、经费预决算方案，仪器设备、图书、药品等物资设备采购和重大基建工程的招投标在内的信息。

中央财经大学会计学院副教授宗文龙观察发现，目前，多数学校的信息公开工作已陆续展开，设备采购、基建招投标等信息已经通过学校网站公示，但经费来源、预算等财务信息还没有完全公开，学校有时会以内部会议的形式通报财务情况。

“感觉高校信息公开在试探着迈步，群众最关心的还未公开。”宗文龙告诉本刊记者。

而对于网友评价的“复旦大学图书馆是经费公开的先行者”的说法，葛剑雄予以了否认，他说，部分国外大学的图书馆甚至会细化到公开馆长薪水的程度。因此，他认为复旦大学图书馆的经费公开谈不上是先行，这只是对国际惯例的遵循。

葛剑雄的底气

葛剑雄告诉本刊记者，取消图书回扣并上网公布账目明细，一是源自他个人的坚持，关键是得到了学校的支持。

他还坦承，真正的压力来自本馆员工，图书馆工作人员的报酬会受到影响，因此这种革新需要学校财政的支持。这样一来，图书馆方与学校人事处、财务处签订了三方协议——图书馆保证实洋采购图书，学校保证图书馆员工的待遇水平。

取消回扣后，意味着原有的小金库已不复存在，此举在葛剑雄看来，已经实属不易。

葛剑雄感叹说，由于当前大学的经济收入主要来源于两个方面——国家拨款及学校自筹。多年来，国家提高高校教师员工的待遇不是通过增加基本工资，而是依靠名目繁多的津贴、科研经费提成、创收分成等不规范的办法，千方百计将科研经费或教育经费化公为私，而教育经费正常拨款十分有限，多靠各种途径的申报竞争或横向承接任务，以致滋生腐败。

葛剑雄认为，只有学校保证本馆员工的薪酬及其他开支，他们才能彻底取消创收和小金库。但各部门都要这样做，学校就难以解决。

熊丙奇在接受本刊记者采访时说，教育系统的“小金库”大致有两类。一类是“生存型”小金库，即办学资金有限，教师待遇低，设“小金库”是为了提高教师待遇，同时解决学校办学资金的不时之需。这类“小金库”，覆盖大中小学。另一类是“腐败型”小金库，与“生存型”小金库不同的是，设立这类“小金库”的学校或教育机构，往往办学资金已经很充裕，这类“小金库”，并不为所有师生服务，而是成为少数领导的“提款机”。

葛剑雄对本刊记者说，公开财务支出的目的，一是为了防止腐败，二是为了让读者了解经费实况，理解他们量入为出的一些做法，以便根据大家的建议，使开支更为合理。

他表示，即使跳出高校的范畴，跳出复旦图书馆这个比较小的“生态系统”，其他组织、单位、机构等，敢于接受监督的，都可以把经费公开。

大学资金管理是否失控

北京市海淀区检察院的调研显示，近十年来，高校领域的职务犯罪案件主要集中在贪污罪、挪用公款罪、受贿罪上，其中涉及贪污案件最多；犯罪主体主要集中在学校领导、主管财务的人员、后勤管理人员。其中尤以主管人财物审批和受委托经营、管理、经手公共财物的人员居多。

实际上，对于高校财务的监管，也不乏有专门的机构，如审计、纪检、监察等部门。

在宗文龙看来，许多高校都把内部审计和纪检监察放在同一部门，并没有将审计作为风险防范的屏障。在高校风险管理方面，教育主管部门缺乏足够的政策指导，尤其是缺乏对高校主要领导的财务风险教育，与企业相比，高校内部审计部门的作用还远未发挥出来。

中南财经政法大学社会发展研究中心主任、廉政研究院院长乔新生接受本刊记者采访时也表示，国家审计署审计大学经费使用情况主要是对国家资金负责，大学内部的审计主要是对大学的负责人负责，问题是，多数大学搞财务改革，每年教育经费层层下拨到各个学院，这种类似于承包制的经费改革，实际上是让大学的各个分支机构的负责人为所欲为。

乔新生对本刊记者说，现在一些大学资金管理几乎处于失控状态，大学的各个学院既不需要公布资金的整体来源情况，也不需要向学生或者老师公布资金的使用情况，在每年的所谓述职报告中，只是概略地说明创收所得，根本没有把学院的收支情况详细说明，这样的管理制度实际上是在纵容腐败。

葛剑雄亦认为，经费如何分配，虽然要论证、评审，还有专家参与，但决定权往往掌握在主管部门的负责人手中，校内外均是如此。权、钱结合，集中于个别人，又缺乏制约监督，腐败的概率自然会高。

“高校腐败近年来越演越烈，根源在于行政权、教育权、学术权不分，行政领导掌控着学校所有资源的配置权，师生没有办学知情权、参与权、监督权和评价权”，熊丙奇对本刊记者说。

他认为，要解决高校腐败问题，关键是要建立现代大学制度。

熊丙奇说，建立现代大学制度，正是明晰大学校内办学者、教育者和受教育者的权责关系，这既是约束行政权力的根本途径，也是让大学办学回归教育规律和学术规律的不二选择。在权力结构不调整的情况下，根本不可能做到实时监督、预警和控制任何一个环节中可能出现的违规财务收支事件。

“国外大学的办学信息为何公开，且十分详尽？不是学校领导愿意主动公开、接受监督，而是管理制度让其不得不公开。学校校长由对大学理事会负责的校长遴选委员会选拔，他必须对理事会负责，理事会的成员除包括政府官员、立法机构人员和校长之外，还有经选举产生的教师代表、学生代表、校友代表和社会贤达。”熊丙奇认为，这种机制决定校长必须对师生负责，否则就难获得信任。另外，对于学校的财务运作，重大的预算，由大学理事会决定，校长只是负责执行，同时，大学理事会往往引入第三方审计，不是由学校领导自己说了算。

企业管理诊断报告格式 篇6

东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议

本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； b、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。3.2 组织结构（公司）3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。3.3 销售管理 3.3.1销售计划

3.3.1.1现状描述和存在问题描述： a、目前公司营销部没有一个明确具体销售计划与发展思路、方向。b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。3.3.2 销售组织

3.3.2.1现状描述和问题描述； a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。3.3.2.3改进建议：

1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3 销售商务谈判 3.3.3.1现状描述： a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。3.3.3.2改进建议:

1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。

2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。

3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪 3.3.4.1现状描述和问题描述： a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。3.3.4.2改进建议： a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审； b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何

电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟通日志。减少工作出差错机会。c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。3.3.5 客户管理

3.3.5.1 现状描述及问题描述: a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。

ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理； b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。3.4物料管理 3.4.1采购管理

3.4.1.1 现状描述及问题描述： a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。d、供应商单一，个别物品采购成本过高。3.4.1.2 提出改进建议： a、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大约有2至3个供应商负责供货； b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4.2产品运输和仓库管理 3.4.2.1现状描述： a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。3.4.2.2 提出改进建议: a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名； b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。3.5生产管理

3.5.1．1 生产组织结构和职责现状 a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助

理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。3．5．1．2 提出改进建议

缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。3．5．1．2．1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。3．5．1．2．2 一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。3．5．1．2．3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。3．5．1．2．4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3．5．2作业分析 3.5.2.1现状描述: a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。3.5.2.2 提出建议

对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。3.5.2 生产计划和物料需求计划实施 3.5.2.1 现状描述: a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.3.5..3.2 提出改善的建议:篇二：企业管理诊断报告(1)管理咨询课程报告

报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工素质不高”问题的研究报告 班级： 会计091 编号： 28号 学号： 09800235 姓名： 陈宏

湖州东科电子石英企业初步研究报告

企业名称：湖州东科电子石英企业

详细地址（邮编）：浙江省湖州市南浔经济开发区工业园区

年丰路西段（邮编：313013）

企业研究联系人：姓名：张华

职位：策划部经理

手机：*** 办公室电话：0572-3032379 前言

电子石英作为一个新兴行业，在各行业已经应用的较为广泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量较大，而且可以做为半导体材料应用于一系列的产品，使得石英在电子科技行业寻梦发展。

但是，电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。市场的良莠不齐、诚信缺失，技术的欠缺，企业基层人群的综合素质偏低，政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。因此，从行业规律看，市场整改在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。电子石英行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市场的商品，提高生产效率，对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。相关部门应加强管理，指定一套相关规章制度对其进行监管，同时对这类新兴产业大力支持，帮助企业要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。对电子石英展开调研，从管理咨询角度简单分析其存在问题及解决方案，仅供参考。

一、湖州东科电子石英企业初步研究报告

（一）报告实施目的、方法和过程

1、实施目的分析电子石英企业经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现科学管理提供稳定的基础，为企业顺利实现科学管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。

2、实施方法

整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》。

3、调研过程

调研小组于2012年10月对湖州东科企业进行走访谈话，与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，搜集了企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与层管理者达成了共识。

4、内容摘要及关键词

本报告从企业概述方面了解企业相关信息，从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题，充分运用企业管理咨询方面的知识分析问题产生的背景因素，提出一个可供参考的解决方案以及实施效果，改善企业的经营管理，提高效率，为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

关键词：企业概述 经营管理问题 企业管理咨询知识 背景因素 解决方案

（二）企业概况

1、历史发展

湖州东科电子石英有限公司是一家专业制造半导体（太阳能）用石英产品及微电子封装的中外合资企业，是浙江省高新技术企业。公司地处浙江省湖州 市南浔经济开发区，在国家“长三角”江南硅谷区内，太湖之滨，江南水乡、风景秀丽、交通便捷，具有非常好的地理开发优势。2007年东科电子公司销售总值超过亿元。目前，东科电子已与150多家微电子（太阳能）公司建立了业务合作关系，得到广大客户的认可和好评。

2、经营情况

经营范围：半导体材料、石英、中高频放大三极管及二极管。

员工人数：共计512人，其中工程技术和各类专业人员占30%，研发部门 人数为12人

主要客户群体：半导体用户群

年营业额：人民币 5001 万元/年500 万元

品牌名称：dkeq 质量控制：内部控制

公司规模：东科电子公司占地115亩，厂房面积35000平方米。固定资产8000万元，现有职工500余人，其中工程技术和各类专业人员占30%（许多管理和技术骨干分批经日本、德国等公司专业培训）。

东科现拥有石英制造分厂和电子分厂两个生产实体。从美国、日本、德国等国引进一整套先进设备和检测仪器，并建有符合现代半导体规范的净化厂房。具有批量规模生产能力，年产各类石英产品30000件（套）（出口占30%以上）。年封装电子产品（to-220、to-126及to-92等）3.5亿只。公司通过北京中质协质保中心iso-9001（2000）质量管理体系（三次复评）认证，具有可信赖的质量保证能力。东科石英产品采用美国迈图（ge）公司和德国贺利氏公司进口的优质石英原材料。“东科dkeq”品牌电子、石英产品畅销国内外，主要销售区域： 全国；港澳台地区；北美；东欧；东亚；东南亚等地（见

下图）

企业文化：东科电子秉承“真诚服务、追求卓越”的经营宗旨和“严格管理，持续改进，为顾客提供满意的各类石英、电子产品和服务”的质量方针。不断提升研发能力，开发新工艺及新产品，以卓越品质和优良的信誉服务社会。具体企业文化内容为：

经营理念：市场化、规模化、品质化、专业化。

公司宗旨：真诚服务、追求卓越。

东科精神：科技创新、与世界同步。篇三：企业管理诊断报告

目一、二、企业简介（略）........................................................................................................3 管理诊断回顾............................................................................................................3 1.诊断的目的与指导思想................................................................................................3 2.诊断的方式....................................................................................................................3 3.公司运营管理初判断....................................................................................................4

三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.四、1.2.3.4.5.6.7.8.五、企业存在问题............................................................................................................4 企业发展战略................................................................................................................4 机构设置有待继续完善................................................................................................5 监督及沟通机制缺失....................................................................................................5 业绩评价机制缺失........................................................................................................5 综合管理有待进一步加强............................................................................................5 技术力量分散且不足....................................................................................................5 生产管理需细化............................................................................................................6 质量控制没有按质量体系要求执行............................................................................6 营销及售后职能归属不清晰........................................................................................6 成本管理应逐步开展....................................................................................................6 信息化技术没有被广泛用水平....................................................................................6 企业文化构建不清晰....................................................................................................7 对策与建议................................................................................................................7 加大企业战略宣贯........................................................................................................7 改革组织机构................................................................................................................7 完善核心规章制度及工作流程....................................................................................7 加强工作计划管理........................................................................................................7 建立监督及考核评价机制............................................................................................8 改革分配方式并建立激励机制....................................................................................8 逐步提高信息化技术的应用水平................................................................................8 培育xxx公司企业文化...............................................................................................8 管理提升方案及实施策略........................................................................................8 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略..........................................................10 结束语.....................................................................................................................................10

一、企业简介（略）

二、管理诊断回顾 本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多个方面。本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。2.诊断的方式

通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。

访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。

现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。

诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。3.公司运营管理初判断

通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解。

对于公司运营管理的初印象，利用swot分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。

三、企业存在问题 本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。1.企业发展战略

关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司战略的内容。在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。2.机构设置有待继续完善

公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。3.监督及沟通机制缺失

公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。

调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象。4.业绩评价机制缺失

业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责，但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样，加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高，员工出工不出力，工作随意。

工资的主要部分年终核发，“发多发少看老板心情”（员工语），即使有一些考核，一年已过去，基本上起不到警示作用。5.综合管理有待进一步加强

古人曰“工欲善其事，必先利其器”。要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事。后续在此方面应加大规范及执行力度，为企业管理水平的提升奠定基础。6.技术力量分散且不足

技术力量分散。如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门，而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量，同时不利于技术能力的长期积累。

技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化了技术人员篇四：企业全面管理咨询诊断报告

《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求

一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释

1、企业管理咨询报告的概念

企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。

2、企业管理咨询报告的作用

① 它是咨询人员对咨询活动的总结

衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵的参考资料。

③ 它是培训管理人员的好教材

管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的能力和决策能力。

二、《企业管理咨询报告》的种类和特点

1、企业管理咨询报告的种类

① 根据咨询问题性质的不同

可分为专题咨询报告和综合咨询报告。专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写的报告。

② 根据咨询者的不同 可分为内部咨询报告和外部咨询报告。内部咨询报告由企业内部人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由

2、企业管理咨询报告的特点

① 创造性

咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。

② 客观性

主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。

③ 有效性

主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。

三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤

1、对企业进行全面诊断的主要领域

① 企业经营战略与目标管理；

② 企业文化与组织管理；

? ③ 企业财务及成本控制管理；

④ 企业运营管理； ? ⑤ 企业营销管理；

⑥ 人力资本管理。

2、咨询诊断与执行的方法与步骤

① 诊断准备阶段：

? 小组成员商定诊断日期，制订诊断计划日程安排表； ? 搜集、分析、汇总整理企业相关资料； ? 组成诊断领导小组（学习委员担任小组组长），明确小组各成员分工； ? 召开企业诊断介绍会并参观视察企业现场。

② 正式诊断： ? 针对诊断专题进行调查分析（方法包括：填写调查问卷、个别访谈、表格和管理数据收集分析等）； ? 收集各成员的数据与分析报告，集中研讨，综合分析，针对各领域存在的问题，提出解决方案； ? 收集并分析各种解决方案，筛选并找出最佳方案（评定最佳解决方案的程序：明确方案目标；确定方案标准；制订备选方案；比较备选方案；评估方案风险；选择较优方案）； ? 编写《×××企业全面咨询诊断报告书》（封面格式参看首页，内页格式要求参看第四项）；

? 确定时间，召集企业相关人员，召开诊断结果报告会。

③ 推动与执行

? 帮助企业制定实施计划； ? 就改进内容，安排授课培训。

④ 反思：

? 制订执行情况跟进表。

? 定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思； ? 修改、调整与改善方案。

3、诊断的要点和重点分析：

① 企业经营战略与目标管理： ? 是否有明确的、长期的战略目标？ ? 战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？ ? 战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？ ? 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？ ? 企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？ ? 战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？ ? 战略措施的群众基础和贯彻效果如何？ ? 企业实施战略的能力？ ? 企业的社会责任感如何？ ? 企业的诚信机制是否完善。

② 企业组织行为与文化管理 ? 组织架构与管理层次； ? 业务程序与人员编制； ? 管理者的授权程度； ? 各职级责权是否明晰； ? 企业的决策素质； ? 企业计划与组织能力； ? 管理者的素质与领导方式； ? 内部信息沟通管理； ? 企业文化管理：员工对公司的战略目标是否清晰、员工的向心力、理念传递、对内/外形象宣传等。③ 企业运营管理 ? 产品与质量管理 ? 流程管理 ? 供应链管理 ? 采购与库存管理 ? 企业选址与布局

? 维护和可靠性保障战略

④ 人力资本管理人职是否匹配，是否做到精简、高效； ? 薪资制度是否能起到有效的激励作用； ? 激励和约束机制是否完善； ? 企业选人、用人、育人、留人的方式； ? 是否有完善的绩效考核体系； ? 人才流失与员工满意度状况等。

⑤ 企业营销管理

? 新产品的研发能力；

? 企业的分销渠道是属于那种类型，影响企业分销渠道的典型因素是什么； ? 企业对解决渠道冲突的能力； ? 企业的销售渠道的控制力； ? 企业考核和对销售人员的激励方式； ? 企业是否能根据外部环境的变化来改变营销模式； ? 营销手段是否符合产品的生命周期； ? 广告的投入预算与效果评价； ? 定价策略的合理性评估； ? 销售人员的规模、培训、考核、奖惩是如何实施； ? 新产品的推广目标是否明确，推广能力和推广效果如何。

⑥ 企业财务管理与成本控制 ? 企业财务制度的制定； ? 帐目是否清晰； ? 财务预算在企业中的应用； ? 是否有资金的使用计划； ? 是否能做到专款专用； ? 资金的流动性；

? 企业利润率和负债比率； ? 成本核算；

? 融资能力。

四、《全面咨询诊断报告》撰写格式与要求

1、装订成册的次序要求

① 封面：（具体格式要求见第一页）。

② 背景介绍（包括：公司简介、参与人员、诊断领域、诊断方法、主要存在的问题、小组成员的工作分工等内

容，大约500字左右）。

③ 目录：大标题小三号、黑体，小标题四号、宋体并注明页码。

④ 正文：按照六个大的模块划分（编写的顺序可以适当调整），各章节顺序为：问题诊断（包括采用方法等）、问题分析、产生的原因、改进方案（即改善措施或改善办法）、实施方法和实施效果评估。

⑤ 附录：包括所采用的调查问卷样本（如有）、诊断工具样本等。

⑥ 参考文献：标明引用资料出处、资料来源。

⑦ 致谢或学习心得。

⑧ 小组成员现场诊断照片和小组成员签名。

2、论文/报告封面及内容要求

① 论文/报告封面要求（报告封面范本请见首页）。

② 论文/报告缴交打印版和电子版各一份。

③ 纸张大小：a4纸。

④ 页面边距：上边距为2.5cm，下边距为2.5cm，左边距为3.8cm，右边距为2.5cm。装订位在页面左边，装订边为1cm。

⑤ 字体：字体颜色：黑色。a.中文：

a.每章的标题：字体黑体，字号小二号，加粗。b.每节的标题：字体黑体，字号三号，加粗；小标题：字体楷体、斜体，字号三号，加粗。

c.正文：字体宋体，字号四号。b.英文：用arial字体，字号要求同中文。

⑥ 行距：行距为1.5倍行高。

⑦ 页码： a.位置：页面底端（页脚）。b.对齐方式：居中。c.字体：阿拉伯数字。

d.封面不在页码设置范围内。

香港国际管理培训学院

二oo九年一月一日篇五：佳诚公司管理诊断报告

佳诚公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营镀锌钢板的产销一体化企业，公司现有3个车间，员工160多人，主要生产建筑用镀锌薄板，产品质量受到行业客户的认可，在镀锌薄板行业内有一定知名度。目前年销售额在4亿元左右，企业正处于由小型企业向中型企业迈进的快速发展阶段。第一部分 公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

公司理念对一个公司的发展具有重要的作用，只有具备清晰的公司理念，企业才能快速、健康、持久发展。

公司理念主要是理顺公司与员工，公司与消费者，公司与合作伙伴相互关系，同时确定公司的人才战略、公司的社会责任、公司长远发展的核心竞争优势。目前公司在这方面只有一些轮廓，还没有形成清晰、完整的战略。

第一、要确定公司与员工的关系。1.公司与员工能否形成共同价值观。公司所有的战略远景规划，采取的管理改进活动，经营创新等应与员工有深层次的沟通，使员工在心灵深处真正获得理解和共鸣。在此问题上，公司需要员工理解公司所有的行为，进而推动公司的发展；同样，员工所关注的个人利益、个人职业发展前景也应受到充分理解，只有两者合二为一，和谐发展，公司才能得到长远、快速的发展。

2.公司应充分尊重员工的需求。1)精神的需求：公司能否让员工有归属感，让员工在工作时有信心，感到愉快。2)物质待遇：给予员工本地区平均水平偏上的薪酬，就有竞争力。3)职业发展意向：公司应为有能力、有志向、有追求的员工创造一个全面发展的平台，让这些人成为公司今后发展的中坚力量。3.充分发挥每个员工的潜能。

每个人都有自己独特的个性和长处，公司充分尊重员工，量材取用，发挥其长处，限制其弱处，让每个员工在公司的发展过程中都能展现与众不同的风采。第二、要理顺公司与消费者的关系。

公司应充分调查：消费者的所有要求是否已经满足；消费者的便利性；产品的性能要求；产品的具体规格，同时应及时处理好消费者的投诉，充分关注消费者的利益。第三，要理顺与合作伙伴的关系。

公司应本着和谐共处、平等双赢、共同发展的原则，建立一个合作平台，要真正从公司

整体战略高度来处理好与合作伙伴的关系，只有这样，才能获得合作伙伴真诚、持久的支持，从而打造真正的战略伙伴关系。

第四，明确公司的社会责任。

公司在发展自己的同时，应及时回报社会，可以通过慈善捐款，爱心奉献等形式在本地区赢得良好的荣誉。

作为高速发展的佳诚公司，目前尚没有明确的公司理念，这对公司的品牌战略推进和形象塑造是非常危险的，应该引起高度重视。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

发展战略明确的公司能够经受组织混乱和资金缺少所带来的考验，而再完美的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。

公司战略包括：

一、公司使命、公司远景

二、公司战略定位

三、竞争战略

四、职能战略 主要指研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人才资源发展方向。

公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司的血肉，没有灵魂和骨架的公司不可能永久生存。

佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。

第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么? 这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。

第二、战略定位

明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。

目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用镀锌板和家电板为主，主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。但目前我们还有许多工作未能较好开展。

1、热镀锌行业的发展趋势?

2、行业的市场容量?

3、竞争对手的情况

4、市场需求层次的调查

只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。

第三、公司总体经营目标

1、财务目标

2、管理目标

3、计划实施进度的时间表

目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进度。

公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。

佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不利。

一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，岗位工作量适宜，但目前这方面工作存在一定的混乱。

二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。

工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系○4各个职能部门的管理制○

度。

在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止下列现象的出现。

1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无法完成，目前某些人是说不得、碰不得。

2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，由于没有总体目标，镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部门工作拖延成风。

3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部门工作无压力，无动力。

4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人员自然出现重复，效率低下，一事多人负责等于无人负责的现象。

5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏一个样，严重挫伤了员工的能动性。

6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不雅、随意，无明确的个人职业发展目标。7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资活动无财务依据，现金流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。

公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划的达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际口号。

4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，减少不必要的损失。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司对各部门计划工作的执

行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗位无充分的职能、授权体系，导致计划无法执行。

公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系

公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，但目前公司这方面工作做得不够细致，存在问题较多。

佳诚公司营销现状：

一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品牌定位、目标市场的选 择是什么？

二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，对顾客的经营需求无法做出有效的预测。

三、客户管理不是非常精细。

四、营销工作缺少规范化、系统化。

公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳

作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通和协调。

1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，严重影响了工作效率。

2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭小，错把井底当寰宇。

知识管理的快速诊断及衡量 篇7

如今我们已经进入知识经济时代, 所处环境更加复杂, 竞争更加激烈, 知识的作用也越来越大。彼得·德鲁克说过:对知识和知识工人进行管理的要求是今天的管理当局必须能处理的问题。“知识就是力量”, 而知识不能自己成为力量, 组织使知识成为力量。知识管理已经应运而生, 它能帮助组织应对各种变化及竞争, 因此对知识管理状况的快速诊断及衡量显得尤为重要。对知识管理的诊断和衡量能使知识管理正确而有效地进行, 及时调整方向、修正不足, 让企业既保持稳定又能不断创新。

二、知识管理的内涵

1. 知识管理的含义

知识管理就是对组织及员工的知识进行获取、共享、创新、应用等, 既包括组织显性的、被大家所共享的知识, 也包括隐性的、隐藏在专业知识人士头脑中的知识的管理, 通过知识管理满足企业现有和未来的需要, 确认和利用已有的和获取的知识资产, 开拓新的机会。

2. 知识管理的特征

(1) 管理的核心是知识, 尤其是具有隐性知识的员工。知识是组织能够应对专业需要、提高员工素质和技能的有效因素, 尤其是那些隐性知识, 一旦被挖掘并共享便具有极大的价值, 其对组织及整个经济环境的影响巨大。

(2) 知识管理要与企业文化相融合, 两者要互相促进。企业文化是组织共同的行为规则, 深深影响着组织的成员的思想, 形成一种组织特有的文化氛围。知识管理要适合企业文化, 在企业文化的渗透帮助下进行学习。

(3) 知识管理能够促进社会知识水平的提高, 有利于提高竞争力。组织中的成员的素质提高了, 自然而然带动了整个社会水平的提高。

三、知识管理的快速诊断

1. 知识管理模式

人和技术是知识管理活动的两个主要维度, 知识管理就是要管理好显性知识和隐性知识, 尤其是隐性知识, 并让隐性知识转化为显性知识。以人和技术两个维度以及知识的性质为标志, 知识管理模式大致分类如下:

(1) 信息化模式:依靠技术来管理, 显性知识是这些组织的主要知识。这里的组织一般是产品或服务标准化、单一, 对创新的依赖较小等。

(2) 人性化模式:这类组织主要依靠个人, 靠的是员工头脑中的隐性知识。一般一些服务类公司、咨询公司等具有这种特点。

(3) 人—人模式、Ⅳ人—技术模式属于综合的管理模式, 因为这两种管理模式包含技术和人两个维度, 只是管理的重点不同, 人—人模式偏重于人及隐性知识, 人—技术模式偏重于技术及显性知识。但都是要加强组织的人之间的沟通与交流, 从而促使隐性知识显性化。

2. 知识管理的诊断

知识管理诊断书 (KMD) 是围绕知识管理过程框架 (包括以知识的获得、运用、学习、贡献为主的策略过程和以知识的评估、建立和保持剥、离为主的战略过程) 建立的, 以知识管理模式为中心, 结合KMD得如下简易快速诊断表:

评价标准可分为:S非常吻合, M一般吻合, W很不吻合

运用此快速诊断表, 首先要知道自己的组织是以上四种知识管理模式中的哪一种, 然后从表中我们可以看出不同模式都有对应的判断项, 给出具体属于哪个标准, 最后算出分数。具体操作如下:

(1) 若组织属于信息化知识管理模式, 则对应表中1—5项进行打分判断:

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

(2) 若组织属于人性化知识管理模式, 则对应表中6—10想进行打分判断:

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

(3) 若组织属于人—人知识管理模式或是人—技术知识管理模式, 即综合知识管理模式, 则对应表中1—10项进行打分判断:

S的数量×10+M的数量×5+W的数量×1=得分

综上, 如果得分少于60, 则为不及格, 说明组织的知识管理做的不合格, 需要进行彻底整改。若得分高于60, 则组织的知识管理算是合格, 需要根据每项的具体评价标准去看你哪里做的不足从而进行相应整改。

四、对组织的知识管理进行衡量

1. 实施知识管理衡量的必要性

组织不仅要实施知识管理, 更要把其纳入组织的绩效评价体系中即对知识管理进行测评, 这样才会使知识管理真正发挥作用。若只实施而不进行测评那就没有意义, 因为一方面不能很好的激发员工学习知识的积极性, 这样一来知识管理就陷入了被动状态, 对员工来说只是管理徒增的一些额外工作罢了, 知识管理犹如一潭死水, 更不用谈创新了;另一方面, 通过衡量能更好的知道具体哪些工作做的不好, 综合进行分析, 从而进行改正, 若不进行修正那么便会一直错误下去。所以, 要对知识管理工作进行衡量, 而且至少要与其他工作一样进行衡量。

2. 知识管理的衡量

知识管理的衡量要从客观和主观两个方面进行衡量。

(1) 主观的衡量。可以根据员工对知识管理的看法、态度等的反馈进行评估, 为了使员工的反馈有效, 组织可以围绕知识管理设计调查问卷。主观方面还要特别注意企业文化队知识管理的影响。企业文化影响员工随知识管理的态度、积极性等方面, 好的企业文化能够帮助员工实现个人价值与企业价值的不断增值, 为隐性知识的外化创造环境。因此, 企业要根据内外部客观环境和条件形成共性文化和个性文化, 建设共享型企业文化, 转变学习方式, 大力推行实时培训。

(2) 客观的衡量。设置一些重要指标进行量化, 具体如下:

(1) 人均营业增加率:每个全职员工所创造的价值的增加额的比率; (2) 创新:新产品销售额的百分比; (3) 每个人的培训小时数; (4) 人均利润率:每个全职员工创造的利润与其薪酬的比率; (5) 投资于每个人的培训与发展费用; (6) 团队有效性:达到目标的团队项目的百分比。

五、结论

本文主要论述了知识管理在日常组织工作中的诊断, 以及如何进行知识管理的衡量, 还论述了知识管理的一些基本知识。通过知识管理的四个模式与知识管理快速诊断表的结合, 使组织能够找到适合自己的模式下的诊断项目, 方便快捷、简单清楚。通过衡量能够把知识管理纳入正确的轨道, 保证知识管理落到实处, 真正发挥作用。

摘要：本文简单介绍了知识管理的含义及特征, 重点介绍了知识管理的诊断及衡量。本文根据知识管理的四个模式结合知识诊断表, 建立了快速知识诊断表 (KMD) , 能够让使用者根据自己的模式快速诊断出知识管理的问题并进行改正。本文还重点介绍了知识管理的衡量工作, 从客观及主观两个方面进行衡量, 综合全面的进行衡量。本文是为了使知识管理工作简单快捷有效。

关键词：知识经济时代,知识管理,KMD,衡量

参考文献

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[2]崔云全.浅析企业文化队知识管理的影响[J].科技与管理, NO.1, 2005

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[4]温迪·布克威茨、鲁思·威廉斯.知识管理[M].中国人民大学出版社, 2005:9～35

[5]宋静.企业文化对知识管理的作用[J].湖南财经高等专科学校学报, 2006.10

借助第三方诊断改进学校管理 篇8

关键词初中校改进；教师管理；第三方诊断

中图分类号G63文献标识码B文章编号1002-2384(2009)06-0037－03

一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主看到他的好工人要走，感到非常惋惜，就问木匠能不能再建一栋房子，就算是给他个人帮忙。木匠答应了。可是，木匠的心思已经不在干活上，不仅手艺退步，而且还偷工减料。房子建成后，雇主来了，他拍拍木匠的肩膀，诚恳地说：房子归你了，这是我送给你的礼物。木匠感到十分震惊，太丢人了……要是他知道他是在为自己建造房子，他干活的方式就完全不同了。

一个偶然的机会读到这个故事，我马上联想到了不老屯中学。不老屯中学是位于北京密云县库北山区的一所半寄宿制的偏远山区初中校，有46年的办学历史，现有教职工99人，其中任课教师48人，有15个教学班，学生总人数516人。在密云县边远山区学校中，不老屯中学曾经是较有影响力的中学之一，曾培养出考上清华大学的学生。由于区域学校布局调整以及地区人口的自然减少，学校的办学规模不断缩小，办学质量也在一定程度上有所下降。

近几年，在全体教职工的共同努力下，学校的教育质量虽逐步提高，但一直没有实质性的突破。我们每天都在工作，但好像都是在疲惫地为别人做事，大多数人都不知道我们是在为自己“建房子”。当我们的成绩处于全县下游时，我们往往强调上级评价机制、生源、家长素质等外在因素，而不是从学校自身找原因。其实，如果我们每一个学校成员都意识到自己是在为自己做事情，可能效果就会大不一样。

循着这样一种想法，我们认识到要转变观念，要为自己及学校做事情。为此我们积极参与了“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”课题，试图借助第三方诊断发现自身存在的问题，通过改进，让全体教职工焕发工作热情，为自己的发展以及学校的发展而努力。

一、专家组现场诊断分析

2007年11月，“北京市初中校教育教学及管理诊断研究”课题组一行7人到我校进行了为期4天的集中现场诊断。课题组成员通过与干部教师座谈、听常态课、进行师生问卷调查等方式收集资料，对我校教师队伍现状进行了诊断性评价，并于12月初将诊断报告反馈给我们，并提出了切实可行的改进建议。由于这是从第三方角度出发实施的诊断，所以此次诊断客观地反映了我校的实际情况。课题组提出的主要问题有：

1、在教学管理中存在的问题

(1)教师对教学制度缺乏认同感。教学制度通常由正校长与主管教学的副校长制订，或由教学主任起草，校长批准后实施。制度出台之前，教师缺乏参与，使得出台的制度难以得到教师的响应。

(2)教师负担重。有教师反映，如果严格按照现行制度备课、上课、批改作业、听评课、写教学反思，那么教师的时间肯定不够。学校应考虑教师的实际承受能力。

(3)教研组活动效果不理想。有教师反映，教研组活动不是学习理论，就是相互抱怨，通常没有实质性内容，对教师专业发展促进意义不大。

(4)听评课收获不大。尽管多数教师意识到听评课制度对自己有帮助，但本校教师之间彼此比较了解，水平相当，因此教师希望校内听课数适当减少，学校多提供外出听课机会。

(5)有教师认为，教案检查以及教学反思检查并不能起到应有的督促和促进教师发展的作用，有的教师为了应付检查抄教案。

2、在教师考核与激励上存在的问题

(1)有些教师对评价方案知之甚少，对教师考核的指标印象不深刻。在问卷调查中，只有不足一成的教师表示“我在教师评价前非常了解评价的内容和程序”。这在一定程度上限制了教师评价导向作用的发挥。

(2)有些教师指出，对教师工作进行量化考核不尽合理。在评价过程中过分倚重多主体的评分或其他一些量化证据，有时不尽公平；同时，这样的考核也会诱导部分教师片面或不当追求量化分数。

(3)教师评价结果反馈环节比较薄弱。在问卷调查中，四成多的教师指出，学校没有及时将评价结果反馈给被评教师。这使得教师在被评价之后还是难以准确认识自己的优势与不足，无法形成清晰、适宜的个人改进计划。

(4)缺乏评价后的后续支持。一半以上的教师指出，学校没有与被评教师就评价结果进行沟通并提供后续支持。学校没有根据教师群体在评价中体现出来的优势与不足，提供有针对性的指导与支持。

(5)多数教师感觉工作与生活压力比较大。多数教师居住在县城，学校离县城较远，教师每日早早出门，早餐吃不好，在途时间长，对家庭的照顾也不够。有教师声称只要有机会就会调走。

3、在教师培养中存在的问题

(1)多数教师对现有的教师培养活动表示不满意。接近七成的教师认为，教师培养内容枯燥，活动方式死板，七成以上的教师声称参加教师培养活动收获不大，半数教师指出，现有的培养活动影响了他们的正常工作与生活。

(2)教师发展的积极性不高。无论是参加县级培训或教研活动，还是与县级骨干教师结对子，教师都没有表现出足够的积极性。这与有关培养活动质量不高也有关系。

(3)培养活动未有效面向全体教师。学校对某些教师重点培养，将培训机会和上公开课的机会都向这些教师倾斜，在资源有限的情况下是可以理解的，但有的教师感觉学校这种做法不公平。

(4)有的教师反映工作任务繁杂，一些与教学无关或意义不大的活动(如写3本政治学习笔记、抄写两遍家访记录、拼凑科研论文等)占去很多时间。

二、诊断之后的学校改进

看到专家组的诊断报告后，我校全体干部进行了认真、反复的阅读。大家认为，课题组的报告在肯定我校办学成绩的同时，真实地反映了我校实际存在的问题。每位干部根据分管工作写出了书面反思意见，并结合课题组报告中列举的问题进行了深度思考，对下一步的工作进行了细致分析。学校在整合各部门建议的基础上，在以下几个方面进行了重点探索，取得了一些效果。

1、改善干群关系：在非正式交流中把握教师的真实想法

很多学校的制度由管理者提出后，都要在教师中间征求意见，重大制度还要经过教代会的举手表决。我校也基本上是这样操作的。但是，课题组诊断报告指出，我校有些教师对学校制度缺

乏认同，认为学校制度的形成缺乏教师的参与，这是为什么?经过向专家请教后，我们才蓦然发现，很多教师不敢或不肯或不习惯于在公开场合对学校制度发表意见，但私下对制度存有颇多不满，管理者与教师之间的沟通有待向纵深延展。我们要创造条件让教师表达出自己的真实意见，这样才有可能使制度真正做到以人为本。

于是，我们倡导干部们增加与教师的非正式交流。作为校长，我本人身体力行，几乎每天都会听教师讲课并参与学校部分教研组的活动，经常与个别教师交流生活感受。原来我们自以为很清楚教师的需求，工作起来就有点主观。现在干部与教师交流越多，教师越能理解学校工作的思路，越愿意支持学校的工作，同时，干部能更多地意识到原来工作中存在的不足，更深刻地理解以人为本的理念，不断改进工作方式，干群关系越来越融洽。

2、教学管理：给教师减压

教师压力大，应该说是当前中小学校中存在的普遍现象。但在我校，这种压力又有一种特殊的表现，那就是一方面教师们有压力感，希望学生表现得好一些，另一方面在工作中又不是十分投入。

学校领导班子对这种现象进行了深入讨论，感觉减压势在必行。山东杜郎口中学的发展情况给大家的触动很大。原来我们都认为，教学质量是评价一个学校最显性的东西，对于我校来说，就是看能有几个学生考上密云二中，以及普高率是多少。初中校进行教学改进的余地不大，为此学校总要求教师加班加点，以致学生的负担也比较重。现在我们深刻意识到：对于基础相对薄弱的山区学校来说，如果给教师提太多的升学要求，那么教师就认为，对于这里的学生，自己再怎么努力教也教不出什么新花样，学校再怎么提要求自己也完成不了学校的目标，因此我即使达不到学校要求学校也不能对我怎么样。当压力超出教师的承受能力，当目标在教师看来不可能实现的时候，教师的工作积极性就会下降，压力就难以变成动力。

为此，我们开始设法给教师减压，我们不再像以前那样，强调学校及教师要在全县占什么样的位次，而是更多地看教师在学生起始基础之上使其进步的程度。这样，教师在教学时的压力就有所减轻。同时，我们还为教师提供更多样化的专业支持，帮助教师改进教学。教师的观念和行为在逐渐发生变化，他们对提高教学业绩增添了信心，压力感随之减轻。

3、教师评价：注重反馈与后续支持

针对课题组指出的教师评价中的问题，我校做出了以下努力：一是将量化测评的标准及内容放在校园网上，以便让教师知道要评价哪些方面以及由谁来评价等等，如果对评价标准持有异议，教师可以及时提出。二是在阶段性评价结束之后，学校将测评的结果及时反馈给教师，必要时还会与教师进行面对面的沟通。更重要的是，学校会针对教师在评价中出现的问题提供改进支持，并在下一次评价中追踪教师的变化。

4、教师培养：加强实效性

课题组对教师培养情况的调研让我们吃了一惊：学校原来“精心策划”的教师培训竟然是在做无用功!为增进教师培训的实效性，我们必须、而且也有能力改变。

在培训内容的选择上，我们先了解教师的培训需求，然后根据教师的需求并结合上级部门的安排来设计培训主题，减少重复性培训。在培训方式上，由于学校的师资水平有限，骨干教师数量少，所以我们主要采用参与式培训的方法。在这样的培训中，没有严格意义上的培训者，只有培训的组织者，大家通过热身游戏、个人感悟、同伴分享等方式积极参与培训，分享个人观点，倾听他人意见，加强了彼此间的交流与合作，也增进了教师群体的教育智慧。

目前，学校还在引导教师做行动研究，多读书，参加教育沙龙。从一点一滴开始改进教师培养工作，教师们的业务能力也有所提升。