业务外包内部控制

业务外包内部控制（精选12篇）

业务外包内部控制 篇1

业务流程外包 (Business Process Outsourcing, 以下简称BPO) , 是指企业利用专业化分工优势, 将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织 (以下简称承包方) 完成的经营行为, 通常包括研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。

一、BPO需要防范的主要风险点

成功的外包策略可以帮助企业降低成本, 提高业务能力, 改善管理质量, 提高利润率和工作效率。然而, 在实际的业务外包过程中, 很多企业往往由于经验不足, 控制不到位而产生各种风险:

(一) 外包范围和价格确定不合理, 承包方选择不当, 可能导致企业遭受损失。

(二) 业务外包监控不严、服务质量低劣, 可能导致企业难以发挥业务外包的优势。

(三) 业务外包存在商业贿赂等舞弊行为, 可能导致企业相关人员涉案。

(四) 企业对外包业务逐步失去控制力, 或随着时间的推移, 企业因为BPO实施成熟而失去专业知识与技能。

(五) 企业对BPO供应商没有严格的安全管理政策, 保密资料容易被获取。

二、BPO内控防范的具体措施

(一) 企业应当制定科学合理的业务外包策略, 根据外部环境要求和中长期发展战略需要, 合理确定业务外包内容, 避免将核心业务外包。任何产品和服务的生产都牵涉到一系列的活动, 核心职能业务需要其他非核心业务的支持。如果拟外包的职能对核心竞争能力、核心控制力起着举足轻重的作用, 构成长期战略的一部分, 就不宜为了短期目标实施外包策略。我们不能把管理外包决策简单地、完全地归集为控制成本问题, 实际上, 战略、成本、服务质量、风险控制和企业制度、沟通环境等因素都需要全面考虑。

(二) 企业应当建立承包方资质审核和遴选制度, 确保引入合格的外包合作伙伴。由于外包会导致对外部供应商或服务提供商某种程度上的依赖, 所以不仅要简单考查承包方的资格认证和信誉、服务能力, 还应重点考虑对方的业务能力、发展战略与经营理念, 因为双方不是简单的买卖关系, 而是一个利益共同体, 甚至会是长久的战略伙伴关系。

(三) 企业可引入承包方竞争机制, 发包方可以选择多家企业作为业务承包方, 定期考察承包方的财务状况, 对承包方的服务成效进行打分, 以促进承包方不断改进服务能力。这样不仅可以避免商业贿赂避免, 还可以避免因为单一供应商财务不稳定, 而发包方又无法快速寻求新的供应商接手, 从而使外包业务无法正常运转带来的经济风险和损失。

(四) 企业要积极参与外包到承包方后的业务流程的梳理、改进和控制, 并适当提出合理建议。利用对方公司的行业优势, 优化原有业务流程, 使其标准化。标准化流程即有利于承包方员工日常操作, 又有利于企业清晰外包业务的关键控制点。还可以借鉴应用于企业其它业务流程中。流程建设包括以下方面:

1、由于BPO涉及了不同企业间的业务交流, 发包方企业应在合作前明确双方企业的职责分工, 应当建立业务外包的岗位责任制, 明确不同企业相关部门和岗位的职责权限, 确保办理业务外包的不相容岗位相互分离、制约和监督。

2、建立严谨的业务流程授权审批制度, 包括业务申请、审批、执行及或后续外包成效的审核, 实行逐级审批制度。承包方员工所作的所有操作环节都应该是有据可依, 有人审批。

3、制定服务水平协议 (以下简称SLA, Service Level Agreement) 对外包业务产品或服务进行验收。SLA是服务供应商和顾客之间的合同, 它规定了交付什么样的服务、服务的质量和频率, 也规定了顾客如何保证所得到的服务是符合需求的、及时的。企业可以通过制定绩效指标来控制服务水平, 还可以将其末的服务费用的结算与SLA挂钩。

(五) 企业要制定严谨的外包业务管理制度, 特别是对一些特殊业务种类的外包中, 比如财务外包, 一旦将财会部门外包出去, 很可能面临决策制订过程失去控制。企业应实行严格的业务外包管理制度, 防止控制权的流失。具体措施如下:

1、根据外包业务职能的不同, 指定外包业务归口管理部门, 负责对外包业务的管理工作进行规范。外包业务归口管理部门应当指定专人跟踪监督外包业务流程管理制度的执行情况。

2、企业应当对所有涉及外包业务流程的员工进行培训, 确保员工不仅要正确理解和掌握外包业务管理制度, 还需要熟悉承包方的操作中的重要控制点, 以便在日后工作中对外包业务实施有效合理的管理和控制。

3、很多大型企业已经建立、拥有了一套本企业成熟的ICS (internal control system) , 并在企业内部控制中发挥重要作用。在部分业务外包出去后, 可以将相关业务原有的ICS拓展到承包方企业中, 要求承包方员工在开展工作时按照相关ICS完成, 由本企业业务外包归口管理部门经理审核。

4.承包方会利用发包方企业的网络机数据资源, 因此发包企业要设置承包方使用本企业数据的访问权限。

(六) 企业应当制定合理的业务可持续计划, 避免外包业务失败造成企业商业活动的中断。

1、企业应建立共享中心及服务器备份中心, 要求承包企业在业务运作过程中所产生的电子文档及数据保存在统一的共享服务器, 可以防范承包企业由于人员流动, 交接不到位, 或携带行业信息所带来的风险。

2、企业应当定期对所有重要承包方的履约能力进行评估, 据此确定业务可持续能力等级, 并制定相应的应急方案。业务可持续计划评估报告应当及时提交企业总经理审阅。

3、企业应和受托伙伴进行有效的沟通, 在与外包伙伴打交道时, 能始终保持与客户、供应商之间良好的关系。双方在利益共享的基础上, 要制定可行的服务条款、风险控制要求、资金回笼指标、费用节约指标和利益分配机制, 在此基础上建立一体化的运作体系, 并不断改进双方合作的深度与广度, 持续提升在外包状态下的业务管理水平。

业务外包内部控制 篇2

——以物探培训中心为例

物探培训中心主要负责东方地球物理公司员工培训项目的具体实施，履行集团公司赋予的国际化人才培训中心和物探技术培训中心职能，承担集团公司各类培训项目。为进一步做专、做强培训主营业务，优化用工模式，按照集团公司《关于促进业务外包工作的指导意见》和公司关于业务外包相关工作要求，中心将部分餐饮、住宿、会议服务、物业等项目进行了外包，做了一些积极的尝试与探索，取得了一定的成效。下面以物探培训中心业务外包工作为例，对业务外包各个环节风险及控制措施做一分析。

一、业务外包的内涵

业务外包是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。

二、业务外包流程

业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包商、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收等环节。

如图所示。

业务外包基本流程图

三、业务外包各环节的主要风险及管控措施

（一）制定业务外包实施方案

制定业务外包实施方案，是指企业根据生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

主要风险：缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合生产经营实际或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要控制措施：

①建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容。

②严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，同时确保方案的完整性。

③根据企业预算以及生产经营计划，对实施方案的重点内容 进行深入评估，包括选商、成本效益及风险、合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。

（二）审核批准

审核批准，是指企业应当按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案。

主要风险：审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范或业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果；未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

主要管控措施：

①建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审查和评价外包实施方案时，应着重对比分析该项目在自营与外包情况下的风险和收益，以确定其合理性和可行性。

②企业分管财务经营工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价，同时将方案提交领导班子研究、审批。

（三）选择承包商

选择承包商，是指企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包商。

主要风险：承包商不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经 验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷；外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势；存在接受商业贿赂的舞弊行为，导致相关人员涉案。

主要管控措施：

①充分调查候选承包商的合法性，是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所；是否具有相应专业资质和技术实力（包括其从业人员的履历和专业技能）；是否具有企业市场准入手续。

②综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格。

③按照有关法律法规及公司规定的程序和权限，遵循公开、公平、公正的原则，采用招投标等适当方式，择优选择承包商，避免相关人员在选择承包商过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同

企业签订业务外包合同时，应约定业务外包的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。

主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致合同纠纷和诉讼。

主要管控措施：

①在订立外包合同前，充分考虑、识别出业务外包方案中的重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或降低。②在合同的内容和范围方面，明确承包商提供的服务类型、数量、成本，明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

③在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包商改进服务流程和方法，承包商有义务按照合同协议规定的方式和频次，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

④在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商应达到的最低服务标准、要求及如果未能满足标准实施的补救措施及违约责任。

⑤在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业商业秘密的业务和事项，承包商必须履行保密义务。

⑥在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（五）组织实施业务外包

组织实施业务外包，是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和项目实施计划，组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配。

主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

主要管控措施：

①制定业务外包实施全过程的管控措施，包括落实与承包商之间的信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包商在履行合同时有章可循。

②做好与承包商的对接工作，通过培训等方式确保承包商充分了解企业的工作流程和质量要求。同时保持畅通的沟通协调机制，以便 及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。

③梳理有关工作流程，建立对应的即时监控机制，及时检查、收集、反馈业务外包实施过程的相关信息。

（六）业务外包过程管理

业务外包过程是指承包商持续提供服务的整个过程。

主要风险：承包商在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包商出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的服务等违约行为，导致企业遭受重大损失。

主要管控措施：

①在承包商提供服务的过程中，密切关注承包商的履约能力，对其履约能力进行持续评估，采取承包商动态管理方式，对承包商开展日常绩效评价和定期考核。

②建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包商调整改进。对业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败导致企业生产经营活动中断而造成重大损失。

③切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理，发现有确凿证据表明承包商存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应及时终止合同，并指定相关部门按照法律程序向承包商索赔。

（七）验收

在业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门 或人员对完成的业务外包合同进行验收。

主要风险：验收方式与外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，可能导致企业遭受损失。

主要管控措施：

①根据业务外包成果交付方式，可以在整个外包过程中分阶段验收。同时根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。

②组织有关职能部门如人事、财务、安全质量等相关人员，严格按照验收标准对承包商提供的服务进行全面审查和测试，确保服务符合需求，并出具验收报告。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包商协商采取恰当的补救措施。

③根据验收结果对业务外包是否达到预期目标做出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

业务外包内部控制 篇3

关键词：物流外包 风险分析 风险控制

1 物流业务外包面临的风险

1.1 内部风险

1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。

1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。

1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。

1.2 外部风险

1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。

1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。

2 风险控制与防范措施

2.1 明确外包的目标、范围

在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。

2.2 建立信息共享和沟通机制

信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

2.3 正确选择物流服务商

物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。

2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核

虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。

参考文献：

[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.

[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.

[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.

[4]勾昱，白士强.企业物流业务外包风险及对策[J].商场现代化，2008（9）：86.

课题项目：

银行IT业务外包风险控制 篇4

一、银行为什么选择IT业务外包

(一) 专注于核心业务是根本

对于银行而言, 金融才是其核心力量。与其花大量的人力财力在维护系统和网络上, 银行更偏向于将IT业务外包给专业公司, 自身专注于加强金融业务创新, 改善金融服务质量等方面, 提升核心竞争力。

(二) 是保证信息服务质量的需要

银行系统的运作是一个十分复杂的过程, 每个环节对信息服务都有自身的独特需要。另一方面, 随着金融创新的发展, 银行业务越来越复杂, 银行对信息技术的要求也越来越高。通过IT业务外包, 银行可以将价值链中的每个环节交给最适合自身情况的专业公司完成, 更好地满足了自身对信息技术服务的高要求。另外, 对于那些没有充足的IT人才来构建自身信息框架的小银行而言, IT业务外包是其实现信息化的必然选择。

(三) 控制成本是重要因素

财务是银行选择IT外包时考虑在内的重要因素。通过IT业务外包, 银行可以削减在信息技术开发研究等反面的巨大开支, 进行成本控制, 重构信息系统预算, 从而解放一部分资源用于自身核心竞争力的建设, 避免“IT黑洞”。用同样的投入, 通过转移之后, 为银行创造了更大的价值。

二、银行IT业务外包的主要风险

(一) 系统性风险

目前, 我国银行使用的IT产品与服务, 如计算机中央处理器、操作系统、办公软件等大多都来自国外公司。因为自然灾害等不可抗因素, 国外公司的经营、资金运转出现问题的可能性是很大的, 由于银行系统环环相扣, 若某一个环节出现问题, 整个系统的运作势必会受到影响。

(二) 依赖性风险

当今是个信息化时代, 银行的运作依赖于整个信息技术系统。在IT业务外包商提供的全方位信息服务下, 银行的很多业务已经不能离开外包服务而独立展开, 过于强烈的依赖性给银行的经营发展埋下了隐患。如果IT业务外包商因破产或资金运转等问题而单方面违约, 不能按期更新银行信息系统或中止服务, 则很可能会造成银行某类业务的瘫痪, 甚至是整个系统的瘫痪。

(三) 服务质量风险

外包商是相对于银行独立存在的专业企业, 银行IT业务外包后, 银行的服务质量很大程度上将取决于IT业务外包商提供的服务质量。如果外包服务商不清楚银行业务流程, 不能充分理解银行业务需求, 不能保持自身技术水平的更新进步、服务意识又不强, 银行方面是很难进行干预的, 服务质量得不到保证。若银行对外包商不满意, 更换原有合作商, 则原有的信息系统又需要重新设置, 银行工作人员又需要去适应新的系统, 亦对银行服务质量的提高造成阻力。

(四) 信息安全风险

银行的信息技术系统外包给专业IT业务服务公司后, 企业内部在该方面的技术人员数量必然大量削减, 信息系统的更新, 系统漏洞修复等都是由外包商完成的, 而外包商是独立于银行的, 故银行对外包商的监管又受到了极大的制约。若IT业务外包商的内部控制出现漏洞, IT业务员职业道德丧失, 利用工作之便, 窃取银行内部资料, 泄露重要信息, 必会给银行客户以及银行造成重大损失。

三、如何加强IT业务外包风险控制

(一) 完善合同的签订

在与IT业务外包商确定合作关系前, 必须制定好完善的合同以明确双方各自的责任与义务, 如服务的质量标准、信息的安全保密、双方款项的交付、单方违约的处理、合同到期后的续签等问题。对于合作时间较长的, 银行应当结合自身在合同期内的发展战略, 充分考虑到不同阶段的特殊需求, 在合同中做相应补充。对于因单方的过失给银行造成的损失部分, 合同中应当分情况做出细致明确的赔付要求。力求通过完善合同的签订, 达到双赢的效果。

(二) 加强对外包方的人员管理

外包方人员窃取泄露银行内部信息, 是银行信息安全的一大隐患, 加强对外包方的人员管理, 强化其法律意识与职业道德意识是银行进行信息安全管理的重要内容。在日常操作方面, 严格控制外包方人员的操作权限并及时收回开放的权限;在核心业务方面, 要求外包方派遣信用度良好的资深员工, 并签署相关保密协议;在制度建设方面, 要求外包方建立相应的人员培训机制、相互监督机制以及不定期淘汰机制。

(三) 加强银行自身的业务独立性建设

在与外包商确认合作后, 银行不应在信息技术系统建设方面完全依赖于IT业务外包方, 而应在合作的同时, 派遣相应的业务员进行全程的跟踪监督与学习, 保证自身对所使用的信息技术系统的熟悉度, 加强独立性建设。如此, 在外包商因其自身原因而单方面违约时, 银行亦可以独立进行业务操作, 为银行选择下一个合作目标提供了时间, 保证了银行信息系统的正常运行。

(四) 建立完整的外包服务评测体系

外包商服务质量如何直接影响着银行的服务质量, 如何选择合适的外包商对银行至关重要。建立一个完整的外包服务评测体系, 通过自身专家小组的评测, 结合其他已合作过的企业评价, 来对外包服务方进行一个全面认识, 这不但有利于银行进行正确选择, 亦能督促外包方不断改善自身服务质量, 推动外包行业的健康发展。

信息科技技术高速发展的今天, 信息化已成为了众多行业的普遍趋势, 对于银行业而言, 要专注于核心业务, IT业务外包是必然选择。在这一过程中, 银行必须平衡好接受IT业务外包服务与保证自身业务独立性的关系, 加强信息技术安全监管, 积极稳妥地进行IT业务外包建设, 推动银行更好的发展。

(编辑:陈岑)

摘要：近年来, 信息科技技术发展迅速, 深刻影响着金融的运行, 金融机构出于成本、效率等考虑, 越来越多地选择了IT业务外包的方式。IT业务外包已然成为我国商业银行普遍采取的科技发展战略, 但同时也带来了一系列新的风险。如何规范银行IT业务外包, 加强其风险控制, 防范IT业务外包所带来的风险, 是当今商业银行风险控制的重要内容。

企业内部控制在采购业务应用 篇5

采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，本文对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。

企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。

一、采购业务流程

采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。如下图所示。该图列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

采购业务的后评估

二、各环节的主要风险点及管控措施

（一）编制需求计划和采购计划

采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。

（二）请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。

主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

（三）选择供应商

选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。

主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。

（四）确定采购价格

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。

主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

（五）订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。

（六）管理供应过程

管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

（七）验收

验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。

（八）付款

付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。

（九）会计控制

会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。

主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

三、采购业务的后评估

由于采购业务对企业生存与发展具有重要影响，需要强调企业应当建立采购业务后评估制度。就此，企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

阜康天山水泥有限责任公司

担保公司担保业务的内部控制研究 篇6

关键词：担保业务；风险；内部控制

引言

由于受到国际金融危机以及温州金融危机的影响，我国大量的民营企业业务受到了很大的冲击，部分企业在这期间相继破产，无法按时偿还到期债务，其中一些债务必然是通过担保公司借款所得，这就使得担保公司必须清偿所欠债务，破产企业一旦过多，担保公司必然也会破产，变成破产企业牺牲品，其担保风险可见一斑。因而自2011年起，国家逐步加强了对担保行业的监管，加大了担保行业的准入门槛，进一步防范金融风险。 市场准入门槛增加无疑可以增加抵御风险的能力，但是，要想从根本上最大限度地降低担保风险，还需要健全一套担保公司担保业务的内部控制制度，因而有必要对内部控制制度作深入的思考.

一、担保公司担保业务的风险及成因

风险是在影响企业目标实现的某些因素的作用下，所导致的实际结果与预期目标的差异。担保公司担保业务的风险贯穿于整个担保业务的过程中，担保业务按照先后顺序一般包括审查决策阶段、签订合同阶段、担保过程监管阶段以及绩效评估和追责阶段。

审查决策阶段是办理担保业务的起点，也是产生风险的重要环节。这一阶段的主要工作包括受理担保申请人的资料、对担保申请人的资信状况进行调查、对担保项目的风险收益率等指标进行评估以及审核批准担保等。

在受理担保申请阶段，可能产生的风险如下：（1）公司管理制度不健全，未对担保申请进行初审。（2）由于民营企业内部人控制现象比较严重，担保公司上层领导可能会出于某些人情关系，使审查过程流于形式，提供关系担保。（3）申请人和公司受理人员存在关联关系，导致审核缺少独立性（4）由于工作人员的道德素质不高，在担保申请人的利益诱惑面前，对担保申请人的资信状方面做出虚假报告，导致决策者做出错误判断，为其提供担保。

签订合同阶段是担保行为生效的重要阶段，在这一阶段产生的风险主要是在合同条款之中产生的。担保申请人可能会要求增加条款或者减少条款，以减少自己的义务，增加担保公司的责任；合同内容可能存在重大疏漏或者欺诈，导致企业未来诉讼失败等。

担保过程监管阶段是担保公司担保业务能否成功的重要保障。这一阶段的主要工作包括日常业务监管以及财务报表监管。在这一阶段的主要风险是由于公司人员对担保申请单位监管不当或者监管不到位，导致公司未能及时发现担保申请单位的问题，延误了担保公司做出决策的时间，加重了担保公司的损失。

绩效评估和追责阶段是企业总结经验教训的最后阶段，对企业未来的发展有着重要的意义。该阶段的主要风险是没有及时总结担保业务的经验教训，尤其是未成功的担保业务。以及未对公司人员做出正确适当的奖惩。尤其是未能有效地追究失职人员的责任。

担保业务风险较大，是因为除了以上可控风险以外，还有很多不可控风险，这是我们所不能左右的，比如国家宏观经济状况，由自然灾害所造成的不可抗力的损失等。

二、健全担保业务的内部控制总体思路

内部控制以全面风险管理为导向，企业应合理确定公司整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平，实施风险导向的内部控制。

在明确内部控制目标的前提下，应分析担保业务的总体风险收益水平，再识别担保业务流程各环节的主要风险，分析其产生的原因，针对这些风险较大的地方，采取相应的有效措施，尽可能的降低风险发生的概率。

三、担保业务各环节具体控制措施

设计基于风险导向的担保业务的内部控制制度，需要明确担保业务各环节的控制目标，全面系统地梳理各环节的风险点，从而进一步实施相应的风险管理措施，以实现担保业务各环节的风险控制目标。担保业务按照先后顺序一般包括审查决策阶段、签订合同阶段、担保过程监管阶段以及绩效评估和追责阶段。

在审查决策阶段中，担保公司受理担保申请时，公司的控制目标是确保申请人的申请资料真实有效，申请条件符合企业的担保政策。为此应该采取如下措施：（1）健全公司管理制度，任何人都应严格按照公司规章制度办理业务。（2）资信调查人员与担保受理人员不能为同一人，这样可以避免同一员工的舞弊行为。（3）资信调查人员应该具有良好的职业道德。（4）公司应该完善授权审批制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任，严格按照公司法的要求进行。

在签订合同阶段中，公司的控制目标是确保担保合同合法有效。为此应当采取如下措施：（1）将担保合同格式化，合同双方权利和责任相对等。如果担保申请人希望修改某些合同条款，担保公司应该聘请专业律师来一起商讨合同的制订。（2）注意对合同签章的核实，确保合同确实为担保申请人的意愿，使担保合同合法有效。

在担保过程监管阶段中，在日常业务监管方面，公司的控制目标是能够持续有效的对担保申请企业进行行之有效的监管，能够获取该公司重大变化的第一手资料，及时应对各种突发状况。为此应当采取如下措施：（1）随机指派多名人员不定期的检测被担保人的经营状况和财务状况。定期审查被担保人申请资金的使用状况，是否存在滥用资金，挪用资金的情况。（2）应当及时报告被担保企业出现的异常情况和重大信息，特别是不利于担保企业的负面消息。在财务报表监管方面，公司的控制目标是确保被担保公司财务资料真实有效，不存在错账，假账。为此公司应当指派员工定期对被担保公司的财务报表进行分析，选取重要的财务数据指标进行横向对比和纵向对比，确保能够及时掌握公司动态。

在绩效评估和追责阶段中，公司的控制目标是能够保证每次担保业务完成，企业都能做很好的总结，做到赏罚分明。为此企业应该落实责任追究制度，对每一次发生的失误都能做到正确处理，对员工起到警示作用。对表现优异的员工都能做到正确的奖励，对员工起到鼓励作用。

通过上述分析可见，担保业务的风险并不都是非系统风险，还有一定的系统风险。虽然系统风险无法消除，但是只要健全内部控制制度，严格按照内部控制的标准来执行内部控制制度，就可以将非系统风险降到最低，从而降低整个担保业务的风险，进而可以促进担保行业的快速发展，同时还可以使社会实现资源的最优化配合，使资金流入到最合理的项目之中。因而为了防止大额的违规担保行为的发生，建立健全一套完整的内部控制制度是刻不容缓的。（作者单位：山西财经大学会计学院）

参考文献

[1]马慧.上市公司对外担保业务的内部会计控制制度设计，财务与会计，2006

[2]李三喜.担保业务内部控制设计实务，财会信报，2013

[3]姚寒君.民营企业对外担保业务的内部会计控制制度的探讨，内控与审计，2012

[4]王清刚.基于风险导向的担保业务内部控制应用研究，商业经济与管理，2011

论施工企业业务外包的成本控制 篇7

一、施工企业业务外包的成本构成及控制内容

企业要向在竞争日趋激烈的市场经济中不断发展壮大且立于不败之地,就必须牢固地保持自身竞争优势。对很多企业来说,长期获取超额利润的能力往往就是他们最大竞争优势。而保持这种竞争优势,企业必须具备成本优势和差异优势,企业经营者应将精力放置在至少其中之一。如果企业对成本优势加以选择,就必须对长期的战略成本管理提高重视。作为长期战略成本管理的新兴工具之一,外包正在受到越来越多企业的关注。成本控制指根据预定的定额或标准,严格计算和审核企业实际发生的耗费,对于企业生产经营过程中可能或已经出现的损失、浪费及时发现并尽早克服,以保证生产成本始终处于一定成本范围内的管理活动。施工企业的外包范围一般为劳务、材料、机械等,其外包成本自然也都与这些外包业务有关。在施工过程中施工企业需要将劳务、材料、机械等业务外包,这些业务在工程成本中所占的比例就是施工企业业务外包的主要成本构成,业务外包施工过程中这些成本能否得到有效控制对施工企业总工程成本有直接影响,所以施工企业必须重视对外包业务的成本控制,避免因成本超出控制而导致施工企业生产经营活动中断或竞争力降低等情况的出现,以为施工企业提供生存和发展的长远空间。

二、施工企业业务外包的成本控制具体方法

(一)对合理业务外包策略加以制定,做好业务外包决策控制

施工企业首先要对科学合理的业务外包策略加以制定,在部环境要求和中期发展战略需要的基础上,对成本效益原则严密考虑,从而对业务外包内容进行科学的确定。在外包控制中,施工企业应避免将核心业务外包,在考虑周全的各种方案中对最优的方案做出选择。施工企业的总会计师或对会计工作进行分管的负责人员都应该密切关注企业外包并参与到决策制定中来。对于施工企业中比较重大的业务外包方案,必须在向董事会或类似权力机构提交并得到审批后才能使用。施工企业还应对业务外包岗位责任制进行建立,使相关部门和岗位的职责权限更加明确化,确保与办理业务外包无法相容的岗位被分离出去且形成相互制约和监督机制。业务外包决策控制环节的合理与否,是施工企业业务外包成本控制的源头,因此施工企业必须加强对此环节的重视。

(二)承包商必须符合施工企业施工质量和施工价格双重标准

选择合适的承包商,也是施工企业业务外包成本控制中的重要环节和方法。在承保商的选择上,施工企业除了要对其品牌状况、规模、资信信誉进行评估外,还必须对其技术能力、质量保证能力和预算价格等有详细的了解和评估。施工企业在选择的过程中可多接触一些单位,对这些单位的综合价格进行比较和评估,在条件同等的情况下可以不以价格为惟一选择标准让原承包方优先。施工企业对承包商的选择应严格按照平批准的业务外包实施方案进行,在公开、公平、公正的基础上对外包业务的承包方择优选择。这里的选择必须是综合了施工质量和施工价格的选择,即施工企业还应对承包商的外部因素综合考虑,对业务外包成本严格控制,切实做到与成本效益原则的合乎一致。

(三)严格控制外包业务流程,明确彼此利益往来和冲突

施工企业应加强对业务外包实施流程的管理,根据业务外包原则严格控制各项流程,尤其应明确施工企业与业务承包商彼此之间可能存在的利益往来冲突。施工企业的外包业务归口管理部门应对专人加以指定,由他们专门负责与业务承包方的联系和评价,保证外包业务流程始终处在顺利执行过程中。施工企业还应对外包业务资产管理制度进行建立健全,对于企业所有或者具有优先购买权的固定资产,如果承包方因为业务需要必须交给其使用,施工企业应要求承包方在使用中必须遵循施工企业固定资产使用制度,并根据施工企业资产管理原则来管理固定资产。另外,施工企业应对业务承包方对固定资产的使用和管理情况定期审查,交由承包方使用但施工企业享有所有权的资产,只能被用在外包业务活动中,未经施工方同意业务承包方没有权利将其使用在其他用途中。除此之外,施工企业还应对材料和生产工具用具加强管理,结算工程款时要扣除因人为因素而坏掉的材料和工具。施工企业可对外包业务产品验收制度加以建立,外包业务的最终完成必须与合同协约一致,验收完成后才能结束双方业务往来。

(四)建立节约型管理团队,对人力资源成本合理控制

施工企业通常都具有一定规模,有了一定市场后往往会建立一个好的管理团队来管理施工企业业务外包事物。为控制企业业务外包成本,施工企业促进节约型管理团队的建立。施工企业外包业务管理体系通常包括企业总经理、综合办公室、人力资源部门及财务部门等,可以看出这是一个错综复杂的管理结构体系。施工企业应做好对各个部门人员的协调,建立节约型管理团队,用最低的人力来促成最高的成本控制。其中核心负责人员应首先起到带头作用,从领导层控制业务外包管理的成本,树立解决即美德的工作原则,将企业的每一分钱都花到应该花的地方,对人力资源成本合理控制,促使企业与员工之间利益形成良性循环。除了施工企业的人力成本控制外,施工企业还应控制业务外包工程施工过程中的人工成本,立足施工外包业务的总成本和人均最低成本来控制工程施工成本,并保质保量地快速完成工程,从而节约更多的工程成本。

施工企业业务外包成本控制关乎企业总成本,对企业市场竞争地位具有重要影响。因此,施工企业必须立足自身业务外包成本构成及控制内容,不断采取有效的成本控制方式,促进施工企业价值的最大化,改善施工企业内外部激烈的竞争环境。

摘要：实现企业价值最大化是企业开展各项经营活动的最终目标,在生产经营过程中企业会通过各种管理手段来促进企业最大化盈利,其中成本控制是企业实现盈利的重要手段之一。随着业务分工的不断细化,施工企业也开始了业务外包的进程。如何更好地实现业务外包的成本控制,成为当前施工企业面对的一大问题。本文主要从施工企业业务外包成本构成出发,对施工企业业务外包的成本控制进行探讨。

关键词：施工企业,业务外包,成本构成,成本控制

参考文献

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[5]王祥玉.中铁十局兰渝铁路14标项目成本控制研究[D].西南交通大学,2014;05

业务外包内部控制 篇8

业务外包是近年来新兴的一种新的管理方式, 该管理方式是指企业将非主营业务或技术含量较低的业务外包给其他单位, 以实现企业各类资源的重新配置, 提高企业资源的利用率及其管理效率。业务外包一经引用, 便在多个领域得到了广泛应用, 使企业获得了持续发展的动力。油田企业事业部属于石油企业的后勤服务部门, 该部门工作繁杂, 但技术含量较低, 因此可采取业务外包的方式进行管理。本文将以长庆油田为例, 对其业务外包中存在的风险及其控制进行论述。

2 油田事业部外包业务现状分析

2.1 业务外包

业务外包是指企业将业务或工作外包给具有专业资格的单位, 而企业作为发包单位则具有对业务服务标准和质量进行监督和考核的权力, 确保外包业务符合标准。企业的清洁、秩序维护等工作属于技术含量低、经营风险小的劳动密集型业务, 若企业自主经营, 则会耗费大量的人力和财力, 而外包给专业的单位后, 既可以减少企业的业务量, 减少人工成本支出, 还能提高企业的管理效率。

2.2 油田企业事业部业务外包现状

西部某油田经营规模较大, 业务量众多, 除正常的生产链业务外, 还包括配套的物业、医疗卫生、公共交通、绿化、幼儿教育以及公共事业等, 这部分业务统称为油田企业矿区服务事业部 (简称为事业部) 。事业部属于油田企业的后勤部门, 该部门的业务具有量大、事杂的特点, 再加上企业改造升级以及人工自然减员的影响, 造成了严重缺员的局面。为解决人员不足的困境, 保障企业生产的顺利进行, 事业部开始将清洁、绿化、公共事业等业务实行外包, 一定程度上缓解了人员不足的问题。

2.3 油田企业事业部外包业务风险分析

从实际发展情况来看, 业务外包管理方式虽然提高了管理效率, 缓解了油田企业人员不足问题, 但业务外包规模和费用不断增加, 直接增加了企业外包业务成本;而外包业务质量及其效果却没有明显提升, 存在诸多风险。

2.3.1 管理体制缺失。

业务外包是一项需要多个部门参与的系统业务, 不仅涉及到工作量的管理, 还涉及到外包单位的资质审查、人工费用的测算、合同制定及履行等。外包业务实施过程中, 需要人事部门、企业管理部门的参与和配合。现有的管理模式只强调了分工, 没有形成良好的合作机制, 这就影响了业务外包程序的实施、合同制定需要注意的问题以及各部门的主要职能的发挥, 业务外包处于失控状态, 严重时还可能会引发劳务纠纷, 给油田企业的形象造成不良影响。

2.3.2 成本增加。

企业采用业务外包的费用相对于直接用工费用较多, 这主要是由于业务外包管理模式增加了管理费和税费;第二, 是事业部对业务外包费用没有进行统一、规范的核算, 核算结果存在很大的误差。费用核算时, 要综合考虑地域、时间、人员等因素的影响, 现有的核算缺乏科学、全面的依据, 因此降低了核算结果的可靠性;第三, 发包单位在选择外包单位时, 可选择范围较少, 没有形成良好的竞争机制, 降低了业务外包费用下降的空间。

2.3.3 具体风险分析。

企业实施业务外包后, 会存在多项风险, 其主要表现有: (1) 生产安全隐患较多。实施外包业务前, 电焊、气焊以及房屋维修等工作由外雇人员担任, 油田企业事业部可对聘用人员进行统一组织和培训, 确保了施工质量;实时业务外包管理模式后, 以上工作岗位过于分散, 对人员的需求量不大, 而外包单位对特殊作业工种的培训力度极为有限, 这就给后续的生产造成了极大的安全隐患。 (2) 用工隐患。事业部实施业务外包后, 仍采用原有的管理模式, 记录考勤、纪律管理、工资核算等工作仍有事业部完成, 外包单位只负责发放工资;而外包单位为了逃避用工风险, 没有与员工签订劳务合同, 也没有建立社会保险, 给员工造成了其与事业部存在劳务关系的错误印象。 (3) 对企业长远发展不利。事业部的包含的业务种类较多, 其中医疗业务、部分维修业务的技术含量较高, 外包后不利于事业部技术水平的提升, 对企业的长远发展产生了极为不利的影响。

3 西北某油田企业事业部业务外包风险控制

3.1 加强组织机构建设

业务外包不仅要管理工作量, 还要对外包单位服务质量、履约能力、信誉水平进行评估, 各项工作不能依靠单个部门完成, 需要建立相应的组织机构, 协同作业。

3.1.1 要建立入网资格审查小组。

入网资格审查小组应由人事部、企业管理部、生产部、财务部、服务质量监督部以及纪委监察部共同组成, 主要负责入网单位的资格审查、信誉评估、履约能力评估等。人事处设立办公室, 相关单位协助完成组织审核会议、发放邀请、统计分析等一系列工作。

3.1.2 成立专家审核组。

业务外包实施过程中, 需要对外包业务、外包价格、价格制定方法、外包单位选择标准、业务评价及方法等内容进行确定, 需要成立专业的审查小组, 组员可由人事、财务、法规、生产、基层单位、外包单位、服务监督部门的代表组成, 总人数控制为奇数, 确保集体商议时能得出有效结果。

3.2 加强用工管理

企业非核心业务的岗位采用直接用工的模式, 实施业务外包后, 就需要将部分员工进行调剂, 这就对用工管理提出了更高要求。

3.2.1 企业应按照定员定额标准组织生产。

现代企业生产已经逐渐实现了机械化和自动化, 这就要求各员工要在工作时间和空间上充分协调起来, 缩短生产周期, 完成各环节的工作任务, 在这种环境下就需要根据定员定额的标准分配劳动力。劳动力人员数目的确定不仅能解决人员调剂问题, 还能为外包业务劳动力配置提供可靠参考, 为后期的招标工作奠定基础。

3.2.2 做好人力资源调剂工作。

企业实施业务外包后, 需要对原有岗位的直接用工进行调剂, 调剂过程中可能会触及员工的情绪、经济利益、责任权力等, 为减少以上负面影响的扩大, 调剂时应坚持公开、公平、公正的原则, 择优录取;对部分缺员业务岗位, 还可制定一系列的薪酬激励政策, 激发员工的主动性。

3.2.3 做好岗位培训工作。

对于调剂人员, 其面对的工作将是技术含量较高的业务, 为使其胜任新的工作岗位, 应加强专业培训力度。通过专业的岗前培训、安全培训和实训工作, 使职工明确新岗位的职责, 确保生产的顺利进行。

3.3 外包业务管理

外包业务能为企业带来巨大的利益, 但若不对其进行管控, 将会给企业带来诸多风险, 为规避风险, 企业应加强对外包业务的管理。

3.3.1 做好业务培训。

事业部业务外包存在用工风险的隐患较为普遍, 基层单位负责人应积极参加用工管理业务培训, 充分了解风险的危害性, 合理规避风险。基层负责人要了解业务外包与劳务派遣的区别;相关工作人员要提高实际操作水平, 增强对业务外包管理方式的认识。

3.3.2 明确用工主体。

事业部应杜绝对外包单位用人进行考勤、劳动纪律、工资发放等业务的参与行为;工组人员的服务内容和工作量由外包单位根据合同规定自行管理, 事业部及其下属基层单位不得干涉;外包单位职工的服装、工牌与事业部人员要严格区分, 避免混淆。

3.3.3 加强沟通。

油田矿区服务对象主要面向油田住宅小区居民, 由于事业部与外包单位的工作环境不同, 会对外包业务造成一定影响。因此, 事业部和外包单位应积极沟通, 及时有效的解决服务居民的诉求, 提高外包单位整体的服务水平, 建立相互信任的协调机制。

3.3.4 外包效果评价。

由于我国的外包业务处于逐渐成熟的阶段, 因此外包单位的管理人员及骨干人员的流动性较大, 影响了服务质量的稳定性;另外, 企业实施外包业务后, 只能控制合作方, 无法对实际操作者进行管控, 这也就导致实际的外包效果存在很大的不确定性。为减少不确定的影响, 发包单位应制定有效的效果评价机制, 对于服务质量较差的单位, 依据合同规定追究外包单位的责任。

3.4 加强审计监察力度

3.4.1 过程监督。

业务外包过程就是交易过程, 发包单位纪委监察部门应加入专家组, 参与业务外包过程的监督和管理。通过事前、事中全过程的监督, 对外包单位的信誉和服务质量形成可靠的评价, 确保外包业务工作能得到规范落实。

3.4.2 加强外包费用的审查。

参与专家组的纪委工作人员, 要对外包费用的组成要素及影响要素进行充分了解, 参与外包费用的制定过程, 适时调查外包单位用人的收入情况、社会保险缴纳情况, 了解外包费用的明细, 为下一周期的外包业务费用的制定提供参考。

4 结语

业务外包是现代企业管理的一种新形势, 不仅能缓解企业用工紧张的问题, 还能节约企业的人工成本, 使企业的人力资源得到更为有利的配置, 可以说, 业务外包已经成为企业自身发展的一种需要。业务外包是一项综合性的管理工作, 在具体实施过程中存在一系列风险, 若不采取有效措施进行控制, 将会增加企业的成本, 严重时可能会影响企业的正常生产。

参考文献

[1]石涛.大庆油田矿区服务事业部业务外包研究[D].哈尔滨工程大学, 2012.

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[7]徐姝.企业业务外包战略运作体系与方法研究[D].中南大学, 2004.

采购业务内部控制制度设计探讨 篇9

采购业务的内部控制制度设计, 就是依据采购业务的业务发生频繁、工作量大、运行环节多、货物流动带动资金流动、容易产生管理漏洞等工作特点, 设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等, 并规范执行, 严格监督, 认真考核, 使采购业务规范化、标准化、制度化。

采购业务流程一般包括:接受物资需求申请;编制物资采购计划;联系供应商;与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同;到货验收、入库;支付货款;善后处理等工序, 以确保物资符合质量安全可靠、价格合情合理、数量符合要求, 及时准确到货, 供方资质齐全, 售后服务到位的要求。与之相对应的采购业务内控制度就应包括:职务分离制度、物资采购的请购单控制制度、订货控制制度、货物验收控制制度、仓储管理控制制度、入帐付款或应付帐款控制制度、会计稽核与对帐制度等。

为了设计好采购业务的内部控制制度, 必须对公司采购业务的实际管理情况进行了调查。

例如某公司属煤矿企业, 2004年由国企煤矿刚刚改制为公司制企业, 初步建立起法人治理结构, 首次以独立法人资格直接面对市场, 实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的公司制运作, 基本实现了职能和机制的转换, 构建起以“两井区、一中心”为主体的生产组织框架。年原煤产量300万吨左右, 年固定资产和流动资产投入达3亿元左右。其生产用物资包括设备、备件、电力, 主要材料、辅助材料、燃料、工具等, 采购业务分别由机电部、供应部两个不同的部门负责, 两个部门各自负责自己采购物资的保管。本人分别对两个部门的内部控制制度进行了职务分离制度的测试、请购单制度的测试、订货控制制度的测试、货物验收制度的测试, 付款控制制度的测试, 并与各个环节的相关人员进行了访谈。从表面上看, 两个单位本身的内部控制较好, 但是经过细心分析判断和进一步的访谈后, 本人发现内控设计方面还存在着一些缺陷。

1机构设置和主管领导的职责划分

(1) 采购分别由两个部门进行, 属多头采购, 增加了设立机构和人员的重置成本, 也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性;

(2) 采购物资的检验分别由两个采购部门自我验收, 使采购物资的质量高低难有保证;

(3) 两个采购部门分别将采购物资存放在自己的仓库内, 可能失去采购和仓储的相互制约, 如盘盈、盘亏时若两者合二为一会增加舞弊的可能性;

(4) 两个部门的主管领导分别由机电副总经理和经营副总经理分管, 容易形成各自为政、协调不畅的弊端。

2具体内控环节方面

(1) 采购部门只凭基层生产单位报送的物资申请计划和库存情况组织货源, 而多数生产队组所报材料申请计划带有较大的随意性, 临时性的计划较多。这种物资需求计划没有扎实的生产实践基础, 缺少科学性;

(2) 采购部门虽搞一些电话业务联系, 但许多生产厂家为了唯护其代理商的利益, 报价比代理商的价格要高出几成, 使价格真相难以把握, 同时市场调研的产品范围较小, 而且市场调研报告由采购部门自己书写, 内容简单且无外部证据来证明其公证性;

(3) 到货验收入库上架的物资分不清哪家供货商的货, 一旦发现质量问题无法追究责任;

(4) 二、三类物资长期由几个老客户供应, 可能会失去应有的竞争, 如价格和质量;

(5) 对于大型设备的采购内控设计和执行都较好, 但对小批量临时性用料的采购则由计划员随意指派供货商送货, 价格的核定也只以过去的进货价作比较, 对超过规定金额额度须签订合同的也在事后再补办合同, 形成了管理上的漏洞。

针对这些情况, 本人对完善其内控制度提出个人的想法如下:

2.1机构重组与主管领导之间职责的重新划分

(1) 成立单独的仓储部门, 收回供应部、机电部仓库保管职能, 仓库保管的人员由新成立的仓储部门来管理, 并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。

(2) 合并机电部和供应部的采购职能, 成立专门的供应中心负责全公司的物资采购, 供应中心负责编制采购计划、调研市场和实施采购。

(3) 检验人员组成一个中立部门, 并赋予相应明确的权责。

(4) 对于主管经理人员的职责, 应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整, 以达到相互制约的目的。本人认为, 仓储部门、检验部门、供应中心、财务部门、监审部门应当归属于不同的主管经理领导。

2.2采购内控环节的完善

(1) 供应中心编制采购计划, 要站在生产的需要和整体效益最高的高度来制定, 要根据煤炭地质结构和每个采面的具体产量和进度来研究各类物资的需求规律, 做好采购决策。

(2) 对于形成批量或重要的A类物资, 采购员应亲自走出去到生产厂家核实其生产规模、产品质量和销售价格等情况, 切实掌握第一手资料;必要的话会同监督部门共同前往, 需经企管部门审核其真实性和全面性。

(3) 检验人员、财务人员不准和客户见面, 以减少舞弊和付款时的人情付款, 或者由使用部门、采购部门、检验部门及指定技术人员到场, 按计划单、合同书验收。

(4) 经验收合格入库后的物资, 仓库保管人员必须及时填制“收货单”一式数份, 分别传递给采购部门和财务部门。

(5) 对进货业务涉及的所有原始凭证、记帐凭证, 都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记帐。

如对于采购的不同环节应由不同的部门执行, 并由不同的经理负责这一提议, 可形成不同部门和经理之间的相互制约和牵制;此外, 对于一般采购业务的关键控制点问题, 归纳出五个控制点进行控制, 即申请、计划、合同、验收、入库。设立这五个控制点无疑是正确的。

综上所述, 采购业务的内部控制制度设计应适应市场经济的发展变化而逐步调整和完善。在经济一体化的今天, 还应借鉴国外一些大企业集团的管理精髓, 结合自身实际予以补充和提高, 只要制度完善, 落实到位, 程序规范, 控制得力, 监督有效, 持续改进, 采购业务的内部控制制度就能起到约束和规范采购行为、降低采购成本、阻塞管理漏洞的作用, 成为真正意义的“阳光采购”, 也能促使采成本不断降低, 发挥成本领先战略优势, 最终提高企业市场竞争优势。

参考文献

[1]会计制度设计[M].北京:中国财政经济出版社, 2004, (3) .

[2]企业物资管理与物资成本控制实务手册[M].哈尔滨:哈尔滨地图出版社, 2004, (1) .

论企业采购业务的内部控制 篇10

一、采购业务的现状

(一) 计划的不完整性

每一个企业的材料进入都需要制定相应的计划, 好明确所追求的目的以及制定相应的方案。因为计划就是为购买业务制定谋略, 为未来将要发生的事列一个安排, 可以使得本来没有完成的可能性变得有可能、本来会变糟的事开始向好的方向进行。然而很多企业对此的重视程度很低, 加上技术的制定要从每一年的销售、生产、企业资产等的预测中得到所需的信息, 还有市场的变化莫测, 使得制定的麻烦、繁琐和不确定性, 这些使得计划不能完整, 并且让领导的安排出现误差, 也加重了采购在内部中的管理的负担。要完善一个企业的内部更需要它的相关人员的专业性、责任性, 还有对其的了解和市场发展的关注。

(二) 供应商的管理制度不够完整

无论一个企业多么强盛, 如果它的材料、设备等等都不能保证及时供应或适当留有存货, 那么产品的产生便会受到制约, 而现在很多供应商存在着管理上的缺点, 导致企业采购时的困难。像又是供应商因为货物已售完而不能按时提供, 不仅会使得企业的会计账目上的不准确, 而且也会造成内部管理调控人员的困难。而且在一家企业中, 购买时要做到了解供应商工作能力与其他企业质量的来往、出货和送货时间是否符合合同、售后的服务是否满足要求, 这些在一些供应商中因为自身原因而不完全。

(三) 购买供应双方信息不能同步

即使现在的科技发展如此之快, 也会产生很多信息不能对称和滞后性。在一个正在良性发展的企业中, 一个稳定持续的购买业务会保证它的进一步发展。然而, 在实际中, 货物订单下单时间的确定会影响货物生产和周转速度, 供应商确定发货时间和到达企业时间不相同, 路上的不定因素会造成双方的账目不定性等等。还有就是如果中间出现一个环节的问题时会造成信息的流失缺乏, 这些在供应双方中因为信息不能及时或同一时间知道所发生的事情, 将会使得企业内部控制失去部分管理调控。所以在日常中, 不仅仅要对自己企业中的信息流通进行合适而且及时的传递, 而且要对自己的供应方的情况的联系密切, 尽量使得双方的信息在货物流动时是最新的、同时的。

二、内部的管理控制

(一) 制定相应的计划

企业制定目标是为了更好的管理事务。采购业务是由几个部门共同分工合作, 每个部门都有自己相应的任务。所以在每一个月、每一个季度、每半年和每一年的开始都要有不同层次的安排。每一月或每一个季度的结束时将发生的每一个任务中的产品种类、数量及使用的资金用表格的形式表达出来, 并因此来预测下月或下一季度的采购。而且要及时知道市场的变动情况及原料的供应。还有就是当新的产品出现, 需要购买新的机器设备时, 也要有相应的应对方针, 不能因此手忙脚乱。这些就必须对售货方很严格的要求, 毕竟新的东西的购买, 没有那么完好的监测检查设施, 还有建立的监督部门也要尽心, 督促各部门的标准性的行为和防止贪污浪费等对企业有损的行为。而且它是为了保护企业的财产的安全性和完整性, 保障购买过程的顺利进行, 提前看到、避免、改正错误和弄假等才更需要妥善和适当的制定, 即让内部控制得到保障, 减少不必要的麻烦损失。

(二) 确保计划的实施

内部控制在一个企业中是一个很重要的一部分, 在做好计划后就要让它顺利执行。方法有三个:其一是每个部门的权力确定并且划分好责任, 不同的部门承担不同的任务, 不能发生交叉, 避免一件事多个部门同时做、另一件事没人做的局面, 而造成的结果不知让那个部门承担的困恼;其二, 部门经理在确定执行时要严格的审批, 确认相应人员与相应工作的配合程度, 减少人员冗余, 加强对专业人员的培训;其三, 增强与供应商的联系和保证存货能支持企业运行, 在选择供应商是要确保他的公司生产的持续性和产品的质量;其三, 就是要对自己公司的员工进行相应的培训, 让他们对自己的职务更了解, 也增加了业务来往的安全。

三、小结

本文结合个人多年来的学习知识及思考的结果, 来对一家企业中一个重要的环节, 即采购业务在企业内部中的控制进行了具体的分析。针对它在内部环境中的不确定性和繁琐性及外来事物对其的影响, 一一用小论点讲叙了一下, 在其中尤其是对内部中计划的设定进行了多次分析。然而由于本人的学历及阅历有限, 不可能再在每个方面都写到, 希望这篇文章能引起各位学者的关注。

摘要：随着我国的经济在迅速发展的时期, 我国的各个企业也在迅速发展, 使得国家的经济能力也在提高。企业采购业务在企业中有占有很高的地位, 它是企业内部和外部的物资和货币流通交换生产的一种业务。而它的内部控制的规定设置, 就是因为它的业务经常性、工作量重、环节有十分多。货物和货币的相互流动, 一旦疏忽就很易出现管理的缺陷等特征。本文就我国企业中采购的内部控制中的管理现状及解决的方法进行探讨分析, 希望能有抛砖引玉的功效。

关键词：企业,采购业务,内部控制

参考文献

[1]李静, 王曾.论企业采购业务内部控制存在的问题及其对策.商情[J], 2013年第40期

[2]宿晓.论供应链环境下企业采购业务的组织制度创新.商场现代化[J], 2008年第12期

[3]王朋鹏.企业采购业务内部控制问题研究;时代金融[J], 2013年第6期

[4]陈众.企业采购业务的内部控制策略.世界华商经济年鉴·科技财经版[J], 2013年第1期

业务外包内部控制 篇11

关键词：销售与收款；内部控制；制造企业

一、对于内部控制的分析

（一）内控制度所发挥的作用

内控制度是当前企业大的管理制度下的一个关键环节，也是内部管理形式的总称。企业要想生存和永久发展下去就必须发挥自己的价值从而再获得价值，所以就必须有一个强有力的内控制度作为保证，来保证企业的获得能正常进行，自我调整和规范或减少不必要的经济损失，来保证企业能维持自己的发展。目前，在企业经济管理中有以下几个作用：

1、提高会计信息的精确性，企业要想在市场中抓住机会发展就得要保证会计信息的准确性，才能在战略决策中先人一步抓住机遇。

2、保证企业活动正常进行。内部控制制度通过规范公司管理制度层面和业务层面、业务流程的手段，可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行，继而保证公司的效益能稳步增长。

3、为监察审计工作做好良好的基础。审计工作可以发现企业在一段时间内所存在的问题进而如何去改进，而审计工作需要有完整真实可靠的信息为依据才可以，所以只有具备了完善的内部控制制度，才能保证会计信息的准确性和完整性，才能为审计工作打下良好的基础。

（二）销售与收款业务的内部控制作用

销售是企业经营的关键环节，货款收入是企业创造利润的重要来源，也是企业的其他社会投资项目的重要资金支持，是企业生存和发展的关键环节。如果企业在销售与收款业务的内部控制上面出了问题，则会导致企业的资金链断裂甚至发生破产。销售与收款业务作为内部控制分析的一个重要组成部分，除了要符合企业总体制度，还得要细化，通过职责分工，严控各种手续，流程等确保实现销售收入的真实性，以及货款回收的及时性等，保证了企业可以长久、持续、健康地发展下去。

企业的销售与收款业务包括了很多复杂的环节，如果企业没有一个良好且规范化的内部控制制度，则很容易出现在实施这些环节的时候发生混乱的状况从而导致企业的管理方法失效，甚至会出现付出更高的成本却得不到很好的收益。另一方面，良好的内部控制制度可以保证企业员工的工作积极性，挖掘员工的潜力，能使其发挥最大的主观能动性从而为实现企业的价值打下良好的基础。

客户是企业生存之本，是企业销售收入的主要来源，如果企业销售与收款业务的内部控制制度不够完善，导致客户信息缺失或是对客户的信用记录掌握不够准确没有准确的催款目标，那么就会使得企业的收益大打折扣。

二、当前内部控制主要存在的问题

（一）销售与收款业务内部控制所存在的问题

1、组织结构不合理

有些企业没有按照《公司法》的要求设立专门的委员会和下属的审计委员会，监理会和总经理等职位，没有合理规划企业的运营模式，导致产权不清，权责不明，易产生管理不到位的情况。

2、所有权与经营权未完全分离

对于现代企业的要求本应该是执行所有权和经营权相分离的制度，这种制度可以使企业的拥有者可以在经营者的决策中起到一定的监督作用，但是由于企业的规模较小，有些企业并没有实行这种模式，而且很多企业是私营企业，董事会人员直接参与经营管理活动，这就导致了内部结构制度会发生混乱，所有权与经营权分离的优势不能发挥出来。

3、合同管理制度的不成熟

企业未明确销售合同谈判管理办法、合同台账管理制度、合同纠纷管理制度、合同用印管理办法、合同考核与责任追究制度。易产生合同资料丢失、经济损失及司法纠纷等潜在风险。

4、账务处理不规范

制造企业特点就是与客户来往较频繁，单据琐碎。这就要求企业对来往的用户和应收的账款要记录在册，定期进行检查核对，防止账目出错对企业造成巨大损失。但是在实际工作中很多企业的内部控制制度不够完善就导致不重视账目的校对，导致出现了很多的差错，甚至是死账，而对已经冲销的坏账没有进行备查登记，缺乏后续跟踪和催款，给企业造成无可挽回的损失。

（二）员工的职业道德和价值观问题

有些员工在特定的环境下没有经受住金钱的诱惑，做出了错误的决定，使得员工为了一己私利做出了舞弊，不道德甚至违法的行为。大多生产企业客户情况均由销售人员管理，并未建立统一的客户文档管理制度，容易导致销售人员离职后，接手人员无法及时了解客户信息，导致客户流失。其实以上这些问题主要还是由于企业过于注重业绩而使得员工在短期内压力太大为达到自身目的不择手段，所以企业高管人员忽视了对员工职业素养的培养。

三、完善企业销售与收款业务的内部控制的措施

（一）保证销售行为为企业提供利润最大化、客户最高的满意度，并且保证在签约，授权，发货，收款的过程中全程严格按照制度流程，严防舞弊行为发生，保证销售业务的真实有效。

（二）对企业各员工加强职业道德素养的学习教育，增强风险意识。通过增强风险意识，明确销售与收款环节内部控制主体的风险点，对企业可能产生的风险进行识别和衡量，分析并采取有效的方法进行组织和调整控制，用最经济的方法来处理风险，并有效地解除风险，化解给企业带来的危害。

（三）建立客户信用等级制度。对每一位签约客户都开始建立信用等级档案，并且编辑数据库，如果需要调整用户信用等级，则要根据相关记录提出调整方案，并且企业要根据客户的信用情况建立赊账条件，对于已经赊账且信用等级不高的用户，需要完成本次账目的还款之后再决定能否继续给其供货。

四、结语

事实上，一个企业良好的内部管理制度可以使企业的发展保持一个良好的状态，并且能有效地防止各种资源的浪费，提高员工工作效率和企业的收益，降低企业生产成本，为企业长期，稳健的发展提供有效的后盾。

参考文献：

[1]陆利红.民营企业销售与收款的内部控制问题思考[J].中国证券期货，2011（05）.

[2]周在霞.内部控制[M].立信会计出版社，2009.

[3]郭利魁.SUBOR公司销售与收款环节内部控制的设计与实施[D].长春：吉林大学，2007（5）.

论图书馆外包业务的质量控制 篇12

1 合理确定外包业务的范围

做好图书馆业务外包工作的重要环节之一, 就是要有选择、有计划地确定外包业务。图书馆的业务虽然很多, 但各项业务都是以为读者服务为其基本宗旨的。大体上说, 图书馆的服务工作可以分成3个层次:事务性服务 (如图书编目等) 、反应性服务 (如直接咨询等) 、诊断性服务 (如信息咨询等) 。前2个层次的服务因为很少或不要求与用户的相互对话, 因而容易实行业务外包。而诊断性服务因为要求与用户之间有密切的交流, 因而很难由外部人员来承包。因此, 图书馆业务外包工作的重点应该以事务性服务和反应性服务为主。具体说来, 下列业务比较适合于外包:

(1) 采访业务。图书采购是一项业务量非常大的工作, 要求图书馆采访人员对图书市场比较熟悉, 随时掌握各种文献资料的市场信息, 并且要进行实际的采购工作, 因而费时、费力、效率低下。另一方面, 从书商来看, 书商对图书市场的各种信息度比较熟悉, 资料的采购效率比较高。图书馆与书商进行合作, 图书馆提供图书资料采购的控制范围 (如专业范围、主题范围、出版社范围等) , 由书商在这一范围内提供采购业务, 图书馆进行验收。这种合作模式既降低了图书馆工作人员的劳动强度, 又提高了工作效率。

(2) 编目业务。各种图书资料进馆后, 要对成千上万册图书资料进行编目, 工作量十分巨大, 在短期内很难完成, 因而容易造成图书资料严重积压、影响流通。图书馆将这一业务外包给书商, 一方面可以降低图书馆编目人员的负担, 加快文献资料的处理速度;另一方面, 还可以减少重复劳动, 在一定范围内实现统一编目, 使书目数据规范化和标准化。

(3) 自动化业务。图书馆依靠自身的力量进行自动化管理是比较困难的, 将自动业务外包给专业公司, 图书馆就可以节约许多人力、物力, 还可以获得专业公司的优质服务。

(4) 后勤物业管理服务。图书馆的后勤物业管理如公共卫生等, 大部分是一些事务性的工作, 可以将这些工作外包。

(5) 读者服务。图书馆在读者服务方面的工作很多, 也很复杂, 在实行业务外包时, 应视具体岗位而定:

第一, 流通窗口服务。流通窗口服务工作具有双重性:一方面, 服务台负责出入口管制, 答复读者的一般咨询;办理借、还书和资料等项业务, 这些都属于非专业性职责, 容易操作, 一般的非专业人员经过短期培训后都可以完成这些工作。从这个角度来看, 这些工作可以外包给其他人来完成。另一方面, 这些岗位的职责又有很强的政策性, 员工必须执行图书馆的各项规章制度;同时, 回答读者的咨询也需要掌握一定的专业知识, 不是随便什么人都可以做好的。从这个角度来看, 这些工作又不能完全外包给别人去做。所以, 这些工作可以采取部分外包的方式来进行, 主要职责应该由图书馆的专业人员来承担。

2 选择合适的承包商

承包商是外包业务的主要完成者, 外包商的装备水平、服务质量、技术状况和市场信誉, 决定了其承包业务的执行水平和服务质量。因此, 承包商选择的好坏直接关系到外包业务成功与否。在选择承包商时, 应主要考虑下列几方面是因素:

(1) 承包商的财务状况;主要注意两方面的情况:首先, 承包商的财务能力。其次, 承包商的财务运转正常性能。

(2) 承包商的技术力量;

(3) 承包商的人力资源情况;

(4) 承包商的信誉和服务质量;

(5) 承包商的工作效率;

(6) 承包商对承包业务的熟悉程度;

(7) 价格因素。

3 建立良好的沟通机制

图书馆与承包商是互相合作、互惠互利的关系。合作双方只有建立起良好的沟通机制, 才能增进相互的了解和信任, 使外包业务能够顺利进行, 从而达到预期的目的。沟通工作主要包括以下几个方面:

(1) 图书馆内部的沟通;

(2) 图书馆与承包商之间的沟通。

4 业务外包的程度适中

图书馆在实行业务外包时, 外包的程度要“适中”, 掌握好“度”, 不能走极端。

(1) 图书馆不能把自己的核心业务外包出去。如果图书馆将核心业务外包出去, 就会使图书馆丧失自己的核心知识、资源和技能, 从而降低核心能力, 影响图书馆的健康发展。

(2) 图书馆更不能把所有业务外包出去。图书馆业务外包应该有一个“度”的限制, 不能因图书馆业务外包而改变图书馆的性质。

5 加强业务外包的计划性

业务外包涉及图书馆的整体工作和效率, 不能草率从事, 应该制定科学的业务外包计划。

科学的计划对于整个业务外包工作的影响是十分重要的。只有经过周密调查、科学规划的业务工作才能达到预期的目的。

6 加强对外包业务的监管

图书馆把业务外包出去后, 并非万事大吉, 应该密切注意并配合承包商的各项活动, 使承包商能够顺利开展工作。同时, 图书馆要对承包商进行有效的监督, 在加强监督工作时, 可以采取多种方式:

(1) 事先监督;

(2) 事中监督;

(3) 事后监督。

在上述几种监督方式中, 比较好的方式是事前、事中和事后几种监督方式同时并用。

7 要对承包商派来的工作人员进行业务培训和教育

当图书馆与承包商的合作达成协议后, 图书馆应对承包商派来的工作人员进行业务培训。主要原因是:

(1) 外来的工作人员对图书馆的情况, 特别是对图书馆的各项规章制度不熟悉, 需要对他们进行指导, 使他们在图书馆的规章范围内开展工作。

(2) 承包商派来的工作人员素质不一, 需要对他们进行培训和教育, 使他们提高本身的素质, 以适应图书馆的工作。

(3) 通过培训, 让外来人员对自己所从事的要求更加了解, 以便更好的完成任务。

培训的内容是多方面的, 主要有两个方面:首先, 业务培训, 这是主要的;其次, 图书馆的规章制度方面。

8 强化反馈机制

所谓反馈, 就是将决策执行情况与结果的信息, 回送到决策者和决策执行部门来, 以发现执行中的偏差。任何决策在执行过程中, 都有可能出现各种偏差, 这就需要建立健全信息反馈机制, 通过信息反馈来发现问题, 补充、修改和完善已经形成的决策。图书馆与承包商签订了合同, 双方正式进行合作之后, 图书馆要加强信息反馈工作, 通过多种途径, 对外包业务的进展情况进行了解, 发现问题及时解决。

总之。图书馆业务外包的质量控制是一个比较复杂的系统工程。这一工程做好了, 对于推动图书馆行业的发展具有重大意义。

摘要：业务外包是图书馆行业近年来兴起的一种经营管理模式。图书馆业务外包后质量控制比较困难, 某些业务水平下降。在业务外包过程中, 图书馆只有采取正确的策略, 加强质量控制, 才能够扬长避短, 达到预期的目的。

关键词：图书馆,业务外包,质量控制

参考文献

[1]董月英.图书馆分编业务外包质量问题及对策探讨[J].高校图书馆工作.2009, (4)

[2]叶锦青.拓展文献采访工作的几点思考[J].高校图书馆工作.2009, (4)