业务员管理流程

2024-07-27

业务员管理流程（通用8篇）

业务员管理流程篇1

深圳市今日世纪实业有限公司销售部操作流程

一、总则
为了规范业务管理，引导销售人员提升业务水平，创造团队及个人的良好业绩效益，并配合公司 2012 年业务工作的顺利开展，现对公司全体销售人员，特制定本流程。1.业务员必须格守信心、激情、主动、坚持、专注、诚信的工作原则，并在具体的销售工作中得到体现。2.销售工作开展必须坚持有计划、有行动、有结果、有反馈的工作程序。3.业务员应当培训自我学习的能力，通过与客人沟通、同事探讨、工作总结等方式，提升个人能力及团队合作意识。

二、流程图
岗位职责流程——今日世纪业务岗 01 制订计划
业务经理督导

经理岗

财务岗

CEO

仓库岗

02 收集资料

03 相互学习
低于产品底价

确定产品信息及出货日期

04 外出事项

副总审核赊账、月结、拖欠

老总审批

05 产品借用
签字同签字同

06 下单确定

意

意

盖章 07 货款事项仓库发货 08 绩效考核

三、岗位责任流程节点说明
序号
01 02 03

节点
制订计划收集资料相互学习

工作内容
根据工作任务及具体市场情况，制定合适的工作计划；包括季度、月份、周和日工作表的完善。主动收集客户资料，做到收集、整理、跟踪、反馈等，最终得到准确的目标客户信息。学会借鉴同行公司的产品资料，营销方法，信息交流等等，来完善我们自身的不足；利用早会、晚会一起分享。根据工作需要，如需出差拜访客户，应提前做好计划，明确出差地点，计划达成目标所用的方法、所需时间、备齐所需物品。并报领导批准后，方可按计划执行，没经批准擅自外出按矿工处理。如需借用产品，请填写【产品借用申请单】，借用的产品请妥善保管好，产品和销售物料尽量做到物尽其用；如因个人原因导致物品损失，需按原价赔偿。下单前，业务员应先与客户和生产部门沟通清楚品名，数量，包装，出货时间，特殊要求等信息；严格按照公司操作流程下单，清楚、明确的填写订单的每个栏目，不得擅自出售低于产品底价的产品。订单上“付款方式”一定要详细注明，特别强调：业务员无权擅自处理货款的事，如若业务员越权处理货款，擅自赊账，拖欠货款，一切后果由业务员自行承担。严格执行公司各项规章制度，按期完成销售任务，接受绩效考核。

责任岗位

时间要求
每周每日

工具
计划表日记本

备注

业务经理每周 3 次

04

外出事项

每月 5 次

外出申请表

05

产品借用

每单厂长岗/副总岗 /老总岗

产品借用申请单

06

下单确定

每单

订货单

07 08

货款事项绩效考核

每单财务岗每月

出库单业务

业务员管理流程篇2

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1. 整体价值。

一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。

2. 架构价值。

(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。

3. 层级价值。

(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1. 流程规划管理。

流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。

2. 流程维护管理。

公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

3. 流程审查管理。

业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。

4. 流程优化管理。

在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。

5. 体系升级。

随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。

综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。

摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。

关键词：公司,业务流程,管理

参考文献

[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)

[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)

[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001

浅议业务管理流程规划篇3

关键词：业务流程管理

1、业务流程管理的概念理解

业务流程管理是沿着企业的整个价值链进行跨组织流程控制的理念、方法、和过程。业务流程管理也是现代企业管理中的一门学科，专注于企业业务流程的治理，目的在于提高企业的经营绩效、执行力和灵活性。业务流程管理系统是一种全新的管理信息系统开发技术，在整合企业的内外部资源的基础上，采用独特的可视化、富有柔性的开发模式，实现了企业流程的管理，创造出了独特的竞争优势。

业务流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，业务流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。

2、业务流程管理在我们企业运用现状及问题阻碍

2.1、大部分企业未能真正形成业务流程管理思想。

我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。

2.2、我国企业基础能力较弱我国正处在经济转型时期，个来还没有经过市场经济的洗礼，跟西方企业对比，我国绝大多数企业的能力显得较弱。

2.3、我国企业员工综合素质不高

在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调。造成企业员工技能单一，而不是多种业务精通的全才，这不利于企业业务流程管理在企业中的实施，不易被员工所学习接受。

3、影响业务流程管理实施的因素

3.1、内在因素：流程在运行时，流程表现出来的从流程内部的参与者所表现的出来的影响因素，包括：业务流程管理的知识、流程管理参与者的素质要求态度意愿、流程技术、流程方法。它是业务流程良好运行的基础，是流程管理能力的内生表现。

3.2、外在因素可以分为：战略管理和企业的组织结构、企业文化、信息系统。

战略为业务流程变革指明了方向，而其他因素为业务流程变革提供了物质保障。一般情况下，“外在”因素对业务流程的作用是单向的，战略为流程管理提供了目标和方向，流程一般不会对战略规划产生影响，而基础设施为业务流程变革提供了物质和结构的保障。一旦这一体系和结构确定下来，则相应的流程运作也确定下来。在组织中，“外在”因素如果不加干预的话，会随着组织的不断发展显得越来越无序，比如企业战略如果不随着环境的变化而改变，那么会限制组织的发展；组织结构基础设施不加以改变，只会显得越来越臃肿，从而降低工作效率等。因此这些“外在”因素必须随着组织的发展而不断变化，这是一个被动适应的过程。

4、业务流程在我国企业发展必然趋势与前景

4.1、业务流程管理可为企业带来多种价值

4.1.1、战略价值：业务流程管理为企业的战略提供了方向，如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。

4.1.2、市场价值：业务流程管理可以为产品在市场营销中取得较低的成本优势，从而实现低价销售，获取较好的客户支持与满意度，维护客户关系，这企业取得更大的利润空间。

4.1.3、运营价值：业务流程管理可以实现产品的生产、供应链的优化，简明运营周期，以使运营成本降低，提高资产利用率。

4.1.4、管理价值：企业实施业务流程管理，通过融合多种管理手段，实现管理创新，

稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，同时也打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力，以赢得市场份额与地位。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略的落实与效益回报；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，减少信息传达的失真等问题，从而提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力，建立和谐劳动关系；建立优化机制，提升企业的竞争力，使企业在行业中保持优势地位。

4.2、企业外部环境的要求

我国已加入了WTO，面对全球化的激烈竞争，企业需要快速培养核心竞争力，实现一个跨越式的发展，因此，这就要求我们的企业必须采用信息技能、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，从而可看出业务流程管理的重要性。

4.3、传统组织职能分工的弊端

目前，大部分企业现行的经营管理模式都源于18世纪亚当斯密的“劳动分工”理论，该理论指导运行发展已经长达两个多世纪，随着科技的不断发展，信息化时代的到来，其弊端日益显露。一方面，传统组织分工过细，对市场反应迟缓，另一方面，传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人，在传统的职级组织中，各个部门按照专业职能划分，各司其职，结果是各个部门只关心自己部门的工作，而连能各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管状态；最后一方面，资源闲置和重复劳动力运用的现象大量存在。

4.4、实施业务流程管理是我国企业变革的需要

当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度，而两个企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程管理便属于这么一门科学，其最终也实现了企业业绩目标的暴走鞋改进。

5、结论

业务流程管理的优势是显而易见的。首先，它能帮助企业大大节省了时间与金钱；其次，系统可以因化企业流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段；此外，业务流程管理还具有实现流程自动化、实现团队合作、优化流程、使企业向知识型企业转变等优势。学会抓关键业务流程，先易后难，渐次突破。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。

参考文献：

[1]郭忠金.李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007年11期.

[2]郭忠金.业务流程的内涵及业务流程变革模型综述[J].现代管理科学.2010年03期.

[3]顾继光.六西格玛与业务流程再造[J].中国统计.2011年06期.

规划管理业务流程篇4

规划管理流程简介：

规划建设项目申请许可事项流程

各许可事项申请所需的明细材料

规划建设项目申请许可事项总流程



1、申请建设项目选址意见（书）

2、申请建设项目规划设计条件 

3、申请审批建设项目规划设计方案 

4、申请审批建设项目修建性详细规划 

5、申请核准建设项目规划设计总平面图 

6、申请核发建设用地规划许可证 

7、申请审批建设项目施工图



8、申请核发建设工程规划许可证 

9、申请建设工程竣工规划验收许可 

10、申请变更建设用地规划许可证 

11、申请变更建设工程规划许可证

一、申请建设项目选址意见（书）

划拨用地



1、建设单位申请；



2、意向选址位置的现势性地形图（1/500或1/1000）；



3、建设项目建议书及批准文件：用地内有地下管线的需提供地下管

线图（1/500～1/2000）及电子光盘（CAD格式）； 

4、工业项目应附环境评估报告和环保部门意见；



5、道路管线工程应附走向位置图（1/500～1/2000）及电子光盘；

出让用地



1、建设单位申请；



2、经招拍挂出让的经营性建设项目需提供国有用地使用权出让合同。

二、申请建设项目规划设计条件

一、已取得土地使用权证的（土地使用者）

1、建设单位申请；



2、土地权属证明及宗地图；用地内有地下管线的需提供地下管线图（1/500～1/2000）及电子文件（光盘，CAD格式）；



3、用地红线图或1/500现势性地形图2份及电子文件（光盘，CAD格式）等。

二、国土部门申请供招拍挂使用的 

1、建设单位申请；



2、老城区的土地所有人相关地籍资料（土地证的附图）；



3、涉及农用地的已转成建设用地范围图（周边用地属性）；

三、申请审批建设项目规划设计方案



1、建设单位申请；



2、建设项目规划设计条件及用地红线图； 

3、用地批准文件及用地界址图等； 

4、发改委批复；



5、建筑设计方案文件每套

6份和电子文件（光盘，CAD格式）;

6、***市（县）建设规划设计方案审查申请表（由建设单位、设计单位共同填写）。

四、申请核准建设项目规划设计总平面图



1、建设单位申请；



2、已完成审批的方案批文； 

3、设计条件及红线图；



4、建设项目规划设计总平面图10份及电子文件（光盘，CAD格式）（档案中存2份，行政执法局管理1份）。

五、申请核发建设用地规划许可证

划拨用地



1、建设单位申请； 

2、选址意见书；



3、建设项目批准、核准、备案文件； 

4、经审定的项目总平面图； 

5、设计条件及红线图。

出让用地



1、建设单位申请；



2、建设项目批准、核准、备案文件； 

3、国有土地使用权出让合同； 

4、设计条件及红线图。

六、申请审批建设项目施工图



1、建设单位申请；



2、核准的建设项目规划设计总平面图及批件；



3、建筑单体施工图3套（A3格式文本及标注材质的主立

面彩图2套）及电子光盘；



4、连云港市建设工程施工图申报（规划报建）建筑面

积明细表；



5、属改造、加层扩建原有房屋工程应附房屋质量评定

部门意见及产权证明。

七、申请核发建设工程规划许可证



1、建设单位申请； 

2、《建设用地规划许可证》、划拨土地的应提供土地

批准文件；出让土地的应提供《国有土地使用证》

（复印件）；



3、用地红线图或1/500现势性地形图1份及电子文件

（CAD格式）；



4、规划局核准的总平面图和施工图1套（复印件）； 

5、发改委批文；



6、属于原有建筑物改建、扩建、加层的应提供房屋产

权证明。

八、申请建设工程竣工规划验收许可



1、建设单位申请；



2、规划条件及红线图（复印件1份）；建设用地规划许可证、土地使

用权证、方案批复（复印件1份）；



3、建设工程规划许可证原件、核准的总平面图、单体施工图及变更

图件，所有附图必须盖有核准图样印签；



4、建设项目的竣工测量报告、光盘及测绘单位相应资质（图纸要求

为CAD格式、JPG格式两种）；



5、市规划局核发的建设工程验红证明文件（图纸要求为CAD格式、JPG格式两种）；



6、涉及容积率调整或变更用地性质的项目，应持有已到国土部门完

善的土地相关手续材料;

7、社区及其他用房已移交证明文件；



8、原有建筑、施工用房、临时建筑以及违法建设拆除或相关部门的处理情况说明； 

9、其他相关文件。

九、申请变更建设用地规划许可证



1、建设单位申请；



2、原批准的《建设用地规划许可证》及其附图原件； 

3、变更的内容、理由和依据；



4、变更后国有土地使用权转让合同；



5、变更后的建设项目批准、核准、备案文件（发改委）； 

6、法律、法规规定的有关专业主管部门的审查意见和

全面预算管理业务流程篇5

2.1全面预算管理业务流程

一、1 1.1 业务目标经营目标

科学测算经营预算，资本预算，财务预算，为经营管理提供正确的决策依据。

1.2 合理有效利用公司资源，确保股份公司效益最大化。

1.3

规范全面预算管理，有效保障股份公司整体目标的实现。2.1 合规目标

全面预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规和股份公司内部规章制度。

二、业务风险 1 1.1 经营风险

战略规划不明确，对未来市场形势和政策走向判断不准确，造成全面预算编制基础偏离实际，导致资源配置不合理，经营决策失误。

1.2 预算体系不健全，责任单位职责权限不合理，可能造成预算管理效率低下。

1.3 预算编制方法不合理、程序不规范、项目不完整、口径不一致，可能导致数据不准确、标准不统一、影响2010年 B 2.1－1

2.1全面预算管理业务流程

预算准确性、合规性。

1.4 预算调整、下达未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

1.5 经营预算、资本预算和财务预算指标未进行层层分解或责任不落实，未在ERP系统中对承诺项目预算值进行设置，可能导致预算执行不力，失去控制。

1.6 未建立预算报告制度或召开分析会，预算分析不准确，导致预算执行偏离预算目标。

1.7 考核结果的奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。2.1 合规风险

预算的编制、执行和控制不符合国家法律法规和股份公司内部规章制度，导致外部监管的质疑。

三、业务流程步骤与控制点 1 预算编制和下达

1.1

公司相关部门每9月份组织编制下一计划。规划建设部负责编制公司资本支出预算；经营计划部负责编制公司业务预算（包括原辅材料采购计划、生产计划、销售计划、产品物耗和能耗计划）；各职能归口管理部门负责公司各项专项费用预算；资产财务部负责根据经营计划部、各职能部门报送的2010年 B 2.1－2

2.1全面预算管理业务流程

业务预算和专项费用预算汇总编制公司财务预算。子公司、各中心和部门在每年9月10日前向各职能部门、经营计划部和资产财务部送审下一本部门相关业务和成本费用初步计划，各职能管理部门在9月15日前对其所负责的费用计划进行审核并报送资产财务部，各单位和部门报送计划资料需经本单位负责人签字确认。

1.2

资产财务部每年9月下旬完成下一预算初稿，经预算委员会审批后上报总部。

1.3

公司资产财务部根据总部下发的预算基础条件修订调整下一预算初稿，并于11月中旬将预算报送公司预算委员会审批，上报化工事业部，11月底前完成与总部主要预算指标的对接。

1.4

各职能部门按照公司下达的预算编制基础条件，结合公司主管部门及相关部门要求，本着效益最大化的原则，运用零基预算等方法，科学、合理编制公司下一相关预算。预算委员会审核公司主要预算指标，职能部门首次上报预算偏离委员会最终审定指标程度30%的，预算管理委员会应予以通报批评。

1.5

公司各职能部门根据股份公司下达的预算，逐级分解落实各项预算指标。

2010年 B 2.1－3

2.1全面预算管理业务流程

1.5.1 公司各相关部门负责分解资本支出预算、销售预算、1.5.2 1.5.3 1.5.4 2

2.1

2010年生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购（存货）预算、期间费用预算、营业外支出预算、科技开发项目预算、人工成本预算、安全环保预算、信息系统预算、资金预算、损益预算、降本减费预算经部门负责人审核后报资产财务部。

资产财务部依据股份公司下达的预算，结合本单位相关业务预算、资本预算制定完整的预算分解方案，上报预算管理委员会审批后，分解下达到各部门、各单位。

公司各管理层级按照有效可控的原则，将具体预算指标分解落实到各个项目。各单位将分解落实后的预算实施方案经本单位主管领导审核后执行。

资产财务部每年1月底以前，在预算信息系统中填报分解落实后的预算指标。并结合实际，对主要成本费用在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行分配和下达。

月度预算编制和下达

经营计划部按月编制公司业务预算（包括公司采购预算、生产预算、销售预算和主要能耗物耗预算）；各职能归口管理部门按月审核和汇总公司各项专项费用预算（包括人工成本、修理费等等）；财务部门根 B 2.1－4

2.1全面预算管理业务流程

据各部门统一优化后的业务预算及各职能部门月度预算，编制整体月度预算。

2.2

各中心和部门在每月22日下班前向各职能部门、经营计划部和资产财务部送审下月本部门相关业务和费用初步计划；各职能管理部门在每月25日前对其所负责的费用计划进行审核并报送资产财务部，各单位和部门报送计划资料需经本单位负责人签字确认。资产财务部于每月5日前将经总会计师审批后的预算报送总部。

2.3

资产财务部依据预算委员会批准的月度预算，制定完整的预算分解方案，分解下达到各部门、各单位。

2.4

资产财务部应及时根据总部批复月度预算填报月度预算信息系统。并基于月度预算主要成本费用指标在ERP系统对各基中心的承诺项目进行分配和下达。

预算执行与控制

3.1

根据股份公司全面预算管理办法和下达的预算，明确预算项目的责任部门，各责任部门按照分解后的预算指标在具体执行过程中通过内部报告、分析会等方法进行动态分析、监督、控制和预警。

3.2

资产财务部应当充分利用ERP系统TR等模块，以月度预算主要分解指标为对象，对有关承诺项目预算值的设置进行动态控制。

2010年 B 2.1－5

2.1全面预算管理业务流程

3.3

公司预算外事项采取“一事一批”、“先批后办”的原则从严控制。发生预算外事项的，应由所在单位提出申请，由专业管理部门提出具体审核意见后，会同资产财务部按规定权限审批后执行,超出总部预算指标的需上报总部审批后执行。

3.4

公司预算管理委员会及各责任单位应对内符合总部规定的重大预算项目和内容密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。重大预算项目和内容应责成该业务预算主管领导和具体负责人实施例外管理。对于预算执行中发生的特殊情况、问题及出现偏差较大的重大项目，应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3.5

公司遇有生产经营计划、机构等内部预算资源和条件发生重大变动，导致财务预算主要指标变动超过30%以上，需预算调整的由公司归口管理部门提出申请，报预算管理委员会审核。预算管理委员会审核同意预算调整的，出具审核调整意见，会同资产财务部按规定权限审核后报送总部批准后执行。

3.6

公司每月召开经济活动分析会，分析业务预算、投资预算、财务预算等预算指标，发现预算编制、执行中存在的问题，及时纠正。财务部门应按月向预算执行单位提供有关预算分解指标的执行进度、执行差异等2010年 B 2.1－6

2.1全面预算管理业务流程

财务信息，相应指标责任部门应对实际执行与预算目标差异，制定整改措施。公司相关部门负责督促落实、整改。

3.7

公司审计部每年应围绕主要预算经营绩效指标开展专项审计工作，出具审计调整意见，并提交相关考核部门。

考核

4.1

公司每年对各部门、子公司预算执行情况实行考核。企业改革管理部编制考核方案，提出考核意见，报股份公司薪酬与考核委员会审核后实施考核。公司预算管理委员应将预算指标完成情况纳入绩效考核体系，制定奖惩办法。绩效考核部门根据相关部门提供的预算指标完成结果进行考核兑现，并通报考核结果。对审计查出以前期间预算执行结果不实问题，实行追溯考核，当期兑现。

四、相关制度目录（制度后标号为《内控手册相关规章制度汇编》目录索引号）

关于印发《中国石油化工股份有限公司内部会计制度（2006）》的通知（石化股份财[2006]508号）

----1.6.11 2010年 B 2.1－7

2.1全面预算管理业务流程

关于印发《成本费用核算与管理办法》的通知（石化股份财[2006]497号）

----1.6.10 3

ERP系统运行及应用规范（试行）

----2.10.1 4

关于下发《仪征化纤股份有限公司预算管理与考核办

法》的通知

仪化股份公司经济活动分析管理制度（仪化股财字 [2007]216号）

固定资产管理业务流程篇6

一、1 1.1 2 2.1 业务目标经营目标

保证固定资产安全、完整、提高运营效率。财务目标

以生产装置为中心实行固定资产分类管理，如实反映固定资产的价值，保证账面价值的真实、准确和完整。3.1 合规目标

固定资产管理遵守国家和公司有关安全、消防、环保和处置等规定。

3.2 取得、出售和出租符合合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度。

二、业务风险 1 1.1 经营风险

因保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故等，造成固定资产损失。

1.2 未及时完整办理保险，造成巨大经济损失。

发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的因素，造成固定资产严重毁损。

2010 B 7.4－1

7.4固定资产管理业务流程 1.3 违反固定资产处置规定，造成资产流失。

1.4 未经审核，变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2.1 2.2 3 财务风险

分类编码、账目记录错误，造成财务数据不正确。计提折旧错误，造成成本费用失真。合规风险

3.1 固定资产管理违反国家和公司有关安全、消防环保和处置等规定，受到处罚或造成损失。

3.2 取得、出售和出租违反合同法等国家法律、法规及公司内部规章制度的要求，造成损失。

三、业务流程步骤与控制点 1 建立、登记固定资产账、卡（表）

1.1 设备管理部依据工程管理部门提供的《固定资产交付清单》（在建工程完工转资清单）及外购有关单据，会同财务部门和固定资产使用单位对新增固定资产共同验收并签字。

1.2公司财务部门按照《固定资产交付清单》建立固定资产卡片，实物管理部门和使用单位按照财务部门数据建立相应固定资产卡片或电子台账。财务部门根据《ERP固定资产模块与财务系统固定资产模块数2010 B 7.4－2

7.4固定资产管理业务流程据结构对应标准》及《固定资产交付清单》，在ERP系统中建立固定资产主数据。

1.3 对于投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、无偿划拨转入、抵债偿还以及其他方式取得的固定资产，经设备管理部鉴定后比照本流程控制点1.1和1.2执行。

1.4 对需要办理权属登记手续的固定资产，资产使用单位应及时办理权属关系的手续及相关证明材料，对于具有权属证明的资产，取得时必须有合法的权属证书。财务部门应设立登记簿记录备查。2.1 保管与维护

设备管理部制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损害等现象发生；生产、安全部门制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。生产、安全和设备管理等部门负责组织每月至少一次检查，及时消除安全隐患。

2.2 公司财务、安全、设备管理等部门按照公司财产保险有关规定，经总会计师或其授权人员批准后办理保险手续。发生事故，按照保险条款及时索赔。

2.3 公司固定资产使用单位根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部进行审核，按2010 B 7.4－3

7.4固定资产管理业务流程照规定权限审批后实施。参见《3.3修理费用管理业务流程》步骤2、3、4。3.1 固定资产清查

公司资产财务部会同设备管理部、使用单位每年至少组织一次固定资产清查工作，并共同负责固定资产实物清点，填写清查表，并与实物账卡、财务账表核对。包括清查土地、房屋的权属证明，确定资产归属。固定资产使用单位、实物管理部门、财务部门负责人审核清查结果。

3.2 公司资产财务部对清查过程中发现的固定资产盘盈（盘亏），应当分析原因，提出处理意见，取得合法证据和按照规定权限经审批后，及时调整固定资产账面价值，确保账实相符。4.1 固定资产处置

公司对于经过设备管理部、技术部门及使用单位鉴定需报废的固定资产，按规定权限审批后及时处置。超过公司权限的报公司资产财务部，公司资产财务部报股份公司财务部，股份公司财务部按规定权限逐级报批后处置。

在公司权限范围内处置的固定资产，资产财务部须在处置完毕后专项报股份公司财务部备案。

2010 B 7.4－4

7.4固定资产管理业务流程 4.2 在股份公司各分公司、全资子公司内部调配的，经供需双方协商并由调出方报股份公司财务部，以账面价值为基础，进行划转。

4.3 闲置资产拟向股份公司外出租、转让、对外投资、非货币交换的，经设备管理部审核批准后由采购中心与需求方协商或采用招投标方式拟定交易价格，提出处置意见，按规定权限逐级审批后处置。处置前需履行资产评估程序（出租除外），评估机构由企业在股份公司财务部确定的中介机构范围内选聘，由股份公司财务部书面批复，评估报告须经资产所属单位盖章，公司财务部门提出初审意见，报股份公司财务部审定，股份公司财务部办理评估备案手续。

4.4 对经批准报废和转让的固定资产，公司在清理完毕后，须将处置情况及财务核销的申请上报总部财务部，总部财务部按照规定权限逐级报批后予以批复；公司根据批复进行财务核销。

4.5 控股子公司的资产处置，应先征求公司意见，按控股子公司章程规定的程序办理。固定资产核算

5.1 公司财务部门会计人员审核固定资产增减变动的有关手续（包括权属变更手续），并根据审核无误的2010 B 7.4－5

7.4固定资产管理业务流程有关单据，及时对固定资产增减变动情况进行账务处理。记账凭证及账表由稽核人员、财务部门负责人审核并签字或盖章。

新增生产装置入账前，必须按《股份公司生产装置名称及编码标准》规定的模板申报、核定、授码。

5.2 资产财务部按月在ERP系统内运行计提折旧，折旧汇总表交资产财务部负责人复核签字。

资产财务部监督公司固定资产折旧的提取情况。

5.3 公司财务部门至少每半年根据有关资料判断固定资产是否存在减值迹象，如存在减值迹象则进行减值测试；需计提减值准备的及时进行帐务处理。减值准备数额上报股份公司财务部会同事业部审核，按规定权限审批后，公司按批复数进行调整。财务部门须使用ERP系统的资产模块功能进行固定资产减值账务处理，复核相应的资产模块金额与总账账户金额是否一致。

业务员管理流程篇7

装备维修器材，是指用于武器装备维修和配套所需的各种物资，它是实施武器装备维修保障的重要物质基础。装备维修器材管理的好坏，是武器装备能否保持和恢复战斗力的重要因素，在武器装备的维修保障过程中占有十分重要的地位。装备维修器材的管理工作繁杂，涉及装备维修器材的计划、筹措、储存、供应等多项活动，其目标是实现对维修器材流通过程中的人力、物力和财力，进行科学的计划、组织、指挥、决策、监督和调节，实现装备维修器材科学、规范、高效的管理。

装备维修器材业务流程分析研究，主要是抽取具体管理工作中的业务逻辑进行分析研究，通过系统建模搭建装备维修器材管理统一的业务流程体系，从业务分工、业务过程和业务信息等方面建立一套统一、涵盖所有业务活动的流程架构，建立流程的衔接体系，以清晰的展现装备维修器材管理的业务分类、层次和逻辑，并间接的反映运行过程中涉及的组织中不同维度的信息。

1 业务流程建模简介

1.1 基本概念

自进入工业化时代以来，有关过程的组织管理与流程优化的工作就一直在进行。只不过在没有引进计算机信息系统以前，这些工作是由人通过手工方式来完成的。随着计算机技术的飞速发展，人们开始应用计算机信息技术来实现从具体的业务活动中抽取业务流程逻辑，并对业务流程逻辑进行深入的分析、规范、优化，来不断提高实际业务工作的效率。

流程是由一系列活动按照一定的逻辑关系组成的，任何人类活动都有一定的节奏，都可以按照时间展开，从而形成沿着时间轴流动的过程。所谓业务流程，是指在具有组织功能的组织结构中，能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集。业务流程建模则是以实现业务流程自动化为目标的、根据业务流程和流程定义进行描述和建立模型的过程[1,2,3,4]。

1.2 装备维修器材业务流程建模方法

装备维修器材业务流程建模的主要目标就是描绘当前装备维修器材的管理模型。装备维修器材管理模型中的要素主要由三方面组成：组织结构、业务流程和业务信息；通过对这三要素的有效组织与描述，即可实现装备维修器材管理体系的清晰、细致的刻画。因此，在构建装备维修器材管理模型的过程中，主要围绕这三方面展开。

我们用组成结构树来描述系统的组织结构；用职责执行流程图和业务协作流程图来描述系统的业务流程；用信息/表单内容图和信息/表单关系图来描述系统的业务信息；如图1所示。其中，业务流程主要用于明确装备维修器材管理过程中不同机构、岗位在完成其承担的任务时何时介入、如何介入、每项任务完成的程序以及信息的状态、信息的流动方式，以清晰地描述装备维修器材管理工作的业务流程。

2 装备维修器材业务流程建模

装备维修器材管理业务流程建模，首先是对当前业务状况进行描述，通过建立统一的业务流程描述模版、流程描述方法和标准，展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的流程路径，展现整个流程体系的各种要素，如组织岗位、岗位职责、活动步骤、数据信息等，并能够建立组合和联系。下面对组成结构树、职责执行流程图、业务协作流程图以及业务信息的设计情况进行详细说明。

2.1 组成结构树

用树形结构描述描述装备维修器材管理体系中的组织分工，能够简洁、直观的勾画出组织的层次关系和隶属关系。除描述组织的组成关系外，组成结构树还可以十分精细地描述分工情况，描述岗位担负的工作职责、展开描述履行职责的工作步骤等。结构树中的每个层次由行为单元节点组成，这些单元的基本类型依次为“机构→部门→工作岗位→岗位职责→活动步骤”，其中“机构、部门、工作岗位、岗位职责”还可称为组织单元或活动主体，这构成了结构树树的层次关系。图2为组成结构树示意图。

2.2 职责执行流程图

在组成结构树中可以看出每个工作岗位包含数量不一的职责，要完成某一职责必须经过若干步骤来实现。职责执行流程图通过顺序执行、条件分支、循环执行等逻辑单元形成执行工作步骤的逻辑流程，以描述每个工作岗位自身如何完成其具体工作职责。图3所示为器材审价职责执行流程图。图中说明了器材审价工作需要的工作步骤，同时，也描绘了不同步骤所涉及的业务数据表单以及对该表单相应字段的操作权限（读、写、改、审），如图3所示。在“组织审核审价结果”步骤涉及到写“单位产品审查情况汇总表”（连接线上不同箭头代表不同的操作权限）。

2.3 业务协作流程图

业务协作流程图用于描述部门或岗位之间的工作协作流程，从宏观角度来描述部门、岗位之间的工作交接过程。如果为每个微观的工作细节都设计协作流程，那么最终的流程体系将会非常庞大、臃肿。因此，在设计时的粒度应适中。在业务协作流程图中，明确了各活动间所传递的业务数据表单及其状态（待审、待批、已审等）。图4为器材审价业务协作流程图。

2.4 业务信息

在装备维修器材管理过程中，涉及大量的信息/表单，如何对这些信息/表单进行有效的组织与管理，是业务流程建模过程中必须重点研究的工作。在本设计中，通过建立信息/表单内容清单，来描述业务协作流程中出现业务信息表单及表单中的每一信息项目；而用信息/表单关系图，来描述信息表单栏目之间的计算关系、函数关系。图5所示为“审价申请表”和“单位产品审价情况汇总表”之间的关系图。该图说明了两个表是通过“产品名称”字段进行关联，箭头方向说明了两个表的引用关系。

3 装备维修器材业务流程优化

从管理的角度出发，可将装备维修器材业务划分为结构设计和运行设计两个层次：组织结构属于结构设计；业务流程和业务信息属于运行设计。结构设计是运行设计的基础，反过来运行设计又可为结构设计优化提供支撑。由于军队性质的特殊性，暂不考虑结构设计方面的优化，而主要针对运行设计进行优化。

业务流程优化是一个循环往复的过程，不可能一步到位。在流程优化之前，首先要对建立的当前装备维修器材业务模型进行分析、诊断，主要从以下几个方面进行：

(1）部队实际需求的满足情况：包括部队正常训练、专项申请以及战术储备等方面的需求；

(2）业务流程的资源消耗情况：包括人力资源、财物资源和时间资源；

(3）业务流程的瓶颈环节：重点是影响关键流程效益的瓶颈环节；

(4）业务流程的信息管理：包括信息的定义、组织结构及其合理性等。

在所有的业务流程中，关键流程的好坏直接影响管理效率的高低。因此，在流程分析的基础上，应从众多流程中筛选出关键流程，关键流程的筛选可采用漏斗原理逐步进行。对于需要进行优化的关键流程可借助鱼骨图法从Management、Man、Method、Material、Machine、Environment六个方面来寻找问题出现的原因，直至原因非常明确；这样，解决方案就可以很容易的形成[1]。图6为鱼骨图分析法示意图。

4 结束语

本文对装备维修器材业务流程建模及优化的方法进行了描述，介绍了基于组织结构、业务流程、业务信息三要素进行建模的基本过程。建立在三要素基础上的模型体系，可以明确业务的具体处理过程及相关任务分工，清晰的展示业务处理过程中所涉及的人、财、物及其相互关系，及时发现业务流程中的错误、不合理环节并进行改进、完善和优化。

应用装备维修器材业务流程建模的成果，可以很好地指导装备维修器材管理工作，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，确保用最少的资源消耗取得最大的军事、经济效益。

参考文献

[1]葛星、黄鹏:《流程管理理论设计工具实践》[M];清华大学出版社,2008:3-5,89-90。

[2]李春玲:《集疏中心作业流程设计与优化》[D];吉林大学,2006:14-15。

[3]志斌、严隽薇、吴启迪:《企业过程建模体系的研究》[J];《工业工程与管理》2002(1):40-44。

业务员管理流程篇8

关键词：财务会计；内部控制；业务流程

在社会经济的推动下，我国各企业得到了较大发展，整体经济效益不断提高，但各种财务问题却逐渐凸显，因此，管理人员必须提高对会计财务内部控制管理的重视度。在各企业中，财务数据的准确性和真实性对企业各项工作的顺利进行有着重要作用，也是管理人员准确决策的重要依据，而一些会计人员并不具有较高的素质，在工作中出现了较多问题。因此，管理人员必须完善相关制度，加强对会计财务内部控制和管理，并创新管理方法，提高工作人员的规范度，从而更好保障企业的正常运作。

一、财务会计内部控制中存在的问题

在企业财务会计内部控制管理中，会计人员的素质问题对内部控制的正常进行有着重大影响，也是会计信息失真的关键要素。由于缺乏一定监管，许多会计人员又不具有较高的职业素质，所以在内控工作中具有一定随意性，在对相关财务数据进行处理时没有严格按照相关规范进行操作。由于企业不注重对会计人员的专业素质进行严格审核，也没有加强对会计人员的培训，致使一些专业素质不高的会计人员进入会计岗位，导致会计信息缺乏一定的准确性和真实性，最终严重影响企业的内部控制效果。

虽然我国在企业的财务会计内控方面颁布了许多条例，但是在实际情况中，这些条例并没有被较好执行，难以发挥出较好作用，而企业又疏于对财务会计内控的管理，致使企业的内控工作出现了较多问题。企业财务会计内部控制的内容较多，包括投资、支出、成本、销售等内容，所以对管理人员的管理能力提出了较高要求。很多企业自身体制不够完善，应用范围较窄，不能涵盖所有的业务项目，致使相关业务的开展存在一定不规范性。很多企业没有建立较好的投资体系，随着市场环境不断发生变化，各类风险因素不断增多，在这种情况下，企业的投资决策存在一定不合理性，进而给企业的经济效益带来不利。财务会计内部控制要求管理人员加强对会计人员的监管，保障内控工作的顺利进行，但是很多管理人员忽视了对会计人员的监管，从而产生了多种隐患。

财务会计内部控制工作的正常进行与外部监督情况有着紧密联系，但是在实际情况中，企业的外部监督以及内部控制都只是流于形式，并没有发挥出较好作用。一些监管部门在对企业进行检查时，企业往往只是为了应付检查而进行一些内控工作，而且监管部门也没有严格按照相关制度规范进行检查，致使企业财务会计内部控制并没有起到较好作用，给企业的正常运作带来较大影响。

二、财务会计内部控制的管理业务流程以及方法分析

企业财务会计内部控制的管理业务流程较多，主要包括预算管理、资金管理、投资管理、会计核算等流程。这些业务流程的管理质量与企业财务会计内部控制效果之间有着紧密联系，如果企业忽视了对这些流程的管理，将会导致各种风险因素不断涌现，进而给企业内控带来不利影响，损害企业的经济效益。因此，企业必须加强预算管理，为管理人员经济活动的决策提供依据，确保决策的合理性和科学性；加强资金管理，维持企业各项工作的正常进行，合理配置资金资源；加强投资管理，确保投资决策的准确性，维护企业的经济效益；加强会计核算管理，确保会计信息的真实性和有效性，这样才能更好保障财务会计内部控制效果，维持企业的正常运作。

（一）完善财务会计内部控制制度。为了更好保障内控工作的顺利进行，维护企业经济效益，管理人员必须完善相关财务会计内部控制制度，并细化各项条例，以促进内控工作的规范性。管理人员须从财务预算、财务支出、财务转移等方面着手，对财务工作中存在的各种风险因素进行明确；由于会计工作涉及的内容较多，经手的资金金额较大，所以管理人员须落实责任制，让其能够严格按照相关规范进行操作，并及时解决存在的各种问题，从而保障财务信息的准确性和真实性，这样才能更好提高财务会计内控管理水平，维持企业的正常运作。

（二）提高财务会计人员职业素质。由于相关制度不完善，许多企业在聘用会计人员时忽视了对其专业素质的审核，而且培训力度不足，致使会计人员的整体素质并不高。由于管理人员疏于管理，很多会计人员在内控工作中存在着一定的随意性，没有严格按照企业规范进行操作，导致财务数据存在较大缺陷。因此，企业必须提高会计人员职业素质，并将其利益与工作质量直接挂钩，从而保障财务会计内控工作顺利进行。

（三）加强财务会计内部控制监管。企业须建立专门的监管部门，根据财务会计内控工作的特性对各项环节进行实时监督，要求会计人员定期上交各种财务数据，加强对财务会计信息的审核。管理人员须建立一定的内控反馈体系，及时发现会计工作中存在的各种问题，并采取有效措施进行解决，从而更好维持财务会计内控工作的规范性，保障企业经济效益。

三、结束语

企业在运作过程中，受人为因素及外部客观因素的影响，财务工作存在着多种问题，给企业各种经济活动的顺利进行带来不利。因此，面对存在的各种风险因素，各企业管理人员必须明确自身责任，树立较高的风险意识，并根据实际情况对相关规范进行完善，加强对财务工作的监管，促进财务会计内部控制，将员工的利益与工作质量直接挂钩，这样才能提高员工的责任意识，保障内部控制质量。

参考文献：

[1]杨超.尚德衰败对企业加强内部控制管理的重要启示[D].广西师范大学，2014.

[2]王淑贞.浅谈事业单位会计控制的策略[J].行政事业资产与财务，2011，（22）：32.

[3]刘焉.浅析加强科研事业单位财务内部控制[J].财务与会计，2014，（8）：38-38.

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