业务处理流程

业务处理流程（通用12篇）

业务处理流程 篇1

业务流程是由不同功能的活动组合成的流程,流程内的活动按照指定的业务逻辑执行业务功能。传统的流程模式里,开发人员为流程专门设计特定的任务,任务只服务于特定的流程,灵活性和可重用性比较差。Web服务作为一种新兴的热门技术,为业务流程的实现提供了新的方法,受到了广泛的关注。调用Web服务实现业务流程,可以更快速的部署描述流程,而且能够快速地为流程添加新的功能。一个业务流程可以做为一个标准的Web服务被人调用,可以组合到其他流程中,具有很好的可伸缩性和重用性。

Business Process Execution Language(BPEL)[1]是由IBM、BEA、Microsoft等多家厂商联合提出的一个规范,它的目标是整合Web服务,对Web服务进行编排。虽然BPEL被OASIS组织作为目前服务编排的事实标准,它对于合成过程的异常处理支持仍然存在很多不足。它只是提供了最基本的异常处理机制,而把设计复杂异常处理过程的任务留给了用户。为了克服这种缺陷,提出了一种ECA规则驱动的BPEL流程异常处理方法。

1 相关工作

流程异常的处理方法和策略的研究是目前流程管理领域研究的一大热点。目前主要的异常处理策略有失败补偿法、基于案例推理(Case Based Reasoning,CBR)、事件-条件-活动(Event-Condition-Action,ECA)规则、元模型法(Meta-Modeling)以及基于知识库的方法等。

失败补偿法思想来源于解决长时间事务问题的线性saga方法[2],其思想是每一个任务都有一个对应的补偿任务,当一个任务执行失败时,就自动启动执行补偿任务来消除异常,使整个流程能继续执行下去,是商业软件中处理异常的主流方法。

基于ECA规则的方法是一个综合的方法,可以全面考虑各种异常处理方式和方法,根据不同的情况通过定义相应的规则来处理异常。ECA规则由E(异常事件)、C(判断条件)、A(异常处理活动)组成,当异常事件E发生并满足判断条件C时,按相应异常处理活动A处理异常。

M.Klein和C.Dellarocas提出基于知识库(Knowledge-Based)的方法[3]。为了建立异常知识库,需要对异常进行分类,定义其特征。每个异常有一个异常探测处理模板来捕获异常,然后通过自顶向下的启发式搜索找到异常的原因,再采用相应的处理方法。

上述几种流程异常的处理策略中,失败补偿法是一种很好的异常处理恢复方法,但是它没有解决异常如何监测和分析问题。基于ECA规则法是一套完整的异常处理方案,包括异常的监测、分析和处理,基于ECA规则法适用范围最广,伸缩性也最强。基于知识库法要求建立一套异常知识库,通过知识库能够比较精确的定位异常,但实现难度较大。

目前基于ECA规则的业务流程异常处理主要是把流程设计和异常设计逻辑分开,通过转换机制把ECA规则编码到流程文件中,使得最后生成的流程文件变得很复杂,不易修改和维护[4]。在本文中,不但把流程设计和异常设计逻辑分开,而且不用把异常处理整合到业务流程文件中,保持了流程文件的易读性和简洁性。

2 BPEL流程异常定义

异常一般可以分成可预测异常和不可预测异常两种。异常的可预测性主要由系统具备的相关异常知识决定, 相关异常知识越多,不可预测异常越少。不同的异常需要有不同的方法和策略进行处理,才能保证流程顺利执行。

按照异常的产生原因进行分类,流程执行过程中发生的异常通常包括系统级异常、服务异常和流程异常。系统级异常是指业务流程引擎所在的系统出现异常。比如在流程引擎执行流程的过程中,计算机系统突然崩溃,就会导致系统级异常。流程异常是指业务流程设计不当,不符合BPEL设计规范,而导致的执行异常。服务异常是指引擎在调用伙伴服务的过程中发生的异常,包括调用服务时参数错误、被调服务出错而无法完成其声明的功能、被调服务正常执行但是未能在规定时间内执行完毕。

流程异常通常是由有设计不当的流程引起,在流程设计时采用比较好的带错误检测功能的流程设计工具可以很好的避免此类异常。系统级异常可以靠提高系统的可靠性得到很好的解决。服务异常发生的概率比较大,因此在本文中主要讨论服务异常。

3 ECA规则驱动的异常处理方法

ECA规则法是一种解决工作流异常的模型,Event(事件)描述了一个可能发生的异常事件,Condition(条件)是一个布尔表达式,用于验证发生的异常事件是否满足一定的条件,Action(动作)是对异常事件的处理活动。ECA规则要求对每一具体的异常类别建立相应的规则,异常发生后,依次检查异常规则数据库中每个规则,一旦找到符合条件的规则,则执行相应的处理活动来消除异常。

对于BPEL业务流程来说,每个流程都被部署在引擎的流程文件夹下,我们为每一个流程都设计一个ECA.xml规则文档来存储它的ECA规则,并把此xml文档放在对应的流程文件夹内。这样就使得流程设计和异常设计逻辑分开,提高了异常设计的可扩展性。ECA.xml规则文档的格式设计如下:

对于不同的异常原因我们采取相应的异常处理策略,常见的几种异常处理策略如下:

1)Ignore(忽略):如果发生的异常对于流程的运行不会产生太大的影响,我们可以选择忽略它,继续执行下面的流程活动。

2)Retry(重试):当某一活动发生异常时,我们反复多次调用此活动直到活动正常执行或者超出规定的重试次数为止。

3)Alternate(替代):当某一活动发生异常时,我们用其他活动来代替它。

4)Compensate(补偿): 业务流程执行过程中,当某一活动发生异常时, 已执行的活动已经产生了一些影响,必须对已执行的行为产生的影响进行消除。可以对这部分已经提交的任务进行回退处理,使流程实例恢复到一个可以重新执行的正常状态,这是通过活动补偿完成的。

对于策略1,ECA.xml里的异常处理动作为:

<action>Ignore</action >

当对应的异常发生时,我们忽略activityname标签内的活动,继续执行接下来的活动。

对于策略2,ECA.xml里的异常处理动作为:

当对应的异常发生时,我们间隔时间t重复调用activityname标签内的活动,直到活动正常执行或者达到重试的次数n为止。

对于策略3, ECA.xml里的异常处理动作为:

当对应的异常发生时,我们调用newactivity标签内活动的来替代发生异常的活动。

对于策略4,ECA.xml里的异常处理动作为:

当对应的异常发生时,我们调用compensationactivity标签内的补偿活动来消除已执行的活动产生的影响。

4 实例说明

本文以网上订单流程为实例来说明我们的异常处理方法,我们的订单流程由浏览商品服务、同类商品对比服务、订单服务、查询订单服务组成。我们设定ECA.xml规则文档:

1)当我们浏览商品服务时,发现浏览商品服务未响应我们的请求,我们采取重试策略:

2) 当我们的同类商品对比服务发生异常时,由于这个服务对于流程的运行不会产生太大的影响,我们采取忽略策略:

3)当我们的查询订单服务发生异常时,我们采取替代策略,用新的查询订单服务代替旧的查询订单服务:

名字为OrderQueryAssign的assign活动的作用是为变量OrderQueryRequest赋值,OrderQueryRequest变量是调用的新服务的输入变量。由其内两个copy标签共同完成此功能。

名字为OrderQueryInvoke的invoke活动的作用是调用新的查询订单服务里的名为orderquery的查询操作,用于查询订单号为OrderQueryRequest变量的订单细节。返回的OrderQueryResponse变量里包含查询到的订单细节。

名字为NewToOldAssign的assign活动的作用是把新服务的返回变量OrderQueryResponse赋给发生异常的旧服务的对应返回变量,这样原来的流程文件可以继续使用旧服务的返回变量,不用修改流程文件。引擎调用newactivity标签内的新查询订单活动可以很好的替代原有的发生异常的旧查询活动。

4)当我们的整个订单流程服务发生异常无法处理时,我们需要对已经完成的订单服务进行回退处理,我们采取补偿策略,假设订单服务提供一个canelorder操作对订单服务进行补偿:

调用名字为OrderCompensateInvoke的invoke活动就能完成相应订单服务的补偿。

5 模型设计

在现有的流程引擎基础上,添加异常检测模块、异常分析模块、

异常处理模块。如图1所示:

其中引擎运行时是流程引擎执行流程的主要部分,负责执行编译好的业务流程,提供了多种BPEL活动的实现,决定什么时候创建流程实例和接收到的消息应该传递给哪个实例。

异常检测模块负责检测异常的发生,一直在等待异常事件的发生,当异常事件发生时,引擎运行时抛出异常,异常检测模块等待的事件发生,开始执行功能,读取发生的异常信息,读取的异常信息包含流程ID、流程实例ID、发生异常的活动名称、异常原因和异常描述。

异常分析模块接收到异常信息后,通过流程ID找到此流程的ECA.xml规则文件,通过开源XML解析包Dom4J解析ECA.xml规则文件,匹配异常的活动名称、异常原因和异常描述,如果找到相应的匹配规则,把对应规则的activityname 标签和action标签的内容传给异常处理模块,否则把异常信息写入日志文件并通知异常设计人员,异常设计人员分析异常信息并且把它设计成新的规则写入规则文档。

异常处理模块的功能是接收异常分析模块传来的异常处理消息,根据消息内容执行异常处理:

1)如果action标签内容是Ignore,异常处理模块就直接忽略发生的异常,通知引擎运行时调用activityname 标签内活动的后续活动.

2)如果action标签内容是<retry>… </retry>,异常处理模块通知引擎运行时间隔时间t重复调用activityname 标签内的活动直到活动正常执行或者达到重试的次数为止。

3)如果action标签内容是< newactivity > … < /newactivity >,异常处理模块把newactivity标签内的流程活动内容传递给引擎运行时,引擎运行时执行收到的活动内容来替代原有的活动。

4)如果action标签内容是< compensationactivities > … < /compensationactivities >,异常处理模块把compensationactivity标签内的补偿活动内容传递给引擎运行时,引擎运行时执行接收到的补偿活动内容。

5 结论

分析了BPEL业务流程的异常类型,比较了几种热门的异常处

理策略,选择ECA规则做为异常处理方法,用户只需要在规则文档中添加异常处理规则,不用关心具体的异常处理实现,具有很好的透明性和可扩展性,设计实现了异常处理的模型系统。

摘要：调用Web服务实现业务流程,是业务流程的新趋势。由于业务流程的松耦合性,以及Web服务的异质性和自治性,执行Web服务驱动的业务流程时,异常是经常发生的。为了提高业务流程执行的可靠性,定义了业务流程执行中的异常类型和相应的处理方法。采用一种基于ECA规则驱动的异常处理方法,能对发生的异常选择相应的策略进行处理,具有很好的透明性和可扩展性。最后在现有流程引擎的基础上,添加了部分功能模块,设计并实现了业务流程异常处理的原型系统。

关键词：Web服务,业务流程,异常处理,ECA规则

参考文献

[1] Web services business process execution language version 2.0 http://docs.oasis-open.org/wsbpel/2.0/wsbpel-v2.0.pdf,2007

[2] Casati F,Fugini M,Mirbel I.An environment for designing excep-tions in workflows.Information System1,999;24(3):255—273

[3] Klein M,Dellarocas C.A knowledge-based approach to handling ex-ceptions in workflow systems.Computer Supported Cooperative Work,2000;9:399—412

[4]闵丽娟,卢捍华,王亚石.基于ECA规则的BPEL异常流程定义方法.计算机技术与发展,2011;21(1):58—61

业务处理流程 篇2

客户通过信贷部门出票申请审核后，由信贷部门将出票电子信息发到核心系统，客户持由放款中心审批后的放款通知书进行柜面业务操作，核对放款通知书相关要素及审批人审批意见，按照记载的保证金比例在出票时冻结保证金，打印银行承兑汇票（签发的银行承兑汇票无论期限长短一律采用一对一的方式，即每签发一笔银行承兑汇票对应一个保证金账户）。交易代码13500

1银行承兑汇票到期转款13500

3银行承兑汇票到期后，系统在到期日处理时自动将应付持票人票款从出票人保证金户、存款结算账户或从垫款科目扣款转入应解汇款，在持票人提示付款时将款项从“应解汇款”转出向持票人兑付。若系统自动转款不成功，或持票人持票到期当天要求承兑，而系统尚未实现自动转款，需将票款从保证金户、存款结算账户或垫款科目扣款转入应解汇款。

银行承兑汇票注销13500

4收回到期已付款的银行承兑汇票或汇票到期未使用、未到期未使用退回的银行承兑汇票，按有关规定对汇票予以注销。

注意：注销是指已付款、到期未用退回。付款注销是信用社收回到期已付款的银行承兑汇票的注销。未用退回是出票人对未来使用已到期的银行承兑汇票申请注销。

银行承兑汇票挂失解挂13500

5票据最后持有人在票据丧失、被盗或灭失后来，可以直接向承兑信用社申请挂失，挂失3天内应向人民法院申请公示催告程序后，将通知付款人止付。失票也可以不向承兑人申请挂失而直接向人民法院申请公示催告程序。

银行承兑汇票挂失应向申请挂失人收取一定金额的手续费工。手续费是通过公共交易手工收取，不与本交易关联。

汇票状态为为挂失时，不能够对于该汇票进行注销，但对可以在汇票到期日日终，由系统自动转款。

业务流程破题法 篇3

画流程图易，按流程做事难，企业实施业务流程也会遇到各种问题：某家大型化工企业请咨询公司画了100多个业务流程图，企业管理部门派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后挨个部门检查今天的工作是否按流程操作了，大家都觉得流于形式。这家企业负责人困惑的是流程管理的出发点到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理体系，想借此整合质量、工艺、设备以及供应链等职能性的业务体系，使得管理部门对控制企业运营有个集成的抓手，但是一旦开始流程体系建立的过程，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。曾经拜访过的一家服装企业，有位专门负责业务流程的副总展示了一幅在大会议室里延展了三面墙的“流程地图”，说是用最先进的流程建模工具画的，高2、3米，长20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。当被问到这是现在的业务还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化，一年多后再去拜访时，他已经不在那家公司了。

业务流程的概念很直观，不难理解，即跨越组织岗位的活动的过程链，通过信息技术手段来标明相关的逻辑判断、状态更新和事件流向；难点在于这些组织活动是以什么样的方式被组合起来的，怎样识别企业有哪些流程？流程管理必须开始于流程的分类、分级和分场景：一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程：管理流程，包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程，包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成5到6级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，放大到最细是街道，映射到业务上，最高级是企业价值链，最细级则是操作步骤。三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或市场需求模式下，同样业务的处理流程有差别，例如做供应链流程分析，咨询通常用“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。

这三个维度的流程分解方法是：按流程类别逐个开展，按层级从上到下，每级上区分场景。流程的顶层设计实质是企业的战略性商业模式，中层是企业的组织结构内的责任和互动关系，最终才到对业务活动的分析。很多企业的流程管理无从入手就在于缺乏顶层设计思维，而是纠缠于活动细节。有种说法叫“端到端的流程”，其实也就是这个三维流程模型的某个类别在某个层级上某种场景的一个“切片”。前述化工厂例子中，流程分析抓住了设备管理的主线，并没有面面俱到，在一个流程类别中打通端到端，收到了很好效果；而那位服装企业的流程副总想一次吃个大胖子，却让老板失去耐心。

流程化管理如果不处理好三个矛盾，不仅无利于优化业务，甚至会成为运营的负担：一是效率和风险的矛盾，很多企业流程设计初衷是业务控制，可是控制点设计过于严密，不仅影响效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主义”；二是统一和灵活的矛盾，尤其是集团型企业的流程统一标准化挑战常常超出预计，此前曾为一家消费品企业集团设计销售流程，销售开票这个环节在设计阶段并没有遇到挑战，一旦投入使用后，才发现各单位在价格核定、风险控制、客户服务方面由于客观原因存在着很多细节差别，随后，企业对于是否消除这些差异，统一到什么细度经历了很多波折；三是变化和稳定的矛盾，流程意味着稳定、可重复的业务规则，可是企业的商业环境是动态的，随时可能对业务进行调整，改变跨职能的流程，常常具有高度的沟通复杂度。如何处理这些矛盾是企业变革管理的问题。

业务处理流程 篇4

关键词：U872,总账子系统,固定资产子系统,不平衡

目前,国内高校对用友U872固定资产业务的研究较多。比如陈小红(2010)指出,在处理本月固定资产减少业务时,出现了系统提示不能进行该操作的问题;高建立、陈小明、马建萍(2011)指出,用友U872 软件的固定资产子系统生成固定资产减少凭证时,要手动修改“累计折旧”科目的借方金额,否则将出现固定资产子系统与总账系统对账结果不平的现象;蒋纯丽(2013)指出,固定资产减少时,系统生成凭证上的“累计折旧”科目金额有误;薛梅、温希波(2014)提出了固定资产系统期末业务处理需要注意的一些问题及解决思路;张自广(2015)指出,在处理固定资产减少和原始卡片相关业务时,累计折旧存在金额错误的情况;周丽(2015)提出了用友U872固定资产减少业务处理中出现的两个问题。

上述各位研究者提出的解决思路一般有三种:一是从后台SQL修改相关数据,使得总账子系统和固定资产子系统平衡;二是在总账子系统中做一张凭证使得总账子系统和固定资产子系统平衡;三是修改固定资产卡片折旧金额,删除相关的凭证。

笔者认为以上思路的可操作性都不强。从后台修改数据库只能解决固定资产折旧这一问题,至于其他问题则难以通过这种方法解决。修改相关凭证可能会使学生误认为任课老师在找托词掩饰自己对该软件的掌握程度。所以,笔者结合自身教学经验和对用友U872 软件的研究,通过举例说明解决总账子系统与固定资产子系统不平衡问题的办法。

一、操作员分工设置

在实际操作中,往往存在对操作员分工随意的现象。如:让账套主管制单,让出纳填制付款凭证和收款凭证等。操作员的科学分工,不仅是财务管理工作的需要,也是不相容职务相互监督、相互制约的需要。科学的操作员分工不但可以形成互相合作的流水程序,而且可以形成严谨的查错机制。在实际工作中,操作员分工应如表1所示。

二、账务账套和固定资产账套期初余额的勾稽验证

例:江苏顺风公司在2013 年6 月1 日,拥有一套办公用房,初始价值为678400 元,累计折旧为270610 元。该办公用房使用期限为50 年,每个月计提折旧778.23 元。为使操作流程简单易懂,假设账套主管只启用用友U872 的总账子系统和固定资产子系统。

参考步骤:首先,账套主管登录企业应用平台,进入总账子系统的期初余额窗口,录入“固定资产”和“累计折旧”期初余额。其次,资产管理员注册登录企业应用平台,进入固定资产子系统的原始卡片录入窗口,录入该固定资产的编号、原值、累计折旧金额、使用日期和使用部门等相关资料。最后,点击“处理”→“对账”,弹出“与账务对账结果”窗口(如图1所示)。

图1 中,固定资产账套原值和累计折旧为固定资产子系统中固定资产原值和累计折旧金额;账务账套原值和累计折旧为总账子系统中固定资产期初余额和累计折旧期初余额。

三、资产增加时账务账套和固定资产账套的勾稽验证

接上例,2013 年6 月10 日,江苏顺风公司财务部购入一台笔记本电脑,价值5000元。不考虑增值税。

参考步骤:资产管理员登录固定资产子系统,点击“卡片”→“资产增加”,进入固定资产卡片页面,填写上述增加资产的原值、累计折旧、使用部门等资料;然后点击“处理”→批量制单”,弹出批量制单窗口,输入相关实验资料后(如图2 所示),点击“制单”,弹出填制凭证窗口,填写相关实验内容,点击“保存”后退出。需注意的是,该张凭证在固定资产子系统产生后将传递到总账子系统中。由于该张凭证是付款凭证,所以需要出纳登录总账子系统,点击“凭证”→“出纳签字”,执行签字后,由账套主管进入总账系统执行审核。最后,总账会计进入总账系统执行记账。

在进行固定资产折旧处理时,由资产管理员点击“处理”→“计提本月折旧”,系统自动计提本月资产折旧。此时,点击“处理”→“折旧清单”,出现如图3所示页面。

我国会计准则规定,当月增加的资产不计提折旧。图3中,系统所提折旧仅为办公楼6月份折旧额,所以总账子系统中的固定资产原值总额应该是固定资产期初余额和本月所购笔记本原值之和,而累计折旧金额则是总账子系统中办公楼累计折旧额加本月办公楼折旧额。点击“处理”→“批量制单”,然后分别由账套主管和总账会计执行审核凭证、凭证记账、结转损益(当月分摊到管理费用中的累计折旧)等流程。最后,资产管理员进入固定资产子系统,点击“处理”→“对账”,弹出“与账务对账结果”窗口,如图4所示。

图4 中,6 月底固定资产原值(683400 元)为期初余额(678400元)与本期购入固定资产原值(5000元)之和;累计折旧金额(271388.33元)为累计折旧期初余额(270610.00元)和本期办公楼折旧额(778.23 元)之和。可见,在上述流程下能解决在增加资产时,计提折旧后固定资产账套和财务账套的固定资产原值及累计折旧金额不平的问题。

四、资产减少时账务账套和固定资产账套的勾稽验证

接上例,2013 年7 月10 日,由于使用不当,该笔记本损坏。经公司讨论决定,不追究相关人员责任,损坏笔记本作报废处理。此项报废业务发生清理费用150 元,清理收入100元。根据我国会计准则的规定,当月减少的固定资产应照提折旧。

参考步骤:资产管理员进入固定资产子系统,点击“处理”→“计提本月折旧”,系统自动计提本月折旧后,点击“处理”→“批量制单”,生成转账凭证。填制会计分录:借:管理费用——折旧费用778.23,管理费用——折旧费用81.67;贷:累计折旧859.9。

对上述凭证进行审核、记账、转账生成等相关步骤后,由资产管理员点击“处理”→“对账”,弹出“与账务对账结果”,如图5所示。

图5中,固定资产累计折旧金额为6月底(7月初)账套中累计折旧金额(271388.23 元)加上7 月计提的办公楼折旧(778.23元)与笔记本电脑7月折旧(81.67元)之和。固定资产账套和账务账套原值一致,固定资产账套累计折旧和账务账套累计折旧金额一致。可见,在上述流程下能解决在减少资产时,计提折旧后固定资产账套和账务账套的固定资产原值及累计折旧金额不平的问题。

五、资产减少折旧后续账务处理流程

接上例,资产管理员进入固定资产子系统,点击“卡片”→“资产减少”,弹出“资产减少”窗口,“减少方式”输入“报废”,“清理收入”输入金额“100.00”,“清理费用”输入金额“150.00”;点击“增加”,弹出“所选卡片已经减少成功”信息提示。然后,点击“处理”→“批量制单”,生成转账凭证。填制会计分录:借:累计折旧81.67,固定资产清理4918.33;贷:固定资产5000。

账套主管和总账会计分别对该凭证进行审核和记账,然后资产管理员点击“处理”→“对账”,弹出“与账务对账结果”窗口,如图6所示。

图6中,固定资产原值(678400元)为6月底(7月初)资产原值(683400元)减去7月报废资产原值(5000元)所得;累计折旧金额(272166.46 元)为6 月底(7 月初)累计折旧金额(272248.13元)减去报废计提的折旧额(81.67元)所得。

总账会计进入总账子系统,对于发生的清理费用,填制会计分录:借:固定资产清理150;贷:库存现金150。对于发生的清理收入,填制会计分录:借:库存现金100;贷:固定资产清理100。同时,按会计准则要求,应该将总账子系统中报废的资产已计提的累计折旧转入固定资产清理,应填制会计分录:借:累计折旧81.67;贷:固定资产清理81.67。最后,结转固定资产清理净值,填制会计分录:借:营业外支出4886.66;贷:固定资产清理4886.66。

账套主管和总账会计对上述凭证进行审核和记账。资产管理员进入固定资产子系统执行对账,弹出“与账务对账结果”窗口,如图7所示。

对图7 的分析说明如下:办公楼原值为678400 元,累计折旧为270610 元。每个月办公楼应计提折旧金额为778.23元,在6 月和7 月两个月计提折旧,总共应计提折旧1556.46元。总账子系统累计折旧期初余额270610元与两个月累计折旧之和272166.46元,与图7所示实验结果一致。

六、结语

由上述实验分析可知,在用友U872 软件中对固定资产计提折旧进行处理时,不需要从后台修改数据库数据,也不需要人为做一张凭证调整累计折旧金额,只要理解、掌握固定资产子系统期初余额录入流程、固定资产增加流程、固定资产减少流程、计提折旧流程、凭证生成流程,以及固定资产子系统和总账子系统之间的凭证对应关系,就可以避免账务账套的原值和累计折旧与固定资产账套的原值和累计折旧不平衡的问题。

参考文献

陈小红.用友ERP-U872财务系统应用疑难解析[J].财会月刊,2010(35).

高建立,陈小明,马丽萍.用友ERP-U872环境下固定资产减少业务之处理[J].财会月刊,2011(10).

张文福.用友U872累计折旧处理改进[J].财会月刊,2014(9).

薛梅,温希波.固定资产系统期末处理业务难点[J].财会月刊,2014(17).

张自广.用友U872固定资产系统累计折旧存在的问题[J].合作经济与科技,2015(18).

业务处理流程 篇5

金融社保卡业务处理流程（试行）

为做好我省农村信用社金融社保卡发卡工作，规范业务管理，结合金融社保卡业务操作实际，特制定本业务处理流程。

一、业务概述

金融社保卡（加载金融功能的社保保障卡）采用单一接触式CPU芯片卡，不仅可以支持身份凭证、信息查询、医疗费用结算等不需要金融功能支持的社保应用，也可以支持社会保险费缴纳、待遇领取等需要金融功能支持的社保应用，同时也支持金融应用。

二、卡片管理流程

（一）凭证入库

金融社保卡由省联社电子银行部集中开户，并在分别完成卡厂制卡、省社保制卡中心密钥替换等流程后发送至发卡行社。发卡行社收到已制作完毕的金融社保卡后，对卡片进行清点、查验，并及时按社保卡制卡批次进行入库处理。入库时使用0501交易，凭证种类选择：“115金融社保卡”，卡凭证为社保卡卡号对应的第9位-18位（共10位）。

（二）社保卡启用

完成金融社保卡凭证入库后，发卡行社营业部（或其他对应发卡网点）柜员将金融社保卡按批次逐批次领入柜员尾箱，并通过 “8905社保卡启用”交易，按批次对尾箱内金融社保卡进行 启用，同时实现对尾箱凭证的批量销号处理。社保卡启用时，必须逐个批次启用，且确保尾箱中只有该批次对应的金融社保卡卡号段（系统会自动判断，若尾箱凭证不符则启用失败）。启用时，文件日期应输该批次对应日期（为“8914”交易输入批次号后查询到的文件生成日期），总张数输入该批次制卡成功张数（如批次号为ZK201406010001的社保卡数量为15682张，则对应日期输入“20140601”，总张数输入“15682”）。操作成功后，在操作方式栏选择“2-结果反馈”，提交后，可查询启用情况，并可打印“社保卡启用汇总清单”。因单个批次数量较多，可能存在启用时前台柜面报“交易失败”。遇此情况，柜员可稍等3-5分钟后，通过“8915社保卡文件进度查询”查询该文件情况并可通过查询柜员尾箱，确认启用是否成功。

（三）卡片发放

金融社保卡只有完成启用后才正式完成了核心系统卡管流程，才能发放给客户。发卡行社须与当地社保部门沟通，并根据制卡清单中的单位、乡镇（村、组）情况制定发卡方案，有序进行卡片发放。新发的金融社保卡应由当地社保部门向省人社厅提交应用激活申请，才具备社保业务办理功能。

三、业务办理

金融社保卡金融借记应用的业务处理同原有磁条借记卡。社保业务的处理流程与原城乡居民养老保险处理流程一致。同时，在原有交易基础上，系统增加了部分金融社保卡专用卡管类交 易：

（一）社保卡激活

参保人领取卡片后，可持金融社保卡和本人有效身份证原件到我省农信任一营业网点完成卡片激活。柜员通过“8906社保卡激活”交易办理此项业务，激活的同时必须修改卡初始密码。

金融社保卡在激活前不能办理除卡挂失、代收代付、接收转汇及大、小额来账业务外的其他任何借记交易，只有卡激活后才能正常办理取款、转账等金融借记业务和社保资金的领取、结算等。

（二）社保卡挂失

社保卡挂失分为口头挂失和书面挂失两种。金融应用的口头挂失可分别拨打我省农信客户热线96518或到我省农信任一营业网点办理，社保应用的口头挂失需同时拨打12333服务电话进行挂失。书面挂失只需到我社营业网点办理，我社在处理金融应用挂失手续时系统同步发送至社保系统，将社保应用同步挂失。

社保卡挂失不允许自动解挂，解挂需到我社营业网点提供书面申请。口挂可当天解挂，书挂7天后才允许解挂。

柜面通过“8907社保卡（解）挂失”交易办理社保卡挂失及解挂业务。

（三）密码修改

金融社保卡与密码相关的交易有修改密码、卡密码解锁和重臵密码三种，分别通过“8613修改卡密码”、“8669卡密码解 锁”和“8908社保卡密码挂失”、“8909社保卡密码重臵”办理。

持卡人需要更换交易密码，可持本人有效身份证件到我省农信任一网点办理。

持卡人遗忘密码，必须由客户本人持有效身份证件原件在我省农信任一网点办理密码挂失后，才能重新设臵交易密码。重臵密码必须先密码挂失，密码挂失后当天即可重臵密码。

因持卡人密码连续多次输入错误造成金融社保卡锁定，持卡人可到我省农信任一营业网点进行卡密码解锁。

（四）销卡

社保卡销卡分两步完成：持卡人先到人社部门申请社保应用的注销，凭人社部门开具的清户通知书再到我省农信营业网点完成金融应用的注销。我省农信营业网点将卡回收，对已销卡片进行剪卡销毁，完成整个销卡处理流程。

柜员受理客户销卡申请后，通过“8911社保卡注销”交易进行处理。核心系统先做注销验证，以判断社保卡可否销卡。当社保卡注销验证结果为“允许注销”时，柜面进行金融社保卡金融功能的销卡处理。社保业务未全部注销时，卡片不允许注销。

（五）社保卡补、换卡

金融社保卡补、换卡通过“8912社保卡补（换）卡”交易进行。

客户因金融社保卡遗失或损坏等原因需要补、换卡，可在我省农信任一网点提交补、换卡业务申请，并缴纳补、换卡工本费。挂失补卡需书面挂失满7天，并须在原挂失网点办理补卡申请。

补（换）卡申请成功后，由人社部门生成制卡数据重新制卡，业务流程与首次发放一致。补、换卡流程一般须2个月左右。补换卡完成后，持卡人凭《补换卡业务申请表》到对应发卡网点（或补卡申请网点）进行领卡。

（六）社保卡业务查询 1、8913社保卡信息查询：根据客户社会保障号或金融社保卡号，可查询到持卡人相关社保信息。可供查询的内容包括：个人基本信息、个人账户信息、个人参保信息等。2、8914社保制卡登记簿查询：根据相关查询条件，查询到社保卡相关制卡信息。可供查询的内容包括：文件生成日期、制卡批次号、身份证号码、姓名、性别、制卡类型、处理标志、银行卡号、开户网点等。3、8915社保文件进度查询：根据社保文件批次号和日期，查询到该批次社保文件的处理进度。

四、凭证管理

如何筛选关键的业务流程 篇6

我说：筛选关键业务流程，从能切实见效的开始。

大大小小的流程往往成百上千，如果一一进行优化，工作量就过于庞大。那么流程优化到底该从哪些流程入手呢？粗略地看，理想的候选流程是那些法律（如《萨班斯–奥克斯利法案》）要求的流程或是平衡计分卡上显示绩效特别差从而需要改进的流程。

进一步分析，流程管理的核心在于增值，为客户创造价值的同时要让企业得到回报，这是好流程和差流程的分水岭。因此，从客户的视角来看，含有以下活动的流程是可以重点关注的流程：

?客户可见的活动；

?出现的问题和投诉最多的活动；

?回报率最高的活动；

?占用资源量最多的活动；

?与核心业务相关的活动。

我们把筛选出来的流程称为“关键流程”。如何确定关键流程，并不存在唯一的评估数学公式，但有一些可用的方法和工具，企业可以综合使用。

工具一，流程重要度选择矩阵，确定重要的流程

这个矩阵从三个方面来体现流程的重要性：流程的增值、流程的独特性和流程类型。一个流程重要性的判断可以依据三个方面来综合判断（图1）。

第一步，流程的增值性与独特性判断。

企业的使命就是创造价值，哪些流程在创造价值方面是主力军，是我们衡量流程重要度的一个维度。

流程的独特性也是确定其重要程度的要素。一个有别于行业竞争对手且运作良好的流程必将为企业创造竞争对手难以复制和超越的客户价值，越发挥其独特性则越能为企业创造价值（图2）。

第二步，流程的独特性与类型判断。

对流程的划分除了依据增值性和独特性之外，还可以按流程类型划分为战略性、战术性和支持性三类。

根据大量案例分析和以往经验可以得出，“战略性/独特”和“战术性/独特”流程相对企业来说是比较重要的，而“支持性/独特”、“战略性/一般”和“战术性/一般”流程的重要程度为中，“支持性/一般”流程的重要程度则相对较低。

第三步，关键流程确定。

上面两步可以分别用来判断流程的重要程度，为了全面，也可以结合上述两种方法，将这些判断出来相对重要的流程置于“流程重要性三维描述”的框架中综合考虑，最终找出相对重要的流程，作为关键流程率先优化。

工具二，流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级

这个矩阵根据待选流程优化的风险与收益的对比关系，找到优化流程的先后顺序（图3）。

在比较出流程的重要程度后，选择重要程度为中以上的流程，进行流程改进所可能取得的效益以及带来的风险分析，根据风险和收益的对比分析，明确需要优化的关键流程。

业务处理流程 篇7

1 A公司核心业务流程现状分析

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”。把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动, 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等, 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值, 这些真正创造价值的经营活动, 就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力, 就是要求企业密切关注组织的资源状态, 要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力, 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整, 也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

用波特价值链分析A公司内外活动, 可以看出, A公司的一切组织活动都是围绕着订、进、存、调、销这一主链 (基本活动) 进行的。见图1

A公司于2008年3月借助北京某咨询公司启动了A公司核心业务流程优化项目, A公司核心业务流程项目组对A公司进行了一个月的诊断分析, 针对该公司业务流程的关键核心问题, 提出了相应的业务流程优化方案。具体问题如下:

1.1 货品管理问题分析

从订货开始, 至销货结束, 形成了A公司的关键业务流程。通过对A公司的调研分析及行业标杆公司的对比, A公司的货品管理存在的问题主要表现为:

(1) A公司的订货现状主要表现为缺乏科学性、缺乏专业部门主导、缺乏自主性, 过于依赖客户而不能对客户有效指导。最终导致的结果是客户指导A公司, 而不是A公司指导客户;

(2) 进货管理现状是进货、分发货效率受总公司、客户自身制约比较多, 自身对于货品分配的整体运筹能力比较缺乏。这样就会很大程度上降低分发货品的速度, 延迟货品上市时间, 从而错过关键销售时机;

(3) 存货管理现状主要是库存周转速度慢, 库存降解手段单一, 对加盟商库存管理不到位, 季末会达到15%~20%的平均库存, 而个别加盟商库存达到40%;

(4) 调货在零售体系内部没有有效协同起来, 与加盟商之间割裂, 调货信息沟通不畅, 缺乏对货品进行全局性的优化, 调货管理局部化, 没有全局通盘考虑, 零售体系调货指令执行不力。

1.2 终端销货管理现状问题分析

通过对A公司的诊断分析, 在终端管理方面还存在着一些需要改善的地方:

(1) 终端不规范, 主要是标准服务流程没有建立, 终端管理制度化程度不高;

(2) 销售状况分析不及时, 主要表现是每天的销售状况汇总仅仅限于是销售额的变化;一周才进行一次全面销售分析;

(3) 销售状况分析不彻底, 主要表现是没有对销售数据进行深入分析来了解销售状况, 没有及时采取措施改进销售状况。

1.3 拓展管理现状问题分析

拓展管理的主要现状是重视数量忽视了质量, 部门协同性不强, 缺乏科学评估, 造成的情况会是未来可能会出现终端规模很大, 但是真正赚钱的不多。

1.4 人力行政管理现状问题分析

A公司人力资源管理凸显出来的问题主要是:人力资源战略定位不高;人力资源管理功能相对缺失;人力资源管理的效用没有得到充分发挥, 人力资源管理还有比较大的提升空间。

总之, 现阶段的A公司, 整体运作正常, 工作成绩也显著。但是基于A公司行业领导者目标的考虑, 现有的组织流程未必能支撑未来的需要, 看似小的缺陷可能会成为未来企业发展的最大瓶颈。基于此, 笔者从A公司现有不足出发, 对照标杆分析, 来思考A公司的提升方向。

2 A公司业务流程优化的策略

2.1 核心流程的确定

企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程, 同时对所有流程进行优化, 事实上是不现实和不可行的。因此, 我们决定仅对A公司关键核心流程进行优化。

2.2 核心业务流程优化的目标

结合A公司的现状, 对于流程优化来说, 其提升方向是:从功能驱动运营转向关键流程驱动运营, 直达客户, 一切面向终端。

2.3 核心业务流程优化的策略

采用价值链分析方法, 找出关键核心流程后, 接下来就是进一步对流程进行诊断, 识别流程的关键点。从结构式来看, 流程都有四个构成要素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。从概念而言, 它们是流程的四个相互关联的要素, 但在不同企业的流程里, 它们的地位是不一样的, 其中至少有一个是关键因素。

3 A公司业务核心流程优化实例

3.1 优化后的新店开业货品陈列流程

优化后的新店开业货品陈列流程价值点:新店开业陈列专员必须下到店铺进行专业的陈列指导;对陈列效果进行评估, 为以后工作提供借鉴和依据。

3.2 优化后订货数据分析流程

优化后的订货分析流程的价值点:改订货前进行数据分析为当季即进行销售库存数据分析总结和预测;先分析单店 (同类型店) 数据, 再模拟出总订单;为单店作订货数据分析, 同时模拟货品上市计划, 为分货提供依据。

3.3 优化后的单店日常培训流程

优化后的单店日常培训流程价值点:人力资源部根据各部门培训需求, 编制培训计划和实施方案, 使单店提升培训实施具有组织性、计划性和针对性, 避免了培训无计划造成的资料浪费。

采用以流程为核心的管理方式对可以从根本上改变传统的以职能为核心的管理方式中存在的弊端, 能显著提升终端管理效益和运营管理效率, 降低成本, 提高企业在市场中的竞争力。要对流程优化有一个正确认识。并不是优化了企业流程, 企业就可以马上提升其各方面管理水平, 而是, 要注意提升企业的素质。因为流程优化的顺利实施需要一个完善的支撑系统和一系列同步的工程, 诸如组织结构的调整、人员素质的提高、企业文化的重塑、效考评体系的重新设计以及信息技术的支持等等。

摘要：本文通过价值链理论重点分析了A公司的流程现状, 对该公司的运营管理、终端销售管理、拓展管理、人力行政管理等方面存在的问题进行了重点分析, 指出了A公司存在的差距, 并针对A公司的现存问题提出了相应的流程优化方案。

关键词：核心业务,业务流程,流程优化

参考文献

[1]Jon Atle Gulla, Terje Brasethvik.A model-driven ERP environment with search facilities[J].Data&Knowledge Engineering, 2002, (42) .

业务处理流程 篇8

江苏贝雅特实业有限公司, 主要生产:“贝雅特”“鑫惠隆”“苏泰”“欣宇”等丁基胶系列内胎, 公司的产品除了内销, 也销往东南亚、非洲、南美、中东等国家。

作为生产型外贸企业, 其外贸出口业务流程分为寻找客源、交易磋商、合同签订、下单打样、批量生产、订单跟进、验货、商检、租船订舱、货物发运、提单确认、收汇等。

下面就以贝雅特公司出口丁基胶内胎的贸易实务案例说明整个贸易的业务流程。

2 外贸出口业务流程实例分析及应注意的问题

2.1 寻找客源

贝雅特公司寻找客源主要通过两种市场调研方式。一是参加境外展会, 另一个是商务考察。其主要形式是参展。每年国外都会举办行业内比较热门的展会, 比如阿尔及利亚两轮车展、墨西哥国际摩托车及零配件展、坦桑尼亚汽摩配件展等, 通过展会可以展示其不同种类的产品, 也是打开国际市场的重要途径;商务考察, 就是到一些自行车、摩托车内胎需求量大的国家进行市场开拓, 了解市场供需关系, 来确定最优营销方案, 包括需求产品的种类、材质、物理性能等, 为客户提供更优质更客制化的产品方案。

市场调研在寻找客源环节中是必须的。比如贝雅特公司在非洲的市场需求比例大, 但非洲的大环境使收汇具有一定的风险, 有时候提单没放, 货都有可能被提走, 所以从某种角度去说, 市场调研势在必行。这样可以更大地开发国外市场, 同时也降低了贸易风险。

2.2 交易磋商

贝雅特公司通过阿里巴巴、中国制造网的B2B平台在网上发布产品信息, 并实时对产品进行更新及后台维护;通过Google国外搜索软件, 进行客户信息搜索;通过Facebook、Twitter、Link-in等社交平台对站内相关同行业国外客户进行定位。设立专人分区域进行市场开发、客户跟进。分别通过邮件以及电话来完成交易磋商的整个过程。

在交易磋商过程中, 需要注重业务人员的职业素养以及专业水平。业务人员应懂得相应的礼仪规范, 具有耐心的服务态度;需要具备较强的沟通能力, 能够妥善处理客户提出的常见问题。需要对产品熟悉, 对客户提出的问题, 能够对答如流。在每次的展会后, 需要将客户的资料整理, 最大程度满足客户需要。比如说, 客户有意来工厂参观, 业务人员需要联系时间, 订取机票带客户来厂参观;客户需要的样品, 参展后回到工厂后就要准备并且以最快的速度寄出去;最重要的尽可能展会当天就通过邮件及时把客户所需要的型号及价格报给客户, 这也会促成有意向的客户第二天继续来展会洽谈相关事宜;展会上人来人往, 很容易忘记和遗漏客户, 可以通过与客户拍照并在展会交流表上记录拍照时间, 有利于后期分辨客户、搜集客户资料和客户进一步交流。

2.3 合同的签订

合同的签订, 意味着订单的形成。一方面需要准备相应的材料、检查原材料的库存, 确保生产丁基胶内胎的原料供应充足;另一方面需要做好计划安排, 何时能够交货。确定好之后, 在合同的明细条款上面, 通过与客户的协商结果, 进行合同的签订。签订之后, 将产品交期、包装方式下生产单到厂里, 进行排产。后期厂里会根据需要进行原材料的采购或者直接生产。

在合同的签订过程中, 一定要注意客户的要求, 尤其是客户所需要的包装、型号、咀型、胎身印字。因为在后期跟单的过程中, 会发生咀型用错, 胎身印字字体不对, 内容不对, 包装材料的内容和方式不对等诸如此类的问题, 所以在合同签订的过程中, 一定要与客户确认清楚, 一旦发生错误, 公司将不承担任何责任。

2.4 合同的履行

目前, 公司的出口交易大多采用FOB贸易术语, 较多凭电汇 (T/T) 方式收款。履行这类合同时的环节较多, 主要做好以下工作:准备符合合同规定的货物, 对货物的生产进行跟进, 办理货运、报关、投保手续, 做好制单结汇工作, 但每一个环节的失误都会给公司带来巨大的损失。因此, 一定要对各个环节中容易出现的问题进行预防和注意。

2.4.1 下单打样

对于打样, 贝雅特公司需要做的是胎身印字的皮板, 客户会看印字是否清楚, 是否达到要求, 对于客户需要的特殊咀型, 还需要重新采购气门咀回来才能打样给客户。

样品, 是产品的身份铭牌, 样品的好坏直接关系到订单量的大小以及合作期的长短。打样阶段, 我们更加要注重品质, 样品的作用是不可估量的。对于老客户来说, 产品不需要样品的审核以及来厂参观;对于全新的客户, 在不了解产品性能、规格型号的前提下, 会需要业务员寄一些样品过去或者在开始批量生产前来厂参观。

2.4.2 收取预付款

如果客户认同工厂所生产的样品的质量、包装等要素后, 即会安排预付定金, 以便我们安排生产。公司会第一时间收到银行收汇信息后并核对客户信息无误后, 即可安排批量生产。

2.4.3 批量生产

产品经过打样之后, 在批量生产的过程中, 如果符合客户的要求就直接批量生产;如果客户对于样品有整改意见, 贝雅特公司就会根据它的实际需求进行重新打样, 最终将确认后的样品进行批量生产。

在批量生产的过程中, 工人的技术水平, 制作丁基胶的设备都是贝雅特高度重视的部分, 这直接关系到成品的质量以及抽检合格率。同时, 自动化生产成为企业具有核心竞争力的硬件保障。在此, 注意发挥ERP操作系统优势。确认批量生产后, 将每一笔订单的产品名称、型号、包装方式, 包装材料以及客户信息等内容, 通过ERP系统搭成BOM, 做到相同的订单ERP系统中就有齐全的资料, 不需要再向客户询问这笔订单的具体内容, 方便日后直接在ERP系统中下订单。既有利于生产部排产不发生错误, 做错产品, 也避免了公司人员更替导致的资料丢失。

2.4.4 订单跟进

订单跟进过程是对客户以及工厂进行有效的衔接。产品生产的进度如何、产品的质量怎样、是否有返工或者不良品, 这是客户所关心的, 也是跟单人员对产品进行实时了解的重要来源。如果由于跟单不当, 造成客户进行索赔或者企业的任何损失, 都是没有必要和得不偿失的。作为跟单人员最重要的就是跟得住单以及实时跟单, 这样无论什么问题, 都可以在最短的时间内降低最大的损失, 也能合理有效的采取适当的方案同客户协商解决。企业采用ERP系统, 也有利于对订单处理的跟踪。

2.4.5 验货

当内胎生产完成以后, 在交货期前一周, 要通知公司验货员验货 (部门跟单员跟进) , 客户也可能要自己或指定验货人员来工厂验货或指定由第三方验货公司或公证行等验货。对于贝雅特公司主要是看货物的胎身、印字是否清楚, 包装材料是否出错, 包装方式是否正确, 一旦检验合格后那么这批货物就可以准备订舱出货;如果检验不过关, 就要重新做或者返工。

在客户验货之前要对产品质量进行自检是必须的, 这样可以提前发现问题, 避免客户验货不合格和海关查验等问题。曾发生海关检验出品牌混装而遭到客户投诉的案例, 后来费尽周折找对方商家提供了海关需要提交的混装品牌的商标注册证, 并且写了该公司的中英文证明函, 才避免被海关罚款3000美金的问题。

2.4.6 商检

属于国家法定商检产品, 在给工厂下订单时要说明商检要求, 并提供出口合同, 发票, 装箱单等商检所需资料。而且要告诉工厂产品的出口口岸, 便于工厂办理商检。并在发货一周之前拿到商检换证凭单/条。除法检货物外, 特殊的进口国, 对于商检的要求亦不同, 其中也门、塞拉利昂、埃塞俄比亚、埃及、伊朗和苏丹需实施装运前检验制度, 也要提前报检 (自2015年6月1日, 埃及取消装运前检验制度) 。

例如, 贝雅特公司非洲市场占较大比例, 对于出口苏丹的货物, 我们国家实行装运前检验制度, 前期要提前向国检局报检, 在装箱的当日, 国检局会派人监装、抽样检测、拍照然后封箱并加封国检局CIQ封识, 符合要求后, 国检局会出具装运前检验证书。

在制作报检单据的时候一定要仔细核对货物和纸质单据是否相符。如果报检人员在制作报检资料的时候出于疏忽申报品名的英文名称和实际货物包装上描述的不一致, 会被监装人员判定为不合格。

2.4.7 租船订舱与报关

FOB术语下由买方支付运费, 保险费, 但一般仍由卖方代为租船订舱。确认实际交货周期后, 在产品无不良品的情况下, 贝雅特公司要向货代订舱, 发订舱委托书, 里面标明收发货人、商品数量、种类、产品HS code、重量、体积、拟定提货日期等信息。船公司根据托书安排舱位。在这之前要让货代提供具体的报价、船期航次等, 确认比较匹配的航次、价格等。舱位确定后, 要将单证资料寄至报关行, 包括申报要素、箱单、发票、报关单、代理报关委托书供其出口报关用。后期相应的根据客户需要去商检局或者贸促会做原产地证, 为出运产品投保等。单证的齐全, 内容的准确, 是产品顺利通关的前提条件。要求单证员对单证的含义、内容的填写、每个时间段的把握十分熟悉。通常是出运前一到两周订舱, 提前一周寄报关资料。船开前进行提单确认。

2.4.8 货物发运

舱位确认后, 货代会发进仓通知给贝雅特公司, 根据进仓通知的具体内容, 跟进人员将和工厂物流部门进行沟通, 如提货日期、货柜信息、船名航次等。公司的物流部门只负责调度, 根据货物数量, 发货地址联系物流, 贝雅特有常合作的物流公司, 例如:安捷物流、致远物流。遇到偏远地区的, 公司有一个付费的软件“天下通”, 可以将信息发布出去, 这样会有物流来联系公司, 便于发货。提箱由货代操作, 货物完成以后, 会提前一周订舱, 当装箱的时候, 装箱司机会将箱单等单据带到公司, 而装箱由本公司仓库安排人员。工厂物流部根据包装以及装货时间、人员的安排。做到出运前信息的流通以及有效衔接。在装柜前还要对货柜进行唛头黏贴、包装的再次检查等作业。注意对于配箱也要尽可能做到准确, 否则会导致亏箱。比如, 操作人员在安排装箱的时候没有仔细计算集装箱的实际尺寸和装箱体积 (20GP:5.69*2.13*2.18;40GP:11.8*2.13*2.18;40HQ:11.8*2.13*2.72) 对应的实际计算体积还是以箱子的实际体积来计算, 以20GP为列, 我们在计算货物体积的时候, 会把货物的体积扩大到28方左右, 而操作人员业务不熟, 会循规地将其按照26方计算, 这将导致装箱到最后的时候, 箱子亏空很大, 故装箱的体积一定要与货物体积核算准备, 这样避免箱子的体积浪费。

接下来可以安排提箱、装箱。以上海港为例, 需在确定船期后, 在船公司规定的截关时间内提前报关进港, 不同的船公司对进港的要求也不一样, 所以要提前把箱子从码头提出 (一般7天免箱使) , 然后运到工厂进行装柜, 与此同时, 国检局会到厂监装并施封。

货物发运是产品最后工序中十分重要的环节, 它决定着客户收到产品质量的好坏。因为在运输途中, 比如因为过度潮湿或者干燥或者海水浸泡导致的产品物理性能改变, 都将会引起后期的索赔或者款项拒付。公司的包装作业要由专人负责, 做到工作职责明确, 不得跨岗位作业, 避免因为不专业造成运输过程中的质量隐患。在最后的环节中做到严格把关。包装不合格的箱体进行重改后再发出。

2.4.9 提单的确认

货物离港后, 货代会于出运后三日内提供提单正本。在出运前提单确认及报关单内容信息确认很重要。在确认提单的时候一定要核对仔细, 否则就要重新签发提单, 这样公司不仅仅要额外支付改单费用, 还要承担货物延期的责任。因为重新出单时间较长, 一般需要提供相应的文件, 如担保函、证明函等等说明内容错误的原因。这种案例比较多。如操作人员在货代提供提单确认件的时候没有仔细核对收货人一栏, 导致提单签出正本后将扫描件提供给客户的时候, 客户发现他们的名称有个单词输入错误, 导致歧义, 要求需重新签发提单, 而由此产生的改单费, 则由出口公司自己承担。

2.4.1 0 费用的确认与货物跟踪

在提单确认完毕后, 货代会出具费用确认通知书至发货人, 核对此票货物的实际发生项目, 发货人亦可对不明的费用提出质疑或者拒付。费用付款完毕后, 货代则会无条件接受发货人的指令, 寄出正本提单或电放提单。

发货人可以通过船公司的网站根据提单号查询此票货物的实际离港时间和预计到港时间, 方便跟踪货物并及时收款。此处提出要密切关注到港时间, 注意及时跟踪货物, 否则可能会导致收款周期变长。因为出口货物, 远洋航线较多, 突发情况多, 航行时间有时并不确定, 疏于跟踪, 可能会导致箱子到了, 没人接收滞留目的港的情况, 不仅产生额外费用, 还会影响收款时间。所以, 在我们费用确认与货物跟踪的过程中我们一定要跟进, 否则就会产生额外的费用及带来不必要的麻烦。

2.4.1 1 收汇

收汇一般是指出口企业在出口货物或提供服务等而产生的应收货款, 从境外汇入的外币到境内指定收汇银行的外币账户上的过程。贝雅特公司较多采用电汇T/T, 客人先给30%定金, 另外70%是客人见提单 (B/L) 复印件付清余款。当然也有一些是40%定金, 60%见提单。一般只要当货物发出以后, 就会通知客户, 货物到港以后, 通知客户付剩余货款, 一旦收到货款以后, 我们就会把提单交给客户, 客户才会凭提单去提货。

这里要注意的是, 电汇属于商业信用, 货物装船后, 卖方将单据的副本 (通常提单) 传真给客户, 客户收到后即汇钱给卖方, 但是如果客户不汇款, 会使卖方既收不到货款还要支付对外运费, 因此, 该方式只适应客户资信好、成交额不大或规格质量统一的商品和库存积压商品, 对于专为客户生产的制品, 数量又大的商品, 严禁使用。其次, 外汇的去向以及金额的多少, 是外汇管理局监管的重点, 务必做到金额及来源相一致。有时候会遇到一种问题, 客户会由于写错发货方公司名, 造成货款挂账进不来。这时需要提供银行一份担保函说明事由及金额以及客户的信息, 必要时提供双方签订的合同, 已示证明其合法来源。

3 建立科学的流程优化管理系统

对于生产型外贸企业, 需要控制生产、销售、外贸整个过程。在当前信息化普及的大环境下, 任何企业的发展扩大都必须依赖一系列的信息化管理系统来协助企业的管理和信息存储。因此借助外贸ERP管理软件可以进行有效管理和优化。

ERP外贸软件, 它涵盖了从询价接单到收款完成整个流程, 即在订单下发之前分别对客户及产品进行管理, 客户管理:建立客户资料、客户信息搜集与整理;产品管理:了解产品工艺, 对产品价格熟悉。根据这两方面进行报价以及订单的形成。形成订单之后, 下生产单到工厂, 经审核后, 产生物料需求BOM表, 根据物料情况排定生产计划。在原材料充足的情况下, 做排产安排, ERP协助进行生产工序管理, 领料并生产。还包括对生产过程的监管及品质检验, 合格的产品入仓库, 不合格的重新返工或者产品召回。在物料不充足的情况下, 需要原材料的采购。原材料的采购即需要对供应商进行管理。先请购、后采购, 收到原材料后进行材料的检验, 合格的入库备用, 不合格的退回至供应商。供应商提供货物后会开具发票, 即产生应付款。产品检验合格入库后要做产品发货管理, 安排物流进行发货。后面开具发票做收款催款作业。这种供应链式的管理软件极大的方便了每个环节的有效进行。从客户管理、订单管理、生产计划管理、采购管理、库存管理、财务管理、发货管理、物流管理、出口作业管理及单证管理、产品管理以及邮件管理, 所有的作业模块都必须经过上级主管以上人员审核方可进行下面环节的作业, 这样从根本上限制了员工的权限, 也杜绝了资源浪费的现象。每个人分工明确, 责任落实到个人。其次, 通过管理软件可以清楚地看到公司和客户的一个基本联络状态, 可以根据不同客户不同市场的具体情况, 及时调整公司的外贸策略。

通过ERP软件管理与控制, 使企业的管理更为有效, 流程更为优化, 使其准时交货率平均提高50%, 误期率平均降低30%, 公司的信誉将大大提高。同时通过精益化管理也会使库存费用、采购费用、劳动力成本下降, 公司的经济效益将得以提高。

参考文献

[1]温伟雄.外贸全流程攻略——进出口经理跟单手记[M].中国海关出版社, 2014.

[2]阿里学院.外贸营销实务[M].电子工业出版社, 2013.

[3]李东.外贸与业务跟单实操细节[M].广东经济出版社, 2007.

[4]陈志华.反省中国式工厂管理[M].中南大学出版社, 2008.

[5]周玉清.ERP与企业管理—理论、方法、系统 (第2版) [M].清华大学出版社, 2012.

电信业务流程拟制探讨 篇9

关键词：过程定义,流程设计原则,流程要素,流程图

1 前言

电信企业在产品生产 (服务提供) 及业务运营工作中 (如服务提供、渠道营销、客户服务以及业务管理等过程) , 各类型的业务流程应用无处不在。流程图以业务、技术、管理人员拥有的共同的流程语言, 将复杂的过程以清晰、简单、直观的图示方式展现, 帮助人们更加容易地理解复杂的工作过程、要完成的主要工作以及过程活动的相互作用。

2 流程图的用途

流程图是用图的形式描述一个过程步骤的工具, 流程图是一种用来描述全部活动的相互关联和相互作用的有用方法。因此, 流程图广泛用于各类企业的信息流、资金流、人流和物流的流转, 在电信企业的产品生产 (服务提供) 、产品 (服务) 的上市销售以及售后服务各阶段的任一过程的所有方面也经常使用。

电信企业在产品生产 (服务提供) 及业务运营工作中, 流程图常可用于:

(1) 描述新的过程, 即用图展现新设计的过程;

(2) 描述现有的过程, 即用图再现现有过程;

(3) 描述优化的过程, 即用图展现优化后的现有过程。

3 过程的定义

过程定义就是确定某一过程输入到输出的范围, 关键是确定过程输入的节点和输出的节点。过程定义要按照工作的实际需要来确定, 不同的过程其定义的范围亦不相同。

过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程有大有小, 大过程中包含若干小过程, 而若干小过程又可组成一个大过程, 这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分。例如电信业务的业务新开受理过程, 就包括了业务受理人员与客户沟通需求、协助客户选择服务项目、以及与客户确认需求等较小的活动过程, 因此, 要清晰描述一个具体过程必须先将过程定义清楚, 也就是说, 过程定义是我们进行业务流程设计的基础。

如果某一工作过程存在于一个大过程或者较复杂的过程中, 则应将它从从属的大过程中分解出来、成为一个独立的过程, 使得我们要关注的主要工作清晰可见。清晰的过程定义, 可以:

(1) 使过程的输入和输出得以明确;

(2) 使过程涉及的责任部门/岗位的职责和权限得以界定;

(3) 将过程复杂或不清晰的部分展示得显而易见;

(4) 帮助人们对过程各因素之间的联系更容易理解、存在问题更容易发现, 并便于分析其原因和改进。

4 业务流程设计原则

设计业务流程的目的是以逻辑系列事件来清晰地描述一个工作过程。我们在电信业务管理办法中拟制业务处理流程, 目的是通过建立一系列清晰的业务处理流程 (包括业务新开、业务变更、业务退订以及业务咨询、故障申告处理等) , 明确产品生产 (服务提供) 的路径和职责, 规范过程管控和提高流程运行效率, 为产品 (服务) 质量满足客户的需求提供保障。因此, 在电信产品生产 (服务提供) 的相关业务流程设计时, 我们应遵循以下四个原则:

(1) 以客户为导向原则

业务流程设计是以客户满意为中心为核心原则。业务流程是企业为实现既定目标 (为客户/用户提供满足需求的电信产品和服务) 而开展的系列活动, 因此, 业务流程的设计要始于客户需求, 终于客户满意, 要以提高产品 (服务) 满足客户需要的能力为中心。

(2) 实用原则

业务流程设计必须符合电信企业的实际运作需要, 只有这样, 建立的业务流程才实用, 才能达到特定的价值。

(3) 简明原则

设计的业务流程要简单明了, 让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。也就是说, 业务流程在执行过程中, 只有被执行人易于理解, 才利于流程的有效实施。

(4) 资源约束原则

业务流程的相关活动是通过电信企业拥有资源 (主要为组织资源和技术资源) 来实现, 必然要受到企业资源和技术资源的约束。因此业务流程应充分分析企业的资源约束, 设计符合实际条件的业务流程。

企业资源包括人 (决策者、员工) 、客户/用户、渠道 (实体、电子渠道等) 知识库、企业制度和企业文化等, 技术资源包括信息技术、通信技术、设计技术、仪器设备等。

5 业务流程要素

业务流程要素的表述, 人们众说纷纭, 目前对于人工描述的流程, 比较典型的说法是“流程四要素”。“流程四要素”包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。

(1) 活动

活动是指有一定目的的行动。任何一个业务流程均是由一些具体的业务工作及其工作步骤所组成。业务流程是对要完成工作 (任务或事件) 全过程 (工作内容、工作步骤) 的描述, 展现的是为了完成这项工作达成最终目标, 要求执行人先后要做的一系列工作活动。

一个流程中含有的具体业务工作, 由这个流程所要完成的工作特性所决定。什么样的工作, 需要采用什么步骤, 先后应做哪些事, 流程拟制人员可从过去的生产、运营和管理的经验积累中得到启示 (如类似工作中目前最好的工作顺序和步骤) , 进行流程设计。如电信业务新开流程, 需要根据业务类别 (全国业务、省内业务) 来确定全国、省内业务新开流程的业务受理、处理与服务开通等工作步骤。

(2) 活动的逻辑关系

活动的逻辑关系是指流程中具体工作活动之间存在的一种先后顺序关系。流程执行者应按照流程的先后顺序关系完成相应的工作活动, 才能实现预期的工作目标。如电信企业的集团级统筹统施产品 (政企客户产品) 的业务新开流程, 在业务受理后, 业务开通活动须待并行的业务平台施工、本地施工或合作伙伴 (如客户服务提供商CSP) 的相关服务活动完成方可实施, 而业务报竣活动则必须在业务开通后才能进行。

(3) 活动的实现方式和活动的承担者

当我们要完成的工作是全新工作时, 需先对工作划定边界 (即过程定义) , 然后根据本企业流程实现的技术、专业化分工程度等制定最佳工作路线, 明确工作任务有哪些活动要做、交给哪些合适的人选、使用何种工具 (设备/系统) 来完成等各个方面进行探索, 从而制定出更快、更省、更有效地完成工作任务的流程。如电信新产品 (政企客户产品) 在上市运营前, 应先确定全国/省内业务的业务新开受理有哪些受理途径 (如营业厅或本地/集团客户经理) , 通过什么系统进行业务受理 (是通过省CRM系统还是集团CRM系统) ;有哪些与业务开通相关的处理活动 (如包括平台施工、本地施工、合作CSP提供服务等) 、需由哪些部门/岗位或机构完成相关的业务开通处理的施工等。

6 业务流程的拟制

6.1 流程拟制前的准备

拟制某一业务流程前, 我们首先要确定该过程输入到输出的范围, 明确建立本流程的目标, 识别本流程在企业运营的业务流程体系中所处的位置。只有了解本流程的上、下游流程, 知道它的来龙去脉后, 才能把握好本流程的转承启合、上下衔接关系, 正确完整地拟制流程, 客观反映企业的运营过程, 有效指导企业运作方式的实施。

6.2 标准流程图的符号及使用约定

参照GB1526-89中华人民共和国国家标准信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编制符号及约定。

6.3 流程图的绘制工具

流程图制作工具为:Microsoft Office Visio 2003等流程工具软件。

简单流程图模版:基本流程图。

其他流程图模板:跨职能流程图。

6.4 流程图拟制的基本步骤

对于一个新设计的过程 (以电信业务新开过程为例) , 其流程拟制可包括以下步骤:

(1) 定义过程并确定流程图名称

首先, 我们的流程拟制人员应将要描述的过程定义清楚, 即明确该过程的始点 (即过程开始的步骤是什么) 和过程的终点 (即过程结束的步骤是什么) , 然后对所定义的过程命名, 最后确定要描述过程的流程图名称。电信业务新开流程其过程的始点是我们接收到客户提供的业务新开需求, 过程的终点是我们向客户提供了满足需求的电信产品 (开通服务) , 即客户接收到我们流程的产出。

(2) 确定过程步骤

过程定义清楚后, 流程拟制人员可通过对过程分析、借鉴相关经验和想象力, 详细计划要描述电信业务新开过程的各个独立工作步骤 (即流程活动环节) , 确定过程中的活动、决策、输入和输出。

(1) 活动:人或系统的运作。

我们拟制某电信业务新开流程前, 需先确定流程过程的业务受理、业务处理的各项工作步骤 (网络、平台施工、终端安装活动等) 。

(2) 决策:人或系统的判断和选择。

业务处理过程中, 业务运营支撑系统需根据受理的业务新开需求, 做出业务处理类别判断, 并自动向相应处理活动的责任部门/岗位派发工单。

(3) 输入:流向活动或决策的物料和信息。

业务新开过程的输入主要包括:客户的业务新开需求信息、以及电信企业为提供某项产品 (服务) 所需的人力、物力等资源。

(4) 输出:从活动或决策流出的物料和信息。

业务新开过程的输出, 就是电信企业对客户的业务新开需求进行处理的结果——向客户提供了某项电信新产品 (开通了某项通信服务) 。

(3) 绘制表示过程的流程图草图

流程图绘制应尽可能使用标准或公认的图形符号或结构。

流程图绘制前, 我们需对所描述过程有争议的工作步骤排列顺序进行讨论并达成共识。绘制流程图时, 要注意识别该过程的目标 (本流程运行要达到的目的) 、风险 (需要做出的选择) 以及关键活动, 并在流程中显示下述事项的逻辑顺序:

(1) 过程的关键活动;

(2) 过程中需要作出的选择 (如判断/决策) ;

(3) 对选择作出的决定;

(4) 过程的始点和终点。

将上述已确定的工作步骤、决策、输入和输出, 以及识别的关键活动等, 按一定时序、先后顺序进行排列展开, 用表示不同工作内容的流程图符号以及串行、并行或反馈等流程结构进行有机组合和连接, 即可形成一张流程图草图。因为流程图的信息含量相对较少, 容易产生歧义, 所以我们在流程图绘制的同时, 一般需要撰写相应的流程说明。流程说明主要阐述流程活动的相关规定与要求 (体现5W1H的工作要点) :

Why——阐明为什么建立此流程 (建立本流程的目的) ;

What——描述流程活动的内涵, 即细化的流程活动 (各工作步骤) 内容是什么;

When——明确流程活动的时间要求 (流程活动何时实施/完成) ;

Where——明确流程活动在哪里实施;

Who——明确流程活动由谁 (哪个部门/岗位) 来执行/承担/完成, 即由谁负责;

How——明确流程活动怎样实施, 活动时采用哪些标准要求/措施/方法。

(4) 流程图评审

流程拟制人员应适时邀请将要参与流程活动的人员、或对流程过程有重要影响的人员 (如流程使用部门、责任部门以及流程接口环节相关部门的代表等) 对流程图草图进行评审 (可多次) , 确认流程图描述内容的正确性、明确性和实用性。评审内容包括以下 (但不限于此) :

(1) 流程图规定的工作步骤是否可执行;

(2) 流程活动的相关时限设置是否合理;

(3) 哪些工作步骤需判断/决策后形成分支运行过程;

(4) 是否有其他遗漏;

(5) 对不正确和不适宜的流程描述, 提出符合实际的修改建议。

(5) 流程图改进与定稿检查

流程拟制人员根据评审结果, 对该流程图加以改进, 结合电信企业实际将有益的建议纳入最后定稿的流程图中。

流程图定稿前, 流程拟制人员对流程图应实施以下检查并修改:

(1) 图形符号的使用是否正确;

(2) 过程各工作步骤 (流程活动) 的内容描述是否准确;

(3) 是否还存在有明显可以精简或删除的复杂或多余的步骤;

(4) 是否根据评审结果给出的修改意见及建议, 对流程进行了修改和完善。

7 常用的流程图符号

(1) 符号“”

表示“流线”。

确定工作过程/流程活动的方向, 按顺序表示从一个工作步骤 (活动环节) 到另一个步骤 (活动环节) 的流向。过程流程图在某个时刻, 只朝一个方向运行。

(2) 符号

表示“端点”。

用于确定过程在何处开始与结束。使用“端点”, 对过程在何处开始与结束提供一个明确的定义。

(3) 符号

表示“处理”。

确定要执行的工作任务或要实施的活动。明确地确定每一个工作步骤 (活动环节) 以便采取行动。一个或多个箭头可以引入一个工作步骤 (活动环节) , 但只能引出一个箭头。

(4) 符号

表示“判断/决策”。

明确需要进行对比或需要做出决定的要点, 偏重于流程中主观方面的活动。

“判断/决策”用于“决策”时:一个决策只能有两种输出, 即“是”或“否”。

“判断/决策”用于“判断”时, 一个判断可有多个约定输出, 每一个约定输出的出口都应呈现约定的条件值。

(5) 符号

表示“离页引用”。即换页连接符, 代表过程下接另一页。

使用“离页引用”, 可在一页上绘制尽可能多的流程图。使用“离页引用”可创建一个链接, 该链接指向要继续该流程图的页面。

(6) 符号

表示“页面内引用”。即本页连接符, 代表过程下接本页另一位置。

使用“页面内引用”, 沿页面下移或横向移动时, 可绘制尽可能多的流程图。使用“页面内引用”, 可指示该流程图在本页的另一位置继续。

(7) 符号

表示“既定处理”, 即符号框内所描述的工作是预先定义的进程 (既定工作流程) 。

使用“既定处理”, 表示在本流程中引用被指定的既定工作流程。引用的既定工作流程, 须确认该工作流程存在、有效。

8 流程拟制注意事宜

(1) 流程的细化程度

以流程图描述过程, 流程活动环节的细分粒度应适可而止。一般来说, 流程活动环节细分到各活动的完成效果可由单个岗位 (角色) 来保证时为宜。即是说, 一个岗位可独立完成的流程活动用一个活动环节 (工作步骤) 进行展现。

较小的活动可包含在较大的活动中, 且由同一个角色完成的, 可由较大的活动环节展现。如业务新开流程中“业务受理”环节的活动就包含了业务受理人员与客户沟通需求、协助客户选择服务项目并与客户确认需求等较小的活动, 这些小活动均由同一业务受理人员完成。

(2) 流程活动的内容描述

流程图中每个环节的流程活动, 流程活动内容 (流程图符号“处理”内描述的工作内容) 以“动+宾”结构的形式描述为宜。

流程图中每个“处理”框内描述的流程活动, 在对应的流程说明中应阐明责任部门/岗位, 做到对流程不熟悉的人、不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图。

流程图中主流程�生的子流程 (一般都是主流程的异常/例外条件而引发的流程) , 应作为本流程图附件一起呈现。

(3) 流程说明的措辞

流程说明 (即对流程活动的相关规定与要求) 的词句必须准确、清楚、一目了然, 不得使用抽象、概括或模糊的语言。 (如时限要求若描述为“及时完成”, 那么其中的“及时”就属于模糊的语言。)

(4) 流程活动的步骤

流程图展现的过程从开始到结束的各个工作步骤, 采用常用的流程符号、一般以30步 (或少于30步) 进行简要描述为宜。

(5) 流程的接口

流程图中的主流程引用既定工作流程、或不同的部门/岗位承担不同的流程活动时, 存在着流程接口。

流程说明应清晰地对流程接口、职责界面进行描述。

(6) 流程图的展现

(1) 流程图格式:流程图应将所要描述的过程定义为现在“应当运作”的过程, 因此, 流程图绘制时一般采用“直线”垂直格式。即是说, 如果过程运转良好, 则过程将从顶端垂直运行到底部。如运行偏离垂直线, 通常表明某项过程运作不正常。 (设计流程时, 不可将任何一个步骤执行时可能发生的例外全部囊括在流程中。)

有时过程会有正常分支, 但在分支之后, 每一个分支支仍仍应应保保持持垂垂直直格格式式。。

(2) 流程图布局:图中应注意各流程图符号在有限空间内的均匀分布。连线应遵循自然、顺畅的原则;流线流向要合理勾画, 尽量少使用长线;“判断/决策”输出口的约定条件值以使用中文字为主。

(3) 流程图文字:流程图符号内的字体大小应与流程图符号框相匹配, 文字字体及大小在流程图的前后应基本一致, 字体以宋体为宜 (流程图显得较清晰) 。

(4) 流程图符号:流程图中所使用的符号要前后一致。流程图符号的框内背景以不填充任何颜色为宜。

(7) 流程活动的记录模板

论公司业务流程管理 篇10

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1. 整体价值。

一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。

2. 架构价值。

(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。

3. 层级价值。

(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1. 流程规划管理。

流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。

2. 流程维护管理。

公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

3. 流程审查管理。

业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。

4. 流程优化管理。

在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。

5. 体系升级。

随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。

综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。

摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。

关键词：公司,业务流程,管理

参考文献

[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)

[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)

[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001

打开业务流程的黑匣子 篇11

中国移动通信集团安徽有限公司（以下简称安徽移动）计费支持部门的工程师们，每天上班的第一件事就是登陆到公司的开发管理平台，在这个平台上，他可以完成一天内的大部分工作：察看业务部门提交上来的需要技术实现的新项目，把这些项目按照开发管理平台的要求写成格式统一的文档，把文档通过管理平台发送给开发商；另一方面，开发商的开发过程以及过程中的反馈，工程师们也可以通过这个平台清楚地了解。

这个管理平台的提供方，全球领先的企业生命周期管理软件提供商——瑞典Telelogic中国公司北方区总经理任群力说：“我们希望通过这个平台的使用，帮助安徽移动将整个开发流程控制起来，真正开发出需求和结果相一致的产品。”

开发流程失控的烦恼

“在没有这个开发管理平台之前，管理整个开发流程就没有这么简单了。”

随着中国移动通信服务市场竞争的日益激烈，作为安徽省最大移动通信运营商的安徽移动也面临着越来越强大的竞争压力，需要不断推出名目繁多的各种“套餐”业务，并随着市场的变化不断地做出相应调整，以吸引细分市场用户，争取更多的市场份额。

在这种情况下，安徽移动的计费支持部门面临着越来越大的压力，因为这个部门肩负着为各种“套餐”业务提供技术支持的任务，每个新的“套餐”业务都需要对计费系统做出相应的调整，增加新的功能，或对已有的功能进行二次开发。

熟悉通信行业的人都知道，目前国内运营商的系统开发不是自己进行，而是通过专业的系统开发商来进行的，安徽移动也是如此。因此安徽移动的计费支持部门实际上是安徽移动的业务部门和外部开发商之间联系的枢纽。业务部门有了新的业务需求，比如要推出一项新的“套餐”业务，就会对计费支持部门提出自己的要求，而计费支持部门的责任是把这个要求转达给开发商，开发商开发出的新产品，又需要通过计费支持部门的测试才能得以发布和投入使用。

由于平均每个月都需要处理四五十个因业务调整而产生的新的系统功能变更需求，使安徽移动的计费支持部门面临着前所未有的压力。一方面，业务部门抱怨实现新产品的时间太长、效率太低，常常错过市场时机，实现的功能和想要的功能不一致等等。而开发商也会抱怨工作量越来越大，收到的开发需求信息不明确影响开发进度。除了这两方面的压力，计费支持部门也常常因为缺乏对开发商以及开发周期的控制能力而苦恼。

在采用Telelogic提供的解决方案之前，如果业务部门有了什么新需求，一般就是打个电话或者发个邮件过来，由计费支持部门转达给开发商。至于这个需求是不是市场需要的东西，最后这个需求实现的结果怎样，如果结果不好谁来承担责任，都因为头绪太多而难以有清楚的判断。

在这种情况下，开发资产的管理也是个令安徽移动担心的大问题，各种版本的代码、模型、文档等都缺乏有效的管理，并且大多控制在开发商手里。

“被动”到“主动”

为了改变这种状况，安徽移动希望通过工具搭建起软件开发过程的管理平台，从而保证能够有效监控软件的开发过程，保证软件质量，将软件开发的管理由“被动”变为“主动”。

选择一个真正满足需求的软件对于企业来说意义重大，安徽移动也深知这一点。在选择新的管理工具时，安徽移动着重考虑了以下几点：

首先是能够有效地管理需求的变化，安徽移动的软件开发流程贯穿着新需求的不断提出，因此对这一点非常重视；其次是需要适应混合的开发环境，安徽移动的开发模式很多，开发的系统比较大，环境比较复杂，因此需要管理工具能够适应各种各样的开发环境。有些管理工具在Windows或单一的模式下能支持得很好，但在混合环境下就会出现这样那样的问题；另外，安徽移动还要求所选择的软件能够简单易用，便于进行推广应用。

安徽移动最终选择了Telelogic公司提供的企业生命周期管理（ELM）工具——Telelogic SynergyTM和ChangeTM，來帮助自己实现对软件开发过程的监控。

旧貌换新颜

经过一段时间的了解与应用，安徽移动逐渐感受到了新的管理平台带来的变化和好处。最突出的就表现在对流程的控制程度上。

应用解决方案之后，开发管理平台已经事先规划好所有必须的流程，软件开发工作必须遵照流程指引的方向前进。安徽移动业务部门、计费支持部门以及开发商都被这个系统紧密联系起来，所有工作人员都必须按照系统规定的流程来进行操作，在这个系统里寻找自己的位置和方向。

比如，业务部门需要一个新的套餐服务，该部门的工作人员就要登陆管理平台，按照规定的模版填写“需求变更单”，变更单不会直接发送给计费支持部门，而是发给具有项目审批权限的管理人员。管理人员经过研究之后如果认为可行，就发送给计费支持部门，如果不可行或需要改进，则将信息反馈给业务部门。

开发商的开发过程也呈现在这个平台之上，每个项目的开发进度，每个技术人员的工作进度，都能在平台上得到显示。

这就出现了我们在本文开始时描绘的景象，联系着业务部门和开发商的计费部门的工程师能够对每个新项目的进程心中有数，从新需求的提出一直到开发商的开发过程，到最后的按照需求进行测试和上线，都呈现在这个管理平台上，都在管理人员的掌握之中，避免了以前“盲人摸象”的感觉。这样一来，也就打开了软件开发过程中的黑匣子，有效地加强了对流程的控制。同时，杜绝了没有正规审批的开发和一些不合法的上线生产行为造成的威胁，从而保证了软件开发的质量。

这个管理平台也使得安徽移动的软件版本控制更加有效。从最初的开发审批到任务分配，然后到关联代码到修改代码，安徽移动将整个开发过程的信息都记录在管理系统中，并能正反双向进行查询跟踪。以往只能做到对软件发布版本的管理，在出现问题时无法寻找到问题的源头，而现在则能及时准确地寻找到问题产生的原因，继而加以改正。

管理平台中的统计分析功能同样有用。系统可将人员的工作效率和成果用条件查询和图表功能量化加以展示，并可以提供多种统计信息，为KPI的管理提供有力的原始数据，有效地帮助安徽移动合理地评估团队的工作效率以及分析如何合理分配资源。

任群力认为，企业生命周期管理能够有效地通过自动化的流程把需求的变化集成在一个平台上，授予每个人适当的权限，做到信息透明、利益清楚，从而实现对整个流程的有效控制。另一方面，管理水平的提升是个循序渐进的过程，任何一种产品的开发都是如此。企业应当根据自身的实际情况选择适合自己的管理工具，并根据变化及时加以调整，才能让管理水平不断迈上新台阶。

专家点评

铭远咨询高级合伙人 李晨晔

一家企业在“上”了一个大型IT系统之后，如何管理好系统的调整、升级和演化是一个很大的题目。其中最重要的议题是IT部门如何从IT技术部门转变成为IT管理部门。移动运营商的计费部门就是典型的例子。

业务的高速发展和变化，要求IT系统不断调整、升级，以满足业务发展和管理提升的需要。于是，IT部门也面临了来自业务部门、软件开发商和自身的多重压力。IT部门不仅要满足日常业务运行的要求，保证系统的稳定可靠，也要根据新的业务要求和管理要求，不断完成新的开发工作。同时，还要规划和研究系统的中长期发展。在软件外包的服务模式下，外包的软件开发商负责系统的开发和技术支撑，甚至部分运行维护工作，IT部门的工作重点便从技术向管理的方向倾斜和演化。

从IT技术部门转变为IT管理部门过程中，管理混乱往往是表现出来的最主要问题。如果IT部门只是业务部门需求的“传声筒”，那么IT部门就会面临两种压力：其一，满足业务需求的压力。业务部门往往对IT系统的技术结构和开发周期缺乏理解，同时业务要求又往往很急，在业务部门、IT部门和外包软件服务商之间的互动过程中，业务部门往往无法在期望的时间、区间里完全满足需求，时间一长，业务部门的抱怨增多，IT部门与业务部门冲突增多，IT部门的工作满意度持续下降；其二，由于临时性开发工作量很大，开发管理的系统性大幅度降低，外包服务的工作量难以预期，部门的开发费用持续上升甚至失控。

如果IT部门迟迟不能完成管理职能的转变，IT部门本身就成为IT系统演化的瓶颈。IT系统随着业务和管理的发展和演化，增加功能、调整结构、以至系统升级是必然的。需求管理的功能之一是把新的业务需求和管理需求转化为技术需求，这个工作业务部门是无法完成的。同时，当系统软件的开发和支撑由外部服务提供者完成时，开发过程的项目管理和质量控制也是必须由IT管理部门完成的。因此，在转变职能的过程中，IT部门要主动走出部门的“仓桶”和IT技术“工位”。IT部门要了解业务部门和管理部门的规划、计划，把握业务部门和管理部门对IT系统演化的总体要求；IT部门要从支撑业务发展和管理改善的角度，与业务部门和管理部门一起，共同梳理关键流程，特别是需求管理流程，并以需求管理和开发管理流程为核心，建立新的组织架构和管理模式。

在安徽移动的例子中，这个过程的涵义不仅仅是IT部门采用了一个IT平台提高了工作效率，更重要的是，随着这个IT平台的使用，IT部门完成了部门管理职能的成功转化。

专家点评

同创君业管理咨询公司总裁高松

近些年來，企业生命周期管理发展极为迅速，成为继ERP之后企业信息化的又一热点。大多数企业生命周期管理应用程序提供以下五项功能：数据管理、协助产品设计、供应链管理、市场趋势追踪以及整体产品投资组合管理。它不仅能够在企业内部以及协作企业之间，对企业生命周期的信息进行创建、管理、分发和应用，与产品创新息息相关，同时也能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。

在中国市场上，由于需求的个性化、竞争的白热化、市场的国际化，对企业的研发能力提出了新的挑战。因此，企业必须认真地考虑如何缩短产品上市周期、提高产品质量和服务质量、降低产品成本，企业生命周期管理软件业成为很多企业的选择。

安徽移动的例子是一个通信企业的例子，在制造行业，企业生命周期管理也吸引了很多注意。一方面，企业生命周期管理可以帮助企业建立一个“智力资产的生态机制”，现在企业的很多智力财富都掌握在个人手中，我们完成一个产品设计，把所有这些东西拷贝、归档，放在档案科里面去了，但很少有人利用原来的资源，重新利用。如果有了企业生命周期管理这个平台以后，就使得每个研发人员很容易找到相关的资料，形成一个智力资产生态的机制。

业务处理流程 篇12

随着市场经济的变化以及科学技术的发展, 国外很多企业都对自身业务流程进行了管理, 以期获得更好的社会竞争力。在这种新模式中, 对于企业的会计工作也提出了新的需求, 即需要企业流程间能够实现科学整合, 更好的对现代化企业管理进行满足。在信息技术下, 财务业务一体化的运用能够使企业数据能够以更为准确、快速的方式导向财务系统, 进而有效起到企业管理水平以及工作效率的提升效果。

二、财务业务一体化意义

财务业务一体化的实现, 具有着以下方面意义:第一, 在市场宏观调控情况下, 企业的业务以及数据也变得更多、更加复杂, 通过财务业务一体化的实现, 则能够更为准确、快速的导向财务系统;第二, 能够对企业财务管理功能进行强化, 使资金在管理、运用方面具有更大的力度, 在对企业资金闲置、短缺问题进行解决的同时获得资金运作效率的提升;第三, 能够在管理过程中减少人为干预, 在对人为误差进行避免的同时更为及时的对财务对会计业务的影响进行控制, 更好的保障财务数据真实性;第四, 通过计算机技术的应用, 能够有效减轻财务人员压力。

三、会计业务流程重组

1.实现过程整合

在对会计业务操作过程进行整合时, 需要做好流程的积极鉴别, 对于不适应要求的过程进行简化与删除, 对好的流程则需要积极集成。其中, 对源数据信息模块的引入是非常重要的一项工作, 其是在原始数据基础上, 经过统一会计科目编码加工方式的应用生成同财务报告具有一致通用性以及综合性的信息。在获取这部分信息之后, 则能够在对企业内、外应用需求进行满足的基础上实现数据的共享, 且能够对信息不对称问题进行良好的消除, 避免因此问题对客户产生不良影响。一般来说, 在重组完成后, 其业务流程为:首先, 由工作人员对原始数据进行积累, 将其存储在系统规定模块当中;其次, 由财会人员对这部分原始数据进行加工, 通过将原始数据输入到源数据模块更好的为客户提取、应用进行服务。而对于用户而言, 其通过模块程序的操作以及电脑的自动加工, 则能够获取其所需要的信息。

2.认定重组内容

在对会计业务流程进行整合时, 要先做好计划的制定, 以此对重组工作的任务、要求以及目标进行明确, 即在明确改革方向的基础上使实施策略更具有可行性。同时, 该任务目标是在原有基础上建立的, 即在该重组工作中, 是在原有基础上通过对服务理想的更新, 更好对工作效率、效果以及客户满意度进行优化, 也并不是对原有流程的全盘否定, 需要在实际工作开展中能够充分认识此点。

3.选择信息系统

在企业经济管理工作开展中, 会计信息系统是非常重要的一类工具, 将直接关系到企业的管理决策, 需要做好其选择。在具体对其选择时, 要对企业目前具体情况进行充分联系, 通过多方面的筛选选择出一个最为符合企业现状以及需求的会计信息系统。在对该系统选择完毕之后, 则可以建立起企业内部局域网, 通过将该系统同局域网的连接实现系统在企业不同部门间的连接。最后, 也需要制定一套规范性强、且具有良好规范特征的制度规则, 保障部门中不同数据传输的有序开展。

4.添加事件搜索

获取利益是企业运行的重要目标, 而客户则是企业获取利益的源头。对此, 在实际对会计业务进行重组时, 则需要对客户需求进行充分的考虑, 做好事件搜索模块的添加。即在保密的情况下, 客户在实际对信息进行寻找时, 通过在系统中对代码的输入则能够获得其需要的资料, 更好的起到提升服务效率以及全面性的特点。

5.加强数据管理

在企业运行中, 数据资源是最为关键的一类资源, 并储存在系统数据库当中。对此, 加强对于数据资源的控制则成为了非常关键的一项工作。首先, 需要做好准入原则的设定, 在人员对系统进行访问时, 需要做好其口令以及密码的输入, 避免数据出现泄漏情况;其次, 在实现数据访问后, 要做好数据资料的备份, 保证数据安全性;最后, 要以定期或者不定期的方式对数据进行检查, 保证其正确性。

四、重组工作要点

为了更好的对财务业务一体化进行实现, 则需要对财务系统以及业务系统进行进一步的整合, 做好流程标准以及衔接点的定义。同时, 业务系统的多元化也是企业未来的发展方向, 在实现一体化时, 则需要做好可扩展性的考虑。对此, 在系统设计中则需要做好以下两方面的把握:第一, 功能。在功能方面, 需要根据财务管理以及财务核算实现对业务元素的分类, 即先对现行会计科目进行定义、分类, 在对应项因素以及科目相关进行确定的基础上对科目分类对照表以及影响因素对照表进行编制。在编制工作完成之后, 可以根据凭证生成方式、生成条件以及凭证要素对模板进行标识, 建立起完善的动态会计平台要素以及动态维护机制。此外, 随着企业业务以及规模的发展, 其应收应付管理也具有了更为复杂的特点, 控制权限也将逐渐延伸到更广的范围、并超出财务部门, 对此, 则需要做好核算项目的维护, 并对实时凭证做好编制;第二, 技术。在技术层面, 需要提供完整、详细的资料, 以此保证第三方软件能够获得较好的集成。同时, 要保证系统能够具有较强的引出以及引入功能, 保证输出输入具有准确性以及标准格式, 并使用工作流设计, 对于企业业务流程的变化情况提供单据、报表以及设计平台。环境也是需要重点考虑的一项因素, 即根据企业组织结构、业务环境以及系统环境配置出能够适合企业发展、符合企业业务流程需求的管理软件。

五、结束语

财务业务一体化的实现, 对于企业而言是新的机遇, 也是新的挑战。在具体实施过程中, 需要充分联系企业实际, 通过对业务流程的科学重组更好的推进企业发展。

参考文献

[1]吴征.基于财务业务一体化的财务流程再造[J].山西煤炭管理干部学院学报, 2010, (3) :26-27.

[2]汤岩, 庄明来.网络化会计业务流程再造基本构想[J].财会通讯.2009, (19) :123-124.