业务流程管理发展史

2024-08-25

业务流程管理发展史（精选9篇）

业务流程管理发展史篇1

业务流程管理发展历史

一、萌芽时代

1911年，“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。在该书中，“流程”一词虽未出现，但是“方法、过程”等概念的出现，被认为是流程管理的隐形萌芽。

在泰勒思想的影响下，亨利·福特充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。

这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。

二、产生发展时代

二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理（TQM)开始兴起。

TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在。与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。

二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。

这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。

三、全面发展时代

那些在TQM这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是 20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵从。若要想真正利用IT,就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。

哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。

并指出BPR具有这些特征：

1、关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；

2、“根本性”和“彻底性”：表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来；

3、“戏剧性”：意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。

与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。

与此同时，达文波特和肖特等对 BPR作了更详细的阐述，把 BPR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。

尽管许多企业取得了成功，但仍有许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈的变革指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户提供产品或服务。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。

四、BPM时代的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。

业务流程管理指出组织要从实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合TQM、IT的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革。它更加强调流程的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。

流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在些冗余或消耗成本、影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进行再造了；一个组织需要进行哪一层面的流程变革，取决于组织面临的环境和内部的诸多因素。

从这点看，流程管理不仅包含BPR，而且还融入了TQM的内容，是对过去多种基于流程的管理方法的整合与发展，代表了流程管理思想的新的发展趋势。

业务流程管理发展史篇2

1.1 背景

通信行业和移动互联网的高速发展, 使得行业竞争日趋激烈, 导致电信运营商对经营发展变化的反应速度要求越来越高。基于对VAC订购话单数据进行分析、建模的全业务监控体系, 从发展有效性、经营健康性和业务合规性三个方面着手, 从发展的有效性、经营健康性和业务规范性三个方面着手, 实现业务监控行为由被动监控向主动把控转型, 解决现有人工监控的诸多问题, 全方面提升业务监控的效率、效果。

如何对经营业务有效监控, 从订购数据中提取有效数据信息, 进行分析、建模, 建立完善的业务监控预警体系, 成为待解决的一大难题。

1.2 业务创新方向

创新1.预警信息自动推送、业务自动关停:

对重要异常波动指标快速定位, 实现定期、定向自动推送预警信息, 对紧急突发异常自动发送业务关停指令, 进行业务暂停受理。

创新2.信息快速传递:

利用邮件、短信、电话等多渠道进行信息反馈, 实现信息快速传递沟通, 提高问题解决效率。

创新3.支持指标定制:

各级单位可通过监控需求流程提出监控指标需求, 经评估审核通过后, 实现系统的固化支撑, 提升监控系统的可拓展性。

创新4.管理流程支撑配套:

根据管理需求, 在OA固化监控管理配套流程, 包括业务监控核查流程、整改流程及监控需求申请流程, 实现业务监控闭环管理。

1.3 整体方案

河北联通业务监控预警平台, 基于对VAC订购话单数据进行分析、建模, 实现对经营指标异动、发展有效性、业务合规性、经营健康度的快速精准定位, 并建立完善的监控预警信息传递和管理体制, 实现预警系统自动推送, 重大预警信息限时反馈, 建立和规范监控指标库和模型库, 聚焦业务发展重点, 强化可拓展性, 同时动态维护, 持续完善整个业务监控体系。

2 实施方案

2.1 系统逻辑结构图

2.2 系统功能说明

2.2.1 VAC数据采集清洗入库模块

主要负责和VAC系统实现数据采集, 对采集数据清洗以及清洗数据的入库操作。

1) 数据采集。数据采集功能负责从VAC系统采集数据, 然后把数据按照要求存放在指定的空间, 便于数据清洗模块进行数据的整理清洗。

2) 数据清洗。数据清洗模块负责对采集的VAC数据进行清洗, 把无效的或者异常的数据清除过滤, 有效的数据整理好便于数据入库处理。

3) 数据入库。数据入库模块负责对清洗好的数据进行入库或者合并成大文件, 便于数据分析处理。

2.2.2 数据分析业务处理模块

1) 数据计算。对清洗存储好的VAC数据, 要进行数据的分析处理, 得出业务的日常数据, 包括业务的发展均值、一年内的日均发展值、一月内的日均发展值、数据当前时间的日发展值等, 作为后期数据对比的依据。

2) 数据分析对比。对计算好的数据进行对比分析, 看业务日发展情况是否异常, 并对异常的业务作出标识, 便于管理人员及时处理, 甚至给管理人员发出短信通知。

3) 业务处理。对于一些异常严重, 并做好了阀值设置的业务, 业务处理模块直接根据调用业务处理接口, 对业务进行关停和开通处理。

2.2.3 系统管理模块

1) 用户管理。用户管理用于对管理平台的操作员进行业务维护。包括对操作员的增加、删除、修改、角色分配等操作。

2) 角色管理。角色管理主要对操作管理平台的各个角色进行增加、删除、修改等基本维护, 并且实现每个角色的权限分配。

3) 权限管理。主要负责管理平台的各个权限的增加、删除、修改等基本信息的维护, 包括权限所具备的菜单显现等维护。

4) 业务管理。业务管理是对业务的基本信息维护, 包括业务所在的业务平台、业务调用的接口地址、业务调用所需要的一些常用参数等等。

5) 阀值管理。主要是用于对用于设置一些业务的发展数据偏离平均值多少百分比就需要产生告警的动作以及告警通知。

6) VAC分析查询。VAC数据分析完毕之后, 可以让操作员对分析数据查询, 查看每个业务的发展情况, 做好推广和决策。

7) 业务异常告警。业务异常告警就是对设置了阀值的业务数据, 和分析对比出来的日常发展均值数据对比之后, 不同等级用不同颜色显示, 告知业务的异常信息, 便于维护人员的处理。

8) 业务处理。异常数据告警之后, 业务维护人员可以通过业务处理功能, 对现在开展的业务进行干预处理, 譬如暂停业务订购、或者减少推广等。

9) 业务处理日志。系统对业务任何处理都要做好记录, 包括对业务做的任何一次修改维护以及暂停操作, 便于维护人员的查询。

10) 统计报表。根据业务发展的需求, 会出各种各样的统计报表, 支持业务的发展以及业务决策。

11) 其他管理功能。其他一些功能主要是用于后期随着业务发展, 一些特殊业务和特殊的管理需求而开发的管理功能。

2.2.4 接口和数据

1) 数据采集接口。使用FTP方式进行传输, VAC提供FTP服务器, 数据分析采集模块负责到FTP服务器上取回文件数据, 并删除服务器上的文件数据。

2) VAC业务处理接口。根据后期业务发展, 需要VAC平台根据不同的业务参数提供相应的开通和暂停处理接口。

3) BSS业务处理接口。根据后期业务发展, 需要BSS平台根据不同的业务参数提供相应的开通和暂停处理接口。

3 系统实施效果

自平台上线使用开始, 月均通报15项业务订购量异常, 成功遏制了上百起不良订购现象及操作异常的发生, 降低用户投诉率。

对业务发展进行了有效的监管, 有效的避免了业务恶意订购的出现, 提高业务发展监管效率, 有效的减少了用户投诉量。

4 后记

实现了对经营指标异动、发展有效性、业务合规性和经营健康度的快速精准定位, 并建立健全监控信息传递和管理机制, 实现预警信息的系统自动推送、重大预警信息的限时在线反馈, 以各级经营单位为使用主体, 建立和规范监控指标库和模型库, 聚焦经营发展重点, 强化可拓展性, 待续完善整个监控体系。

摘要：随着用户量的增长、服务质量的提高以及产品业务订购量的加大, 对经营发展变化的反应速度要求越来越高。如何对经营业务有效监控, 从订购数据中提取有效数据信息, 进行分析、建模, 建立完善的业务监控预警体系, 成为待解决的一大难题。本文针对业务监控预警管理系统建设, 重点从业务数据分析、提升业务监控及监控预警三个方面进行了讨论, 并初步提出整体的系统解决方案及方案效果总结。

X银行财富管理业务发展研究篇3

关键字：X银行;富管理业务;发展研究

中途分类号：F832.2 文献标识码：A

由于历史原因，我国与西方国家在商业银行财富管理业务研究方面相比，有一定的滞后性，西方国家对商业银行财富管理和市场实际运作上有了充分的研究和深厚的积累。在我国加入WTO之后，X银行也越来越深刻地认识财富管理业务发展过程中的重要性。与西方商业银行财富管理业务的发展历程相似，X银行财富管理业务与客户的关系也经历了以银行为中心的起始阶段，到以产品为中心的过渡阶段，最后发展到以客户为中心的核心阶段。但是在发展过程中还是存在诸多问题。

1.产品单一缺乏创新

丰富多彩的理财产品、形形色色的理财方案、高效率的服务流程、私密化的服务环境是X银行发展财富管理业务的重要前提，然而目前X银行推出的理财产品过于单一、组合投资模式缺乏，能提供针对财富管理个性化需求所设计的产品少之又少，而且与其他银行财富管理产品大同小异。“量身定制”的个性化产品缺乏，所以财富管理业务在企业金融方面创新产品的品种日益丰富，似乎能从各方面满足客户的需求。但这些创新产品多以吸纳性、移植性为主，即通过模仿国外或同业的创新产品进行产品研发，缺少真正原创性的产品，产品的同质性非常高。因此造成大多数商业银行理财产品与服务大同小异，缺乏特色，社会认同度较低。同时，理财产品品种多，品牌少;单一产品多，复合产品少;低附加值产品多，高附加值产品少，产品本身存在

问题。

2.业务条线多且检查监督手段不丰富

（1）检查监督手段比较单一，未进行损失数据的收集。数据整理汇总限于现场、非现场检查中发现的问题，现场检查问题往往依赖于检查机构与被检查机构的上报，数据完整性和及性时不能保证;缺乏对数据模型的建立和分析，未建立损失数据库，未形成对数据的长期积累，不能对数据进行连续有效分析。

（2）未能对业务流程中事前、事中和事后进行全面监督。限于事前发现和事后监督;事后监督因实物传票传递不及时，导致时效性不强;按区域分别设置监督中心，导致各分支机构监督标准不一致;不能有效发挥事中监督职能，无法及时有效进行实时监控，发现前台业务处理差错和可疑交易。

（3）条线分别进行检查监督，资源和结果未实现有效共享。内审部门、合规部门和业务部分，分层级、按条线实际业务检查，有部分内容联合检查的基础上，部分采用专项检查的方式，不能很好的做到资源共享，最大限度扩大检查覆盖面;检查结果以通报方式下发，无法实现在最短时间内，杜绝同类问题的

效果。

3.财富管理中心虚设且人才缺乏

近几年X银行在全国建立了1000多个财富管理中心，而且这些中心设计豪华，但目前来看这些财富管理中心冷冷清清，大多数只是个空架子，财富中心人才极度缺乏，尤其是专业的、高素质的理财经理更是少之又少，个别分行甚至出现大堂经理身兼财富管理中心客户经理职务，严重影响财富管理业务的发展，同时，虽然X银行非常重视财富管理业务的服务，服务质量有所提高，但是在服务理念上缺乏对现代商业银行的整体把握。以顾客为中心的服务理念在员工中没真正的深入人心，员工并没有真正围绕顾客服务，在工作强度大时，就忽视了顾客对服务的期望，在工作轻松时，缺乏竞争的压力，服务就缺乏规范，没有真正树立具有X银行特点的品牌，品牌服务定位还不明确。银行比较注重产品的销售和业务拓展，以销售产品为重点，只关注看得见的效益，对服务意识的缺乏，对服务管理弱化，即使有服务管理，也只注重其服务的形式，虽然也开展服务单位评比、服务明星评比，服务月（年）等服务活动，主要还是形式大于内容，表面很热闹，活动一过，服务还回到原点，整个服务理念深入程度不够，抓服务还缺乏连续性和系统性。更重要的是缺少企业文化，缺少企业核心价值的确定，在企业文化宣传上，形式单一，缺乏系统有针对性的宣传。

4.财富管理业务发展模式模糊且营销体系尚不健全

X银行传统发展模式主要是规模扩张，以信贷产品为银行的主打产品，考银行的存款和贷款理查收入为主要盈利手段。这种传统的、单一的、集中的业务发展模式只能适应相对稳定、银行市场垄断、层次低的传统市场环境，一旦这种经营模式，进入开发市场，网络银行市场将完全失去竞争力，例如，阿里巴巴总裁马云推出余额宝的高利息模式将会对银行传统经营模式造成巨大冲击。国内银行多数坚持长久以来的“以产品为中心”的银行理财产品开发策略，各银行推出的理财产品没有基于市场考虑，完全单线进行，再加上受央行的利率规定限制，各家银行相互模仿进而推出的产品同质性的理财产品特别严重，小额理财微利，财富管理业务盈利模式更是趋同，导致财富管理具体业务发展模式不清晰。财富管理的每一项业务的推出，每一个产品的设计，都有其特定的目标市场与相应的目标客户，而渠道则是这些业务与产品到达这些目标市场与客户的桥梁与通路。现在的问题是：这些通路如何规划？是自由放开、条条大路通罗马？还是结合渠道的优势与特点有针对性地进行任务的合理分配与流程的科学优化？显然后者才是更好的答案，因为它能让目标更加明确，流程更加合理，渠道更加高效。而这正是目前X银行财富管理业务欠缺的地方，一方面，业务对渠道全面开放，匹配比较盲目，不是根据目标市场的需要来匹配渠道，而是让渠道自己去找市场。另一方面，业务匹配存在片面性，目前对所有社会渠道均未开放，理由是业和流程较为复杂，涉及工作环节繁多，担心造成业务流程混乱。这种“与其因放生乱，不如将其管死” 的保守做法，实在值得商榷。这也是目前自有渠道与合作渠道之间无法有效协同的重要原因。

参考文献：

[1]廖志，刘浩然.谈西方银行财富管理业务[J].华北金融，2013，（7）：78～79.

[2]汪其昌.信托财产权的形成与特质[M].北京：中国财政经济出版社，2011：38～39

[3]于志军.当代国际银行业发展趋势分析[J].国际金融研究，2011（11）.

业务档案管理工作五年发展规划篇4

业务档案管理工作五年发展规划

（二ＯＯ七年至二Ｏ一一）

为进一步加强我处的档案工作，全面推进企业养老保险业务档案管理工作制度化、规范化、科学化、信息化管理，更好地为广大参保对象服务，根据省社保局和市档案局的有关要求和我处的工作实际，特制定档案工作五年发展规划。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”、科学发展观重要思想为指导，以提高服务质量和服务水平为目标，立足收集整理，狠抓基础建设，提高管理水平，确保提供利用，把全市企业养老保险经办机构业务档案工作提高到一个新的水平。

二、目标任务

根据上级要求和全市企业养老保险经办管理工作实际，从现在起至2011年底，全市企业养老保险经办机构所有管理档案的专兼职工作人员都要达到目标管理的要求,将档案信息化建设列入电子政务建设规划之中，与之同步实施，同步发展。力争到2011年年底，市级企业养老保险经办机构的档案管理争取达到省一级标准，县级企业养老保险经办机构的业务档案管理达到省二级标准。

三、基本要求

企业养老保险业务档案担负着“记录一生、管理一生、服务一生”的使命，是广大参保对象参保、缴费、退休审批的重要依

据，搞好档案工作是全市企业养老保险经办机构立足企业养老保险事业，服务全市经济社会和谐稳定发展的前提。因此，要在做好各项本职业务工作的基础上积极开展企业养老保险业务档案管理工作，不断提高服务水平。

首先，要加强各业务科室档案的管理。各业务科室都要指定兼职人员负责档案管理工作，建立健全归档、保管、保密、鉴定销毁、统计和利用等档案规章制度，配备必要的档案设施设备，确保档案安全保管、有序管理。要不断丰富档案内容，优化档案结构，提高档案质量，依据国家有关档案业务建设的规范、标准，逐步实现我处养老保险档案业务工作的规范化、标准化。

其次，要加强对县级经办机构业务档案管理的检查指导力度，督促有条件的县（市）区积极采取信息化等现代科技手段，高起点地开展本级经办机构企业养老保险业务档案管理工作。

最后，要积极开展企业养老保险业务档案的开发利用。档案工作的根本目的在于利用，搞好企业养老保险业务档案管理工作必须始终坚持一手抓建档、抓管理，一手抓档案信息资源的开发利用。只有让档案发挥作用，才能体现档案的价值。只有更好地为全市经济社会大局服务，全市企业养老保险业务档案管理工作才能得到发展。因此，必须强化服务意识，找准档案工作为全市经济社会建设服务的结合点和切入点，积极主动地开展服务。要通过咨询、查阅、编研等形式不断强化服务功能，拓宽服务领域，提高服务质量，为全市经济社会和谐稳定发展提供服务。

四、主要措施

1、切实加强领导。档案工作是全市企业养老保险经办机构的一项基础性工作，直接影响到业务工作的质量。做好企业养老保险业务档案管理工作，是做好企业养老保险业务工作的内在要求，要把此项工作列入重要议事日程，切实抓紧抓好。要成立档案管理工作领导小组，负责解决档案工作的人员配备、库房等基础设施建设和经费保障等问题。

2、增加必需的投入，进一步完善档案工作的基础设施。全市各级企业养老保险经办机构都要建立档案专用库房，做到“三室”（档案室、阅档室和办公室）分开，使用铁皮柜，落实“三铁”、“十防”措施，配齐必需的档案专用工具，统一使用上级规定的新型档案夹装订档案。

3、严格把关，认真搞好材料的收集鉴别和档案整理。全市企业养老保险经办机构都要把档案材料的真实准确和档案的规范整理作为目标管理的重点，要求对所有档案材料进行一次全面检查核对，归档材料要按照国家有关档案工作的方针、政策进行认真鉴别，对审核出的问题，要逐一进行登记，找出存在问题的原因，提出解决问题的措施和意见，做好遗漏、散失材料的补充归档工作，确保档案材料的真实与完整。

4、加强档案信息化建设，逐步实现档案管理现代化。随着电子政务的推进，电子文件已逐步成为党政机关、企事业单位产生文件的主要形式。在日常工作中，全市企业养老保险经办机构要大力加强档案信息化建设，平时注意电子文本档案的收集与整理，并依法向档案局移交，保证国家档案资源的完整与安全。各级经办机构都要大力加强档案信息化建设。一是积极做好电子文件的收集、保管和利用工作，争取第一个五年计划之后，建立本

级经办机构的电子文件（档案）库，实现不同层面、不同范围内档案信息资源的管理；二是进一步完善信息网站内容，加强信息网站建设，调整充实栏目内容，网上公布已公开的现行文件目录及全文数据，使之成为社会大众及时、准确利用政务信息以及了解信息的重要平台。

5、严格要求，确保圆满完成档案工作任务。要严格按照《中华人民共和国档案法》和《河南省档案管理条例》的要求，逐条、逐项分析检查存在的问题和差距，制定改进措施，做到有计划、有部署，高标准、高质量地完成工作任务。

6、实现档案集中统一管理。做好建档工作是全市企业养老保险经办机构做好业务档案工作的基础，只有把各业务科室在具体业务工作中形成的各种文字、图表、声像、实物、电子文件等收集起来，集中统一管理，才能确保全市企业养老保险经办机构业务档案的完整、准确、安全和有效利用。

企业职工社会保险事业管理处

业务流程管理发展史篇5

司诉讼

理由

是什么？

民事行政申诉案件办案流程时限管理规定

(四川省人民检察院民行处)

第一条为了进一步规范本处办案工作，提高办案效率，切实保证办案时限，根据最高人民检察院《人民检察院民事行政抗诉案件办案规则》(下称《办案规则》)和《四川省检察机关办理民事行政申诉案件工作细则》(下称《办案细则》)，结合本处工作实际，制定本办案流程时限管理规定。

第二条本处受理立案组负责案件受理、立案审查工作及整个办案流程的时限督察工作。

第三条对本院直接受理、立案的案件(含交办案件)，以及下级院提请抗诉的案件(含请示、复议案件)，自收案之日起纳入办案流程管理机制，启动办案时限管理系统。

第四条受理立案组对于本处直接受理或本院控告检察部门受理来信来访后移送的民事行政申诉案件，应当按照《办案细则》第十一条的规定进行审查，并自收案之日起二十五日内提出是否立案或转办处理的意见，报经分管处长审批后，三日内作出是否立案或转办处理的决定。

高检院或省人大、政法委等领导机关通过院督办室交办的案件，受理立案组只进行受理形式要件的审查，符合《办案细则》第六条、第八条规定的形式要件的，应在三日内作出受理登记和立案决定;不符合《办案细则》第六条、第八条规定的，应告知申诉人补充受理所需的材料，并在申诉人补充完材料三日内作出受理登记和立案决定。

第五条对于已决定立案审查的案件，受理立案组应当在决定立案后三日内，将立案通知书、权利义务告知书和申诉风险告知书送达申诉人;将立案通知书、权利义务告知书连同申诉书副本送达被申诉人。

第六条对于已决定立案审查的案件，在决定立案后三日内，受理立案组应当办理调(借)阅法院审判卷宗手续，连同《立案决定书》送达相关法院，完备有关借(调)卷手续，并及时调(借)齐全案审判卷宗。

涉及成都地区以外的调(借)案卷，原则上委托当地检察机关进行，但交办案件除外。

第七条下级院提请本院抗诉的案件，受理立案组应当自收案之日起二日内作登记性审查处理：对于案件材料齐全(包括原审审判卷宗)符合审查条件的，移送相关办案组并办理案件交接手续;对于案件材料不齐，不符合审查条件的，通知相关下级院补充材料或退回补充完善。

下级院对个案问题的请示或申请复议的案件，受理立案组应当在收案登记当日呈送分管副处长审批(分管副处长不在时可呈送其他处领导);分管副处长(或其他处领导)应当根据请示、复议案件的具体情况立即确定案件承办人;受理立案组按照处领导的批示意见，二日内将案件移送相关办案组并办理交接手续。

第八条自立案件调齐审判卷宗、下级院提请抗诉案件材料齐备后，受理立案组应当按照分管副处长的批示，在二日内将案件移交给相关办案组并办理案件交接手续。

第九条办案组在接收案件时，应对案件材料是否齐备进行审查，对于缺少审判卷宗不具备审查条件的，可以拒绝接收案件，由受理立案组完备材料后再移交，但经办案组同意而缺少审判卷宗的除外;对于符合审查条件的，应当签收并在收案当日确定案件承办人;案件承办人应当于接收案件当日向办案督察员登记并报告分管副处长。

第十条承办人的审查期限：承办人自接收案件之日起，自立案件、下级院提请抗诉案件和复议案件，不得超过三个月，请示案件不得超过一个月。

重大疑难案件，或者在审查过程中需要调查、补充相关证据材料的案件，或者有和解可能需要做和解工作的案件，在规定的最长审查时限内不能审查终结而需要延长审查期限的，案件承办人应当在二个半月届满后三日内填制《申请延长审查期限审批表》，报分管副处长审批。

第十一条分管副处长对于案件承办人提出的延长审查期限申请，应当及时审查，认为延长理由成立的，签注明确意见后在二日内呈报分管检察长审批。分管检察长同意延长的，可以延长审查期限一个月;分管检察长不同意延长的，分管副处长应当督促案件承办人在十日内写出案件审查终结报告(未查明或难以判断的事实应予说明)。

第十二条受理立案组负责本处办案流程时限管理工作，应当确定办案时限督察管理员，具体负责案件的督促催办和办案时限预警。

办案时限督察管理员的主要职责是：

(一)按照《办案细则》规定和本处办案流程图的要求，建立健全相关的案件项目登记备查制度，通过督促催办和对各环节办案时限的督察预警，对本处办案流程时限实施动态监督管理;

(二)按照《办案细则》规定和本处办案流程图的要求，建立健全交办案件督察机制，对高检院交办的案件或省人大、政法委等领导机关通过院督办室交办的案件，优先督办催办并按时报告结果或办案进度。

第十三条本院直接受理的案件(含交办案件)，自收案之日起第二十个工作日尚未作出是否立案或转办处理的，办案时限督察管理员应当向案件承办人发出《办案时限临界预警通知卡》，由承办人签收后存根备查。

案件承办人自收到《办案时限临界预警通知卡》后，应当在三日内提出是否立案或转办处理的意见，并按照本《规定》第四条规定的程序和时限办结。

第十四条本院自立案件(含交办案件)和下级院提请抗诉案件，案件承办人自接收案件之日起两个半月尚未审查终结的，办案时限督察管理员应当于两个半月期限届满之次日，向承办人发出《办案时限临界预警通知卡》，由承办人签收后存根备查。

承办人自收到《办案时限临界预警通知卡》后，应当按照本《规定》第十条规定的程序和时限审查终结。

第十五条案件承办人自接收案件之日起，请示案件经过二十五日、复议案件经过两个半月尚未审查终结的，办案时限督察管理员应当于该期限届满之次日，向承办人发出《办案时限临界预警通知卡》，由承办人签收后存根备查。

案件承办人自收到《办案时限临界预警通知卡》后，应当按照本《规定》第十条规定的程序和时限办结。

第十六条有下列情形之一的，为超时限办案：

(一)本院直接受理的案件(含交办案件)，自收案之日起三十日内既未作出转办处理，也未作出是否立案决定的;

(二)自立案件(含交办案件)、下级院提请抗诉或申请复议的案件，承办人自收案之日起三个月内未审查终结，也未申请延长办案时限，或者经申请延长未获批准而未审查终结的;

(三)下级院的请示案件，承办人自收案之日起一个月内未审查终结，也未申请延长办案时限，或者经申请延长未获批准而未审查终结的。

第十七条本《规定》之各条要求，纳入本处工作目标考核，违者将按照本处目标管理办法扣罚目标分值。具有下列情形之一的属违法办案，取消其评选先进的资格，其考核不得评为合格(称职)：

(一)严重超时限办案的。即立案审查环节超时限两个月以上;抗诉审查环节未经申请或经申请未获批准延长，超时限三个月以上;经申请获准延长后又超时限三个月以上的;

(二)多件次超时限办案的。即一人在一年内超时限办案的案件比例超过其所办案件总数的20%的;

(三)办案时限督察管理员不认真履行督察职责，渎职失察，不报告督察情况;对上级交办案件未按要求报告结果或进展等，导致本处超时限办案的比例超过20%，或者造成本处目标考核被扣罚目标分值的。

第十八条本《规定》经处务会讨论并报经分管副检察长批准，自印发之日起生效试行。高检院或本院有新规定的，按新规定执行。

第十九条本《规定》印发之前尚未办结的案件，案件承办人在《规定》印发后五日内报告分管副处长并登记备案的，可以按照《规定》重新计算办案时限。未登记备案的，按照承办人原接收案件之日起计算办案时限。

业务流程管理发展史篇6

一、××业务发展现状

本部分至少应包括以下内容：××业务发展概状；××业务在本地区发展情况及变化趋势；××业务在本地区发展中存在的问题及制约因素。

二、××业务在本地区的市场竞争环境分析

本部分至少应包括以下内容：××业务在本地区的竞争对手情况；本企业在竞争中的地位及优劣势分析。（还可以探讨竞争格局变化的趋势、政策环境的变化等。）

三、××业务的发展策略

本部分至少应包括以下内容：××业务在本地区的市场潜力分析；市场细分与定位；根据前面的分析及存在的问题提出发展策略选题说明：

1．应以所在企业为论述对象，选择一种或一类业务为论述重点。2．在对业务发展现状的分析时，应收集近几年业务发展的数据资料

3．竞争环境的分析要注意收集反映竞争对手情况的资料，特别是相关数据。可以运用SWOT分析法分析企业在竞争中的地位。

4．对业务发展策略的分析应结合市场营销学的相关理论。提出的策略应能体现自己的见解和观点。

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

2、论文中的案例要真实，并且结合自己的实际工作

业务流程管理发展史篇7

关键词：现金管理,经验分享,应对措施

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务, 是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看, 在内容上, 现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理, 以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理, 以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品, 涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一, 现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务, 离不开计算机技术和网络的支持, 只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二, 现金管理是一种综合性金融服务, 非标准化银行产品, 也不是金融产品的简单组合, 而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三, 现金管理是一种个性化金融服务, 需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算, 又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”, 势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介, 为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务;现金管理服务指银行根据客户需求, 将资金结算产品和投融资产品进行组合, 以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务, 其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险, 对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控, 从而最大限度降低成本、增加回报。首先, 双方的着眼点不同, 现金管理着眼于客户业务经营的全过程, 为客户提供“一揽子”的综合性解决方案, 而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理, 为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同, 现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品, 也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言, 集团现金流日趋复杂, 总公司对集团资金的控制感到力不从心, 这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点, 将现有产品综合运用, 为客户量身定制全面解决方案, 以提高资金使用效率和控制资金风险;另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前, 资产业务和负债业务仍然是我行主营业务, 存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧, 存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来, 银行需要实现经营模式转型, 加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务, 商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点, 因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起, 一旦客户使用了我行的现金管理服务, 除非出现非常特殊的情况, 否则不会弃我行而去, 银行通过提供现金管理服务, 可增强与企业合作的粘合度, 带动包括信贷业务在内的银企全面合作。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的, 美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年, 现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21%, 成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念, 它已融入到美国银行的血液, 融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面, 真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门, 负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责, 该部下辖5个分部, 即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部, 其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是:根据客户发展战略, 最大限度地提高产品提供的综合性;扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度;成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前, 美国银行在服务客户方面面临颇多困惑:多个独立的部门各自为客户服务;多个部门行使相同的职能;以产品为中心进行营销;这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户, 客户感到很迷惑, 客户满意度不高。为了改变这种现状, 真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念, 2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合, 于2007年成立全球产品方案解决部, 至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构, 极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作, 实现了多种产品的交叉销售, 创造了美国银行总业务收入的21%, 现金管理业务成为美国三大战略业务之一。

2、构造“客户管理流程” (简称CMP) , 成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行, 横跨美国东西海岸, 机构网点遍布全美国。美国银行的特点是:大而复杂, 有许多不同系列的产品, 有许多不同的销售团队;销售以业绩目标为驱动, 遵循客户需求不足。这样导致的结果是:一方面内部销售团队彼此争夺客户, 产品营销与客户需求有冲突, 经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好, 这与美国银行的战略目标差距很大;另一方面直接导致客户不满意, 客户流失率增加, 损害银行声誉。在内外部因素的驱动下, 美国银行创建了“客户管理流程”, 即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合, 真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开, 其核心是客户的购买周期。五个环节具体为:评估 (了解客户需求) -设计 (制定合适的解决方案) -执行 (采取行动实现解决方案) -检查 (评价业绩, 确保客户满意) -庆祝成功 (感谢客户, 激励员工) 。为了确保该流程营运流畅, 美国银行改革团队组织模式, 形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和外围客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织 (见图1) 。

3、客户服务实现精细化管理, 专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位, 即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务, 在银行内担任客户的权益维护人, 对客户扮演受信赖的财务顾问角色;客户经理既是客户关系维护的专家, 也是产品知识通才 (对每项产品都要有所了解) ;客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长, 与客户经理合作, 分析客户需求、设计综合性解决方案;产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准, 对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类:资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理, 前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护, 后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象, 两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作, 共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户, 拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户, 关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源, 如此划分标准能够从总体上认识客户, 避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性, 从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类:大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户, 美国银行专业人员配备比例为1∶1∶1, 即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管, 三者组成“面对面销售团队”;年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户, 美国银行专业人员配备比例为2-3∶1∶1 (涵义同上) ;年销售收入在250-5000万美元之间的为中小客户, 美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户, 一种是“面对面销售团队”, 专业人才比例为10∶1∶1, 一种是“电话销售团队”, 人员比例为25-30∶1∶1;年销售收入250万元以下的微小企业, 纳入个银条线业务进行管理, 不配备客户经理和产品经理, 通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革, 多个部门整合成资金结算部, 内设现金管理团队, 专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来, 资金结算部着力梳理现金管理产品线, 并着手现金管理平台的开发建设。目前, 我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面, 通过柜面渠道和电子渠道 (网银、重客和现金管理平台) 为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道;现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道, 具有设计理念先进和产品定制灵活的优势, 目前在浙江和大连等行试点, 将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始, 另外一种现金管理工具———CCBS系统集团账户使用较多, 不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分 (子) 公司的资金适时归集到总部, 同时又不影响分 (子) 公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中, 我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试, 比如:2003年的三峡财务公司资金结算网络;对于信贷客户, 在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”;对于非信贷客户, 将简单资金结算产品组合营销;分行在清江支行的现金管理服务试点工作, 等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离, 但毕竟具备了一定雏形, 积累了一定经验。2009年4月, 我部根据行领导指示, 以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案, 我部也力图在全行予以推广, 但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约, 没能得到有效推行。

3、存在问题。其一, 对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务, 而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务, 且渗透到企业内部各个单位、部门和环节, 可以多点绑定银企之间的合作关系, 对其他非现金管理合作银行有很强的排他性, 是防止客户流失的天然技术屏障, 又可实现多种产品的交叉销售, 获取稳定丰厚的中间业务收入。其二, 缺乏完整的现金管理部门, 现金管理分散化。现金管理不是单一产品, 而是一整套综合性的金融服务, 现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前, 涉及现金管理的部门很多, 比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等, 现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户, 客户经理今天向客户推销产品A, 明天向客户推销产品B, 客户经理只能做到以产品为中心推销产品, 难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题, 客户感到很迷惑, 客户满意度不高。其三, 缺乏现金管理专业人才, 客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑, 即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂, 支撑渠道也多样化, 因此需要专业人才来经营管理现金结算产品, 来协助客户经理设计服务方案, 协助营销客户。要解决以上问题, 需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变, 或者着力实施“1+N”营销模式, 并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。

五、应对措施

业务管理制约智能化商业银行发展篇8

智能化商业银行自上世纪90年代在国内提出以来，商业银行从中台业务到后台业务，对银行管理会计、客户管理、绩效、资产负债和信用风险管理等多个领域，进行了摸索，几乎涉及了银行主要的业务领域，但成效不太显著。

在经历了探索、困惑、返璞归真、脚踏实地等几个阶段后，对智能化商业银行的探索又回到了中台管理领域，如管理会计、客户信息分析、信贷分析等领域。但是，仍然比较鲜见中，后台业务贯通的全行级、某领域智能化应用案例的出现。原因在哪里？

一言以蔽之：问题还是出在业务管理方面。

症结在业务管理上

笔者在参与各商业银行业务咨询时，经常问总行业务主管：贵部门对该业务领域有什么设想？前台业务部门谈及最多的，是中台业务部门的支持，认为后台技术落实力度不够；而后台技术部门对前台业务创新无法在现有平台上加以解决，要另起炉灶，因此周期长见效慢，这就导致了前、中、后台之间的隔离。

较多银行的主要精力还忙于前台产品系统的完善和创新，使各部门在智能化商业银行的管理上无法到位，这也导致了高层管理的战略设想最终没有被反映在智能化银行的业务发展上。因此，前台业务部门如何在学习中摸索该业务板块的业务规律，与中台核算管理部门、后台的技术平台实现部门相结合，实现高管层的战略目标，这是智能化商业银行的关键。

信息智能化的变异

智能化商业银行的核心，就是银行的信息智能化，它包含战略管理决策信息、业务流程逻辑/业务关键指标信息以及信息实现平台。战略管理决策信息来源于高管层基于市场和股东价值的要求，按照各业务线的综合需求来制定，而理顺高管管理信息，将它变成信息需求，则是CIO领导的专职小组的工作。在现实中，高管管理信息往往受到操作层面业务、技术部门的较大影响。

业务流程逻辑是指根据市场环境和客户要求制定的、促进业务发展的流程。但在现实中，由于银行在市场信息归集和客户信息分析方面不到位，往往就以银行内部管理流程作为信息化需求，这导致了信息化需求的变异。比如，商业银行进行业务需求开发时，往往借助IT工具和技术人员的能力，有时会发现IT人员银行业务经验的不足，特别是市场经验和客户经验的不足，以及业务人员描述需求无能为力的状况。这种从需求出发开始，就出现难以弥补的偏差，最终使信息智能化受到损害。

另外，智能化商业银行所需要的核心内容或数据，以及操作规则等业务指标，其数据是否最终被IT系统实现，在现实中也取决于银行业务部门的决定，取决于业务操作效率和业务信息化水平。那种将所有业务数据装载在IT数据仓库系统的做法已不切实际。

因此，信息智能化在很大程度上取决于业务模型、从业人员的经验和银行业务的信息化能力，而非单纯是银行技术平台。

CIO需强化业务经验

银行上市前后，在管理信息化方面将出现重大调整，要求银行的风险管理、财务管理、业务流程重组和IT平台规划做出相应的回应。从智能化商业银行的角度看，这是国内银行对管理决策信息化提出的要求。

例如，新的高管层进入，在带来先进管理理念的同时，也带来了股东利益。若银行没有商业智能领域相关系统（如管理会计）的支撑，国内银行就无法掌握对方的经营情况，而对方对投入到国内银行的产品、资金，在对方银行商业智能系统帮助下，反映得一清二楚。这种不对称，也是加入WTO后国内银行界需要奋起直追的动因。

业务发展规划篇9

规划实施目标：实现公司外贸业务突破，为公司开拓欧美高端市场

规划实施周期：12个月

规划实施步骤：

一、收集客户信息，收集竞争对手信息，确定目标市场客户开发工作。

二、完善公司配套软硬件，配合外贸业务开发工作。

三、选择合适的推广平台并筹备国外展会事宜。

四、全力出击争取订单确认

五、控制风险，实现安全收款

六、确保生产按时并保质保量出货

七、培养外贸团队，巩固老客户，开发新市场

规划实施细则：

一．收集客户信息，收集竞争对手信息，确定目标市场客户开发工作。

实施时间：待定

1.通过网络搜索目标地区的目标客户公司名单，建立客户信息数据库。

2.分析客户网站，了解各个客户公司的历史，资本状况，生意覆盖地区，货源进口地区。

调查客户国家市场是否设立贸易壁垒，是否需要相关认证才可进入。

学习国外同行客户的产品英文介绍，完善自身知识水平和公司网站的专业水平。

分析客户网站，从介绍，电子样本设计，图片质量分析目标客户的市场定位，他们对产品的品质要求。

调查目标客户国家附近是否举办本行业的专业性展会，分析客户的采购渠道和采购信息来源。

采取电子邮件、电话联络和客户建立联系，试探他们对新供应商的反应。3.4.5.6.7.小结：信息收集阶段，制定每周，每月的工作计划，并量化完成，每月向上级汇报一次工作进展状况。

二．完善公司配套软硬件，配合外贸业务开发工作。

实施时间：待定

1.安排外贸业务员学习充分了解工厂历史，工厂实力，产能，人员配合情况, 让业务员熟悉

公司产品生产工艺流程，生产线状况，工厂规模等。

2.使外贸业务员对本行业的市场状况、竞争对手有比较清楚的了解。

3.安排有责任心，细心的跟单员配合外贸业务员工作，保证按时、保质保量交样。

大货生产前、中、后配合并按外贸业务员要求落实生产、改进、查货和出货等事宜。

4.制定产品保底价格表，方便外贸业务员随时对客户报价，原材料变动时候，需让外贸业务员在第一时间

拿到基础价格表，以便应对客户询价。若没有保底价格表，外贸业务员咨询的时候需要在1小时内得到书面或电子邮件方式的确定价格。

5.制作精美产品样本，以备参展时候和寄样品时候赠给客户。

制作欧美风格简洁大气的网站，能充分展示公司产品，公司实力，以便推广时候让更多客户通过网络了解我公司，增强我公司在客户心中的真实度，增强客户与我司合作的意念。

6.公司处理突发事件，应急事件的能力如何？如遇客户特殊定制产品，来图设计制作需要的时间。

7.定期对工人不断灌输外贸无小事观点，让工人明白他们不仅仅是为自己赚工资，从他们手上出来的产

品出去后代表公司的形象，代表国家的脸面，做不好会影响国家形象。让生产方面从心理上把外贸产品的重视提高到一个应有的高度。

8.确认公司货物出口报关情况

公司货物出口是自己出口报关的，应告知配合的报关员是谁，以便外贸业务员提交单据

文件配合报关。若是外包的，应告知外贸业务员外包报关行，联系人，以便配合。

货物出货是外包货代，应告知货代公司，联系人，以便外贸业务员提交单据配合货物出

口。产品是否需要进行商检，需要进行商检时候是什么部门负责，联系谁。

三、选择合适的推广平台并筹备国外展会事宜。

实施时间：待定

1.在阿里巴巴做国际金牌供应商，增加一个公司的网络展示窗口，展示公司产品，形象，查询客户询盘，客户信息，外贸培训资源等。在茫茫网络中多一个展示窗口就多一个机会，选择阿里巴巴的原因是: 价格不算太贵，每届行业性喊会阿里巴巴在美国和欧洲都投入大

量人力资金进行宣传，这也是间接为供应商做了广告，增加询盘机会。

2.外贸业务员根据通过google，黄页，买家数据收集来的客户资料，发送邮件推销，电话沟通。

3.外贸业务员通过网络调查竞争对手的对外报价情况，尽量摸清楚他们的底线，使对外报价心里有数。

4.通过查看国内竞争厂家，台湾，香港公司去哪里参展，参加什么展会。

查看欧洲，美国的公司，特别是知名公司会在哪些展会参展。

采取跟进策略，先对各个展会进行分析，以便选择合适的展会参展打通海外接单的通道。

四、全力出击争取欧美高端订单

实施时间：待定

1.展前准备工作:

根据10个月来通过网络开发的客户，寄过样品的，询价过的，未询价过的发送公司参展信息并邀请他们到展会上我公司展位观展洽谈。

准备参展样品:

根据10个月来对欧美客户的分析，选择适合他们市场销路的产品作为参展样品，以及通

过收集来的客户希望做的最新款产品样品，没有样品可以先做3D设计图海报以备展会时

候给客户推荐。

准备产品目录等宣传资料:

参展前2个月新的产品目录应该全部印刷完毕，展会使用300本即可，在展会上提供给在本公司展位前停留的客户，并向客户要名片，保留100本专门提供给进入摊位洽谈的客户。全英文名片在展会前2个月印刷完毕。

准备300只广告笔印上公司网址和LOGO作为小礼物送给客户。

准备200张光盘刻录电子目录，在展厅发放给客户，光盘价格2元一张，比印刷品便宜。准备笔记本两台台，做好公司的影音资料，一台摆在展厅不断重复播放，吸引客户。

一台用于存储商业资料，如产品图片，价格表，技术图纸，参数等，以备谈判调用。

经过10个月的调查确定需要做的认证，在参展前完成进入欧美市场需要的认证, 不必全部产品都做。若是价格不太贵，做一款产品的认证即可，其他产品客户需要可以答复正在申请中。

2.展中工作：

外贸骨干业务员热情招揽客户来摊位参观，热情专业接待，用了一年时间准备和学习，对于产品和客户的了解，专业性应对客户的谈话已经不是问题。做到现场报价，尽可能在现场确定订单意向。陪同参展的老板或经理必须是本行业的资深专业人士，以便应对采购老手问的叼专问题。和客户谈判时候要用本子记录谈判要点，内容，记录客户要求。

当客户进厅比较多，骨干业务员在接待客户无法应付时，副手业务员应负责接待让客户尽可能长的时间停留在展厅里，为骨干业务员赢取时间。

陪同参展人员留意周边的竞争对手摊位，做好记录，以便回国调查他们的底线和实力。

展会中若是客户不多的适合，业务员要尽快记录当天接待客户情况，并做统计。如把名片用订书机定订到本子上，并在本子上标注此客户需求，特点。展会结束前2天，把带去的产品全部在当地卖光。

3.展会后跟进工作：

展会结束回国后用3天时间把客户资料理顺，分出重点客户，次重点客户，一般客户逐次跟进。第一时间处理在展会上确认过报价，订单量客户的事情,电子邮件联系，并同时用电话跟进。根据在展会上进厅洽谈的客户的意向估第一阶段可能的订单量，以便计算意向客户的真正转化率，统计成本和收益比。

调查展会上竞争对手的可能出的报价，通过一些方式可以收集到部分信息。

客户定样品后，列出样品订单表，样品出样时间表，一一对应服务客户，并拍照确认。

客户参展后2-3个月必会提出来工厂参观和合作事宜，公司应做好接待准备工作。

骨干业务员负责了解客户行程安排，接待客户谈判，洽谈项目，是否需要老板出席等。

客户来参观工厂，公司卫生尽量处理好，特别是洗手间要弄干净，这是最容易忽略的地方。

参展后5-6个月经过半年的洽谈，原有意向的客户的订单基本会陆陆续续下下来，此时需要生产部门做出生产时间安排表，以便骨干业务员了解工厂生产状况，给客户做商业发票时候保准出货时间，特别是做信用证付款方式时候，生产时间一定要准确，不能延误。

五、控制风险，实现安全收款