内部业务流程

内部业务流程（共12篇）

内部业务流程 篇1

随着政府在对高等职业教育投入的加大,高职院校规模也日益发展壮大并趋于稳定,近几年政府投入的加大也导致财务收支业务量不断加大,加之校办产业的增加、后勤服务实体化以及新校区建设的不断扩大,使得高校财务收支范围和结构发生重大变化,管理当中的问题也日益增多,完善高职院校财务收支管理程序已成为建立健全高职院校内部控制的重要内容。

高职院校收入是指教学、科研及其他活动依法取得的非偿还性资金,而对应的支出是开展教学、科研及其他活动发生的资金耗费和损失。《行政事业单位内部控制规范(试行)》(2014年1月1日起实施)指出,收支内部控制已成为单位经济活动业务层面风险控制需要重点关注的环节。高职院校财务收支内部控制需要把握财务收支控制的规律、目标、方向,是一项系统性工程,要求财务管理人员要合理运用相关控制举措,在准确把握好高职院校财务收支控制问题的基础上完善财务收支内部控制体系和规范[1]。

一、当前高职院校财务收支内部控制存在的问题

1. 高职院校资金收入控制存在的主要问题。

目前体制下,我国公办高职院校的收入主要来源于财政投入,这部分收入由于实行严格的国库集中支付制度,一般出现问题的几率比较小。而高校学费、住宿费等收入由于是由高校自行组织收取,几乎在管理上都存在一些薄弱环节。(1)高职院校财务部门对收费岗位设置不科学,收费岗位职责不明确,不少高职院校还不能严格按照《会计法》要求对不相容岗位进行有效分离;(2)有些高职院校没有严格执行物价局核定收费标准,有些高职院校不能公正、合理、及时地处理学杂费减免事项;(3)有些高职院校收入不能及时足额上缴导致收入不能及时入账,容易形成财政性资金体外循环,国家明令禁止的“小金库”问题屡见不鲜,随着反腐败力度的不断深入,“小金库”问题也将得到有效控制;(4)高职院校由于收入统计与管理口径不一致,且由于收入预算与监控不能有效对接,导致二级院、系、部的各项收入缺乏有效监督与后续管理,对重大问题的财务风险防范和预警缺乏有效应对能力[2]。

2. 高职院校资金支出控制存在的主要问题。

(1)高职院校资金支付环节由于人员配备不到位等原因,导致有些不相容岗位不能按《会计法》要求实行有效分离;(2)年初预算未能按法律法规要求对资金使用范围和标准进行准确预算,实际支出范围亦很难做到符合年初预算的要求;(3)目前多数高职院校虽然科研项目比较少,对项目管理往往简单地实行项目负责人负责制,科研部门对项目管理欠缺,财务部门对项目支出进行审核也存在较大难度,对原始凭证审核、资产添置管理、资产验收等业务流程几乎流于形式;(4)财务部门对经费实际使用与预算执行缺乏有效的动态管理能力,财务分析也不够及时,对资金使用的实际效果不能做出及时、科学合理的绩效评价。

3. 高职院校财务收支在内外部监督上存在的主要问题。

(1)高职院校内审部门往往由于人手不足、业务不熟悉等原因,对单位财务收支情况缺乏相对有效的监督,对单位预算执行过程和执行效果不能进行全面的审计监督,尤其在预算执行的事前介入和事中控制上缺乏经验和手段,事后审计监督一般也比较单一,很难对财务预算执行情况形成客观全面的评价。(2)内审工作往往侧重于对单位预算支出的事后监督,忽略了对单位各项收入的有效监控,而对单位预算支出的监督往往侧重于项目支出部分,忽略了对常规预算尤其是基本建设经费和大型仪器设备购置的全过程监控。(3)目前多数高职院校外部监督也仅仅局限于单位账面上的财务收入支出情况,尚无有效的外部审计监督机制,在帮助高职院校完善内部控制方面还需要不断地进行探索[3]。

二、高职院校财务收支业务内部控制的内容和目标

1. 高职院校财务收支主要内容。

高职院校收入主要包括上级财政拨款(含财政教育拨款、财政科研拨款、财政其他拨款)、教育教育事业收入、科研事业收入、学生培养费(学历教育、非学历培训)、社会捐资助学、下属单位上缴款(含校办产业经营性收入)等,其中上级财政拨款是指年度预算收入,主要包括产学研拨款、基建拨款以及其他杂项经费拨款。高职院校支出主要包括产学研支出、工程建设费、学生日常事务管理费、办公费、后勤保障费、工资(含离退休人员)、产业运营支出等。

2. 高职院校财务收支管理目标。

高职院校必须依照相关政策、法规来规范和监督财务收支行为,确保资金规范、高效使用,服从和服务于产学研办学目标,提升办学水平和能力,为社会培养合格人才。财务部门应编制数字真实、内容完整、编制及时的财务报告,确保财务信息准确可靠,为领导管理决策提供依据。因此,高职院校财务收支管理目标包括:首先,高职院校必须遵循相关法律法规,按《预算法》的要求全口径编制各项收入支出预算,培养费收入全部纳入财政专户统一管理,预算支出必须严格执行国库集中支付的相关规定。其次,财务预算应准确反映实际收支情况,杜绝不合法、不合理收支业务,防范各类贪污腐败和营私舞弊行为的发生。再次,财务部门要对各项收支进行准确、及时的会计核算,资金调拨和使用必须严格执行年初下达的预算;资产管理部门及时做好资产保管登记工作,要严格控制资产的重复购置,力求实现全校范围内的资源共享[4]。

三、加强高职院校财务收支方面内部控制的思路与建议

高职院校要适应新时期的发展需要,抓紧建立健全收入和支出管理制度,杜绝在收支业务方面的违法违纪事件的发生,实现可持续健康发展。

1. 全面加强高职院校各级各项收入管理。

(1)建立健全收入内部管理机制,按要求健全收入内部管理制度或规程,在收费过程中严格执行国家规定的收费范围和标准,确保各项收入合法合规,明确各自岗位职责权限,合理设置收入会计岗位,确保不相容职位相互分离。(2)全方位加强对高职院校内部收入的过程管控,其他部门和个人未经批准一律不得办理收款业务。必须严格执行上级收费规定,确保各项收费行为有章可循,有据可依,在收费过程中严格执行“收支两条线”的管理规定,杜绝资金截留或坐支[5]。(3)充分发挥财务部门资金统筹和会计核算、监督职能,确保单位所有收入全部足额纳入年度预算管理。通过对收入的管控不仅规范了学校资金运作行为,而且增强了对学校资金的监管力度,还能消除坐支、截留、挪用资金的隐患,大大提高资金使用效率。(4)加强对收入预算分析,提高收费管理信息化质量,财务管理部门定期检查资金收入与预算金额是否一致,落实欠款部门或相关责任人的还款期限,积极发挥会计信息系统对高职院校收入的内部控制作用,努力降低应收款项和坏账损失,确保收入信息准确无误,部门之间力求资源共享、信息反馈及时[6],详细的高职院校收入内部控制流程(见下页图1)。

2. 完善高职院校资金支出管理。

(1)重视高职院校支出预算编制工作,强化预算支出控制,确保资金支出业务中不相容岗位相互分离,严格按年初支出预算开支经费。对符合规定的基本预算支出和用于学校产、学、研的预算部分应按上级批复或经费使用要求纳入年初预算方案;对非常规预算支出事项,应加强项目前期充分性认证,待院长行政办公会讨论通过后方可安排预算支出。在预算执行过程中必须加强资金支出的有效监管和科学预测,通过资金的安全高效运转提高办学效率[7]。(2)充分发挥高职院校行政管理部门相互间的有效调控职能,财务部门应牵头对预算支出进行全方位统筹管理,并结合经费实际使用情况进行专业判断,确保公用经费使用发挥最大效益。人事管理部门对人员经费、培训经费进行归口管理,信息管理部门应对校园信息化建设方案和预算进行专业化审核,后勤管理部门对校舍及设备的保养与维护、环境整治等方案进行专业化审核,资产管理部门应规范高职院校内部设备、材料的采购行为[8]。(3)高职院校应加强对资金支出的过程控制,明确各自职责范围、业务处理权限和责任,明确费用开支标准及管控细则,财务部门严格把关,确保资金合理使用。明确高职院校和二级单位各自的审批权限和范围,财务部门对学校全部预算进行审核、会计核算和决算[7]。(4)建立健全完善的支出管理报告制度,对经费支出内容、支出进度等存在异常现象时能及时采取有效举措。在经费支出过程中,财务部门是否对所有原始凭证的合法性、合规性实行控制,确保财务支出内容真实、完整,凭证合法,手续齐全。通过内部控制,通过对表单的控制和审核,真实反映和证实审核批准程序行为,准确完整反映高职院校产、学、研业务的真实支出情况。总之,高职院校财务管理贯穿于资金使用的全过程,财务部门应与各业务部门协同合作,最终在全校范围内形成有效的资金支出内部控制体系[9]。详细高职院校支出内部控制流程(见下页图2)。

3. 完善高职院校财务收支监督机制。

高职院校必须加大对财务收支执行情况监督及控制体系的监督检查力度,财务、审计、纪检监察部门应定期对各类收费收入以及下属部门上缴情况进行监督检查并纳入常态化管理,确保收入及时足额入账,保证国有资产安全完整,提高资金使用效率。建立健全财务收支内部控制自评价机制,财务部门在日常管理过程中发现的问题应按要求及时进行修正和改进。学校层面应强化对财务人员业务培训,提高财务管理的综合协调能力。加强外部监督体系构建,通过外部检查监督,完善高职院校财务收支的内部控制机制,提高财务收支管理水平和办学效益。

参考文献

[1]莫天奇.高校财务管理内控效能研究[J].会计之友,2013,(31):113-115.

[2]蒋星宏,杨莉.高校内部控制制度研究[J].财会通讯,2013,(10):70-72.

[3]罗桂兰.关于加强行政事业单位会计内部控制的探讨[J].科技经济市场,2015,(12).

[4]乔春华.基于高校管理会计的研究[J].教育财会研究,2015,(2):68-73.

[5]胡石香.高职院校内部控制体系的构建[J].商业文化(下半月),2012,(5).

[6]唐际艳.我看高校内部控制存在的问题及完善[J].财务与会计,2014,(2):64-65.

[7]杨荻.高等学校资产内部控制体系建立的必要性和着力点[J].中国乡镇企业会计,2015,(12).

[8]刘力宏.资金三条线事业单位收支科目结转及分配之精髓——基于新《事业单位会计制度》的研究[J].会计之友,2015,(3):79-83.

[9]李华丽,王瑞龙.高校内部控制6W+1H[J].会计之友,2015,(11):100-103.

内部业务流程 篇2

1.2对有限公司机关、各二级单位的执行内部控制制度情况作出评价，提出整改建议和奖惩意见。

1.3发现内部控制中存在的重大问题，并提出对内部控制制度修改完善的意见。

2合规目标2.1确保检查与评价工作的程序合规、方法合理、评价意见客观、整改建议可行、奖惩意见恰当。

二、业务风险1经营风险1.1有限公司机关、各二级单位执行内部控制制度存在重大缺陷，与国家现行法律法规和上市地证券监管规则及股份公司规定相抵触，检查人员未及时提出更新或完善的改进意见或建议，导致生产经营行为和职工职务行为违规并受处罚，以致损害有限公司和股份公司的利益或声誉。

1.2有限公司机关、各二级单位提供信息虚假或不完整，导致检查人员未发现内部控制制度执行中存在的问题。

1.3有限公司机关、各二级单位对检查已确认的整改措施未予实施或建议未予采纳，导致内部控制制度执行中存在的违规行为得不到及时有效的纠正。

1.4检查人员工作能力不足，或职业操守较差，或未按规定工作程序和方法操作，导致检查、评价结果与实际情况不符，整改建议或改善方案不切实际。

2合规风险2.1奖惩意见不当形成错误导向，引发劳动争议或法律诉讼。

三、业务流程步骤与控制点内部控制检查与评价工作由有限公司内控领导小组组织实施。

1确定检查重点并派出检查组1.1有限公司内控领导小组依据工作重点，确定内部控制检查的重点单位或部门、业务流程或控制点。

1.2有限公司内控领导小组制定检查方案，下发检查通知书，组织开展内部控制检查。

1.2.1二级单位自查各二级单位应按有限公司内控领导小组的要求组成审计部门牵头的综合检查组，单独或结合常规检查项目，对本单位内部控制的执行情况进行检查，每年至少检查一次。

各二级单位职能部门负责对与本部门职责相关的流程或关键控制点，不定期进行检查。

1.2.2有限公司机关各部门的自查及对口检查有限公司机关各部门，应按有限公司内控领导小组的要求，负责对与本部门职责相关的流程或控制点进行自查，并对二级单位对口业务部门内部控制的执行情况，不定期地进行检查。

1.2.3有限公司内控领导小组综合检查有限公司内控领导小组组织综合检查组，负责对二级单位和有限公司机关各部门内部控制的执行情况进行检查、评价，每年组织一次。

2检查组现场调查内部控制2.1检查组审阅各种文件，询问被检查单位或部门的员工，了解员工对相关业务流程内部控制制度的熟悉和掌握情况。

2.2检查组按照《内部控制手册》规定的各业务流程步骤和控制程序，将需要调查的内容事先编制成标准式的问卷调查表，直接询问或发给被检查单位和部门，有关当事人如实填写并签字后交回检查组。

3检查组现场对内部控制进行符合性测试3.1检查人员采用审阅证据、穿行测试和实地观察等方法，对照《内部控制手册》规定的业务流程步骤、控制点和监督检查方法，抽取一定的经济业务对被检查单位或部门的内部控制进行测试，检查内部控制是否执行以及执行的程度。

3.2检查人员将测试情况（包括存在的问题和被检查单位或部门已有的改正措施）记录于工作底稿，被检查单位和部门负责人或当事人在工作底稿上签字确认。

3.3检查组组长指定专人复核工作底稿，提出复核意见，必要时重新进行测试。

4检查组总体评价内部控制4.1检查组以测试记录为依据，按照内部控制评价方法，从不相容职务是否在实质上做到相互分离、是否在授权批准范围内履行职责以及是否一贯有效的执行等方面，对所检查的控制点和流程进行评价，将评价结论记录于工作底稿，检查组组长对检查、评价结果负责。

4.2检查组将检查、评价结论告知被检查单位或部门负责人，并与其交换意见，被检查单位或部门负责人对检查、评价结论提出书面反馈意见并签字确认，对存在的问题限期整改。

5检查组提交检查与综合评价报告检查组现场检查结束后，按要求撰写内部控制检查与评价报告，并根据“向派出人负责”的原则提交报告，报告内容应包括：检查基本情况、存在问题、评价结论、改进建议、奖惩意见等。

5.1二级单位形成综合评价报告二级单位依据各职能部门自查情况及审计部门牵头组织的综合检查情况完成本单位的内部控制综合评价报告，确定是否对被检查单位整改和落实检查建议的情况进行跟踪检查，报告经二级单位厂长（经理）审定后，于每年9月1日前报送到有限公司内控领

5.3有限公司内控领导小组形成综合评价报告有限公司内控领导小组组织的检查，由有限公司内控领导小组参照二级单位和机关各部门上报的检查结果，对检查组提交的内部控制检查与评价报告进行审核确认，并结合有限公司内控领导小组综合检查的情况，汇总完成有限公司内部控制综合评价报告上报董事会；确定是否对有限公司机关和各二级单位整改落实检查建议的情况进行跟踪检查，提出应予奖惩的单位或部门和人员以及奖惩的初步意见。

5.4有限公司董事会召开会议，审议有限公司内控领导小组提交的内部控制综合评价报告，形成董事会决议。

并将内部控制综合评价报告于每年10月1日前上报股份公司内控领导小组备案。

6实施奖惩并受理复议申请6.1由二级单位组织检查的，由二级单位依据内部奖惩办法，对所属有关单位或部门及相关人员实施奖惩；根据各职能部门组织的对口检查提出的奖惩意见以及有限公司内控领导小组综合检查提出的奖惩意见报人力资源处，然后提交有限公司总经理办公会议审议通过后，由有限公司内控领导小组对有关单位或机关部门及相关人员实施奖惩。

6.2当有关单位或部门和人员对奖惩提出异议或复议申请时，根据管理权限由相关部门负责解释或受理复议申请，并在规定时间内将复议结果通知该单位或部门和人员。

7对内部控制手册的补充和修改意见7.1各级检查组对在检查过程中如发现内部控制制度的内容与有限公司机关及各二级单位经营运作需要不相符，应及时提出修改意见，逐级报有限公司内控领导小组、董事会审批修订。

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原生生物的主要类群》习题

一、选择题

1、桃花的下列结构中，经过发育最终成为果实的是（）

A、子房

B、子房壁

C、胚珠

D、受精卵

2、呼吸作用的实质是（）

A、分解有机物，贮存能量

B、分解有机物，释放能量

C、合成有机物，贮存能量

D、合成有机物，释放能量

3、旱地里的农作物被水淹没后，要及时排涝，主要是为了促进（）

A、叶的光合作用

B、叶的蒸腾作用

C、根的呼吸作用

D、根的吸水

4、农业生产中对农作物进行合理密植主要是为了（）

A、提高作物对水分的吸收

B、提高作物对土壤中无机盐的利用率

C、提高作物的蒸腾作用

D、提高作物的光合作用

5、下列关于光合作用原料的叙述中，不正确的是（）

A、光合作用的原料是二氧化碳

B、光合作用的唯一原料是二氧化碳

C、二氧化碳和水都用于制造淀粉

D、二氧化碳和水都是光合作用的原料

6、晚上，将金鱼藻放在盛有水的试管中，将试管先后放在离白炽灯如下距离处，在相同时间内试管内产生气泡数量最多的是（）

A、10厘米

B、20厘米

C、30厘米

D、40厘米

7、贮藏蔬菜、水果要保持低温，这是因为（）

A、温度低，减少细菌病害

B、温度低，呼吸作用弱，有机物消耗少

C、温度低，促进光合作用积累

D、温度低，蒸腾作用弱

二、实验探究题

1、下面是验证“绿叶在光下制造淀粉的实验”的具体步骤，请回答有关问题：

①

把盆栽的天竺葵放在黑暗处一昼夜。

②

用黑纸把一片叶的一部分的正面和背面盖住，然后移到阳光下，照射3小时～4

小时。

③

剪下遮光的叶片，去掉黑纸。

④

将叶片放在盛有酒精的小烧杯中，再放入大烧杯内隔水加热，叶片颜色逐渐由

变成。

⑤

取出叶片，用清水漂洗干净。然后放在培养皿里，向叶片滴加碘液。

⑥

稍停片刻，用清水冲洗掉碘液。这时可以看到，叶片遮光部分呈

色，没有遮光的部分呈

色。

（1）步骤①的作用是：。

（2）步骤④中酒精的作用是：。

（3）这个实验说明了：。

2、有一次小明上街买回来一袋黄豆芽放在阳光下，下午去打开一看，发现许多黄豆芽

变成了

“绿豆芽”，小明觉得奇怪，他把这一发现告诉了同学们，他们决定把问

题搞清楚，请你和他们一起去探究。

（1）你的问题是：______________________能影响叶绿素的产生吗？

（2）针对你提出的问题，请作出假设：____________对叶绿素的产生有影响。

（3）设计实验方案：

A、取一定数量的新鲜的黄豆芽分成两份，分别放在甲、乙两个容器中。

B、把甲放在___________下培养，把乙放在__________处培养。

浅析采购业务的内部控制 篇3

【关键词】企业采购业务 内部控制

一、企业采购业务内部控制概述

采购业务是企业整个生产管理过程中的重要一环，采购业务管理的好坏直接影响着企业的整体经济效益和效果。一般来讲，企业采购业务在流程上包含了多个方面的内容，主要有编制采购计划、企业合理选择物资供应商、企业采购合同的管理、企业采购的付款管理以及采购会计控制等。

内部控制自产生至今，有力地推动了企业科学化管理水平，作为企业现代化管理的重要内容，内部控制在实施过程中规范化与否直接关系着企业日常的管理效率和效益。作为企业日常管理的重要环节，健全完善的采购业务内部控制能够帮助企业管理者有效发现日常采购管理中存在的控制性问题，及时查找企业采购业务内部管理中不规范的表现，并在此基础上提出针对性的措施，对于保障企业采购业务的健康运营，切实维护企业日常管理的规范化具有十分重要的现实意义。

二、企业实施采购业务内部控制必要性分析

企业建立和完善采购业务内部控制能够有效推动自身管理建设，进一步建立和完善企业采购业务内部控制制度建设，并确保企业采购业务内部控制的规范性具有很强的必要性。

总的来讲，企业实施采购业务内部控制具有很强的必要性，具体来讲主要由以下几个方面：

强化企业采购业务内部控制的规范性建设有助于推动企业自身科学化管理。当前，伴随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及世界经济一体化进程的不断加快，我国企业所处的运营环境发生了重大变化，面临的风险也越来越多，与此同时，企业采购业务管理的内容也发生了较大变化。在这样一种大背景下，不少企业的采购业务管理模式仍然停留在原有的阶段，管理科学性不够，采购业务内部控制的制度需要进一步完善，这在很大程度上使得企业管理者在进行采购业务日常管理时内部控制效率较低。

与此同时，企业当前的采购业务活动在数量以及种类上都比之前要复杂得多，所涉及的相关经济活动领域也越来越多。在这一背景下，企业强化采购业务内部控制制度建设，确保采购业务内部控制的规范化，强化对企业采购业务管理中各个环节的管理监督就具有很强的现实需求。企业严格执行采购业务内部控制这一管理手段有助于提升自身竞争力和管理效率，依靠采购业务内部控制建设可以有效识别企业采购业务管理中存在的风险，确保对采购业务管理中各种风险的识别、预防和控制，保障企业的正常运营。

三、企业采购业务内部控制中存在的问题分析

采购业务内部控制的执行环境相对比较薄弱。不少企业在采购业务的内部控制执行环境上不够重视，没有有效地将内部控制管理体系分解为控制环境、控制活动、风险评估、信息沟通与监督这五个基本要素，关注的重点是采购业务内部控制的优化以及相关流程的设计上，对于企业采购业务的内部控制执行环境却不够重视。

确切地讲，就是企业管理者没有意识到采购业务内部控制的战略性作用，只是认为内部控制依靠流程文件以及规章制度的约束就可以有效地发挥积极作用，而没有考虑到内部控制执行环境对于采购业务内部控制实施效果的影响，同时也忽视了对于员工胜任能力、采购人员道德价值观念以及人力资源政策实务等相关因素。这些相应的采购业务内部控制影响因素的确实都会在很大程度上制约着企业采购业务的有效性，在很大程度上制约采购业务内部控制的实施效果。

企业管理者对于采购风险的评估管理不足。不少企业的财务部门不能够及时跟供应商进行定期的账务核对，常常只会在收到供应商的对账单之后才会对企业的账务情况进行核对，这在很大程度上会导致企业管理者不能够及时、准确地预测到相应的采购风险，采购部门风险意识淡薄，同时对于采购风险的应对能力也相对较差，往往内部控制执行不到位，错失风险处理的最佳时机。

四、企业强化采购业务内部控制的建议措施

进一步完善企业采购业务内部控制制度建设。规范完善的采购业务内部控制制度是企业切实发挥采购业务内部控制效力的基础和前提。管理者应当进一步明确企业采购业务内部控制中的各个流程和环节，确保按章办事，减少不合规行为。要切实发挥采购业务内部控制效力就必须强化采购业务内部控制制度建设，完善内部控制管理体系，在日常管理中进行采购业务实质检查，形成规范有效的采购业务外部监督和内部控制体系。从制度上确保企业采购业务内部控制的规范实施。在完善采购业务内部控制制度建设的同时，还需要完善采购业务权责机制以及奖励约束机制，在关注企业采购业务内部控制是否严格落实的同时，也要关注其采购资金的使用状况。

建立良好的企业采购风险管理机制。重点围绕企业需求计划以及采购计划的合理编制、采购部门提交采购申请、合理选择供应商、确定合适的采购价格、及时签订采购合同或者框架协议、严格执行采购合同、对采购物资进行验收、采购退货管理、采购付款管理、采购会计控制等重点环节进行科学化管理。切实避免因为缺少统一的采购制度、未严格执行采购计划等原因造成采购环节出现偏差，在采购价格的设定上应当关注采购定价机制是否科学，对供应商的报价是否有审批，采购人员是否存在收取回佣以及采购有关系的供应商物资等。对重要物资的价格实施监督跟踪，确保企业的物资采购价格合理，减少企业资金損失。

建立企业物资管理内部控制制度，强化采购物资日常管理。建立完善的采购物资交付验收制度，对于企业获得的每一项采购物资都需要及时登记注册，对该采购物资的来源、验收、责任单位等内容进行详细记录。定期对采购物资进行日常检查，注重定期盘点，确保资产的安全完整。

参考文献

[1]孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界（学术版）.2011（06）.

[2]晋晓琴.我国企业内部控制应用指引的发展评点[J].财会月刊.2011（07）.

高校重点业务内部控制流程设计 篇4

一、高校内部控制体系基本设计原则

2008 年国家有关部门对企业的内部会计控制提出了规范要求,这对高校进行这类工作提供了很好的指引,高校应该既参考企业的设计原则,又结合自身的业务属性,制定出适合自己的设计原则。如表1 所示:

二、新会计准则下高校重点业务内部控制流程设计

(一)预算控制

具体如下:

(1)职责明确与约束控制。对预算的控制需要根据职责明确不同岗位承担的预算责任。高校各部门应该在每年.11 月份编制下一年度的预算计划,统一提交到校财务处;之后,财务处按照统计上来的预算,编制整个学校的预算,并提交到校委会;校委会在对预算方案进行讨论与研究之后,决定是否批准,如果批准,还需要到教育部进行相关的备案工作。高校预算审批全过程见图1。

约束性原则在预算环节中同样发挥着重要作用,约束性原则在预算过程中的体现就是岗位职能分离,彼此约束,这样能够有效保证预算工作的公正与客观性,令预算工作与高校的实际运营情况相结合。

(2)批准权限控制。高校应对预算工作实行严格的批准权限控制,而权限控制则是以明确的岗位分工为基础的,没有明确的岗位分工就谈不上权限控制。想要实现对批准权限的限制,高校需要做到以下几方面:第一,建立符合自身实际预算情况的权限制度,明确不同岗位的审批权限,没有权限绝对不可以进行任何审批工作,一旦发现马上严肃处理;第二,明确预算编制工作人员拥有的权限,只能进行自己获得授权范围的预算编制,其它预算会有别人负责,不能代为编制;第三,批准要在自己的权限范围内进行,不能越权;第四,预算在未得到主管部门的审批之前,绝对不可以执行,如有违规必须进行相应的惩处。

(3)预算控制。一是编制。控制预算的编制,也就是将预算编制限定在一定的范围之内,根据高校的实际收入情况,制定未来的支出,尽量做到收支平衡。编制过程主要涉及的两项数据有:高校的预算收入,是高校通过教学以及科学研究等工作获得的合法收入;高校的预算支出,是高校在教学以及科学研究等方面投入的各项成本。高校的财务处在通知各部门进行预算编制之前,应提前整理出上一年度的预算情况,给其作为参考;各部门根据财务处的要求,以及自身运营发展的需求,通过科学的方法编制预算,并提交给财务处;财务处汇总之后交给校委会审议。

二是执行与调整。既然是预算,就是提前做出的规划,和现实情况有出入是很正常的。因为高校基本上采取零基预算法,而且所有部门都自己编制了预算,所以对预算的执行比较有计划,能够做到稳扎稳打。不过,现实情况与预想之间存在的差距,会导致预算失去原有的业务指导意义,因此必须对预算执行情况进行全方位的监控,并定期总结预算执行报告,提交到财务处,财务处根据收到的报告分析各部门预算执行情况,及时发现其中存在的问题,积极采取补救措施。

当前,高校预算都是刚性执行的,也就是一旦预算获得批准之后,如无特殊需要,绝对不可以随意修改。通常只在教育行业政策、高校组织结构以及学生情况发生巨大变化时候,才能够进行一定程度的调整。如果只是日常运营原因导致的预算与实际执行数据有出入,那么可以采取相应的补救措施,而不可以进行预算调整。预算是非常权威和严肃的工作,而且制定过程也十分规范,不能随意修改。

三是考评。考评工作是重要的环节,可以有效检视高校预算执行的具体情况。考评必须公正客观,科学选定考评指标对各部门甚至各岗位员工的预算执行情况进行考评,将考评结果公示出来,并根据结果对相关工作人员实施相应的奖惩。

(二)筹资及投资控制

具体有:

(1)岗位职能。高校必须明确筹资以及投资过程中各个工作岗位的职能,并清晰列明岗位责任,做到职能无重叠,职能无衔接等。如果详细划分的话,就是筹资以及投资过程的项目方案、可行性评估、经济性审核必须由完全不同的工作人员负责,而且这些人在项目的执行过程中不能再参与到任何账目的记录工作。

(2)审批权限。明确不同岗位的权限能够让员工在工作的时候更加清晰自己的责权,并明确自己的工作范畴。在没有得到授权的情况下,即使工作是自己每天都会进行的常规性操作,也不能随意进行,更加不可以参与到其它的评估以及考核工作中。这部分工作最重要的就是独立性,人员工作如果保持不了完全的独立性,那么工作效果肯定很难令人满意。

(3)业务过程。一是编制项目计划。高校在进行筹资以及投资项目之前,必须组织专人编制项目计划,并综合考虑自身的发展规划以及资金情况,确定筹资以及投资的各项具体指标。编制项目计划的人员必须拥有过硬的专业背景,并熟悉投资项目可行性考察的指标。由于这些项目一般涉及的金额都非常巨大,所以,对高校未来发展有重要的影响,项目计划编制必须坚持科学审慎的态度。二是评估项目的可行性。因为高校并不是企业,所以其经营不是为了盈利,很多时候投资的主要目的是为了提升教育实力或者科研能力等,经济性的评价指标一般使用比较少。高校并没有专门的组织能够进行相关工作,因此,笔者认为聘请专业机构进行这项工作比较合适。三是审批。项目审批人员主要是根据收到的评估报告决定是否批准项目,当然一般提交的项目报告会有几份,审批人员需要在其中找出最适合高校实际情况,并能有效推动高校取得发展进步的方案,是个非常严肃、严谨的过程,审批人员一定要反复斟酌、仔细推敲,绝对不可以盲目审批,导致高校财产遭受损失。四是实施。项目获得审批通过,开始实施之后,需要进行控制的环节就更多,这就要求高校组织专门的投资项目跟踪小组,密切观察项目的实施情况,发现问题及时上报,经过高校相关领导机构审议之后,采取针对的改善措施。

(三)货币资金控制

主要有:

(1)明确岗位职能与审批权限。资金对任何一个组织的正常运营来说都至关重要,高校需要结合自身情况,设计货币资金管理责任制,明确不同岗位的工作职能。同一个人绝对不可以负责具有衔接性的工作。笔者建议高校可以采取以下控制措施:严格控制资金管理岗位人员的任用机制,严禁任用学校管理层或者其它领导的利害关系人;根据高校运营的具体状况,定期安排财务人员轮换岗位;只有得到授权才可以进行资金的相关会计处理工作。另外,高校还需要明确不同级别人员的资金审批权限,对于那些直接进行资金操作的财务人员,限定用款的时间以及上限,如果临时的用款需求超出了其权限,必须向上一级领导请示,在得到最终授权之后,方可进行资金操作;未得到授权的情况下,一定要坚持工作原则以及道德守则,不能随意动用学校的资金。

(2)业务流程。一是审批以及复核。在符合高校相关制度规定的前提下,经办人员将进行的经济操作原始凭证交至部门领导处,并且在上面签字证明自己对这些原始凭证负全责;部门领导按照相关的财务制度进行复核与审批,并给出审核意见。这里需要说明一下,部门领导复核的过程中除了原始凭证之外,还要让经办人提交资金操作的其它证明材料。部门领导审批之后,原始凭证就会被提交到财务处进行最终审核,会计人员在确认凭证真实可信的基础上,会签署属实的审批意见,并提交给主管进行最终复核,确定整个审批过程规范有效。到这里,整个审批以及复核流程就全部结束了。二是资金收付。这方面主要是针对出纳人员来说的,出纳人员在工作的过程中应重视对资金操作原始凭证的保管,并尽量找到业务操作的其它证明材料;支出现金时,必须检查有关凭证,并签字盖章证明。三是会计信息记录。记录会计信息必须严格遵守相关的会计规范与指引,并分清不同分录下的具体项目代表的资金变动情况。四是资金保管。通常来说,高校为了应付突发的临时性支出都会预留少量现金,其余的存进银行。出纳是整个财务管理体系中,与资金接触最频繁、最直接的工作岗位,因此需要好好保管现金。如果高校当天现金结余的数额很大,那么就应该存进银行;如果高校当天的现金结余数额比较小,那么可以将其存放到保险箱里。当然,由于这项工作太过重要,高校应该安排审计部门不定期进行货币账目抽查,以防止出现徇私舞弊的情况。五是票据以及印章保管。高校必须加强对各种财务票据的控制力度,绝不允许出现空头票据的虚假交易,这样能有效监督财务管理工作的执行情况。笔者建议高校可以通过下列步骤加强对票据的控制力度:票据的购买一定要正规,决不允许通过非法渠道获得的票据流入财务系统之中;每种票据都有自身的税率以及抵扣属性,因此应该分开管理,不能混为一谈;如果票据是员工自己制作的,那么直接作废,就算上面盖有相关部门的印章,也不予确认;票据需要安排专人负责管理;对于那些过期票据应进行相应的销毁处理。

货币资金不论是接收还是支付都需要盖章,这也就涉及到了印章的使用。笔者建议高校可以从以下几方面管理好印章:应该分别设置不同的工作岗位来负责票据以及印章的保管,这两项工作绝对不可以由同一个人负责;指定专人管理学校的财务专用章,安排另外一个人管理资金操作过程中需要使用的有关印章;各个印章都有适用的签印范围,绝对不能每项业务操作都只盖属实章;如果暂时没有用到印章,那么需要将其存入保险箱内,妥善保管。

(四)实物资产控制

具体有:

(1)明确岗位职能与审批权限。高校进行实物资产管理与控制的每个环节都需要按照控制规范进行。实物资产控制相关工作岗位分别为:直接接触资产的工作岗位、维护以及改造资产的工作岗位、资产清点工作岗位、资产处置工作岗位,上面的岗位必须明确划分职能,并安排不同的人分别负责;另外,这些岗位的工作人员也不可以从事相关会计账目的记录工作。上文提到的每个实物资产业务构成都必须在得到领导部门的授权后方可进行,没得到授权的情况下,任何人都不可以对实物资产进行任何业务操作,否则将受到严厉的惩处。

实物管理流程及仓库内部管理流程 篇5

公司设独立的仓库部门，财务部是仓库的主管部门。财务部经理有义务对仓库的日常管理进行指导和监督，负责对仓库主管的工作效绩进行考评。财务经理没有履行本条规定职责的，处以每月50元罚款，直至错误得到纠正。

仓库设仓库主管一名，全面负责仓库的日常工作。仓库主管享有仓库人员总奖金范围内分配权，招聘、解聘员工的人事建议权，工作调度权。仓库主管应当协调好仓库员工的工作、学习、休息时间，并参与ERP系统中的仓库人员权限设置、修改。仓库主管负责仓库与公司各部门的协调及向信息部报告工作中的问题，有义务对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度修订提出建设性的意见。仓库主管每周至少组织一次仓库内部的工作例会，并把例会的会议纪要报信息部备案。仓库主管有义务对仓库人员组织好培训工作，让每一个仓库人员熟悉各个仓库的收发料流程，能够胜任各个仓库的收发料工作。仓库主管每周参加一次信息部组织的部门信息通气会。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。对仓库主管失职，财务部经理也未起到监督作用的，处以每月100元罚款。对本条规定之处罚，自错误发生之月其处罚，直至错误得到纠正之月止。

仓库采用ERP系统管理，公司的存货编码和各种表单的编号授权由财务部统一负责。财务部必须确保公司范围内存货编码的统一。采购部负责将存货编码维护入ERP系统，供后续人员使用。采购计划员将采购计划录入ERP系统，采购部负责将预计到货日期和预计到货数量及时准确的反映在ERP系统中。采购部应当保证ERP内的预计到货信息的可实现，平时做好与供应商之间的沟通工作，如实际到货信息将发生变化的，应当立即更新ERP信息。采购部中的当日到货的最晚时间是晚上九点整。采购部必须每月末将次月预计采购价格、每个供应商的预计供货能力列表报总经理审批，并将审批后的列表以书面格式和电子表格双重形式交给信息部备案。信息部审核无误后将书面格式和电子表格形式的列表交公司结算员，作为结算员与供应商结算的主要价格依据（实际结算时还应该考虑质量、数量、各类扣款等因素）。仓库主管每天上班时首先查看ERP，从表中显示的预计到货日期和预计到货数量，安排盘点，看每个到货日期是否有足够的人员和库位，做好调度工作。质检部经理每天上班时从ERP中查看是否有验收任务，做好人员调度工作。财务部没有履行本条规定职责的，处以财务经理及财务部相关责任人每月200元罚款。采购计划员没有履行本条规定职责的，处以采购计划员人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定信息录入及更新职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每条信息10元罚款。采购部没有履行本条规定的报批及备案职责的，处以采购部经理及采购部相关责任人每次200元罚款。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款。质检部没有履行本条规定职责的，处以质检部经理每月100元罚款。本条规定的处罚，按月或按次计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。处罚按条计算的，自处罚之日起开始计算，至错误得到纠正之日止逐日处罚。

仓库实施库位管理，库位设定、变更、取消应当征求生产部、采购部、财务部、信息部意见。仓库库位由仓库主管协调确定，并在第一时间将库位设置、变更、取消信息报财务部、信息部。仓库主管需要编制仓库库位图，报财务部、信息部备案。不同部门之间库位图存在差异的，以信息部存档库位图为准。仓库主管是仓库、财务部、信息部的库位信息一致性的第一责任人。仓库主管没有履行本条规定职责的，处以每月100元罚款，财务部经理监管不力的，处以每月100元罚款。信息部没有妥善保管库位图的，处以每次100元罚款。本条规定的处罚，按月或按此计算的，自罚款当月开始至错误得到纠正之日止。

仓库建立库位后，任何人不得未经仓库管理员同意的情况下占用库位。仓库的所有收发退料必须经仓库管理当场确认。除仓库部门员工、财务部经理及其指定监督员、信息部经理、信息部巡视员、指定叉车工、指定装卸工、生产部经理、车间正副主任、车间统计员外，其他部门和人员进入仓库，应当经过公司分管副总特别书面授权。公司分管副总特别书面授权允许进入仓库的人员在仓库期间，需仓库管理员全程陪同。叉车工、装卸工因工作需要进入仓库的，仓库管理员应当全程陪同。仓库管理员发现有人违反本条规定的，应当立即报告仓库主管、信息部用以罚款统计。本条规定以外人员未经授权，擅自进入仓库及库位的或者需要仓库管理员陪同而在无仓库管理员陪同的情况下擅自进入仓库及库位的，处以每次10元罚款。未经仓库管理员事前同意，本人或授意他人占用库位或动用、移动库存，处以每托50元罚款，不构成整托的，处以每片（件）5元罚款。未经仓库管理员同意，叉车工、装卸工擅自占用库位或动用、移动库存的，处以每托20元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。仓库管理员没有履行本条规定职责的，处以每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日开始计算，直至错误得到纠正之日止逐日处罚。

公司由财务部牵头，会同仓库、生产部、采购部建立、及时完善存货保管制度，健全防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质等管理规范。财务部经理负责对存货取得、验收入库、原料加工、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的仓库制度进行修订。财务部独立判断仓库制度的修订是否需要征求相关部门意见的，并落实仓库制度的最终定稿。仓库管理员应当对仓库内的存货及时整理，根据预先获得的拟出入库信息及时调整库位，尽量使相同的存货放在相同或相近的库位。如发现拟入库的存货数量较多，仓库存放困难，应当及时仓库主管联系落实库位。仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性。如确实需要入库的，首先考虑跨仓库消化库位不足的矛盾，如还难以解决问题的，应当向公司分管副总请示解决办法。仓库管理人有义务确保账实相符，有义务按照防火、防洪、防盗、防潮、防病虫害和防变质的要求管理库存。对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。仓库在实施货位管理的同时应当实施物资卡片管理。仓库内所有的库位前都应当挂上物料卡，及时填写存货变动信息。物料卡上应按照规定的填写规则填写货位号、存货名称、编码、规格、数量、到货日期，必要时填写厂家、颜色等特殊识别信息。仓库管理员应当将每托的物资信息列示在库位过道一侧，以便仓库管理员、仓库主管、公司巡视员对存货监督盘点。生产部门领料时，需经车间副主任以上领导审批。其他部门领料应当经部门经理审批。经审批的领料单交仓库负责该存货的保管人，由其负责发料，并在领（发）料单上写明库位存货数量的变动情况。领（发）料单交信息管理员录入ERP系统。仓库管理人发料时应当遵循账龄长的先发料、规格乱的先发料、符合（接近）尺寸的先发料的原则。除非仓库所发材料不可用或者浪费严重，生产部无材料选择权。生产部对所发材料持有异议的，应当第一时间报公司分管副总和信息部协调处理。仓库无合理理由未能执行先进先出的，公司给予处罚。如果仓库的库位要发生调整，由仓库保管人修改物料卡信息并填写库位变动表，表上记录产品规格，数量，原库位，变动后的库位，变动原因，仓库保管人签字。库位变动表交信息管理员录入ERP系统。仓库管理员应当将存货变动信息在15分钟内提交给信息录入员录入ERP系统。除非遇到仓库、财务部、信息部组织的临时会议，信息录入员应当在获得相关信息15分钟内录入ERP系统，会后也应当在60分钟内将所获得相关信息录入ERP系统。仓库和车间内存货都应当码放整齐，能整理成整托的，绝不让其成为另托。仓库主管、财务部必须对仓库内账实相符情况、码放情况突击检查，对发现的错误有权处罚相关当事人并报信息部备案。仓库主管、财务部应当每月对存货进行检查，关注仓库是否按仓储物资所要求的储存条件贮存。公司巡视员负责对仓库库存的突击检查，对发现账实不符的，或不按照规定码放、储存存货的，需报信息部。生产部经理是车间内存货管理的第一责任人，对车间内存货的数量、码放承担责任。信息部负责考核仓库、车间存货管理违规的控制、统计、监督。财务部未能建立存货保管制度的，对财务经理处以每次500元罚款。对存货保管制度执行后发现问题未能在二周内完善存货保管相关制度，并落实布置的，对财务经理处以每次200元罚款。仓库管理员未能获得拟出入库信息的，由信息部追查原因，如是仓库责任，对仓库主管处每条10元罚款，对财务经理处每条5元罚款。如是采购部、生产部责任，对相关部门经理处以每条10元罚款。各部门领料未经授权审批人审批的，对领料人处以每次10元罚款。仓库管理员在没有领料单或领料单审批手续不全的情况下发料的，对仓库主管、仓库管理员处每次50元罚款。仓库内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近库位的，对仓库管理员、仓库主管、财务部经理分别处以每片（件）2元罚款。车间内库存码放混乱，另托不整理，相同的存货不放在相同或相近位置的，对生产部经理、车间正副主任分别处以每片（件）2元罚款。代管、代销、暂存、受托加工的存货，不单独存放和记录，与本单位存货混淆的，对仓库管理员处以每片（件）2元罚款。每托的物资信息未列示在库位过道一侧的，对仓库管理员、仓库主管、财务经理处以每托2元的罚款。物料卡填写不及时或不及时将出入库信息提交给信息录入员的，对仓库管理员处以每片（件）1元罚款。对信息录入员不在规定时间准确录入的，对信息录入员处以每片（件）1元罚款。对账实不符的，根据实物所处位置对仓库管理员、仓库主管、财务经理，班组长、车间正副主任、生产部经理处以每片（件）1元罚款。公司巡视员巡视工作不力，不能发现问题的，对公司巡视员，信息部经理处以处以每片（件）1元罚款，如事件不按数量计量的，处以每次10元罚款。因库位不足，仓库主管应当与采购部、生产部联系确认拟入库信息的准确性，入库时间的恰当性、向分管副总经理请示的，相关部门负责人不配合的、推诿的，对采购部、生产部经理处以每次100元罚款，对分管副总处以每次500元罚款。本规定的处罚，按月计算的，自错误发生之月起至错误纠正之月止逐月计算；按次或按照数量计算的，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

每月末，仓库主管应当与财务部核对存货账龄信息。对账龄超过6月的，应当提供书面报告说明原因并提出处理意见给生产部，生产部应当在3日内在仓库提交的书面报告上提出本部门的处理意见提交公司总经理审批。仓库主管每个月最后一个日历日将库存目录交生产部确定下个月抽检或全检的范围，生产部必须在次日前将确定结果交质检部，同时抄送信息部备案。如质检部所获清单与信息部所获清单不一致的，以信息部备案为准。仓库主管不能按规定时间核对账龄信息、提交上述报告或生产部经理部在规定时间提出处理交总经理的，处以每日50元罚款。仓库主管不能在规定时间将库存目录交生产部、生产部不在规定时间确定或向质检部提交检验方式或不向信息部备案的，根据责任对仓库主管、生产部经理处以每日50元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

外购商品到货，门卫先联系质检部，由质检部进行外观检验。质检部经理根据ERP系统中列示的预计到货信息和门卫的通知安排外观检验。质检员应当首先查看送货单上的信息是否与EPR系统中约定的到货品种、日期进行核对，信息不一致的，直接通知采购部处理并对采购部开出罚单。如送货单上没有任何编号（订单号、合同号等）的，应当由质检部立即通知采购部查明相关订单号。在没有得到订单号前，不得进行外观检验。在送货单与与ERP系统中约定的到货品种核对一致的，查看实物与送货单是否一致。发现品种不一致或数量明显异常的直接通知采购部退货，如未发现不一致方可进行外观检验。采购部签订采购合同后，需要将采购合同副本或类似注明产品特征、质量、数量的文件副本交质检部。对纸箱等以图案要求为主要识别特征的商品，还应当由采购部将相关图案交质检部、仓库（成品管理员、纸箱管理员）。外购存货的验收，质检部应当重点关注合同、发票、送货单等原始单据与存货的质量、规格等核对一致。标签到货时，质检员在外观检验时必须抽取10张不同的标签，将标签内载的实际的情况扫描在质检部经理指定的电脑里，与采购部预留信息核对一致，质检部经理对每批次的标签进行抽查。纸箱到货时，质检员应当检查实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据一致。外观检验应当在外购商品到货后30分钟内完成。在外观检验合格的情况下由质检员立即通知仓库盘点卸货。如外观检验的不合格率超过10%（含）的，或者纸箱实际规格尺寸、图案、合同号等与采购部预留的相关图案数据不一致的，或者一致标签扫描结果与采购部预留信息不一致的，由质检部直接通知采购部善后，不得通知仓库盘点卸货。仓库管理员接到质检部卸货通知后，立即组织人员卸货，并根据ERP信息与送货单上的数量进行核对，将实际数量在送货单上签字。如实际数量与约定送货数量发生重大差异的（一般指数量差异大于10%），由仓库管理对采购部开出罚单。仓库管理员必须对卸货人员如何码放实物发出指令，原则上必须按照标准托进行码放。仓库主管对标准托的码放数量作出统一规定。如遇采购到货和生产领料同时发生的情况，仓库将以生产领料为主，然后卸货。但如遇下雨、下雪或即将下雨等意外情况，仓库优先安排卸货、收货。仓库需要使用叉车的，由仓库主管与叉车调度协调调动叉车。外观检验不合格率超过10%（含）的，除非生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认，采购部应当全部退回整批货物。如果生产部经理、质检部经理、技术部经理共同签字确认同意保留部分材料的，采购部应当将有关审批文件送仓库审核相关审批是否齐全。仓库审核无误后方可盘点卸货。对外观检验不合格率超过10%的，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

公司检验方式分抽检和片检两种。在抽检的情况下，商品到货时经质检部抽检后以实际到货数量办理到货和入库手续。质检部完成抽检后，将检验报告交信息管理员录入汇总表。根据抽检得出的残次率推算出本次到货数量的残次品总量。如果残次品率超出可接受范围，由采购部确认后联系客户，进行协商。对残次品率连续3次以上或者累计6次超出可接受范围，采购部应当于发生事故的次日下班前，编写书面报告报公司分管副总经理采购部与供应商的协调结果（包括非正常选板、砂光等额外成本的结算情况等）及继续保留该供应商的理由并同时将书面报告抄送信息部备案。分管副总经理没有批示前，不得再向该供应商购货。因供应商供货问题而发生的非正常选板、砂光等额外成本在没有与供应商达成一致意见前，公司与采购部经理、直接责任人各承担三分之一。财务部门根据入库单和质检报告，得出最终确定的符合标准的数量*合同单价，算出应付账款总额。再用应付账款总额/实际到货数量，算出实际的商品单价。财务的入账数量为仓库实际到货数量，入账单价为计算后得到的单价。结算员以上述计算方法编制结算单与供应商结算。对抽检的时间限定：除胶合强度测试需要8小时，甲醛释放测试需要24小时，可以在次日或稍微延长时间（不超过两日）完成验收外，其他检验基本应在3小时内完成。即当日完成检验。在抽检的情况下，我们已经根据合格率与客户进行了结算，并为此提前支付了货款，我们已经承担了风险，相当于买断，杉木条除非废板的比例大于3%，其他原料的废板率大于0.5%，否则不退废板。每日下班前，公司质检部经理应当对每日的验收进度进行检查，并做好书面检查记录。对未按时完成的验收项目原因进行调查，并将原因及解决方案报信息部备案。公司巡视员对检验的效率实施巡视，并向信息部汇报巡视情况。每月末，财务部主办会计提供提供所有原料目录，给质检部应以明确检验时间，由生产部审批后报质检部执行，并抄送信息部、财务部备案。在片检的情况下，按实际到货数量入ERP。对复合仓库，货物由仓库管理员开出跟踪单发货，交车间进行砂光、选板。砂光时应该由砂光工人选出砂坏的废板，否则选板选出的砂光引起废板将从砂光工人处获得工资。选板工序中应该将因砂光而引起的废板与供应商提供的废板分开。砂光期间的工人管理和数量控制责任由车间负责。在车间领料到材料正式入库期间发生的材料减少由车间承担责任。对于胚板仓库，由于砂光后再次入库的胚板与未砂光的胚板显著不同，且公司已经支付了砂光工序的工资，仓库将砂光后的胚板做为新材料入库，ERP中自己生成到货单和入库单。公司其它材料需要从仓库领出后简单加工后再次入库的，也应当按照新品种入库。片检完成后，车间将经质检的货物交还给仓库，仓库信息管理员开具入库单，记录入库日期，入库单号，入库数量，产品规格，物资存放库位，并由仓库主管指定仓库保管人。入库单经适当审批后由信息管理员录入ERP。仓库部门按照检验出的不合格产品数量入废料库。财务部从信息管理员处获得验收单、入库单、其他相关单证，根据入库单和验收单、其他相关单证做账。相关部门违反本条规定流程办理收货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。质检部未按规定时间完成检验的，对质检员处以每托5元罚款，不构成整托的，处以每片（件）1元罚款。质检部经理没有履行监督职责，致使质检不能按时交完成的，对质检员处以每托10元罚款，不构成整托的，处以每片（件）2元罚款。采购部或者供应商投诉砂砂坏的废板和混入应退给供应商的材料中的，由质检部牵头、会同生产部、信息部进行核查，情况属实的，对相关车间主任和组长处以每片（件）10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

车间领料必须与生产订单挂钩，每张生产订单可以多次领料。领料单由信息管理员事先在ERP中查询本生产订单的累计领料量，除非补单，累计领料量不得超过生产订单中确定的预计总领料量。在总领料量限额内，信息管理员打印领料单，经车间副主任以上领导签字后方可领料。财务经理对信息管理员是否控制领料进行监督。存货领料按照白班和晚班分两种程序处理。白班时由仓库根据领料单所列明的内容将生产部所需的存货送车间指定位置。叉车由仓库主管负责调动，叉车调度接到仓库主管的送货指令后必须在15分钟内安排叉车调仓库指挥。除非出现补单或生产冷僻产品、机修领料，车间必须在当日白班时领走晚班所需的全部存货。晚班时，仓库受理车间因补单、生产冷僻产品而发生的领料。仓库主管应当安排好夜间值班人员，确保仓库夜间值班人员获得白班下班时的存货的库位分布、品种、数量信息，满足车间在特定条件下的领料。晚班领料的，叉车由车间负责协调。由于信息员夜间不值班，仓库值班人员将发货清单签字后交所仓库主管或其指定的白班接班人员核实并由仓库主管白班接班人员转交信息员。信息员负责将夜班领料信息录入ERP。晚上仓库值班人员发货完毕时，应当例行检查仓库，包括灯、门窗等相关设备，随后锁门离开。信息管理员没有执行本条规定的，处以每次30元的罚款。财务经理对信息管理员监督不力的，处以每次30元罚款。仓库主管未按本条规定，及时通知叉车调度调动叉车，或者叉车调度未能在规定时间调度叉车的，处每次30元罚款。车间没有按照本条规定，安排好领料时间，随意领料的，对车间正副主任处每次30元罚款。仓库主管没有安排好夜间值班人员，处仓库主管每次30元罚款。夜间值班人员擅离职守，影响及时领料的，处仓库管理员每次30元罚款，处仓库主管每次10元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

全部存货的数量在仓库与其他部门或部门与部门之间交换实际管理权时必须由收货方立即点清，如收货后再发现数量差异，由收货方承担责任，不得追究前货物管理人的管理责任。在公司内部，存货实际管理权发生交接时，收货方应当对存货的质量进行外观检验。交货方应当将存货码放整齐，以便于盘点，否则收货方有权拒绝接收。如收货后再发现存货存在质量问题的，除非公司有专门规定，应当凭质检部的质检报告判断责任归属。质检部在接到此类质检通知后，必须在当日出具质检报告。公司内部对管理权交接而引发的责任争议需要质检部出具质检报告的，质检请求必须在提交质检部的同时抄送信息部，以便信息部监督质检部是否按期完成质检报告。质检部完成质检报告后，提交争议部门的同时将质检结果抄送信息部，以便信息部追究相关部门责任。质检部对相关部门提出的质检要求推诿的，对质检部经理及相关质检员处以每次每日10元的处罚。

信息管理员需要将退回供应商的胚板数量通过ERP管理，并引出明细表。明细表中需要明确到货单号、采购合同号，用以与供应商核对；如果车间领料后退料的，需要明确领料单号、生产订单号，用以与生产部核对。对车间退料的，需要由质检部门介入核查退料原因是由供应商引起的还是生产引起的。如是供应商的问题，在全检的情况下允许作为红字领料，在抽检的情况下不得作为红字领料，不进行ERP记录。对车间加工问题，不得作为红字领料，车间主任同意后可以补领材料，并开具跟踪单（补单）。如果属于工艺上的要求必须多领进行简单加工后退多余料的，需要码放整齐填写退料单退回仓库。除计量差异外，任何红字领料或退料需要凭质检报告操作。相关部门违反本条规定流程办理退货业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

经质检部验收合格的产品可交仓库做入库处理，验收后不合格的产品应由验收人员填制不合格产品处理表，并将这批不合格产品退回生产部，由车间整理归类（返修，报废）成标准托后存入成品仓库。如可以返修的，编制返修单，返修单上的工序原则不计算工资，车间主任认为应当给付工资的除外。如要报废的，质检部填制的不合格产品处理表应当随报废物资一并交仓库。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款。本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

除公司内部争议而编制的检验报告，其它检验报告应一式两份，一份给仓库，一份给采购部。

车间领料后必须一次投料，严禁在未获得仓库承诺材料齐全的情况下盲目投料。车间正副主任应当控制单一生产订单的不同托的每道工序完工时间不得间隔2天。对单一生产订单，后道车间负责监督前道车间半成品不同托号的完整移交。前道车间不能完整移交单一合同不同托的，后道车间必须报告生产部经理和信息部。仓库负责控制对单一生产订单的一次入库，并负责将车间不一次入库的情况向生产部经理和信息部举报。车间违反本条规定不能一次投料的，对生产部经理和车间正副主任处以每次200元罚款。车间主任控制生产进度不力被后道车间或仓库举报的，对负有责任的车间正副主任处以每次每日50元罚款，直至错误得到纠正。相关人员发现问题，没有履行举报义务的，处以每次每日20元罚款，直至错误得到纠正。

委托外单位加工的产品的收和发由仓库负责，和车间无关，出门证由财务部出具。相关部门违反本条规定流程办理业务的，对相关部门负责人处以每次50元罚款，对直接责任人处以每次30元罚款本条规定的处罚，自错误发生之日起至错误纠正之日止逐日计算。

公司要求上级对下级、后道程序对前道程序进行管理、监督。对违反本流程的各种行为，除非本流程明确了上级对下级的错误承担领导或监管责任的，上级对下级、后道程序对前道程序已就单一事件、同一片（件）进行处罚的，不追究上一级、后道程序责任。

对企业担保业务内部控制问题探讨 篇6

摘要担保业务具有“双刃剑”特征，利用的好可以极大的促进企业的发展，反之，将成为企业经营风险的主要来源，影响企业经营的稳定性。为此，本文从企业担保业务内部控制现状入手，并提出了相应的解决措施。

关键词担保业务内部控制探讨

近年来，企业频发的对外恶意担保事件，导致企业经营状况恶化，甚至企业主逃跑来避免债务或破产，影响了区域的经济社会稳定，已成为我国政府、法律界以及企业管理者关注焦点问题。基于此，本文對企业担保业务关内部控制问题进行了研究，以期分析出企业对外担保行为的影响因素以及对策。

一、企业担保业务内部控制概述

担保制度起源于商品交易活动，但早期的简单商品交易，往往是以物易物，或者是钱货两清的即时交易，交易主体间失信问题不突出，也就没有担保的必要。随着商品交换形式不断发展，非即时交易大量出现，商品和货币的交付有了时间差，债权债务应运而生，随之而来的问题就是，在对债务人没有百分之百信赖的情形下，债权人需要通过某种方式确保债权的实现，而担保制度正好满足了这种需要。在现代市场经济中，担保制度一方面有利于银行等债权人降低贷款风险，另一方面使债权人与债务人形成了稳定可靠的资金供需关系。

二、企业担保业务的现状及内部控制不完善分析

（一）企业担保业务的现状

1．法人治理结构不完善

从我国担保业务主体的上市公司现状来看，由于我国上市企业大多是原国有企业改组改制而成的，经过数年的发展和公司治理结构的完善，仍然没有摆脱国有公司“一股独大”现象，内部人控制的现象没有得到根本的转变，股东大会、监事会作用有限，甚至形同虚设，严重影响互相监督、制约的体制。

2．企业“互保”现象普遥

互相担保就是指企业间相互进行担保，其实质就是自己担保了自己，风险及高。比如，如证监会特派办的一项调查显示，对我国122家上市公司进行了调查，有115家上市公司都对外担保，占被调查对象总数的95%，有些上市企业之间形成了以大企业为核心的担保圈，其“互保”已经发展为利益集团的担保，等同于自己给自己担保，担保风险极高。

3．企业违规担保期限长、危害大

现阶段，企业间担保期限趋长，从几个月延长至三五年，而且呈现出担保金额大，连环担保等现象，一旦有某个连环公司出现经营上的问题，就会导致企业企业受到牵连，出现了“多米偌股牌”效应。这些上市公司对外担保总额甚至超过其净资产，甚至负净资产的公司也对外担保，对这些公司未来发展所面临的风险将会上升。各种带有浓厚地域或家族式色彩的“担保圈”的形成，使得大批企业陷入担保旋涡之中，担保链的断裂造成所涉及上市公司股价的剧烈振荡，由于对外担保金额巨大，这些公司的财务负担较重，并制约了这些公司的发展。

（二）企业对外担保内部控制分析

1．内部控制环境较差导致执行失效

企业发展需要大量的资金，而通过担保可以解决融资问题。企业间通过互相担保作为融资手段时，可以实现资金需要的“双赢”局面，银行为了降低风险在提供贷款时，要求企业提供担保，在利益和信贷政策双重驱使下便会产生大量的违规担保。同时，提出担保要求的多为大股东、子公司或有业务关系的企业，加上当地政府出面协调，处于关系网中的企业很难推脱。这众多的利益以及企业发展的现实选择面前，企业担保业务的内部控制制度也就成为了摆设，进而导致其执行失效。

2．上市公司的担保内部控制制度不完善

虽然财政部于2010年4月颁布了《企业内部控制配套指引》，其中《企业内部控制应用指引第12号—担保业务》就是专门针对企业担保制定的规范。该文件从制度层面上对企业担保的内部控制进行了一定的约束，但是任何制度和规范的出台都有一个不断完善的过程，制度只能是约束企业行为，但不能彻底解决企业经营中存在的风险因素，还需要制度的不断完善，以及企业的全面有效的执行制度，才有可能达到预期效果。

三、完善企业担保业务内部控制对策

（一）完善担保的内部控制制度建设

当前，要从担保内部控制制度方面着手完善相关担保制度。一是要加强企业贷款担保事项的信息披露，来控制为子公司担保的风险。包括要求披露子公司的资产负债情况、累计对外贷款额、报告期内经营情况等，让投资者可以判断担保的风险，以及是否存在违规担保行为。二是加大对担保违规的处罚力度，在对企业处罚的时要同时应加大对负有责任的董事、监事、经理等的处罚力度，使其在违法时有所顾忌。但是仅有好的制度是不行的，企业本身还必须加强担保事项的内部控制，降低担保风险。

（二）加强监管完善信用体系

首先，要加强企业岗位责任制度建设，完善企业的内部控制制度，通过完善企业职责分离、正确的授权审批、内部核查制度等，来从内部控制制度上减少担保违规现象的发生。其次，企业担保问题的产生，除了企业的违规行为之外，金融机构也有一定的责任，其把关不严给一些试图进行担保融资的企业提供了可乘之际。因此，要加强金融机构的信贷内控制度建设，在审查贷款担保的时候，严格按照相关要求，对担保人和被担保人的资信情况进行仔细审查，通过外源控制来进一步完善企业担保业务的内部控制。再次，要加快建立和完善社会信用体系。大力提高全社会诚实守信的意识，减少恶意担保行为发生，避免陷入“担保陷阱”，要建立覆盖全国的网络化企业征信、咨询系统，对守信者进行一定的表扬和奖励，对虚假担保以及相互之间的串保行为进行严厉处罚，通过媒体进行谴责，并将其行为纳入企业征信、咨询系统，在未来的工商、税务、金融机构等政策面前给予更严厉的要求，提高其违法成本，为建设良好社会信用环境提供保障。

参考文献：

[1]陈洁.上市公司关联担保相关问题研究.商业经济.2009(7).

[2]刘东晓.从担保问题谈上市公司治理.浙江金融.2008(12).

内部业务流程 篇7

关键词：信用保险,流程,内部控制

为了迅速地开拓国际市场, 扩大国际市场的占有率, 越来越多的出口企业采用赊销等信用销售方式与国外客户开展贸易。在国际贸易活动中, 出口企业运用赊销方式扩大出口的同时, 也面临着不可忽视的商业风险和政治风险。商业风险主要包括:买方破产或无力偿付债务、买方拖欠货款、买方拒绝接受货物等;政治风险主要包括:禁止买方购买的货物进口或撤销已颁布发给买方的进口许可证、买方付款须经过的第三国颁布延期付款令等。仅凭一己之力, 普通出口企业很难控制和规避上述风险。因此, 企业通常借助外力, 选择中国出口信用保险公司 (简称“中国信保”) 的短期出口信用保险控制应收账款的风险。

一、短期出口信用保险

出口信用保险是国家为了推动本国的出口贸易, 保障出口企业的收汇安全而制定的一项由国家财政提供保险准备金的非赢利性的政策性保险业务。中国信保是中国唯一承办出口信用保险业务的政策性保险公司。短期出口信用保险是出口企业最常用的控制信用风险的工具, 一般情况下, 保障信用期限在一年以内的出口收汇风险。此险种优点如下:一是风险保障范围较广, 承保政治风险、商业风险;二是损失赔偿比例高, 最高赔偿比例为90%;三是保险费率低, 根据进口国国家风险类别、支付方式和信用期限不同, 使用不同的费率, 保险费率范围在0.1%-2.4%之间, 且每年国家对企业缴付的保费给予一定比例的财政补贴。

为了帮助投保企业规避贸易风险, 保证中国信保准确判断买方资信、顺利进行理赔追偿, 中国信保对短期出口信用保险规定了自身的操作流程 (见下图) , 同时保险合同详细规定了适保范围、保险责任、被保险人义务、可能损失、索赔、定损核赔、追偿、权益转让及适用法律和争议解决等内容。

企业要把出口信用保险的相关操作环节融入国际贸易流程中, 按照保险合同规定正确操作, 正确提交所需单据及相关信息, 应收账款才能得到有效的保障。

二、短期出口信用保险操作过程中容易出现的典型问题

问题一:双方签署的商务合同的支付方式、付款期限大于中国信保批复的支付方式和信用期限。如:批复的支付方式和信用期限为OA120天, 而商务合同的支付方式和付款期限为OA180天。这样的收汇风险无法得到中国信保的保障。

问题二:超限额出运, 即发货金额高于中国信保批复的授信额度。超限额部分无法获得中国信保有效的风险保障。

问题三:出运申报不及时, 出现误申报的现象。例如, 根据保单约定, 应在每周固定的时间前将上一周出运的适保业务全部向中国信保进行准确申报。但在实际业务操作中, 有时会出现忘记申报或很长时间后才申报的状况;还会出现申报的付款方式与商务合同签订的付款方式不一致 (如商务合同规定的付款方式为OA120天, 出口企业却按OA90天向中国信保进行申报) 、申报金额与实际应收账款金额不一致等现象。误申报不利于企业从中国信保获得足额赔偿和保障。

问题四:知险后出运。如果买方不能按时支付前期发货的货款, 对卖方来讲是明显的风险信号, 如果此时卖方继续向买方发货, 收汇风险将进一步加大。出口信用保险不保障这种情况下发运货物的应收账款。这种做法也将影响出口企业的索赔权益。

问题五:对可能损失的申报不及时。如果不能按照保险条款规定及时提交可能损失, 则影响投保企业索赔权益。同时保单约定, 如果在规定期限六个月内仍未提交可能损失, 保险人将拒绝承担赔偿责任。

三、将短期出口信用保险的流程融入出口业务流程体系中进行内部控制, 保证其操作的正确性, 才能真正控制应收账款的风险

(一) 设立专门的出口信用保险管理员 (以下称“信保管理员”) 岗位

在信用管理过程中, 对出口信用保险的管理是重要的环节。企业投保并签订保险合同后, 要按照合同要求和中国信保的相关规定进行操作。投保企业要通过中国信保的“信保通”系统录入信息。

因此, 需要设立专门的信保管理员, 负责系统数据维护、限额申请、出运申报, 同时负责保费缴付、沟通索赔、追偿等事宜。以此来规范信息录入、保障信息准确和有效投保, 保证索赔和追偿事宜按程序顺利进行。

(二)

短期出口信用保险与出口业务流程体系的相关环节 (见下图)

(三) 两个流程相关环节的相互融合及内部控制的要点

1. 在相关环节1中, 洽谈、报价、签约、合同审核与资信调查和申请批复信用限额相结合的内控流程图及要点说明如下。

在这个环节中, 出口企业要与国外买方以及中国信保进行充分的沟通, 最终确定各方都认同的信用额度和信用期限。业务人员要将客户信息提供给信保管理员, 由信保管理员向中国信保申请对客户的资信调查、申请信用额度和信用期限, 确保把正确的信息录入系统。

合同评审时, 要审核合同上载明的合同金额及每批发运金额、付款方式和付款期限等项是否与中国信保批复的信息相匹配。这样才能从根源上保证整个过程的正确性。

2. 在相关环节2中, 发运前重点审核发运货物的信息与信保通系统中的相关信息是否匹配。

这是整个流程中最重要的环节, 对每笔发运的适用投保的货物都要进行审核。其中主要审核点如下。

预付款审核:根据合同, 财务人员审核并明确其项下已到账的预付款金额。

尾款回款保障审核:由信保管理员与“信保通”系统复核买方信息、出运金额与期限是否符合信用限额的余额和期限要求、有无逾期应收账款, 确保尾款回款有保障。

审核的目的是在适保货物出运前, 保证全额货款都要有回款保障, 避免出现出运货物的信息与“信保通”中信息不匹配的现象, 做到对风险的事前预防。

3. 在相关环节3中, 海运保险、其他所需单证以及出口信用保险的出运申报都要按时办理。

通常可以由货物运输保险或其他保险承保的损失, 中国信保对其损失不承担赔偿责任。装运后, 应及时投保海运保险、申办其他所需单证, 避免不必要的损失。同时, 信保管理员根据相关人员提供的信息, 按时将出运的适保货物的准确信息录入“信保通”系统, 进行出运申报。

4. 在相关环节4中, 相关部门人员都要对应收账款时时追踪, 多角度提示应收账款的动态情况, 并采取相应措施。

应收账款要及时催收。建议财务人员将每月即将到期的应收账款、到期应收账款、每周将逾期应收账款的详细信息发送给业务人员或相关催款人员, 让他们及时与客户沟通付款事宜。在“信保通”系统中, 也可以反映出应收账款的逾期情况, 对有逾期应收账款的客户, 信保管理员要及时通知业务人员和相关人员停止对该客户的后续货物发运工作, 并准备向中国信保提交可能损失通知。

5. 在相关环节5中, 出现风险后, 企业相关部门和人员要与中国信保相互配合, 尽职尽责做好索赔、理赔、追偿工作, 减少损失。

风险出现后, 从货款拖欠之日起, 或其他风险发生之日起, 按照保险合同规定的相应期限, 信保管理员在业务人员的配合下, 向中信保提交《可能损失通知书》。

业务人员要采取停止出运、积极催款、注意保留催款函电等证明材料、登记债权 (客户破产) 、保留损失证明文件 (拒收货物) 等措施, 积极减损。

相关人员提供相关单据及买卖双方信函, 委托中国信保进行追偿或按照中国信保的指示自行追偿。

信保管理员在《可能损失通知书》提交后四个月内提交《索赔申请书》及相关单证文件, 在索赔申请后四个月内, 企业可获得定损核赔结果, 并获得赔偿。

企业得到赔付后, 将赔偿所涉及的销售合同项下的权益转让给中国信保。同时, 企业仍有义务协助中信保向买方追偿。

从中国信保获得的赔款可冲抵应收账款, 并核销、退税。

内部业务流程 篇8

关键词：内部控制,采购管理,存货管理,研究方法

一、前言

化工企业经营管理过程中, 风险如影随形, 实现企业的内部控制从而帮助企业防范风险, 推动企业的经营管理工作的顺利开展, 进而实现企业经济效益的提高。因此, 加强和规范企业内部控制, 是实现单位经营活动效率和利益的有效手段, 也是保证企业内部资金运动的合理方式。下面就我国化工企业内部控制的采购管理和存货管理进行分析。

二、企业内部控制中采购管理

(一) 企业内部控制中采购环节业务流程

化工企业内部采购环节的价值链流程大致分为以下几个环节:首先, 需求管理。企业根据历史数据、市场信息等进行采购支出分析, 确定业务需求, 从而制定合理的采购战略, 通过竞争性谈判争取最优惠的价格, 并依据自身系统的资源需求为依据, 制定资源的采购计划。其次, 供应商管理。供应商的选择与确立, 是为了保证企业寻源工作的顺利开展, 并保证日常生产过程中原材料的优化供应。因此, 在供应商的管理过程中, 必须坚持公平、公正, 以及确定一个合理的竞争环境。此外, 有针对性的对供应商进行评价, 择优选用, 并引进新的合格供应商进行空位的补缺, 从而为今后的采购打下良好的供应商基础。第三, 合同管理。即在确定采购交易数目、日期, 以及签订购物合同, 做好货物的验收工作、发票的审批支付工作, 进而保证所收货物的质量、时间符合合同上制定的标准。

(二) 企业内部控制采购环节业务的改进措施

以价值链为导向, 对企业内部采购环节进行新的设计。主要包含以下几个方面:内部控制的起点细化至物料分类, 并按统一规则对物料的主数据进行描述。从而制定符合自身情况的物料描述规则, 改变笼统需求管理中简单粗放且无分类的物料描述规则, 减少物料账实不符的现象。因此, 从需求管理、供应商管理、合同管理三个方面入手, 进而解决企业内部控制方案的缺陷, 并适当地提出改进意见。

1. 需求管理

需求管理的前提是制定企业内部物料的需求计划, 从企业产品的结构从属关系以及数量方面, 细致到每个物品对象当中, 并进行实践基准的倒排计划, 从而区别各个物品下达计划时间的先后顺序和数量要求。但在实际作业中, 其需要改进的地方可以从以下方面入手:

首先, 优化需求计划流程, 行之有效的、顺畅的计划管理。如简化预算审批手续, 现制定采购预算, 而后审批提报或变更的预算计划, 在操作过程中如遇到低于一定金额的采购预算可直接报备采购部门审批通过, 审核无误后编制需求计划, 成立相关的预算执行反馈机制, 严格预算的执行与责任的承担。其次, 保证预算执行信息的有效传递。对作业中用到的材料进行统一编号, 实现物料在公司范围内的无障碍传递, 将需求计划超过材料预算的部分进行记录, 及时与采购员进行信息的交流。

2. 合同管理

合同管理的内容包含的方面主要有, 企业与供应商达成的一致意见、库存管理、发票管理以及采购信息管理等部分的内容, 达到质优价优的目的, 分散采购风险, 进而实现企业内部采购的合理化。因此, 其改进的方向主要从以下几个方面入手:

首先, 实现合同运行的信息化和电子化。在合同签订的一整个流程中, 全面的系统的对采购过程进行记录, 以免出现报价、投标等信息没有合同依据, 从而影响后续的价格分析和评估无依据可行。其次, 加强合同的财务稽核。按照年度预算控制合同的签订流程, 严格合同签订金额进行付款申请, 同时要保障合同历史情况以及合同发票到达情况的有效稽核。最后, 加强合同运行过程中的库存管理。如将需求计划的用料细化到每一个项目部中, 并保障领料的额度不超过计划的额度, 否则, 追究负责人的责任, 并加以电子化管理, 尽量减少冒领代领现象的发生。

3. 供应商管理

大多数的供应商管理内部控制中, 都能取得较好的效果, 并能够择优选用一些优秀的供应商, 从而保证原材料的优化供应, 但在供应商的管理过程中仍然有进步的空间如:

加强供应商的资质确定方面的管理。从公司名称、地址等方面掌握供应商的基本信息, 以及采取相关的调查方式调查供应商的生产能力, 以及采取实地调查的方式, 了解供应商在产品生产方面的相关信息。其次, 改变供应商的评估方式。原有的供应商评估方式一般是在交易后进行的, 一来造成人力、物力和财力的浪费, 二也影响到了企业对供应商内部的管理。适当的加入一些年度评估、月度评估、日常业绩评价三个方面的内容, 对单位评估进行汇总, 依照不同项目的重要性设置不同的权重, 更贴切的对供应商进行评价。

三、企业内部控制中存货管理

(一) 企业内部控制中存货的基本业务流程

如下图1所示, 存货采购计划制定时, 采购部门要依据存货预算进行采购, 而后进行产品的验收入库。一部分存货用于生产过程, 而一部分的存货在运输、生产过程中流失或发生损毁, 从而需求对其进行盘点和处置, 并退回多领用的存货。

(二) 企业内部控制环节存货基本业务的改进措施

存货管理的基础就是存货的预算项目, 因此, 在对存货进行管理时, 要制定相应的政策、计划和标准, 为计划执行提供必要的理论依据, 减少生产过程中的浪费和损失, 进而保证生产与销售的资源需求。因此, 其管理过程中需要改进的地方可以从以下几个方面入手:

1. 加强存货品种的预算

计划部门在确定存货品种的采购时, 要从客户的消费偏好、存货的需求方面入手, 从而制定合适的存货采购, 管理层次的领导对制定好的品种计划进行审核, 做出决策, 采购部门、生产部门以及其他相关部门根据领导下达的决策进行讨论, 并以实际需求为依据, 对存货品种决策提出建议和意见, 从而更好的促进决策的实施。具体操作过程中, 既要保证预算实施的刚性, 又要留有一定的弹性, 以备临时情况的发生, 需要多采购某一品种, 进行及时的修改和更新。相关部门要将存货品种决策以及审核意见纳入财务信息管理系统, 以便以后进行差异分析, 更好的制定采购计划。

2. 加强存货总量的预算

以企业的经营状况为依据决定存货的储备总量:若是不允许缺货经营的企业, 需要保持一定的保险储备;若是允许缺货经营的企业, 可以根据实际情况零库存;若是可以进行补货经营的企业, 也可以根据实际情况负库存。此外, 在制定存货储备的时候要充分考虑相关的外部因素, 如生产经营的用料数量、均衡程度以及存储能力;供货能力的持续性和稳定性;存货特性以及运输条件等。

3. 加强存货的入库验收

存货入库验收工作的主要内容为编制验收报告、审核验收报告、编制入库单、编制退货单以及进行违约处理。其具体操作流程为:

仓储部门要做好采购货物的入库验收工作, 首先依据订货单的要求检查存货的数量、品种、到货时间, 尤其是在检查存货的质量过程中, 看看其是否符合了有关标准, 如果检查过程中发现货物数量不达标或者是质量存在严重的缺陷时, 要报备相关部门, 及时处理。在对采购货物入库过程中, 如检查符合标准的则予以入库, 不符合标准的则对其产生的原因进行分析, 采取相应的措施进行处理。并对生产产品的入库管理出具检验报告, 交由相关授权部门审核无误后, 编制入库单。对不符合入库标准的货物则予以退货, 注明退货原因, 交由生产部门进行再次加工作业, 并编制退货单。

四、结语

内部控制活动是一个动态的活动, 也是化工企业经营活动中发现问题、解决问题的往复循环过程。当前, 我国化工企业在企业内部的风险管理过程中仍然存在着一些问题和缺陷。因而, 加强化工企业内部领导人的风险意识、内部控制意识, 从而加快化工企业的发展速度, 提升化工企业的竞争实力, 更好的适应社会主义市场经济的迅速发展要求。

参考文献

[1]付磊.焦化企业的存货内部控制应用研究[D]首都经济贸易大学, 2013 (10) .

采购业务内部控制问题探析 篇9

通过观察我国企业的经营管理我们不难发现, 采购发挥着非常重要的作用。尤其是制造企业产品的成本中外购元件和原材料占了相当大的比例, 企业采购部门的绩效直接关系着制造企业的生死存亡。物资采购是企业经营的一个核心环节, 反映一个企业的诸多战略能力, 然而目前我国企业的采购业务流程控制问题却层出不穷, 例如徇私舞弊、以次充好, 甚至编制虚假的采购控制系统, 这些现象的产生正是由于平时疏于管理而导致的。随着现代信息技术和管理理论的不断发展采购业务又出现了许多新的内控问题、并引起企业管理者前所未有的重视。

二、企业采购业务存在的问题

1、采购及管理体系设置不严密。

在很多企业, 多个部门都有采购权很容易出现重复采购的现象, 为企业增加了不少的采购成本。并且各部门之间的联系不严密, 由于沟通不及时就导致了库存积压现象严重, 使得采购的物资浪费和损耗严重现象频繁发生。

2、采购部门不能严格按照预算计划制定采购计划。

各个企业在进行采购之前必定制定采购计划, 而这些计划的编制依据是往年的生产经营实际情况以及未来年份生产经营计划。我们都知道社会是一个不断发展的, 同样我们也需要用动态的眼光看待企业的生产经营状况, 不断地调整销售以及生产计划, 这样就对企业各个部门的沟通性要求很高, 但是往往在企业内部就缺乏沟通, 同时很多企业也忽视了对采购价格的控制, 无形之中增加了企业的采购成本。

3、企业采购业务内部相互监督不力。

随着企业发展的需要很多企业都设立了采购部门, 主管采购业务并负责掌握供应商及供货信息等资料。每当企业需要进行采购时, 采购部门依据采购计划进行询价然后进行供货商之间从价格到质量的比较, 从而确定采购计划及候选供应商名单并提交给上级主管部门审批申请付款。然而, 上级主管部门、财务部门、质量检验仅限于对已经发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核, 而对采购前期工作如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同等不重视, 这导致了采购不合理。

4、采购业务在企业各部门间的职责分工不明确, 复核审批制度不健全。

生产部门、技术部门、财务部门等相关部门相互支持和配合度不够, 询价、下单、验收等本应该相互独立的活动全部由采购人员完成, 极易产生舞弊, 甚至与供应商串通, 收受供应商的回扣, 损害公司利益;且由于采购人员专业能力不够全面, 容易导致采购物质量不高, 使得产品质量难以保证。

5、采购业务没有形成一个成熟的制定执行系统。

在信息化如此发达的今天, 一个合理的管理系统无疑是企业生产经营的一个助推器, 然而企业往往忽略了科学的管理方法, 单纯的依靠经验和成功的案例进行管理, 导致企业盲目地制定自身的发展计划, 从而引起采购时的不合理、徇私舞弊、重复采购的现象频发。甚至很难保证企业产品的质量与生产效益。

三、企业采购业务内部控制存在的问题

1、企业的内部控制制度不健全。

对于很多企业和传统企业而言, 内部控制是一个较为新鲜的概念, 因此很多企业对内部控制的认识不是很到位, 导致企业对于内部控制的重视程度不够, 这些就是企业采购业务内控制度不健全的主要原因。即使有的企业设立了内控制度, 但是却没有很好地进行执行, 让这些制度成为了摆设。

2、没有充分了解供应商, 并进行多元比较。

常言道:“货比三家”, 而我国大多数企业在采购时习惯在那些经常光顾的有合作经验的供应商处进行采购, 而没有用科学发展的眼光对供应商进行一个合理的分析和比较, , 没有建立对供应商的采购评估体系, 对供应商缺乏全面客观的评价。

3、采购人员专业技能不过关。

现在企业内存在着这样一个现象, 哪个部门都有采购权, 各部门虽然派指定人员进行采购, 但是却很少有专业的采购人员进行采购, 盲目压低采购价格, 采购是单纯的从价格方面下手, 一味追求低价是物资质量下降, 当值产品质量不合格。产生退换货现象降低了企业的信誉, 使得企业竞争力下降。

4、采购程序不够规范。

在我国的大多数企业当中, 企业采购流程的设计不科学, 没有对采购实施预算控制, 很多企业采购缺乏计划性及预算控制, 现在大多数我国的生产企业的生产部门没有利用科学的手段在生产年份初期制定全年的采购计划, 和各个生产阶段的生产采购规划, 只有在缺少某种物资时才由采购部门进行采购, 导致生产过程衔接不好, 甚至严重的时候不得不暂停生产, 直到所需物资补齐, 或者有些企业不按生产计划制定采购计划, 盲目囤积大量物资, 导致物资浪费甚至过期积压, 为企业造成了严重的损耗。

四、相关建议

1、重新制定采购业务流程以及管理体系。

企业应该根据自身的特色以及发展状况制定一套属于自己的采购业务流程以及管理体系, 从自身出发, 结合其他企业相关的成功经验, 做到生产前做好预算, 生产中及时查验物资, 生产后及时补给, 只有这样才能让企业的生产不断进行, 减少损失。

2、对采购业务进行预算控制。

采购预算控制是企业年度预算控制的重要部分。采购预算是采购计划的货币体现, 是根据销售预测或生产计划, 对所需物资的数量及成本等做出的详实计划。采购计划是指采购部门为了配合企业的销售和生产, 根据市场需求、企业生产能力和采购环境容量等制定的采购清单和采购工作日程表。制定采购计划是开展采购活动的第一步, 是对整个采购活动的整体安排。

3、加强对采购业务的监督力度。

加强采购业务流程控制, 明确相关人员职责权限。在我看来将采购权从各个部门分离出来形成一个单独的采购管理部门是加强采购监督行之有效的一个措施, 将职责明确分离, 各司其职, 但是与此同时也要加强各部门之间的联系, 及时报告物资情况, 专业人员进行分析后, 进行合理的采购。其次采购的执行也要进行执行分离, 明确采购业务不同岗位的职责分工, 从而提高工作效率, 避免相互推诿, 也有利于绩效考核, 形成向上的进取精神。

4、加强对供应商的管理。

企业应建立完善而系统的供应商管理制度, 对供应商的资信、经营状况等进行动态跟踪。首先, 采购部门应建立一整套标准化的评价供应商的评分系统, 应包括如供货能力、价格、质量、服务、违约的偿付能力和诚信度等评分维度。采购部门通过对供应商的信息进行详细的记录和维护, 使得选择供应商的流程更加有效和优化, 采购人员也能够对各个供应商有一个较为客观、全面的评价;其次, 生产技术部门要判断供应商所提供的产品是否符合订单的要求, 从生产部门的角度对供应商进行评价;再次, 质检部门也应参与对供应商的评价工作, 从质检部门的角度对供应商进行评价;最后, 财务部门应核查凭证的正确性, 除重点审查其数额、款项、种类等, 保证相互一致且手续完备之外, 还应该对供应商的偿付能力提出自己的判断。

5、企业加强对采购业务的重视, 任用专业人才进行采购业务管理。

很多企业虽然设立了采购部门, 但是却没有给予应有的重视, 单纯的企业任务就是生产销售而把最基本的采购原材料给忽略了, 因此首先笔者建议企业应该加大对于采购的重视, 其次加强对于采购人员的培训, 因为采购原材料并不单纯的是买你没有的东西, 更需要相关工作人员根据企业的自身情况制定出计划, 怎么买、买多少、买谁的这一系列的问题都有需要科学进步的知识和技能来制定, 只有这样才能既节约企业的生产成本, 也促进了企业生产的高效运转, 减少退换货现象的产生, 将企业的发展推向更大更广的平台。

五、结束语

千里之行始于足下, 采购业务对于一个企业而言, 是生产经营的第一环节, 没有采购就没有接下来的任何一个环节的进行, 一个合理的采购计划同样也是一个企业生产经营的重要保障, 因此采购部门的自身管理对于整个采购业务也是尤为重要的, 这是做好企业成本管理的先锋军, 做好监督工作, 提高管理水平, 防止企业内部人员贪污腐败现象, 造成企业内部管理松散, 建立健全的规章制度和奖罚机制, 同时对施工过程中存在的不足不能松懈。对较大的费用和重大开支加强监督和审核, 从而我们不难发现, 加强采购流程的内部控制是尤为重要的, 一方面应纵向完善流程, 横向健全控制制度, 形成由线到面的控制布局, 进行全面控制;另一方面抓住流程中关键控制点作为重点控制, 每一点都有相关控制人, 使采购控制能落到实处, 每一点上都有控制目标, 实现了目标控制, 相应就规避与减小了采购风险。同时, 建立采购监督和自我评价机制。通过日常监督对采购各个环节建立与实施内部控制的情况进行常规、持续地监督检查;通过专项监督对某些异动情况进行有针对性地监督检查, 以发现内部控制缺陷并及时进行整改, 通过定期对采购内部控制的有效性进行自我评价, 以防范风险。企业要想有长远的发展就要用发展的眼光看问题, 不能局限于本生产年度的计划制定, 要在不断的生产经营过程中总结经验, 吸取教训, 只有这样才能将企业做大做强。

参考文献

[1]孙丽艳.浅议加强企业存货采购业务的内部控制[J].财经界 (学术版) , 2011.6.

[2]宗印凤主编.如何做好内部控制.机械工业出版社, 2011.

[3]蒋素英.浅谈采购业务内部控制制度设计.经济师, 2009.

内部业务流程 篇10

本月18日, 思科官网发布正式公告:思科将全球裁员6500人, 以实现年削减成本10亿美元的承诺, 同时将位于墨西哥的机顶盒工厂连同厂内的5000名员工集体转手给了富士康。这一举动迅速引发了业界的高度关注, 一些海外评论甚至宣称“曾经缔造过网络帝国的思科正在步入暮年”。

对此, 笔者倒是认为, 裁员瘦身不是终结, 反而是思科迷途知返、回归主线的开始。

在过去, 迫于投资者的压力与股市表现, 思科要借助收购一些尚未市场化的技术型公司, 从而进入一些除路由与交换以外的全新市场领域, 于是, 思科将手伸向了30多个新兴业务。

但不幸的是, 就在思科以收购方式换来了一个又一个新兴市场机遇 时, 太过分散的产品线与市场打击点的失焦, 也让它迷失了方向。

正如钱伯斯在今年4月所说, “思科在近年发展中犯了错误, 我们应该更专注核心领域, 而非新兴领域”。 此后不久, 思科就陆续停止了Flip视频摄像机业务、Eos视频与社交平台的研发与生产进程。

由此, 笔者认为, 选择此时“悬崖勒马”显然是明智的, 但效果还有待观望。因为在当下的网络市场环境中, 思科的核心业务已经是腹背受敌, 昔日的合作伙伴HP、IBM等已经通过收购或贴牌方式转为了竞争对手, 而华为、中兴通讯等后进厂商的市场份额也在急速增长——明显的性价比优势让这些本土厂商的网络设备由企业级快速提升到了电信级。思科曾经在高端路由与交换领域形成的“一统江山”格局正在逐渐瓦解。

这一点, 我们从财报中已经可以看出端倪, 2011财年三季度 (截至2011年4月30日) 思科净收入18亿美元, 较去年同期相比下滑了17.6%, 这也与阿朗、华为、中兴通讯同期的2位数的收入增长形成了强烈反差。

那么, 如何阻止业绩下滑和市场颓势?思科优先选择了裁员。也许对于一个习惯了全球化运作的公司, 裁员与简化机构是显效最快的良方, 但对一个市场领导者而言, 这还远远不够。

显而易见, 已经占到自身业绩一半以上的交换与路由业务是思科的命脉, 为了保住并继续占领市场的核心领导地位, 思科需要的是更加专注。

内部业务流程 篇11

一、企业开展内部控制评审存在的主要问题

（一）缺乏内控评审操作规程，内控评审随意性较大。虽然审计项目要求审计人员对被审计单位内部控制的健全性、合理性和有效性进行综合评价，如何进行内控评审在一些理论书上也有所阐述，审计人员却感觉指导性不强。内控评审应该如何具体操作，缺少可依据和遵循的标准。在实际审计过程中，审计人员往往只查阅一些制度和规定，将业务流程简单地“走一遍”，打打分数就 “交差”，没有实质性地进行内控评审。从而造成评审质量不高，难以适应内控评审的内在要求。

（二）评审人员知识结构欠佳，难以适应内控评审需要。审计人员对业务流程及相关法律法规不够熟悉，理解不深不透，评审经验欠缺，与内控评审相关的审计技术方法应用还不熟练；同时，内控评审涉及面广，专业性强，涵盖了工程、计划、统计、生产、物流、销售等多个方面的业务。现有的内部审计人员知识结构不尽合理，财务和工程审计人员较多，其他专业人才较少，懂经营管理、懂生产流程的审计人员更少，难以满足内控评审的需要。

（三）对内控评审存在认识误区，影响内控评审质量。一些审计人员对内控评审项目的重要性认识不足，认为内控审计项目比较简单，无非是查查制度，看看资料，把方案中拟定的业务流程简单的穿行测试一遍，没有真正把内控评审项目同其他常规项目同等看待，对问题的查证停留在表面，没有下功夫去揭示内部控制背后的深层次管理问题，影响了内控评审质量的提升。

二、内部审计开展内部控制评审的重点内容

一是评价内控体系的健全性。主要是审核企业是否建立健全了相关的业务流程及其配套制度，这些流程和制度能否明确企业的业务规程、部门职责和权限，每个需要控制的环节是否设立了合理的控制点。

二是测试内控机制的有效性。主要是选择重要业务流程和关键控制点进行符合性测试，结合实地观察和询问，分析确认内控制度是否有效运行，关键控制点的设置是否合理、适用，评价企业的生产经营活动是否在有效地控制下规范运行，是否能够达到预定目标，了解内控体系功能和作用是否得到了有效发挥，是否对企业经营成果有重大影响。

三是判断内控制度的遵循性。主要是通过抽样、询问、观察等方式，审查各项制度在操作中的使用情况和内部控制的符合程度等，如关键控制点虽有制度，却未执行或执行不到位。在此基础上，判断各控制点上设置的控制制度是否得到认真执行，是否存在失控环节和薄弱失效控制点，从而对内控制度的遵循性做出评价。

三、内部审计开展内部控制评审业务的基本程序

（一）评审准备阶段。该阶段主要是进行内部控制调查和初步评价，主要包括三个环节。

1.开展审前调查。成立审计组要本着突出优势、专业互补、资源共享的原则，主要从审计人员的知识结构、专业特长、审计经验等方面加以考虑，并根据评价业务流程的性质选择审计人员。在开展内控评审之前，审计人员应根据被审计单位的控制类型、控制程序以及业务规模的复杂程度，恰当确定审前调查的范围。收集包括单位基本情况、资产规模、生产经营特点、主要经营业务及辅助业务的类别、业务量等资料，初步了解被审计企业的基本情况，对相关业务流程和控制点进行分析并初步确定评价的重点，识别和评估经营风险，划分风险级别，将审计范围内的高风险经营领域作为审计的重点关注对象。

2.编制评审方案。评审方案一般由评价项目、被评价单位、编制依据、评价目标、评价方式、评价范围和内容、重要性和审计风险的评估、具体的审计程序和方法、审计实施步骤及时间安排、审计组成员和具体审计评价事项分工、其他要求等要素组成。在审前调查与初评的基础上，将被审计单位内部控制薄弱的部门、单位及业务流程，确定审计重点，分配较多的审计资源，提高评审质量。

3.开展审前培训。由于审计组人员知识结构的差异性以及评价角度和评价方法的不同，可能导致评价结论与实际内控执行之间存在差异的情况。因此，在实施评价之前，有必要对审计组全体成员进行集中培训，由项目组长或主审、熟悉业务流程的专业人员，具体讲解评价运用的方法和手段、评价目的、评价中需要关注的重点和难点，以及评审过程中需要注意的相关事项，以提高评审质量和效率。

（二）现场实施阶段。该阶段主要是对内部控制的测试与评价，具体环节如下：

1.召开审计进点会。进入评审现场首先召开由评审组全体成员和被审计单位负责人、相关部门负责人共同参加的审计进点会，说明检查评价的目的及意义，检查评价的时间和范围，取得被审计单位的支持，确保内控评审工作顺利进行。

2.实施现场评审。审计人员应根据评价方案的分工和要求，通过询问被审计单位有关人员、检查内控相关的文件和记录、观察被审计单位的经营管理活动，发现评价线索，确定评价重点，实施内控测试，包括合法性测试、健全性测试和符合性测试，选择恰当的评价标准，明确评价要求，填写检查评价工作表，分项量化打分，根据各业务流程所占的权重，计算出内部控制总体评价得分，并结合对企业内控制度建立、健全及执行情况的综合分析，作出全面、客观、公正的评价。对于重点事项应根据实际需要向前追溯或向后延伸至审计评价日。

3.编制审计底稿。评审人员将通过业务抽样、穿行测试、书面资料检查等发现的与内部控制制度的要求不相符的情况记录下来，编制评审工作底稿，并由主审复核把关，对不明确的地方要进一步核实，然后与被审计单位交换意见，由被审计单位负责人或相关业务流程的经办人签字确认工作底稿。

（三）评审终结阶段。该阶段主要是对内控评审结果的运用，对评审中发现的内部控制问题，分析问题产生的原因和可能导致的后果，并提出改进意见及建议，为被审计单位完善内部控制，降低生产经营风险服务。

1.撰写审计报告。内审人员应当依据测试和评价结果，整理、汇总评价资料，撰写内控评审报告。报告的主要内容包括：实施评价的目的和范围、被审计单位的内控基本情况、评审人员实施评价的过程描述、具体业务流程和关键控制点的检查评价情况、内控缺陷的问题认定情况、内控失效的情况及原因分析、审计评价意见和建议等。评审报告应揭示企业内控执行过程中存在的缺陷和问题，分析、界定被评价项目或业务流程的经营风险级次，指出存在的风险隐患，并针对内控缺陷及失控环节，提出有针对性的改进意见和建议，使企业决策者和管理层得到启发，达到不断完善和加强内部控制、规范企业管理、提高经济效益的目的。

2.下达整改通知。现场检查测试评价工作结束后，评审组应依据评审报告，对就被审计单位内部控制存在的问题、缺陷以及未有效执行的控制点，向被审计单位下达整改通知，要求及时制定整改方案、采取切实可行的整改措施，在规定期限内进行整改落实，并及时向内审部门反馈整改情况及结果。

四、改善企业内控评审工作的应对措施

当前，虽然内控评审在企业内部审计中的应用已很普遍，积累了一定的经验，但随着企业经营环境的变化以及风险的日益增加，内控评审应用还不能完全满足企业内部控制以及风险管理的需要。因此，要进一步转变观念，拓宽领域，加强研究，提高审计质量，使内部审计更好地发挥其服务功能，帮助企业提高管理水平，防范经营风险。

（一）加强内控评审理论研究，制定内控评审操作规范。要解决内控评审操作不规范的问题，关键是制定一套科学、适当的评审办法，从评审原则、程序、内容、方法等方面做出具体规定，使评审工作做到有章可循。当前，内部审计机构应加强内控评审方面的理论研究，注重对内控评审经验的总结提炼，采取请进来、走出去的方式，向其他单位学习内控评审经验，力求尽快出台实用性、指导性较强的内控评审操作规范，使内控评审在内部审计中得到更好的应用。

（二）改善审计人员知识结构，提升评审队伍综合素质。审计人员在掌握财务、统计、审计知识的同时，还需熟识国家的法律法规和经济改革的方针政策，掌握现代管理、工程技术、法律法规等综合知识，具有敏锐的洞察力和判断力。因此，应改善内审人员的知识结构，配备精通计算机、工程、管理、法律等相关专业的人才，并且对审计人员进行多层次、多渠道、多形式地培训，提升评审队伍综合素质，促使审计人员知识结构满足内控评审的需要。

采购业务内部控制制度设计探讨 篇12

采购业务的内部控制制度设计, 就是依据采购业务的业务发生频繁、工作量大、运行环节多、货物流动带动资金流动、容易产生管理漏洞等工作特点, 设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等, 并规范执行, 严格监督, 认真考核, 使采购业务规范化、标准化、制度化。

采购业务流程一般包括:接受物资需求申请;编制物资采购计划;联系供应商;与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同;到货验收、入库;支付货款;善后处理等工序, 以确保物资符合质量安全可靠、价格合情合理、数量符合要求, 及时准确到货, 供方资质齐全, 售后服务到位的要求。与之相对应的采购业务内控制度就应包括:职务分离制度、物资采购的请购单控制制度、订货控制制度、货物验收控制制度、仓储管理控制制度、入帐付款或应付帐款控制制度、会计稽核与对帐制度等。

为了设计好采购业务的内部控制制度, 必须对公司采购业务的实际管理情况进行了调查。

例如某公司属煤矿企业, 2004年由国企煤矿刚刚改制为公司制企业, 初步建立起法人治理结构, 首次以独立法人资格直接面对市场, 实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的公司制运作, 基本实现了职能和机制的转换, 构建起以“两井区、一中心”为主体的生产组织框架。年原煤产量300万吨左右, 年固定资产和流动资产投入达3亿元左右。其生产用物资包括设备、备件、电力, 主要材料、辅助材料、燃料、工具等, 采购业务分别由机电部、供应部两个不同的部门负责, 两个部门各自负责自己采购物资的保管。本人分别对两个部门的内部控制制度进行了职务分离制度的测试、请购单制度的测试、订货控制制度的测试、货物验收制度的测试, 付款控制制度的测试, 并与各个环节的相关人员进行了访谈。从表面上看, 两个单位本身的内部控制较好, 但是经过细心分析判断和进一步的访谈后, 本人发现内控设计方面还存在着一些缺陷。

1机构设置和主管领导的职责划分

(1) 采购分别由两个部门进行, 属多头采购, 增加了设立机构和人员的重置成本, 也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性;

(2) 采购物资的检验分别由两个采购部门自我验收, 使采购物资的质量高低难有保证;

(3) 两个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内, 可能失去采购和仓储的相互制约, 如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性;

(4) 两个部门的主管领导分别由机电副总经理和经营副总经理分管, 容易形成各自为政、协调不畅的弊端。

2具体内控环节方面

(1) 采购部门只凭基层生产单位报送的物资申请计划和库存情况组织货源, 而多数生产队组所报材料申请计划带有较大的随意性, 临时性的计划较多。这种物资需求计划没有扎实的生产实践基础, 缺少科学性;

(2) 采购部门虽搞一些电话业务联系, 但许多生产厂家为了唯护其代理商的利益, 报价比代理商的价格要高出几成, 使价格真相难以把握, 同时市场调研的产品范围较小, 而且市场调研报告由采购部门自己书写, 内容简单且无外部证据来证明其公证性;

(3) 到货验收入库上架的物资分不清哪家供货商的货, 一旦发现质量问题无法追究责任;

(4) 二、三类物资长期由几个老客户供应, 可能会失去应有的竞争, 如价格和质量;

(5) 对于大型设备的采购内控设计和执行都较好, 但对小批量临时性用料的采购则由计划员随意指派供货商送货, 价格的核定也只以过去的进货价作比较, 对超过规定金额额度须签订合同的也在事后再补办合同, 形成了管理上的漏洞。

针对这些情况, 本人对完善其内控制度提出个人的想法如下:

2.1机构重组与主管领导之间职责的重新划分

(1) 成立单独的仓储部门, 收回供应部、机电部仓库保管职能, 仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理, 并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。

(2) 合并机电部和供应部的采购职能, 成立专门的供应中心负责全公司的物资采购, 供应中心负责编制采购计划、调研市场和实施采购。

(3) 检验人员组成一个中立部门, 并赋予相应明确的权责。

(4) 对于主管经理人员的职责, 应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整, 以达到相互制约的目的。本人认为, 仓储部门、检验部门、供应中心、财务部门、监审部门应当归属于不同的主管经理领导。

2.2采购内控环节的完善

(1) 供应中心编制采购计划, 要站在生产的需要和整体效益最高的高度来制定, 要根据煤炭地质结构和每个采面的具体产量和进度来研究各类物资的需求规律, 做好采购决策。

(2) 对于形成批量或重要的A类物资, 采购员应亲自走出去到生产厂家核实其生产规模、产品质量和销售价格等情况, 切实掌握第一手资料;必要的话会同监督部门共同前往, 需经企管部门审核其真实性和全面性。

(3) 检验人员、财务人员不准和客户见面, 以减少舞弊和付款时的人情付款, 或者由使用部门、采购部门、检验部门及指定技术人员到场, 按计划单、合同书验收。

(4) 经验收合格入库后的物资, 仓库保管人员必须及时填制“收货单”一式数份, 分别传递给采购部门和财务部门。

(5) 对进货业务涉及的所有原始凭证、记帐凭证, 都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记帐。

如对于采购的不同环节应由不同的部门执行, 并由不同的经理负责这一提议, 可形成不同部门和经理之间的相互制约和牵制;此外, 对于一般采购业务的关键控制点问题, 归纳出五个控制点进行控制, 即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。

综上所述, 采购业务的内部控制制度设计应适应市场经济的发展变化而逐步调整和完善。在经济一体化的今天, 还应借鉴国外一些大企业集团的管理精髓, 结合自身实际予以补充和提高, 只要制度完善, 落实到位, 程序规范, 控制得力, 监督有效, 持续改进, 采购业务的内部控制制度就能起到约束和规范采购行为、降低采购成本、阻塞管理漏洞的作用, 成为真正意义的“阳光采购”, 也能促使采成本不断降低, 发挥成本领先战略优势, 最终提高企业市场竞争优势。

参考文献

[1]会计制度设计[M].北京:中国财政经济出版社, 2004, (3) .

[2]企业物资管理与物资成本控制实务手册[M].哈尔滨:哈尔滨地图出版社, 2004, (1) .