业务流程管理办法

业务流程管理办法（精选8篇）

业务流程管理办法 篇1

供电所营业业务流程管理办法

一、总则

1为规范供电所营销业务管理工作，提高营销管理水平，根据苏电营［2002］1402“江苏省电力公司农村供电所营销管理办法”和扬供电营［2005］378号“关于印发业务流程的通知”，并结合我市农村供电所工作实际，特制定“扬州供电公司供电所营业业务流程管理办法”。

2所有营业业务流程应遵守服务承诺时限和流程考核时间。3本办法适用于我市各农村供电所营业业务流程。

二、业务申请

管辖范围内的客户用电业务申请应在供电所营业厅递交，营业人员应指导客户填写用电新装、增容、临时用电及变更用电等业务申请，并向客户指明需提供的相关文件和资料，原件用于核实、复印件存档。营业厅负责营业服务、营业资料的管理工作，客户申请需提供的资料如下：

1居民客户

（1）书面申请书 ；

（2）户主身份证原件、复印件；

（3）房屋产权或房屋产权证明（村，居委会以上）原件、复印件；（4）经办人身份证原件、复印件（适用于经办人与户主不一致的）；（5）户主委托书（适用于经办人与户主不一致的）；

变更户名要提供原户主和新户主的身份证原件、复印件，以及变更后的房屋产权证原件、复印件

2其它客户

(1)书面申请书 ；

(2)营业执照原件和复印件；

变更户名要提供原户主同意变更户名的书证和新户主的法人身份证原件、复印件，以及变更后的营业执照原件、复印件

(3)申请人身份证明原件和复印件；

(4)房屋产权证明（村，居委会以上）或土地使用证原件和复印件，如属租赁客户，应提供租赁协议，一般以房屋产权人的名义装表。确因需要以租赁人名义装表的，需提供房屋产权人同意的书证和电费担保承诺；

变更户名要提供原户主同意变更户名的书证和新户主的身份证原件、复印件，以及变更后的房屋产权证原件、复印件

(5)用电设备容量清单；

(6)鱼、虾塘等养殖户需用电区域平面图； 3增容、变更用电应结清电费。

三、业务查勘

（一）查勘内容： 1居民客户：

（1）核对用电地址、用电性质、确定装见容量；（2）确定该户供电线路、配变、杆号；（3）计量方式、计量点和配电装置；（4）产权和安全责任分界点；（5）接户材料清单； 2其它客户：

（1）用电地址、用电性质、用电类别、电价执行标准；（2）确定装见容量；

（3）确定该户供电线路、配变、杆号；（4）配变容量、配变内已批准容量；

（5）本年度或上年度该配变的最高负荷情况（附电流测量数据），必要时进行测量；

（6）客户所拟接的400V线路导线截面情况，客户与配变的距离，附近用电电压情况；

（7）确定供电方式、计量方式、计量点和配电装置；（8）产权责任分界点和安全责任分界点；（9）了解客户对供电有无特殊需求；

（10）对鱼、虾塘等用电要求较高养殖户，要求客户自行配置保安电源并将这部分内容写入供用电合同中（也可以另签订协议）。，并提供客户签字的鱼、虾塘等用电区域平面图；

（11）该户与现有运行的供电企业的线路及设备的距离，达不到标准的应督促其出资进行迁移或加固后方可允许供电。

（二）查勘要求

1现场查勘应由２人及以上共同查勘；

2一般居民客户的查勘由营业班班长和其他人员参加；

3其它客户（客户新装容量或增容总容量在20KW以下）的查勘应由 营销员、技术员共同参加；

4客户新装容量或增容总容量超过20KW，必须上报农电公司，由农电公司派员参加查勘，任何单位和个人严禁通过变通的方式私自扣减容量，绕越审批程序；

5营销员负责配变内已批准容量、申请户装见容量、用电地址、用电性质和电价核实，确定计量方式、配电装置、产权分界点，保安电源；

6技术员负责确定该户供电的配变、线路、杆号，配变容量，配变的最高负荷，供电线路截面，该客户与配变的距离，安全责任分界点，供电方式，以及用电区域平面图，该户与现有运行的供电企业的线路及设备的距离；

7同一用电地址只允许一个用电总户，同一用电总户内不同用电价类别分别建营业户，并分别装表计量，对不具备分别装表的营业户按其不同电价类别的用电设备容量或实际可能的用电量实行定比或定量；

8客户新增容量或增容总容量超过50KW及以上者（含农村集中居住区），上报市（县）公司营销部办理。

（三）查勘考核时间 居民客户查勘2个工作日内； 2 低压客户20KW以下3个工作日内； 20KW及以上50KW以下,供电所1个工作日内上报农电公司，并准备该户所在配变、线路、负荷、电压等基本情况，农电公司2个工作日安排查勘； 50KW及以上供电所1个工作日内上报扬州供电公司本部办理。

四、供电方案

根据现场查勘和配变、线路等情况是否具备供电条件确定能否同意新装或增容等。居民客户

根据客户提交的用电申请、相关资料和现场查勘情况，营业班班长形成书面的查勘意见和供电方案上报分管所长审批。其它客户

（1）营销员和技术员根据客户申请和现场查勘情况，以及配变现有装机容量的容载比，配变本年度或上年度最高负荷情况进行分析，对线路的导线截面，客户距电源点的供电半径，用户端的电压等情况进行分析，确定是否同意，或需要采取的整改措施，形成书面的查勘意见和供电方案上报审批；

（2）20KW以下客户供电方案由供电所所长直接审批；

（3）20KW及以上50KW以下客户供电方案由农电公司相关人员审核后，由供电所所长审批； 供电方案答复

审批手续完成后，营业员以书面通知的形式答复客户，低压客户答复周期七个工作日内。

五 工程设计和施工 审批手续完成后，营业员以书面通知的形式答复客户，转入工程委托、设计和施工阶段； 客户工程设计和施工应由相应资质的单位进行，工程材料应符合国 家要求，并有3C认证标志； 工程设计和施工可由客户委托业务部（供电所）设计和施工，严禁“三指定”。

六 业务收费 所有业务收费标准应严格执行相关文件和依据，并在营业厅公示，严禁多收、少收或不收； 所有业务收费必须向客户提供公司统一的票据； 3 所有业务收费应同步录入营销系统； 七 供用电合同

在装表接电前，所有用电客户必须与供电公司签订《供用电合同》并存档，对到期的“供用电合同”及时进行续签。

八 装表接电 受电装置检验合格并签定《供用电合同》后，由营业班办理装表接电手续； 计量装置的安装应符合相关技术要求和规定； 3 装表接电周期：

（1）零星居民客户新装或增容3个工作日内；（2）小客户新装或增容5个工作日内；（3）新建住宅小区5个工作日内； 九 用电资料归档

业扩报装资料和客户档案必须在装表接电后一周内完整归档。

二〇〇八年十月二十日

业务流程管理办法 篇2

一、管理咨询业务流程及知识流程分析

(一) 管理咨询业务流程。

管理咨询的业务流程分为:咨询准备、调查分析、方案设计、培训实施和总结完善五个阶段, 如图1。

咨询准备阶段:管理咨询项目开始的第一个阶段, 主要工作是通过与客户洽谈和协商, 明确双方是否有合作的意向;调查分析阶段:包括行业调查、客户企业外部环境调查、企业内部调查, 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查, 明确客户存在的问题, 帮客户确定咨询的课题, 并签署咨询协议;方案设计阶段:通过深入调查分析, 判断出该课题客户企业所存在的问题及原因, 提出系统、可行的改善方案, 并为方案的实施作必要的思想和组织准备, 最后拟定改善方案和提交咨询报告;培训实施阶段:帮助客户实施方案, 并对其进行指导, 该阶段是咨询工作产生实效的一个阶段;总结完善阶段:咨询结束后的一段时间, 通常都会由咨询机构派咨询顾问定期为客户提供培训或者是为保证方案实施的其他工作, 并对客户具体操作过程中遇到的各种问题给予及时解答。

(二) 管理咨询机构知识流程分析。

在管理咨询业务流程中的每个阶段, 都有知识管理的体现。例如, 在咨询准备阶段, 首先搜集相关资料;其次对相关资料进行整合研究;再次利用这些资料, 融合其他咨询顾问的知识, 编写项目建议书;最后根据项目是否签订来评估并总结经验。调查分析、方案设计、培训实施、总结完善四个业务流程阶段也都体现着知识管理流程。下面就通过分析详细展示管理咨询业务流程中的知识流程。

1. 咨询业务流程各阶段的知识分析与获取。

a) 日常自我案头研究获取相关知识;

b) 从过往项目中获取知识;

cc) 从内部知识员工处获取知识;

d) 从内部其他咨询顾问处获取知识, 包括正式与非正式的讨论、培训等;

e) 外部访谈获取知识, 访谈对象包括行业专家、客户、合作伙伴等。

2. 咨询业务流程各阶段的知识处理与存储。

在项目过程中的各类正式/非正式的报告/讨论/指令/汇报等;

在项目推进过程中的各类分析、实施的相关信息的初稿以及其他文字存档;

日常内部各类正式/非正式的会谈、讨论与培训。

3. 咨询业务流程各阶段的知识利用与共享。

a) 项目各阶段的报告撰写, 包括模块分解、合并、信息收集、分析等;

b) 项目各阶段的实施过程;

c) 项目各阶段与客户关于项目的反馈、小结与汇报。

4. 咨询业务流程各阶段的知识评价与激励。

a) 内部知识员工的工作发现与总结;

b) 项目各阶段的报告中所得出的结论、新思路、新发现或者新方法等;

c) 项目成功实施过程中的新思路、新方法及总结;

d) 新知识发现后的相关存档。

(三) 知识管理概念模型构建。

通过对管理咨询业知识管理活动及知识管理流程的分析, 笔者拟构建了管理咨询业知识管理系统的概念模型 (图2) 。此模型是由知识管理系统工作平台、管理咨询业务流程、知识、信息基础设施支持及组织结构和企业文化等环境支持几个部分构成。知识管理系统工作平台是模型的关键部分, 主要是描述来自于管理咨询机构内部和外部的知识, 经过知识管理的各个环节运行的机理;管理咨询业务流程说明此模型是基于咨询工作流程而构建的, 是知识管理系统运行的空间约束;知识是指来自于管理咨询行业或企业的内部知识和外部知识;技术基础支撑及企业文化和组织结构支持是从环境因素角度进行的分析。此模型全面考虑了企业内外部环境因素和业务流程, 充分利用来自于企业内、外的大量知识, 并按照知识管理的运行机制进行构建, 具有较强的实用性。

二、知识管理模型实现方案

(一) 建立稳定的技术基础设施。

技术基础设施是知识管理系统运行的平台, 技术基础设施的好坏直接决定管理咨询机构知识管理实施的成功与否, 它包括硬件设施、网络环境及信息技术的支持。硬件设施一般是指计算机、外围设备、服务器、及通讯设施等, 是知识管理系统运行的硬件基础。

网络环境主要包括内网、外网。管理咨询机构的内网是实现内部员工之间进行交流共享, 员工通过内网平台进行日常业务处理、沟通协作、在线交流共享等。通过外网与贸易伙伴进行交流沟通, 实现信息共享, 获取外部知识, 同时可以与合作伙伴及竞争对手建立联系, 提升行业敏感性, 同时可以从外网获得大量信息, 实时了解行业动态。

信息技术是管理咨询机构进行知识管理的重要手段, 现代信息技术可以协助知识管理系统将知识管理推行至整个企业, 以创造价值。运用信息技术, 可以跨部门进行知识存取整理, 促进咨询所用的知识在公司范围内的共享和交流, 提高工作效率。

(二) 打造良好的企业文化。

企业文化是一个团队智商的厚重积淀, 企业文化在企业内部如同空气一样无所不在, 企业文化是无形的, 存在于人的思维意识中, 表现在企业内的种种规范、行为、言论、制度、活动中, 是员工情感的融合和共鸣。管理咨询机构知识管理的实施, 需要企业文化的保障。良好企业文化的构建, 从下面两方面着手:

1. 培育共享的精神和价值观。

知识不同于传统的资产, 它只有在共享时, 才会不断地增长, 知识被越多的人共享, 知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中, 如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识, 或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍, 对企业的发展极为不利。

2. 构建学习型组织。

营造一个以人为本的知识主导型组织文化, 建立学习型组织文化, 形成一种能促进学习知识、交流知识、共享知识、创新知识的良好氛围, 建立自觉合作、自觉交流、自觉共享的价值观体系具有巨大的作用, 如召开定期或不定期的聚餐会, 有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等。在组织内创造一种信任、合作和深度会谈的精神对于该组织文化的形成至关重要。

(三) 构建适合知识管理的组织结构。

建立一个有利于企业进行有效知识管理, 适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型的组织结构, 适应于较为静态和单纯的企业环境, 无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要, 不利于企业员工之间的接触和交流, 妨碍了知识的创新和应用, 因此, 这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰, 而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。这种新型组织结构具有的特点是:1.功有利于企业的知识学习与知识搜集;2.有利于企业的知识交流与知识共享;3.有利于企业的知识创新与知识应用;4.有利于提高企业对环境的适应能力;5.有助于增强企业员工的团队合作精神。

(四) 建立有效的知识管理激励体制。

进行知识管理, 特别是隐性知识共享, 一定要建立起合理而有效的激励机制。组织应把员工视为“有知识的人”, 从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性, 鼓励隐性知识交流、流动、转化、共享和创新, 打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒。应该尽快建立“按知识贡献分配”基于知识流程的企业知识管理研究的物质激励制度, 用利益来驱动隐性知识的流动与转化。例如可采用知识薪酬支付制、知识股权期权制度等从近期和远期进行激励等。

摘要：文章通过对管理咨询的业务流程和知识流程进行分析, 在管理咨询机构的业务流程基础上提出适合我国管理咨询机构的知识管理模型。并从技术基础设施及企业内部环境角度提出了保障管理咨询机构知识管理实施的方案。

关键词：管理咨询业务,流程,知识管理

参考文献

①邓明春.管理咨询公司的知识管理[D].广西大学:广西大学, 2004.

②忻子焕.知识管理在咨询服务业的应用研究[D].同济大学:同济大学, 2008.

③历智.管理咨询业知识管理系统构建研究[D].东北大学:东北大学, 2008.

④刘险峰, 李聪.我国管理咨询公司的知识管理应用策略[J].现代管理科学, 2005, (3) :84-85.

⑤沈青, 张萍.管理咨询公司的知识管理——基于知识流失视角[J].科技管理研究, 2009, (5) :432-434.

业务流程管理落地不太难 篇3

企业在信息化进程中，往往会遇到业务流程管理无法落实到IT系统的困扰。业务部门和IT部门相互推诿抱怨的现象时有发生，为什么业务部门提的管理需求在IT里很难实现？

“聪明的IT部门负责人能很好地处理这些问题，那就是要充分利用业务流程管理软件，将流程成功地无缝导入IT系统，实现从战略设计、实施、执行、调优等整个生命周期的管理。”Software AG中国区总裁薛志勇分析说。企业越来越有兴趣通过使用组合工具来获得更好的跨角色集成，以支持业务流程、面向对象的数据/数据库分析与设计，以及需求管理的建模。

6月10日， Software AG在中国区发起2011业务流程管理年会，汇集了近300位国内企业的信息化建设者及业务流程管理行业专家，共同探讨如何系统性地思考业务流程管理，从信息化投入中获取更大的商业价值。本次会议的主题“BPE”（Business Process Excellence，卓越业务流程管理），喻意使业务更具战略性，让企业的业务部门和IT部门紧密有序地为共同的、可实现的业务目标而努力。

Software AG日前推出的webMethods 8.2 和ARIS 7.2就是集成了webMethods（业务流程管理）和ARIS（业务流程分析）平台的重要产品，该产品能够使用户更好地根据业务目标涵盖更多BPM相关者、简化实施和升级，以及利用软件开发的最新先进技术来协调IT运营。

业务流程管理办法 篇4

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心内部管理

一、中心岗位定编

（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

（二）岗位职责

1、业务经理岗位职责：（1）负责项目信息的搜集工作。（2）负责中心资料的归档工作。

（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。（4）负责项目投标相关具体业务的经办。（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。（6）完成主要客户的定期回访和拜访。（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。（8）完成资金借、挂手续以及报账工作（9）完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。（2）负责部分标书的拟制。

（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。（4）负责项目造价相关专业知识的培训。（5）负责协助业务部部长做好中心内部建设。（6）完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责：（1）中心人员日常管理工作。（2）完成资质收集整理工作。

（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。（4）完成项目信息收集工作。（5）完成比选投标工作。（6）完成集团内部协调工作。（7）完成文稿起草工作。（8）完成中心全员工作提醒。

（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。（10）完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责：（1）负责对外业务拓展工作。

（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。（3）负责中心管理相关签字、审批工作。（4）负责工作进度开展及时汇报。（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

（二）薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章 业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度内容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

（一）媒体信息主要来源： 电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

（二）资源的运用：

中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类： 房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

（一）专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

（二）集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

（三）集团内部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下： 集团战略业务拓展中心相关人员 集团造价部：申成斌 九华公司：童大弼、杨林松

（四）评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团内部评审小组》《集团外部专家库》 《项目评审表》《项目评审会议记录》 《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章 项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。

（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

（四）负责配合中心对项目进行检查。

（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

（一）合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

（二）合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。

合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

（三）合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为：（1）项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理（2）50万＜项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

（3）项目金额＞200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

（四）正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章 项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章 中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：

（一）市区范围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定 “市区范围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

（三）报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；

三、业务协调费用报销 根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

用友应收管理业务流程 篇5

1、对销售发票审核

2、录入收款单进行审核，形成应收账款往来

3、预收冲应收、应付冲应收、红票对冲等转账业务处理

4、核销处理

5、月末结帐

一、对销售发票审核

1、先过滤

2、选择要审核的发票后进行审核

二、录入收款单进行审核，形成应收账款往来



1、收款单填加：应收账款--收款单据处理—收款单据录入

对单据进行录入、保存。单据保存成功后可直接在此对单据进行审核操作，审核后系统会提示是否立即制单，如选择是系统会按照期初科目的设置生成凭证。如不在此审核可以进入“应收单据审核”进行单据的审核，在“应收过滤条件”中选择要审核单据的范围条件，然后对单据进行审核。如对单据进行弃审也在此进行。

三、预收冲应收、应付冲应收、红票对冲等转账业务处理

1、应收冲应收：指将一家客户的应收款转到另一家客户中。通过本功能将应收款业务在客商之间进行转入、转出，实现应收业务的调整，解决应收款业务在不同客商间入错户或合并户问题。

2、预收冲应收：处理客户的预收款和该客户应收欠款的转账核销业务。

3、红票对冲：用某客户的红字发票与其蓝字发票进行冲抵，分为手工冲销和自动冲销：

手工冲销：

“转账处理”-“红票对冲”-“人工红票对冲” 自动冲销：

“转账处理”-“红票对冲”-“自动对冲”

4、应收冲应付：用某客户的应收账款，冲抵某供应商的应付款项。系统通过应收冲应付功能 将应收款业务在客户和供应商之间进行转账，实现应收业务的调整，解决应收债权与应付债务的冲抵。

四、核销处理（基本同应付款核销）

1、手工核销指由用户手工确定收款单核销与它们对应的应收单的工作。通过本功能可以根据查询条件选择需要核销的单据，然后手工核销，加强了往来款项核销的灵活性。

2、自动核销指用户确定收款单核销与它们对应的应收单的工作。通过本功能可以根据查询条件选择需要核销的单据，然后系统自动核销，加强了往来款项核销的效率性。

五、月末结帐

1、财务会计--应收款管理--期末处理--月末结帐”，进入月末结帐系统（图参见应付款期末结帐）

业务流程管理发展历史 篇6

一、萌芽时代

1911年，“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。在该书中，“流程”一词虽未出现，但是“方法、过程”等概念的出现，被认为是流程管理的隐形萌芽。

在泰勒思想的影响下，亨利·福特充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。

这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也为今天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。

二、产生发展时代

二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前的发展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人们对产品和服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控制，不足以实现对质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员工的参与度和积极性、生产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理（TQM)开始兴起。

TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是TQM的核心所在。与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得到发展。一些企业开始利用信息技 术对传统的业务过程进行自动化改造。

二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。

这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAM等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术，流程的概念还没真正引起人们的关注。

三、全面发展时代

那些在TQM这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司——如福特和施乐——逐渐认识到，TQM等在克服过高的 基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的 产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注 流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以 往的观念发展而成的，有的甚至是 20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，他们却仍然继续遵从。若要想真正利用IT,就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。

哈默与钱皮将BPR定义为 ：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。

并指出BPR具有这些特征：

1、关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；

2、“根本性”和“彻底性”：表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来 ；

3、“戏剧性”：意味着流程再造寻求的不是一般意义的 业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的 增长与极大的飞跃。

与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。

与此同时，达文波特和肖特等对 BPR作了更详细的阐述，把 BPR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。

尽管许多企业取得了成功，但仍有许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈的变革指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。此外，一些人员也发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户提供产品或服务。在这一背景下，基于“流程”的管理就应运而生。

四、BPM时代的概念发源于IT业，原意是指通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。运用于企业管理以后，是指通过科学管理，确保流程执行的高效和准确，通过持续改善活动的进行方式，优化流程，使企业保持竞争力。业务流程管理最主要的概念是工作流(workflow)。各种层面的流程优化都有益于企业，为了让管理能呈现一定的效度，量化流程和明确规则是必需的。在此前提下，借助信息技术来量化工作流，优化流程，确保工作流顺畅就显得分外重要。

业务流程管理指出组织要从实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合TQM、IT的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革。它更加强调流程的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。

流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在些冗余或消耗成本、影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进行再造了；一个组织需要进行哪一层面的流程变革，取决于组织面临的环境和内部的诸多因素。

业务流程与知识管理的整合 篇7

通过理论研究和实践证明, 知识管理有必要与企业业务流程相结合。

2002年, 德国柏林大学和弗郎霍夫生产设备研究所 (IPK) 能力中心用德尔菲调查法针对“知识管理前景”进行了全球首次调查统计, 统计结果表明:知识管理与日常业务的融合是最紧迫的理论研究热点, 这或许可以解决知识管理的实际运用问题, 所以力荐将知识管理融入到业务流程中, 同时在被调查的公司中, 有29.8%的公司认为结构与流程的设计是知识管理成功的关键因素。

业务流程和知识管理的相关性及二者整合的必要性导致了面向业务流程的知识管理这一研究领域的产生并逐渐引起学术界的注意, 然而, 这一领域的研究并不成熟, 已有的研究大多停留在二者整合的必要性方面, 对于整合的方法缺少进一步的研究及实现的方法。所以对于如何将知识管理机制与业务流程的进行有效整合方面, 还要加以深入研究。

本文立足于面向业务流程的知识管理这一研究领域提出一种知识管理机制与业务流程的整合方式。

二、相关概念解析

1、知识管理。

综合国内外学者对知识管理内涵的理解, 知识管理有两层含义, 第一, 知识管理就是运用知识进行的管理, 即知识型的管理;第二, 知识管理就是对知识进行的管理, 即知识如何获取、吸收、整理、转化和创新。这几个关键步骤的串联就形成了知识链, 它是一个无限循环的流动过程。

2、业务流程。

业务流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动, 这些行动围绕着企业经营目标以确定的方式发生或执行。业务流程是所有企业运作的基础, 流程驱动了企业中所有业务的运作。从其和知识管理的关系看, 业务流程的实施过程其实就是员工收集所需知识、运用知识解决问题、在实施流程中发现问题并创造新知识的过程。

三、知识管理与业务流程的整合思路

首先, 知识管理与业务流程的整合这一系列行为需要一个专业的综合部门如信息部门去统筹, 从而使这一过程更为有序、方便管理。

宏观层面上, 要制定企业的知识管理战略。企业的知识管理战略由企业的长期发展战略决定, 这就需要对企业进行一个全面的分析宏观层面, 可利用SWOT分析, 客观分析企业的优势劣势、外部机遇及内在威胁, 在获取企业宏观情报的基础上确定企业所需的知识, 制定企业的知识管理战略。与此同时, 还要注意知识管理策略要适应企业文化、制度等无形要素的情况。

微观层面上, 知识管理必须细化到每个流程中去, 具体于日常工作中去。流程的每一个步骤可定义为下述三个部分组成:行为条件, 行为和行为产出物。所以首先要使行为条件清晰化。对企业现状, 按基本活动、辅助活动两部分进行调查分析, 依此确定流程的行为条件, 同时建立企业的信息库及知识库。第二步, 根据企业发展的目标和战略确定企业中各业务流程的分目标, 即预期行为产出物。然后, 比对现状和愿景的差距, 确定这个过程需要的知识资源, 搜集这些知识资源。对于企业已经存档的知识, 可以从企业的信息库和知识库中调取;对于企业未存档的知识, 获取渠道有:向知识专家 (包括熟悉该方面的员工) 咨询;鼓励员工创造新的知识;向外部市场上获取等。获取了需要的知识资源, 就可以将不同知识融入进需要的每个流程中, 展开行为。最后, 信息部门比较并调查分析实际行为产出物和预期行为产出物的差距, 并将结果反馈给有关流程负责部门或负责人, 以修正和完善下一次的循环。

四、关键推进因素分析

若欲达到知识管理和业务流程整合的成功, 必须使以下因素发挥效用。

1、人的因素。

作为任务实施者和实现业务流程与知识管理整合的核心因素, 员工是组织结构的组成部分, 要实现知识管理与业务流程的集成, 就需要对员工及可利用的知识专家的技能和知识情况进行收集并保存, 以保证能在各个业务流程中找到合适的员工和专家。

在开始流程之前, 应当调研每个员工及可求助的专家的基本情况包括个人信息、擅长的知识领域、专业技能、工作内容及经验, 并将其加入企业已有的知识地图。需要注意的是, 分析和定义员工的知识技能属性网络及流程中任务的知识需求时需要同公司的知识分类体系保持一致, 以方便以后的查找、配对和使用, 避免造成因分类方式及标准不同导致的混乱。

2、制度因素。

制度是知识管理与业务流程得以有效融合的保证, 唯有制定并遵守相关制度, 才能保证二者在整合的过程中不会出现混乱无序的状态。主要的推进制度有二, 分别为知识激励机制和评估反馈机制

2.1评估反馈机制分析。评估和反馈是改进的前提。Arthur Anderson咨询公司在评估方面认为, 组织应确定知识管理与财务绩效之间的相关性, 并发展出知识管理绩效的明确指标, 明确知识管理绩效的指标要兼顾到财务性与非财务性、定量与定性的指标, 并对执行知识管理绩效表现较佳的单位配置更多的资源进行鼓励。在评估手段上, 可运用对比的方式进行评估, 如将运用结合知识管理后的某项业务流程与其之前进行对比, 对比的因素有三, 一是流程自身变化情况, 包括速度、成本、增值利润等;二是知识管理的流程上一线员工的素质变化情况如能力、态度等方面;三是市场的改变例如顾客忠诚度、顾客满意度和市场份额、抢占新市场等。设立如上文所述的专业部门 (信息部门) 对这些情况进行调查和考核, 并请专家对运用前后进行分析评估。另外, 除了定性评估, 还需要结合适量的定性分析来定量地计算企业各个组织和各个流程的知识覆盖率、知识专家覆盖率, 知识运用率等比率, 从而定量地估测企业知识管理吸收程度。

2.2知识激励机制。知识激励机制是通过对员工和组织的知识创新、共享及运用行为进行奖励与惩罚的制度。基于知识管理的企业业务流程必须建立激励机制, 从而鼓励和推进个人和组织积极进行知识共享和创新。为了达到有效激励, 企业应该设立与企业目标相适应的部门目标和个人目标, 如果部门或个人目标合理且与企业目标相适应, 部门或个人便会对整个企业的发展更有积极性和责任感, 从而激发知识共享的动力。对于积极推行知识创新、共享及运用方面并产生积极效果的组织员工或部门, 应当给予奖励;反之, 对于没有完成任务的部门和组织可以适当给予警示或惩罚。

根据员工的不同属性, 应当因人而异去给予他物质激励或精神激励。给予物质激励时, 方式上可以是直接的奖金鼓励或间接的股权期权, 而精神激励制度可以包括知识署名制度、知识培训制度。对于那些既取得了较大知识成果, 又具有较强管理能力的员工, 可以建立晋升与降级淘汰制度。

3、其他因素。

除了人的因素和制度因素, 还有一些不能缺少的重要因素, 如组织结构、组织文化和技术的因素。

一是组织结构的配合。可从三个方面建立或完善组织结构:建立面向流程的动态化、网络化、扁平化的组织结构, 以方便在组织中融入知识元素, 对流程进行知识管理。其次, 如前文所述, 企业应当设立知识管理与业务流程控制的综合部门, 以确保和促进二者的有效整合。二是组织文化。组织必须塑造面向知识管理的文化。首先, 企业应该创造利于知识的共享的组织环境, 让组织充满开明和互相信任的气氛, 企业应该重视且尊重每一个员工的需求和意愿, 还应该培养组织员工自我学习的兴趣并为其创造良好的学习氛围, 最后, 企业要积极支持并鼓励创新。三是信息技术。知识管理涉及知识与信息的识别、清点、获取、存储、学习、整合、规划、流通、共享、创新、评估、监督和保护等环节, 这些环节仅仅凭借人工人力难以有效全面的处理组织内繁杂的知识和信息网络, 所以必须依托现代的信息技术和自动化方式。例如, 利用搜索引擎获取知识;利用群件 (groupware) 、电子公告牌系统 (BBS) 等实现知识共享;创建企业的信息库、知识库以及知识地图;创建企业的信息管理系统与知识管理系统并使其发挥效用。

五、小结

知识管理与业务流程的整合是当前企业管理和信息管理的一个热点问题, 并在知识时代日益发挥它的重要意义。本文在已有研究的基础之上, 探索了知识管理与业务流程的整合思路分析了整合的关键推进因素, 构建了整合模型, 希望能为在该领域的进一步研究提供参考。

参考文献

[1]李兴森, 张玲玲.业务流程导向知识管理[J].软件世界, 2007 (1) :68-69.[2黄冠伟.知识管理机制与业务流程的集成研究[J].计算机工程与设计, 2007, 28 (4) :978-981..

[3]储节旺, 郭春侠, 陈亮.国内外知识管理流程研究述评[J].情报理论与实践, 2007, 31 (6) :858—861.

[4]司强, 庄文君, 朱晓静.基于流程的企业核心知识管理方法[J].华东经济管理, 2009, 23 (1) :91-96.

[5]徐宝祥, 叶培华.面向业务流程的知识管理研究[J].情报杂志, 2007 (6) :38-44.

[6]马小琪, 杨姝.基于业务流程的制造企业知识链模型研究[J].经济师, 2011 (6) :20-23.

业务流程管理办法 篇8

根据《跟单信用证统一惯例》（国际商会第600号出版物）（以下简称UCP600）第四条“信用证与合同”及第五条“单据与货物、服务或履约行为”，在信用证业务中，各有关方面处理的是单据，与实际货物、劳务及其他行为无关。但这并不是要求我们在处理信用证业务时可以完全不考虑贸易背景，具体到实际操作，为了防范风险、保证业务的顺利进行，在严格按照UCP600及有关国际惯例操作的前提下，有必要认真调查了解贸易背景，根据具体情况科学处理好信用证项下的单证业务。

我们来看一个案例，国内某银行收到韩国一银行开来的信用证，该信用证要求海运提单须由韩国一家船公司在中国的分支机构出具，全套正本提单交银行议付，但最后开证行还是予以拒付。后来得知，船公司未索取正本提单就将货物放给了申请人。看来申请人早已跟有关船公司串通好，所以在信用证当中指定船公司，并拒绝改证。虽然受益人后来向该船公司的分支机构索赔，但因该机构并无多少资产，实力很小，所以只挽回部分损失。如当时提单由大型海运公司签署，就不会发生这类问题，即使发生，也利于索赔。

作为寄单行，它的作用不仅是审查出几个不符点，更重要的是能够收回信用证项下的款项。如果一家银行只是单纯地审查出一些不符点，而不能采取有效措施保证收汇，它将最终失去客户的信赖，在激烈的同业竞争中处于不利地位。

进口开证方面，同样需认真分析贸易背景，严格按照UCP600 ，有理有据地处理单据。现在有这样一种观点，一些开证行认为拒付会损害开证行的信誉，这当然有道理，但这主要是由于开证行的无理拒付造成的，合理的不符点通知是必要的，而且在某些时候还是必须的。因为信用证是开证行有条件的付款承诺，这个条件就是提交符合信用证要求的单据，这个条件对进出口双方都是公平的，它保护的是信用证申请人和受益人双方的利益，而不是单方面的，如果单据符合要求，则开证行必须付款；如果单据存在不符点，则开证行可以拒付。如果开证行过分强调维护自己的信誉，而坚持认为信用证一旦开出，就不能拒付，则显失公平，很有可能损害开证申请人的利益，例如下例：

国内某银行开出金额为90万美元的远期信用证进口原材料，通知行为香港一银行。受益人自身为中间商，使用背对背信用证的结算方式，货物实际上是从北欧某国装船。一段时间后，开证行收到信用证项下单据，经审查存在一些不符点，但开证行认为不会影响交易的正常进行，为维护银行信誉，在征询过申请人的意见后，开证行对外承兑，此时货物还未到达。后来开证申请人通知开证行，货物晚于合理时间近两个月才到达（后来得知，提单为倒签的），而此时该种货物已大幅降价，且货物存在严重质量问题，申请人无法售出。虽经努力，申请人与受益人未能圆满解决，致使开证行到期后不得不垫款。

在上个案例中，开证行如能认真审查贸易背景，依据UCP600及时发出不符点通知，是可以避免这起带有诈骗性质的业务所带来的损失（当然，在符合条件的情况下申请人也可以受益人欺诈为由，要求法院向开证行签发止付令，但不符点通知则更直接有效）。在单据先到，货物后到的情况下，开证行与开证申请人应通过各种途径尽量落实好相关情况。在通讯手段日益发达的今天，查询有关资料还是比较容易的，如通过有关运输行或国际海事组织查询船只是否按时发出、货物是否已经装船、船舶的航程等。如发现实际情况与单据所载内容不符，应立即妥善处理。比如上例，假使当时能及时与有关运输行或国际海事组织联系，得知实际船期与提单不符，则会马上引起应有的警觉，及时发出不符点通知，掌握贸易的主动权，避免被骗。况且发出不符点通知后，如果开证申请人想提货，开证行通常还是可以放单的，因为依据UCP600的相关规定，开证行在收到交单行关于不符点单据的有关指示之前，如开证申请人同意接受不符点，则开证行仍可放单，这是国际惯例。