医院管理诊断报告

2024-08-26

医院管理诊断报告（精选8篇）

医院管理诊断报告篇1

为何留不住人才？

——关于B公司管理的诊断分析

案例：

Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？

分析：　　人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。

资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。

在Ｂ公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，Ｂ公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。

全局观：在Ｂ公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而Ｂ公司在这方面的工作几乎是空白。由此可见，采取传统的人事管理的Ｂ公司，造成今天这种局面是必然的。

解决方案：

1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；

2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；

3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；

4．着重做好以下几方面的工作：

1）加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

2）改善激励机制　　留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位，第１位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。

因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。

3）注重员工的职业生涯规划　　企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。

4）加强对员工的培训　　1999美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有４％，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

这些新的人力资源管理措施在Ｂ公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到Ｂ公司发生了很大变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，Ｂ公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。”点评：　　企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。

除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：

1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；

2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；

3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。

医院管理诊断报告篇2

1 管理系统软件结构及工作流程

1.1 系统软件结构

对系统进行初始化, 用户注册后进入试验和人员管理阶段, 填写认证编号, 确定试验仪器 (大型变压器、电压互感器、断路器) , 形成试验报告。将试验报告和计划进行添加、修改, 打印。对试验的数据进行查对和诊断, 将不合格的试验数据进行缺陷的填写, 根据试验周期填写延期报告。制作完毕后, 交给主管部门签字, 将缺陷记录予以查询、修改, 最后录入诊断数据库。对于延期的试验要报送总工签字并填写日期。

1.2 系统工作流程

系统工作流程为:由试验员将试验数据录入设备库中, 生成设备铭牌参数, 将数据和参数填写进试验报告中, 予以保存和诊断;将试验内容录入试验报告库, 最后进行打印处理。打印后的文件作为预试计划的重要参考资料, 预试计划包括添加预试计划、修改预试计划、打印预试计划。在上述计划中填写试验日期等, 生成延期报告, 总工需要在延期报告中签字并填写批准时间, 进入预试计划库。上述试验报告在进行诊断后, 填写编号, 输入诊断规则库, 检查数据是否合格后, 将合格的数据填写上合格防腐规则库, 不合格的在列表上会显示不合格, 提示添加缺陷记录, 存入缺陷库, 打印缺陷列表。

2 系统功能

试验人员根据试验数据, 设置变压器电压等级等, 对数据的填写分为“大修后”和“运行中”。将变电站的变压器编号等录入系统自动检索设备库中。填写试验报告表格 (变压器电压等级等) , 将数据采集变更为运行中, 选择变电站、变压器的编号, 自动检索设备库中变压器的铭牌参数, 比如制造厂家、额定容量、型号等。

如果数据较为准确, 则打印报告内容。如果数据需要诊断, 则点击“诊断”。经过诊断后, 如果数据合格, 则会显示“诊断数据合格”;如果不合格, 则会显示“数据不在合格范围内”字样, 需要根据报告显示的错误列表填写缺陷记录。

3 诊断的实现

通过诊断库, 对不同的试验项目和设备、电压等级进行诊断。试验的标准与数值按照高压电气试验规程的规定计算。诊断设计要按照规程中的规定进行。例如, 大型变压器电压偏差数值应在35 k V以上或者35 k V以下, 电压比大于3的电压比偏差在-0.5~0.5之间。采用诊断数据库对绝缘电阻、介质角、绕组等试验进行归纳总结, 将这十几种试验设计纳入到诊断规则库中, 可以方便使用者修改和诊断调取使用。

运用ASP.NET的自定义验证空间可以实现系统的诊断功能, 其工作原理是利用验证逻辑检查用户输入, 允许试验中导出运行的值。用户在事件处理程序中输入的代码可以检查用户自定义控件Customvalidator, 并验证定义服务器端。通过设置空间属性可以将事件程序进行有效处理。使用验证对象的价值属性对输入控件字符串进行范文, 作为参数传递个事件处理程序, 验证结果显示并存储在数据库中。

源参数是引用事件的自定义验证控件实现对事件的属性的输入。如果源参数数值有效, 则将Is-Valid设置为“true”;否则, 将其设置为“false”。代码中对于自定义验证予以创建说明。将事件处理程序Onserver Validate通过计算得到2个类型的变量。这个变量是从诊断规则数据库中提取的相关数据。

ASP.NET控件Valid Ation Summary错误信息摘要控件是对试验数据的错误显示, 将不合格信息以列表的形式加以显示, 便于试验人员分析试验结果。

4 查询、修改、打印报表

这部分工作是查询、修改和打印变电站名称等数据。如果要在ASP.NET的DATAGRID中添加模板, 则将报表的格式添加到模版列中, 利用IE浏览器的打印功能及DATAGRID嵌入LABEL控件, 绑定数据后, 打印多个试验报表。

5 系统特点

该系统具有以下3个特点: (1) 该系统是在公司局域网内, 采用网络信息技术中的ASP.NET技术设计实现的B/S结构应用。对于用户来说, 功能主要集中在客户端的Web应用上。这种标准的浏览器方便用户使用、安装和维护, 而且在应用服务器上运行非常迅速。 (2) 系统使用的软件以人为本, 在开发中本着人性化的特点, 处处以用户需求为中心。 (3) 在安全系数上, 系统的数据库由专门的技术人员操作, 用户要进行查询和维护等处理动作时需要通过程序页面处理, 无论何种权限都可以通过系统的管理员来完成。整个系统设计结构严谨、功能强大, 而且在稳定性和可靠性上具有非常优越的性能。

在系统开发应用过程中, 从实践中得出软件系统对工作来说非常符合要求, 得到的数据准确度很高, 而且有利于安全运行, 提高了使用者的工作效率, 试验管理水平也得到了大幅度的提升。该系统通过网络管理人员就可以快速调取有关设备试验数据, 缺陷、预试计划等一目了然, 成为公司MIS系统不可缺少的重要组成部分。

6 结束语

本文主要介绍了电力系统的高压电气试验报告管理与诊断在方案和功能的解决与实现上的软件和系统的功能等, 对在高压电气试验报告的管理与诊断上, 使用网络技术手段解决的方式方法上进行了详细的阐述, 期望对业界起到借鉴和参考作用。

参考文献

[1]王希宝.电气设备现场试验及特性评价管理系统应用研究[J].四川水力发电, 2013, 32 (z1) :143-145.

豪门换帅初期诊断报告篇3

患者：欧洲九大豪门

诊断节点：2013-14赛季联赛前8轮

病症：“换脑”术后康复情况

诊断结论

一切正常

姓名：

A.S.Roma

体征：

8胜0平0负，积24分，排名联赛第一

上赛季，无论是老帅泽曼，还是临时主帅安德雷亚佐利，都没能将罗马队带回到欧陆赛场。于是在过去的这个夏天，从阿莱格里到马扎里，从曼奇尼到布兰科，罗马的选帅肥皂剧足足持续了20多天，最终，在贝尔萨、马蒂诺和鲁迪·加西亚三位候选人中，罗马选择了鲁迪·加西亚。

现年才49岁的加西亚堪称少壮派教练的成功代表，2010-11赛季，加西亚率领里尔拿到了法甲和法国杯“双冠王”，并当选了2011年法甲最佳教练。实际上，加西亚并非是罗马俱乐部的首选，但是，他却在短时间内，将罗马打造成为了一支攻守兼备，且极具观赏性的球队。新赛季至今，加西亚率领罗马以开局7连胜，以进20球仅失1球的成绩领跑意甲赛场，并刷新了俱乐部纪录。回顾意甲历史，此前能够完成7连胜开局的只有尤文图斯（4次）、AC米兰（2次）以及国际米兰（1次），而且在这7次当中，只有1966-67赛季的国际米兰没能拿到联赛冠军。

除了新帅加西亚的精心调教，罗马队得以重新崛起的另一个原因，是俱乐部管理层的剧变。今年夏天，前总经理巴尔迪尼辞职，巴尔迪索尼接任，足球事务则由萨巴蒂尼全权负责。而有媒体认为，罗马过去两个赛季之所以战绩不佳，就是因为萨巴蒂尼和巴尔迪尼理念不和。

姓名：

FC Barcelona

体征：

8胜0平0负，积24分，排名联赛第一

瓜迪奥拉执教巴萨4年，将球队打造成了世界最强的“宇宙队”。然而，被公认为是世界最佳教练之一的瓜迪奥拉却在2011-12赛季结束后，突然宣布不再续约，离开巴萨，瓜帅给出的理由是：累了，想休息一下。但是在外人看来，瓜帅的离开并非只是因为累了那么简单，有人猜测，瓜帅之所以离开，是因为梅西。众所周知，巴萨俱乐部担心梅西出走，对于梅西的要求可谓是言听计从，而如今，瓜帅与巴萨俱乐部当初的矛盾也几乎已经公开化。

瓜迪奥拉走了，当初的助理教练比拉诺瓦成为了巴萨主教练，虽然上赛季巴萨早早就锁定了西甲联赛冠军，但是由于欧冠出局，比拉诺瓦对梅西的使用遭受到很大质疑，加之其癌症复发，需要治疗休养，因此在赛季结束后辞职。很快，巴萨的新主帅浮出水面，他就是梅西的阿根廷老乡赫拉多·马蒂诺。

马蒂诺成为巴萨主帅，无论其是否真的是梅西“钦点”，但就西甲新赛季巴萨8连胜的开局来看，马蒂诺的入主是成功的。除了更加了解梅西，马蒂诺将球队的技战术更加优化，而且在任用新人方面，要比当初的瓜迪奥拉和比拉诺瓦更加的大胆。

姓名：

FC Bayern Munich

体征：

6胜2平0负，积20分，排名联赛第一

上赛季，拜仁慕尼黑在老帅海因克斯的带领下，成就了欧冠、联赛、杯赛的“三冠王”伟业，尤其在欧冠半决赛，拜仁以两回合总比分7比0狂屠巴塞罗那，彻底将其从“宇宙”打回地球。然而，由于拜仁俱乐部过早宣布瓜迪奥拉赛季结束后将接任海因克斯，令老帅有些心灰意冷，最终决定在赛季结束后退休，让位于瓜迪奥拉。

本赛季，瓜迪奥拉正式接过拜仁教鞭，而海因克斯带队所创下的辉煌成就，则成为了他首先要面对的压力。过去的这个夏天，除了要应对一部分拜仁球迷的挑剔，瓜帅还跟巴萨高层没完没了的打着嘴仗。不过，拜仁俱乐部高层给了瓜帅充分信任。

当然，瓜迪奥拉的执教能力毋庸置疑，他给拜仁带来了更新的“升级补丁”。虽然本赛季至今，拜仁前8轮只拿到了6胜2平，相比上赛季海因克斯带队8连胜的成绩稍显逊色，但是，瓜迪奥拉改造过的拜仁已经被外界所认可，而将小个子队长拉姆推上后腰位置，则成了为人津津乐道的惊人之举。

诊断结论

住院留观

姓名：

Paris Saint Germain

体征：

5胜3平0负，积18分，排名联赛第二

2012-13赛季，巴黎圣日耳曼在安切洛蒂的率领下，时隔19年重夺法甲联赛冠军，同时欧冠也闯入8强。然而，安切洛蒂在接到皇马的盛情邀约后，决定放弃继续执教大巴黎。于是大巴黎向卡佩罗、希丁克、曼奇尼等众多世界名帅发出邀约，但这些名帅都因为各自原因拒绝了大巴黎的召唤。

由于始终找不到合适的继任者，大巴黎并不想轻易放走安切洛蒂，但正所谓——想走的，你怎样留也留不住。最终，巴黎圣日耳曼决定签约前法国国家队主帅布兰科，接替远走马德里的安切洛蒂。不过，布兰科的俱乐部执教经历谈不上丰富，他只在2007年到2010年期间出任过法甲波尔多队主教练，但成绩不俗，带领球队获得了2008-2009赛季法甲联赛冠军。

法甲新赛季开始至今，巴黎圣日耳曼9轮比赛取得6胜3平的成绩位居法甲积分榜次席，排名榜首的球队是归来的升班马——“土豪金”摩纳哥。本赛季，摩纳哥的强势回归，彻底撼动了大巴黎的法甲霸主地位，布兰科的压力可想而知。不过，此前也有媒体披露，布兰科只不过是温格入主大巴黎前的“过渡人选”。

姓名：

Chelsea Football Club

体征：

5胜2平1负，积17分，排名联赛第二

上赛季中期，切尔西俱乐部顶住巨大压力，炒掉了球队功勋主帅迪马特奥，任命西班牙主教练贝尼特斯为球队的新主帅。然而，切尔西球迷并不认可西班牙人，甚至出现了球迷在看台上“造反”的奇景，贝尼特斯赛季结束后走人，显然不可避免。

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“狂人”穆里尼奥又回来了！这是这个夏天最令切尔西球迷兴奋的消息。然而，穆里尼奥的回归与上一次执掌切尔西截然不同，这次穆里尼奥只是瓜迪奥拉的备胎，这一点人尽皆知。众所周知，切尔西俱乐部的俄罗斯老板阿布是瓜迪奥拉的狂热粉丝，瓜迪奥拉才是阿布心中本赛季切尔西主帅的第一人选，但瓜帅最终选择了拜仁慕尼黑。

与皇马闹得不欢而散的穆里尼奥，回到切尔西后依然我行我素，尤其在与球员关系方面，穆里尼奥还是“亲着用，否则弃”。新赛季开始后，穆里尼奥重用巴西小将奥斯卡，一度将之前的球队绝对核心排除在首发阵容之外。本赛季前7轮，穆里尼奥带领球队取得4胜2平1负的战绩，与上赛季前7轮6胜1平的战绩相差不少。这给穆里尼奥重新带领切尔西夺得英超冠军，打上了一个大大的问号。

姓名：

F.C Internazionale Milano

体征：

4胜3平1负，积15分，排名联赛第五

2012-13赛季，对于意甲传统豪门国际米兰来说，堪称是一个灾难般的赛季，联赛最终排名第9位，无缘本赛季欧战赛场。许多人认为，37岁少帅斯特拉马乔尼无法掌控球队，正是球队失败的根源所在。

于是，前那不勒斯主帅马扎里在今夏取代斯特拉马乔尼入主梅阿查。上赛季，马扎里率领那不勒斯力压AC米兰夺得联赛亚军。随着马作也随之展开。新赛季开始后，国际米兰的状况明显有所好转，但是依然状态不稳定，比如主场0比3完败于罗马。本赛季前7轮，虽然国米取得了4胜2平1负的不错战绩，但是回顾上赛季同期，斯特拉马乔尼也带队取得了5胜2负的战绩，因此，马扎里的执教能力还需进一步考验。

另外，莫拉蒂将国米转让给印尼富豪托希尔后，或许会成为真正改变球队轨迹的一次变革。而托希尔带给国米的最直接影响，无疑就是大笔资金的投入，冬季转会窗口开启后，球队或许会收到一份“大礼”。

诊断结论

重症监护

姓名：

Real Madrid CF

体征：

6胜1平1负，积19分，排名联赛第三

早在7年前，皇家马德里俱乐部就曾险些将安切洛蒂从米兰请到伯纳乌，当时安帅甚至跟皇马草签了一份为期两年、年薪350万欧元、毁约金150万欧元的合同。不过，由于AC米兰俱乐部坚决不放安切洛蒂，安帅才没能在当时成为皇马主帅。

直至今年夏天，皇马官方终于宣布，意大利名帅安切洛蒂正式出任球队主教练，接替此前回归切尔西的穆里尼奥。现年54岁的安切洛蒂，先后在意甲、英超及法甲获得成功，西甲赛场成为了他执教生涯的全新挑战。首先，就是带领皇马从巴萨手中夺回西甲冠军，并让皇马在欧冠赛场再进一步，这样的重任对于安帅来讲是不小的挑战。

本赛季前8轮过后，皇马取得了6胜1平1负的战绩，相较上赛季同期的4胜2平2负战绩有了明显提升。然而，对于志在重夺西甲冠军的皇马俱乐部来说，又一次被巴萨甩在身后已成事实。加上狂投近9100万欧元签下的贝尔近日被曝恐因伤病影响整个赛季，也给皇马的赛季前景蒙上了一层阴影。

姓名：

Manchester City FC

体征：

5胜1平2负，积16分，排名联赛第四

自从2008年被来自中东的阿拉伯财团收购后，新老板就开始大肆烧钱，让曼城一夜之间成为了一支有实力争夺各大锦标的强队。终于，2012年曼城在意大利主帅曼奇尼带领下，44年来首次夺得了英超联赛冠军。然而，对于一支用钞票“搭”起来的豪门来说，没有冠军，就等于失败。

上赛季，作为英超卫冕冠军的曼城可谓“四大皆空”——联赛冠军被同城曼联早早锁定；欧冠身陷死亡之组未能出线；联赛杯和足总杯也是颗粒无收。而这无疑就是曼奇尼下课的主要原因，在西甲马拉加执教获得成功的佩莱格里尼则接替曼奇尼执掌曼城。

相比以往，本赛季曼城在球员引进方面，难得的没有惊人手笔。佩莱格里尼入主曼城后，声称会让球队踢出最性感的进攻足球，然而客场2比3负于升班马卡的夫城，却暴露了曼城的防守软肋。本赛季前7轮比赛过后，曼城只取得了4胜1平2负的战绩，相比上赛季前7轮4胜3平的不败战绩，很难令阿拉伯老板满意。很显然，学建筑出身的佩莱格里尼还没摸清曼城的“构造”。

姓名：

Manchester United FC

体征：

3胜2平3负，积11分，排名联赛第八

2013年5月19日，这注定是一个让全世界曼联球迷铭记的日子。这一天，弗格森在完成了执教生涯的第1500场比赛后宣布退休，曼联俱乐部长达27年的弗格森时代也宣告落幕。弗格森一手打造了曼联王朝，在其执教曼联的近27年间，率队获得了大大小小38个冠军，其中包括13个英超联赛冠军和2个欧洲冠军联赛冠军。

在弗格森宣布退休之后，谁能接班其执掌红魔，引发了全世界球迷们大猜想，是穆里尼奥？还是瓜迪奥拉？然而最终入主曼联的却是弗格森的苏格兰老乡莫耶斯。莫耶斯重视青训和新人的培养，或许弗爵爷是从他身上看到了自己当年的影子，所以力排众议，钦定莫耶斯为自己的接班人。

然而，莫耶斯刚到曼联，就遇到了最棘手的问题——与鲁尼续约，在经过了一波三折的谈判后，鲁尼才同意继续留队。略显固执是莫耶斯与弗格森共同点，但在球员的管理使用方面，莫耶斯的功力明显不及弗爵爷。从上赛季的英超冠军，到本赛季前7轮3胜1平3负排名第9，换了主帅的曼联战绩直线下滑。从新赛季前几场不难看出，莫耶斯希望把曼联改造成为一支球风更加硬朗的纯英式球队，然而，曼联毕竟不是小富即安的埃弗顿。

本赛季，莫耶斯亲手废掉了日本球星香川真司，导致曼联进攻端失“控”，而在防守端，中路防守频频失位，也让球队付出了惨痛代价。如今，曼联遭遇四面楚歌，而弗格森依然坚定认为选择莫耶斯是正确的，但是曼联俱乐部还会给莫耶斯多长时间去证明自己呢？

A公司管理诊断报告篇4

公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有

三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。第一部分

公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念

一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：

1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景

。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。

如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。

作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、A公司公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、A公司公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是C项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于B产品的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。

2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）

工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。

制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。

公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？

1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。

公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。

计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发事件。

5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。

高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。

进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。

A公司营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我A公司产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我A公司品牌营销优、劣势无法提炼。

二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我A公司产品在其经营中占据多大份额、其对A公司产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升A公司产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；

2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。

4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。

缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。

5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。

5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。

A公司公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。第二部分现状之原因诊断公司现状形成如此状况，原因总结如下：

一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。

企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前营业模式决定的。

（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。

企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。

当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。

当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。第三部分

SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，A公司公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的C产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

2、企业虽有成熟的C产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了C产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

反腐倡廉管理提升自我诊断报告篇5

1.前言

反腐倡廉管理是党风廉政建设的重要组成部分，反腐倡廉建设涉及公司总体管理各个方面，加强项目部的反腐倡廉工作，对优化项目管理结构，提升内在竞争力，推动项目部健康、持续发展，有着十分重大的意义。近年来项目部按照建设公司党委关于反腐倡廉工作部署，坚持从严治党、标本兼治、综合治理的方针，以落实《党风廉政建设责任制》为龙头，以加强廉洁文化教育、强化纪检监察力度为手段，在教育、制度、监督的贯彻落实和建设发展上大下工夫，积极推进项目部拒腐防变教育的长效机制和反腐倡廉制度体系建设，加强了项目部领导干部的廉洁自律意识，避免了违法违纪事件的发生，为全力推进XXX扩建工程筹备及和项目部谐健康发展提供良好的环境。

为进一步提升项目部反腐倡廉管理工作，优化项目部和谐健康发展环境，根据公司对落实党风廉政建设责任及推进惩防体系建设的总体目标及要求，综合办公室对目前项目部反腐倡廉管理现状进行诊断分析，主要从项目部廉洁风险防控体系建设、党风廉政建设责任制落实及反腐倡廉工作机制三个方面查找存在的问题，并提出了整改目标，现将具体情况报告如下：

2.自我诊断描述

2.1 廉洁风险防控体系建设管理

管理现状：项目部在廉洁风险防控体系建设做了一定的基础工作，2011年项目部为落实建设公司《关于开展全公司关键经营风险点排查工作的通知》，对各部门岗位责权及岗位风险经营点进行了全面系统的排查，但因对廉洁风险防控工作及推进惩防体系建设工作的认识不够深刻和重视，最终导致关键风险经营点排查结果运用的不恰当，廉洁风险防控工作停滞不前。而随着XXX工程进展，项目部需尽快建立完善廉洁风险防控体系，加强制度建设为重点，结合XXX实体工程，逐步开展廉洁风险辨识、分析、评估和防控工作，优化业务流程，完善管理制度，加强精细化管理，促进效益提升，确保项目部工程建设安全、资金使用安全、生产经营安全、干部成长安全。

存在问题：首先项目部各级人员对廉洁风险防控工作的认识和理解不全面，具体表现为领导不重视，导致风险防控工作的组织不力；员工对风险防控及风险排查的理解，导致回避问题，在排查风险的时候避重就轻；组织实施者知识经验缺乏，导致工作开展不够专业，缺乏头绪；其次，项目部廉洁风险防控工作缺乏目标和指导方向，前期开展的一些基础性工作绝大部分走了过场，流于形式；

控的工作方案；宣传廉洁风险防控在项目管理中的实际意义，加强各部门、各级管理人员对风险防控的认同感；组织实施者加强专业学习，做好风险防控的基础性工作。使项目部廉洁风险防控工作真正起到监督制约、加强项目管理的实效性作用。

2.2 党风建设责任制落实

管理现状：长期以来，项目部总体上建立了以党风廉政建设责任制为“龙头”，通过《党风廉政建设责任书》，在落实生产经营目标责任的同时，同步推进党风廉政建设和反腐倡廉工作，做到了细化分工、分解任务，明确目标和责任，逐项落实并层层签订责任书；在责任制的具体履行方面，项目部按照“一岗双责”的要求，以岗位责任制为抓手，要求各部门领导不仅对本部门的各项工作负责，也要对党风廉政建设全面负责，并始终坚持集体领导与个人分工相结合，将党风廉政建设的责任逐级分解，坚持谁主管、谁负责的原则，确保了党风廉政建设的责任落实到人，避免了违法违纪事件的发生，为项目部各项工作的顺利开展提供了有力的保障。

存在问题：纪检监察机构在积极发挥组织、监督、检查作用，量化考核标准，加强督促检查方面仍然存在不足，尤为突出的是对缺乏《党风廉政建设责任制》的量化考核，在具体执行监督、检查或考核的时候，过于笼统，评判标准和依据单一，注重结果评判，日常过程的监督检查力度不够。

整改目标：明确项目部《党风廉政建设责任书》签订人员范围，明确各级岗位人员对《党风廉政建设责任制》负有的责任，细化及完善量化考核标准，制定相应的奖惩措施，建立党风责任制的日常考核机制，建议将责任制的履行纳入个人绩效考核范畴。

2.3 反腐倡廉工作机制

管理现状及存在问题：从项目部党风廉政建设的总体情况和表面上看，各项党风廉政建设责任每年都以签订责任书的形式得到了落实，廉洁文化教育廉政从业教育也在经常性的开展，基本上也没有违法违纪事件发生，但实际上项目部的反腐倡廉工作机制不主动、不灵活的。主要表现在领导机构不健全、工作制度不完善、工作措施不得力，没有专门的反腐倡廉工作机构、日常工作部门和工作考核评价体系。往往是在写工作计划时，把班子成员全部罗列到相应的领导小组中去，将小组办公室挂在某个部门内，或者在上级发来一个活动通知时也跟着下发一个通知；虽然在文件中成立了相应的领导小组，但在具体的工作中却无专人负责。对班子成员分管范围内出现的问题，不追究领导责任，缺乏事前、事中、事后各个环节的把关；习惯于出问题后才去分析处理，不是认真地追究领导人员的责任，而是以“集体责任”为名推卸班子成员的个人责任，从而导致反腐倡廉工作只做表面功夫、做工作的人腰杆不直、做了工作的人得不到好评；看似大家负责，实则无人负责，看似齐抓共管，实则大家不管。

3.结束语

落实反腐倡廉工作是一项长期、艰巨而又复杂的工作，任重道远，需要的是长效机制的建立、不懈的努力和认真的落实。项目部要以管理提升为契机，认真总结与查找反腐倡

中萃食品有限公司管理诊断报告篇6

食品有限管理诊断报告

食品有限简介：南京中萃食品有限公司1989年10月6日成立，江苏省目前最大的软饮料生产基地之一。主要生产经营国际品牌的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、中国品牌的”醒目”、”天与地”等软饮料。由太古饮料及中国国际信托投资公司合资组成的北京中萃发展有限公司（60%股权）、中国粮油食品进出口总公司（20%股权）和南京香料总厂（20%股权）共同投资兴建，注册资本达2500万美元。目前有四条生产线，年产量达2200万标准箱。公司以“高效、优质”为宗旨、“遵纪、守法”为原则、“奋斗、竞争”为精神，严格进行品质控制、提升服务素质、完善管理制度、在社会上消费者中享有很高的知名度和美誉。产品历年荣获国家、省市颁发的多项金奖，企业被评为全国大型合资企业的500强、国家轻工系统的200强、以及江苏外商投资企业50强之一。

第一部分公司现状

公司现状之一：缺乏明晰的理念

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

公司现状之二：缺乏明确的战略规划

何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。

作为食品有限公司当前在战略上一样模糊不清。食品有限从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。

第一、食品有限公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。

第二、公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？

当然可能我们现在立足可口可乐的优势开发新产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：

一是公司现有行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。

二是该项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。

四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于可口可乐的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。

五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对可口可乐心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。

总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。

作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：

3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。

6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

公司现状之四：缺乏强有力的计划管理

公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：

作者：珠峰战狼回复日期：2007-12-24 16:54:00

公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。

食品有限营销现状呢？

一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我食品有限产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我食品有限品牌营销优、劣势无法提炼。

三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？

渠道客户

1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我食品有限产品在其经营中占据多大份额、其对食品有限产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升食品有限产品在其经营份额的比重等。

2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。

3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。

厂—厂客户管理主要包括：

3、对客户详实的建档管理。

没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。

四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。

主要表现为：

2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。

6、营销部缺乏职业化服务素养。

食品有限公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。

作者：珠峰战狼回复日期：2007-12-24 16:57:00

公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。

监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。

作者：珠峰战狼回复日期：2007-12-24 16:58:00

第二部分现状之原因诊断

公司现状形成如此状况，原因总结如下：

二、公司目前营业模式决定的。

作为食品有限目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。

由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。

作者：珠峰战狼回复日期：2007-12-24 16:59:00

第三部分 SWOT战略分析

公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，食品有限公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？

一、公司优势：

1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。

2、公司具备一定的新产品技术开发优势。

3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。

5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。

二、公司劣势：

2、企业虽有成熟的新产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。

3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。

5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。

6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。

7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

三、面临威胁：

1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。

4、替代品的威胁。

5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。

四、面临的机会：

1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。

2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了新产品的市场空间。

3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。

5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。

6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

猪硅酸钾中毒诊断报告篇7

1 病史调查及发病情况

某农户饲养折箩猪70头, 均为长白猪, 每日饲喂食堂的剩饭菜, 添加玉米面。猪只全部接种过猪瘟、蓝耳病、口蹄疫疫苗。半个月以前大群未出现疾病, 最近10 d内死亡30头。调查发现, 畜主在10 d前用曾装过硅酸钾的桶装剩菜剩饭, 倒入锅中加热, 而后将食物倒入桶内喂猪。

2 临床诊断及病性的确定

2.1 临床症状

病猪均无外伤, 体格消瘦, 营养不良, 个别猪只跛行。呼吸困难, 被毛粗乱, 皮肤潮红有出血点, 可视黏膜发绀, 个别猪发生抽搐、共济失调。

2.2 剖检病理变化

病理剖检可见, 肺脏两侧尖叶、心叶发生肉变, 一侧肺脏出现纤维素性炎症 (见图1) ;胃内有大量异物, 酸臭味, 胃底充血, 胃黏膜脱落 (见图2) ;双侧肾脏肿大, 充血, 包膜紧张, 表面光滑, 色较红 (见图3) ;心脏内充满凝血块, 血液呈褐色, 心脏扩张 (见图4) ;脑膜充血、出血, 鼻黏膜及喉头气管充血, 颌下、腹股沟、肺门淋巴结严重充血、出血 (见图5) ;肝脏坚硬肿大 (见图6) ;胆囊内壁充血。十二指肠出血, 肠壁变薄, 肠系膜淋巴结绳索装, 切面出血;膀胱潮红, 尿液发黄。

2.3 诊断

根据病史、症状及病理剖检变化, 确诊患病猪为硅酸钾中毒。

3 讨论

3.1 死因分析

化学毒物一经侵入, 便可随血液循环遍布全身。此病多发生于畜主饲养管理不当, 导致液体硅酸钾在猪体内大量蓄积, 一是对全身器官的刺激作用, 造成多器官的损伤和功能衰竭, 出现中毒症状, 最终引起死亡。另一方面, 血钾过高, 也可能造成病理影响, 需进一步研究。

3.2 治疗方案

引起畜禽中毒的毒物种类很多, 应根据毒物侵入的途径、中毒的原理及畜禽个体差异等尽早采取对应的疗法。家畜禽中毒多突然发生, 且病势紧急, 采取治疗措施的早晚往往直接影响中毒的转归。因此, 在发生中毒时, 应及时采取措施进行救治。

(1) 首先应除去病因。动物中毒后, 应立即更换可疑的饲料饮水, 更换环境, 防止继续中毒。尽快采取简单的急救措施, 并及时就医。

(2) 在毒物未被完全吸收时, 可采取催吐、洗胃、泻下、利尿等方法排除毒物, 减少毒物的吸收。若尚不能明确毒物性质, 可采用普通解毒剂:药用炭2份、鞣酸和氧化镁各1份混合, 大动物150～300 g, 中动物30～50 g, 溶解于较多的水中内服或洗胃, 内服或洗胃后都应服泻剂。木炭末能吸附大量生物碱, 并沉淀多种生物碱、某些甙类和重金属盐等。同时应采用全身疗法, 改善机体的全身状况, 加强体内脏器的生理解毒机能, 促使病畜早日恢复健康。

此外, 民间常用的甘草水、绿豆水、浓茶等都可应用。

(3) 该病例可先稀释毒物, 促进硅酸钾的排出, 同时增强肝脏的解毒功能。再根据中毒后动物出现的症状采取相应措施, 停止饲喂含有硅酸钾的饲料, 同时采取镇静、强心、排毒等方法对症治疗, 可以注射安纳咖、尼可刹米等强心剂缓解心脏衰弱症状, 并应用钙制剂预防肺脏水肿发生。另外, 地塞米松和维生素C对缓解中毒症状有一定的帮助, 可以配合使用。

3.3 预防措施

对于动物中毒病, 应认真贯彻“预防为主”的方针。装过化学试剂的瓶子、沾染过有毒物质的各种容器, 应该清洁处理, 不能乱丢乱放。若要继续使用, 必须彻底清除残留物, 并充分冲洗。有毒的化学试剂要妥善保管, 防止畜禽偷吃。

秣陵社区重要慢性病诊断报告篇8

随着社会经济的高速发展，人民生活水平的提高，人口老龄化程度的加快，慢性非传染病(简称“慢性病”)已经对社区人群的生命的健康构成严重威胁。社区诊断是开展社区综合防治工作的前提和基础。本文对秣陵社区主要卫生问题及对重要慢性病的干预进行论述。

1一般资料与方法

1.1一般资料将社区十二个居（村）委会随机抽取的家庭成员进行调查，调查总数约5800人，实际调查5764人。其中男性2757人，女性3007人。

1.2调查方法居民健康调查的内容设计成统一的标准调查表，主要包括一般情况、主要慢性病史、吸烟饮酒情况、饮食生活习惯，两周患病情况，居民对上前医疗收费标准测评，健康保健与卫生服务等。

1.3样本量参照1998年江苏省卫生服务研究资料，预计阳性率为10%-15%，容许误差为10%P，显著性检验水平a=0.05,按955可信限估计样本量。

2结果

从1980年至2010年的发病趋势来看，秣陵社区虽然传染病总的发病率下降比较明显，但一些老的传染病如肺结核、淋病和梅毒又卷土重来，而且上升的幅度较快，一些新的传染病如非典型肺炎、禽流感以及艾滋病又不断出现，对人民群众的身体健康造成巨大威胁。

3对疾病的社区干预

3.1以高血压防治为主的心脑血管疾病社区干预

高血压既是心脑血管疾病的一种，又是心脑血管疾病的重要危险因素。防治高血压是防治血管病的关键。采用“高危人群策略”和“一般人群策略”相结合的方法，在积极治疗高血压病人的同时大力开展一级预防，因地制宜地进行群众宣教，提高群众的自我保健能力，自觉改变行为危险因素，努力提高高血压的知晓率、治疗率及控制率、降低全人群的患病率。

3.1.1健康教育与培训

对高血压病人进行面对面咨询（包括心理咨询）和宣教是高血压防治的重要环节，通过测量血压、发放宣传品等提高他们的健康知识、技能、自信心和配合治疗的顺从性。利用大众传媒、健教进社区等活动对社区居民进行防治知识教育，内容要适合当地情况和群众接受能力。语言力求通俗，科学，形式多样。如采用热线现场问卷或知识竞赛和游戏等寓教于乐的方式。培训非专业人员，包括社区所属的居家委会人员、红十字会员、社区行政领导、志愿人员以及病人家属等，让他们掌握高血压病一般性常识和主要干预措施，使之起到“半个医生”的作用。

3.1.2改变不良环境

不良环境是指对人们健康有害的物理环境（如污染）和社会环境（如吸烟、过度饮酒、暴饮暴食、超重或肥胖、脂肪和盐摄入过多、缺少运动和精神压力过大等等）。改变环境要靠政府行为和个人行为两结合起来。政府行为包括有关的政策、法规和制度，如公共场所禁止吸烟的法规、首诊病人测血压制度，开展“世界无烟日”、“全国高血压日”等活动。个人行为主要通过健康教育提高卫生知识，培养良好的生活行为习惯，如减重、限盐、限酒、合理膳食。适量经常运动、

3.1.3高血压病人的检出治疗和管理随访

许多高血压病人（尤其是轻中度高血压）没有明显的症状，通过以下三种方式检出高血压病人：对社区中成年人（主要是35岁以上）首诊测量血压、社区抽样调查、健康体检（健康教育大课堂、咨询、家庭访视等）。高血压病人检出后应及时建立健康档案，进行治疗和随访，确保高血压患者得到恰当有效的治疗，使血压逐步、谨慎地降低，达到预期值并予以维持。通过高血压病人的管理和随访，提高医务人员治疗高血压的经验，为减少人群心血管病负担提供保证。

3.2糖尿病的社区干预

采用三级预防的策略。一级预防包括确定糖尿病的环境和行为危险因素及对易感个体进行特殊处理，目的在于预防易感个体或人群发生糖尿病。二级预防的目的在于早期发现糖尿病和立即进行有效的处理以逆转病情或延缓及阻止其发展。三级预防是批为预防糖尿病并发症及其致残所采取的任何措施。

3.2.1对社区全人群进行干预

积极做好社区宣传教育和健康促进，广为传播健康的生活方式。利用各种渠道（如健康教育画廊、专栏、版报、广播等）在社区全体人群中广泛宣传糖尿病防治知识，提高广大社区人群自我保健意识，倡导健康生活方式，即合理膳食、适量运动、戒烟限酒。保持心理平衡，旨在预防和控制糖尿病的各种危险因素。积极参与世界糖尿病宣传日活动，结合宣传主题组织开展形式多样、内容丰富的活动，引导社会对糖尿病防治的关注。

3.2.2高危人群干预

社区医生对辖区内高危人群进行健康教育，重点内容为糖尿病危险因素的控制。加强对高危人群的筛查工作，建议高危人群每年进行一次血糖检测。

3.2.3糖尿病患者干预

通过患者因症就诊、社区健康档案登记、高危人群筛查及其他途径9如社区糖尿病流行病学调查、健康体检等）等方式发现糖尿病患者。并及时建立健康档案进行随访管理。根据患者的具体情况为每例糖尿病患者制定个体化干预方案，让患者了解自身病情和存在的危险因素，了解控制血糖的重要性和终生治疗的必要性，积极配合治疗。

3.2.4康复护理指导

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