从业务员到业务管理者

从业务员到业务管理者（精选8篇）

从业务员到业务管理者 篇1

如何从业务员提升到基层管理者

如何从业务员提升到基层管理者，是我今天想说的话题。

首先要给自己一个明确的定位，你的理想是什么？你想干什么？每一位走入销售行业的朋友，都需慎重思考。如果你就给自己定位成长为一名业务精英，我的文章你可以不用再往下看了。

职业生涯，无非横向与纵向。

横向的是向着精英业务员去发展，对自己的区域非常熟悉，无论你接什么品种，都可以快速上手，快速将市场铺开，顺利开展工作。

纵向的是向着管理层去发展，需要着重培养自己的管理能力，这包括组织沟通能力，队伍协调能力，市场把控能力，团队培训能力等等，简单的说就是组班子，带队伍、定策略、开市场及后期管理，这五个方面的能力均需强势。

如何从业务员提升到基层管理者，是我今天想说的话题。

对于业务员的定义很多，概念很多，我的想法是业务员可以分为五个层次：做、想、说、写、讲。这五个字是什么意思？

做：新人入行，对行业不了解，对工作不了解，对将来所面对的环境不了解，怎么办？就按照你的领导告诉你的，需要你做什么？你就去做就行了，此时，你就是一个执行者，你是一个靠体力赚工资的人，领导让你干什么，你就干什么，量变引起质变，当你做到一定的时间，你会发现你将有所改变，慢慢的，你脑袋中就会出现一些东西，比如说，你的领导让你每天都按照这条路线去跑，但你做了这么一段时间以后，你发现稍微改变一下，线路会更精准，时间效率会更高。如果是这样，恭喜你，你已经从最初的一个体力劳动者，在逐渐向业务员的第二个层次转变了。想：当你做到了一定的时间后，你脑中会不时的闪现出一些让工作更轻松的火花出来，这些思想的火花，是你前期努力做的结果，也是你个人思想精华的提升，你已经开始思考东西，并且有了思考的方向，通过前期的做，你已经能够把握住思考的方向，而不是乱想，或者说想一些没有用的东西，想一些没有用的东西是新人的大忌，很多新人自认为很聪明，脑袋很灵活，但可惜，对行业不了解，往往想的东西不切实际，这个时候想的东西往往补领导看着，很幼稚，但自己却感觉很了不起，因为你感觉你的想法很好，甚至很伟大。所以，新人入行，不要先去想，而是先去做，努力去做，这一点很重要。说：当你想的多了，平时和同事，朋友们聊天时，你自然的会说出你的想法，但也有一些人，说不出来，那是你想的还不够多，不要着急，再去做，再去想，想的多了，自然方法就多了，交流沟通的时候，你的主意也就多了，说的自然会多起来。但此时有一点，切忌不

要乱说，甚至胡说，大家可以想一想，平时我们身边是不是有着这么一群人，他们平时聊天时，天南地北，古今中外，无所不知，不所不聊，侃大山的时候非常牛屁，可一旦上了台面，就卡壳了，就什么都说不出来，这是什么原因？一方面个人素质不过关，可能思想不少，但上了台，紧张，说不出来，另一方面，就是于工作有关的思考太少，侃大山不用动脑子，可以想到什么说什么，但上了台就不一样了。

写：为什么写放在了说的后面？两个原因，一是说，简单，说一遍对方不明白，你可以说第二遍，说第二遍对方不明白，你可以说第三遍，说第三遍对方还不明白，你可以换一个说法，但写就不同了，写出来的东西，你要让对方一看明白，你要表达的是什么意思，写不仅是考查个人的写作能力，更是表现一个人的语言组织能力、逻辑思维能力和方字功底等等。讲：当你做了很多，想了很多，可以说出来的东西很多，并且可以通过写作清晰的表达出你的想法时候，你这个时候就需要试着去讲课了，讲与说不同，讲不能罗嗦，讲不能拖泥带水，讲要让听者一听就明白你的意思，一听就知道你的想法，而且讲也是一个人的胆量的体现，实力的体现，信心的体现。

如果你达到上述五个层次，你所在单位还让你做一个业务员，我可以告诉你，你可以跳槽了，因为你有能力去偿试着带队伍了……

从业务员到业务管理者 篇2

这仅是烽火通信五年成长的缩影, 毕竟数字不能代表全部, 更重要的是烽火在国内光通信市场已经稳占领先地位, 又为下一阶段的持续发展打下了基础。其在光网络、光纤接入、光纤光缆、数据通信四大产品线同时处在第一集团军的位置, 这必然会加速未来五年该公司的发展。

融合通信发展的需求使得未来数年国内市场各相关领域对于光通信的需求已成为刚性需求, 不过在这巨大机遇下, 仍显现出越来越多的竞争难点和挑战。因此当面向未来发展时, 烽火通信有着两个层面的“新”考虑——最大限度地挖掘光纤潜力, 提供契合客户需求的信息通信网络解决方案和服务, 实现客户与企业的价值创造;另一方面, 把握信息化及运营商转型的市场机会, 大力发展业务与终端类产品, 向信息化“蓝海”挺进。

主业进一步提升

对光网络产品, 实现产品的系列化和精品化;对光接入产品, 进一步降低成本, 提升竞争力;对光纤光缆产品, 加快结构调整, 全面提升核心技术、工艺、产品开发的实力和水平。

有的放矢挖潜需求

解读五年来的快速稳健增长, 烽火通信总裁何书平表示, 烽火通信之所以能以中型企业的规模在主流市场占有一席之地, 主要得益于公司在光通信领域具有较强的技术原创能力。

经过长期的市场研究和竞争对手分析之后, 烽火通信采取了将精力、资源集中在光通信领域, 形成相对竞争优势的策略。对于定位“光通信专家”的烽火而言, 光网络、光接入、光纤光缆是三大支柱性产品, 也仍是其未来研发投入的聚焦重点, 继续挖掘光纤潜力, 提供更加契合客户需求的信息通信网络解决方案和服务, 是其发展的后劲所在。

“为保持光通信主业的核心竞争力, 我们会结合网络转型的新特点与新变化, 聚焦客户需求, 适时优化老产品, 不断推出新产品。对于光网络产品, 一方面要做好现有产品的系列化和精品化, 另一方面要积极研究客户网络演进, 研究主流技术变化, 加大对前沿技术的跟踪及预研力度;对光接入产品, 要进一步降低成本, 提升竞争力;对光纤光缆产品, 要加快结构调整, 全面提升核心技术、工艺、产品开发的实力和水平。”烽火通信总裁何书平表示。

2010年, 光配线系统ODN业务的增长是最好的例证。原本光配线系统只是烽火通信接入产品体系的一个子业务模块, 去年借助FTTH全球范围大规模建设启动的机遇, 仅10余人的小部门就创造了过亿元的产品市场, 更牵头制定多项国家和行业标准。为了进一步做强做优ODN产品, 在2010年末, 烽火将其提升为独立产品线, 单独组建经营管理体系, 一则可以集中更多的资源更加专注ODN的产品研发及市场推广;另一方面, 面对客户的需求, 能够及时快速地响应, 从而打造在该领域的整体优势。

烽火在三大支柱系列的老产品优化和新产品研发上, 显示出敏锐的市场嗅觉和较强的自主创新实力, 比如在光网络领域, 面对电信网由电路交换向分组交换演进的趋势, 成功开发出全系列化的CiTRANS PTN全系列产品, 并成功实现了对原有产品的替代, 广泛应用于国内30多个省级运营商;在光纤接入方面, 抓住“光进铜退”的发展趋势, 推出适应不同应用场景、不同客户需求的FTTx建设模式, 在国内外市场获得规模应用, 特别是过去五年FTTx出货量累计突破2000万线;在光纤光缆领域, 建立了从制棒、拉丝到成缆和配套材料的完整产业链, 形成了武汉本部、华东、西南、西北、东北五大产业基地, 总体产能超过千万芯公里。

在三大主业快速发展的同时, 烽火依然还面临着一些挑战, 比如主业的总体规模依然偏小, 市场份额有待进一步提高, 特别是国际化程度还相对较低, 那么在未来的五年, 烽火通信将如何突围呢?

新成长目标已设定

何书平指出, 烽火当前的资源有限, 专注于光通信领域, 不断做强做大, 才能在行业的激烈竞争中有一个立足的根基。“我们要沉下心来, 拒绝诱惑, 眼光聚焦, 时刻把握光通信技术演进的脚步, 掌握好发展的节奏, 保持并不断巩固在光通信领域的局部高地优势。”何书平强调。

目前烽火在光通信三大主业方面的发展策略已经设定。光网络和光接入领域, 在进一步做好现有产品的系列化、精品化改进的同时, 将大力推进国际化战略, 加大投入, 针对海外市场的需求开发产品, 使海外市场销售占比逐年增加, 在国际上塑造“光通信专家”的品牌形象。

光纤光缆领域, 以全球行业顶级企业为追赶目标, 努力打造光棒、光纤、光缆及材料成型配套、产业链完备、产品系列丰富以及核心竞争力突出的完整产业体系, 并通过软光缆、特种光纤等新产品提升差异化竞争优势, 摆脱“价格战”的困境, 努力成为全球同行中有影响力的产业集团。

在烽火通信方面看来, 企业的发展过程中, 很容易犯下的一个错误就是:在增长的诱惑之下, 拓展了太多并不是自己擅长的业务。然而随着企业的不断壮大, 这些业务渐渐成为企业成长道路上的包袱, 甚至危及自身核心业务的发展。在烽火通信10多年的发展历程中, 始终专注于光通信, 做大做强, 正是这种专业主义的坚持奠定了烽火通信在该领域的综合竞争力。

向综合信息网络解决方案转型

对于身为中型企业的烽火而言, 研究人士认为新业务拓展还是应“有所为有所不为”, 以免拉大战局, 牵扯精力而不能实现重点突破。

毋庸置疑, 传统电信业务领域需求正在逼近增长饱和状态, 电信运营商在谋求向综合信息服务提供商的转型, 国家层面正大力推动三网融合、两化融合等信息化领域的大发展, 市场需求的巨变促使传统设备商向综合信息网络解决方案提供商转型。

“十一五”期间, 烽火在做大做强三大主业的同时, 面向企业、行业、家庭以及个人三大类客户, 开始进行新业务布局, 目前已形成了家庭网络、综合视讯、移动信息化、电信增值业务等新业务产品, 在市场上开始规模销售。为了积极构建面向市场的快速反应组织系统, 2008年, 烽火成立了业务与产品应用部, 以开拓家庭网络市场。今年初, 又针对广电、电力、高铁等行业信息化市场蓬勃增长的趋势, 成立了行业网营销中心。

经过三年多的有效运作, 烽火通信的业务与终端类产品开始显露锋芒。在去年上海世博会上, 上海电信展示了自己正在当地试点的三网融合数字家庭网络, 其中的核心综合家庭网关, 即由烽火提供, 而这一产品不仅在国内得到应用, 在去年西班牙电信的全球集采中也成功中标, 拿下不菲订单, 应用于意大利、巴西、阿根廷、秘鲁、哥伦比亚、智利等国家。

从生产局端产品到进军终端产品, 从提供光通信设备到提供信息通信网络综合解决方案, 烽火正在转型升级中拓展企业发展新空间。

未来五年, 烽火通信将依托已有网络设备和技术优势, 面向熟悉的运营商, 围绕全业务运营及固定移动网络融合 (FMC) , 业务方向基于企业/行业、家庭以及个人用户, 将具有烽火特色的新产品做精做强, 实现公司从基础网络向终端和业务类产品的品牌移植。

不过, 对于身为中型企业的烽火而言, 接受记者采访的电信研究人士认为还是应“有所为有所不为”, 以免拉大战局, 牵扯精力而不能实现重点突破。烽火通信总裁何书平也表示该公司的新业务拓展将秉承三大基本原则——熟悉的客户、熟悉的技术以及“小产品、大市场”, 以此来降低新业务拓展的风险。

受访电信研究人士还建议烽火在实现新业务部署规模的同时, 更要关注对于运作模式的优化, 提升新业务盈利能力。

规模提升后的挑战

“适时推进管理变革, 推进流程化建设, 对一家希望在国际市场有更大发展的企业而言, 其重要性是不言而喻的。”

尽管下一代信息通信领域的市场机遇巨大, 烽火也为传统主业的进一步提升和转型新业务的拓展进行了布局, 但仍无法避免一些难点与挑战的存在, 这将考验烽火弥补自身不足与短板的能力。

在何书平看来, 主要竞争对手快速成长, 其速度优势、规模优势、技术优势、市场优势等将进一步加大公司的竞争压力;同时, 通信市场技术变化日益加快, 使未来的技术创新风险越来越大;此外, 中国通信市场的非理性价格竞争将进一步压缩行业利润空间, 而国际市场因为地区冲突加剧将导致市场推广风险进一步放大。

在这一背景下, 前述接受记者采访的电信研究人士认为, 烽火首先应对自身进行一系列调整。

“经过一些年的发展, 烽火规模上来了, 却也意味着组织架构开始庞大复杂, 管理流程滞后业务发展等现象和问题也开始显露。”该人士指出, “适时推进管理变革、推进流程化建设, 对于一家希望在国际市场有更大发展的企业而言, 其重要性是不言而喻的。”

通过多年不懈的探索, 烽火通信在持续的变革中已寻找到了适合自身发展的优秀管理模式和工具, 那便是国际上通行的“卓越绩效管理模式”。该模式的核心理念是通过不断优化企业运营管理, 达到对内与员工高度契合、对外与顾客高度契合的目标。

为此, 烽火采取了一系列措施来学习和推行卓越绩效管理体系, 包括:持续推动管理变革, 塑造强势企业文化, 让管理文化成为企业发展的内在动力;制定富有前瞻性的战略规划引导企业掌握发展的先机和主动权;以客户为导向, 以与客户高度契合为目标, 持续改进企业的产品和服务;以人为本, 聚焦员工发展, 不断激发员工凝聚力和创造力;以提升效率、降低成本为目标不断优化企业流程等等。

从业务尖子到管理者 篇3

在企业管理实践中，经常出现这样的现象：公司的业务尖子因为其业务出色而被提拔为管理者，去领导一个团队，但是由于有的业务尖子并不擅长或者并不愿意做管理工作，“在其位不谋其政”，仍旧沉迷于具体的个人事务性工作，对花费时间指导管理团队毫无兴趣，最终造成团队业绩的下滑。“少了一个优秀的专业人员，而多了一个蹩脚的管理人员”，造成组织人力资源的极大浪费，业务尖子也会产生挫败感。那么，究竟什么地方出了问题呢?是提拔错了吗?但是如果不提拔，又怎么才能激励他们呢?

一般来说，企业的人才选拔和培养要做好以下四件事情，而让业务尖子的能力得到发挥，以及业务尖子能够成长为优秀管理者，其做法也在其中。

第一：设计员工职业发展通道

我们经常说某个员工的能力强，并不意味着此人在各方面都强，“尺有所短，寸有所长”，员工在能力、性格、态度、知识等方面各有长处和短处。有的员工性格内向，不善于和人打交道，但是肯于在业务上钻研，执行力很强，可以成为非常优秀的专业人员；有的员工管理技能突出，善于与人沟通，有很强的计划控制能力，有领导力，这样的员工能成为一个优秀的管理人员。但是并不是每一个业务能力强的人管理能力也很强，因为作为管理者所要求的技能和业务人员所要求的技能并不一样。

但是企业经常要提拔、重用、激励业务能力强的人，就把他放在管理岗位，而并没有考虑他的素质和能力是否符合管理岗位的要求。原因在于很多企业并没有专门地为专业人员设计专门的晋升通道，而只有管理职位晋升一条通道，形成了“千军万马过独木桥”的现象，一方面管理职位总是有限的，不可能让所有优秀的员工都得偿所愿，另一方面一些不合适做管理的人员被提拔到了管理岗位，造成组织绩效的下滑，看似重视人才实质上是浪费了人才。

所以，公司的职位体系的设计上要鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分施展才能的职业发展空间。具体来说，就是要设立管理、技能与行政辅助、研发技术、销售等多重职业系列，鼓励员工在不同领域能够各专所长，并不只是当上管理者才能够带来福利、待遇和地位的改善，通过走专业技术路径仍旧可以达到目的。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会；同时考虑公司发展需要、个人实际情况及职业兴趣，让员工在不同职业通道之间有转换的机会。

在此基础上，为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，为公司储备人才。

第二：设计针对各岗位的胜任力模型

对于不同岗位来说，由于其承担的职责不同，对人员的素质和能力的要求也就不同，只有建立了岗位任职标准，才能有一把尺子来衡量人员的适岗度。

胜任力模型是指为了达成组织整体绩效目标的，并针对特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列不同胜任力要素，及其可测量的等级差异的组合。组织需要根据“人员一职位一组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述，按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力、各序列专业胜任能力进行分类，并确定每一类中包含的能力要素，并给各个能力要素设立相应的技能要求等级，明确每一等级的素质能力内涵，明确其技能边界。

第三：对业务尖子的适岗度进行评价

对于业务尖子来说，需要考察他的能力和素质与该管理岗位的要求是否能基本匹配，从而决定该员工是否能被提拔到管理岗位。由人力资源的专业人士、该员工的直接上级根据其一直以来的表现依照岗位的胜任力模型进行对比分析，综合评定他的适岗度。并和该员工一起来讨论其职业生涯发展设想，指导其在组织内进行个人职业生涯发展设计。

第四：对新任管理者的培养

对于被提拔到管理岗位的业务尖子来说，需要一段时间进行角色转换，把工作重点从个人具体的事务性工作转变到对团队的计划、组织、控制、协调和沟通上来。那么企业该如何帮助这些新管理者快速适应新的角色呢?有几种方法可以参考：

理论培养：

在职管理培训和MBA教育。在员工的理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注这些人员是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式。

导师培养：

通过给这些新上任的管理者指定一个经验丰富的优秀管理者作为导师，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“导师制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧、解决问题的方法与选择、资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。

HP(中国)公司就是在“导师制”方面做得最成功的企业之一，HP公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，让他们信赖的员工接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者，然后再安排在岗位进行带队实践。今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者。

强化考核：

考核是一支指挥棒，能有效地引导员工的行为向组织要求的方向发展。有效地设计考核指标可以指引新任管理者提升管理技能。比如说在他们的考核中加入管理绩效指标(沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度等)和周边绩效指标(配合其他部门工作的及时性、主动性和工作质量等)。

定期反馈和辅导：

新任管理者的上级要监督、跟踪其工作表现，定时地对其工作进行指导和帮助，主要活动包括：协调其工作期间所需要的各项支持和资源；通过回顾绩效完成情况，随时纠正其工作过程中的偏差；针对其工作中技能的不足展开针对性地培训等。

从业务员到业务管理者 篇4

现实：几年过去了，少数的业务员成了经理、总监、甚至是老板，而大多数的业务员还在原先的职位上坚守岗位。很多在基层干了五六年依然是个业务员，都干的麻木了，对于晋升和加薪已经不抱什么希望---认为这就是命，咱没那个命，轮也不会轮到我，只要能混个衣食无忧就OK了；有的则一直在抱怨、发牢骚、天天在叫“千里马常有而伯乐不常有”。

这些人就没有总结过为什么别的业务员能够很快获得晋升？为什么你总是默默无闻的“老黄牛”？

事实：“很多所谓在基层工作了五年老销售，只不过是第一年的积极努力，再加上四年的消极重复而已，挫折磨平了个性、时间磨灭了激情；工作已经完全程式化，很少去思考、总结、改变自己、提升自己，已经被环境完全同化了，做事已经没有了创造性。”

下面讲一个真实的故事，希望能给在一线默默拼博，盼望一天能出人头地的业务员朋友们一点启发：朋友A是一个退伍老兵，因为初中没毕业，所以退伍安置不了好工作，给分到一家效益不好的企业工作，工作了没几个月就下岗了。A于是四处找工作，可很多企业一看到A的学历就直摇头。A来到人才市场看到一家经销商在招业务员，而且基本上对学历没有要求。凭着良好的个人形象、出众的谈吐、再加上退伍军人的“驰名商标、金字招牌”---（吃苦耐劳，踏实肯干），一举打动了面试者，老板当场拍板，叫A第二天就去上班，一个月工资600元，半年多没挣到过一分钱的A立马就答应了。

不畏困难

A的主要工作是老板代理的一个老产品（G牌方便食品）整个市区所有零售网点铺市和市场维护。当时G产品在当地已经做了两年了，由于当地属于三级城市厂家对该市场不太重视，投入资源较少，而经销商又是出了名的“铁公鸡”和“周扒皮”，业务员经常换，所以挺不错的产品在当地一直卖不好，遗留的问题也特别多，市场口碑极差，而且方便食品又是一片竞争激烈的红海并不好做。

感恩的心

而A作为一个新手对于这些困难一点畏难情绪都没有，（新生牛犊不畏虎），反而对这份来之不易的工作有一份感恩的心态，下定决心一定要干好！用自己的成绩向以前那些因为学历低而不给自己机会的老板证明自己的能力，走好职业生涯的第一步。

善于学习

A去了以后一直跟着老板在转店，学了两天以后A一直认为很高深的“销售”原来很简单------

推销的技巧：只不过“一套销售话术”见了不同的客户换个不同的花样反复的说而已。

推销的关键：只有四个字“利润”和“信任”。

提高终端销量的方法也很简单“突出陈列、保障货源、店方推荐、促销跟上”。

做好陈列和订货等的关键就是做好“客情”

搞好客情好像太容易了---只要经常走访，帮店里做点力所能及的事，跟店员聊会天，送对方点赠品等，让对方喜欢你就行了。找个榜样，三人行必有我师

从第三天开始A就觉得在老板身上学不到什么东西了，于是A开始独立作业了。路上A遇到了一位一线快消品品牌的资深业务员小马，两人聊天很投机，加上A的刻意奉承，马大姐并没有把这位同行当冤家，反而教了A很多东西，包括：推销技巧、陈列原则、如何设计拜访路线提高工作效率，如何应付店方的异议和刁难，怎么说服对方，怎么有效沟通增进客情等业务心得，使A受益非浅。

于是A视马大姐为良师益友，看到了马大姐的优秀A也发现了自身的不足，买了大量的销售类书籍学习以增长理论知识，而且经常和马大姐一起巡店，交流业务心得，而且每天晚上回到家都把自己关起来回想当天在推销中的细节，反省自己和总结经验，在马大姐的指导和自身的努力学习之下A的业务技能提升很快，同时借助了马大姐的良好客情资源，A的开发新客户成功率极高。

用业绩展示能力

十多天以后G产品的零售网点客户数量从70家提升到了200多家，原有的售点陈列质量和销售也得到了极大改善，刁难的客户也少了，销量也快速提升，仅半个月的回款比前面两个月的都要高，老板当然乐的屁颠颠的数钱了。

机遇来临时，你准备充分了吗？把握住了吗？

一天早上A还没起床老板就打来电话，说让A穿的精神些，今天G公司的大区经理要来检查市场，让A一起带领导看看最近市场取得的成绩，好跟厂家多要点费用。

见到G公司的X总后，X总对于A表现出来的良好的气质谈吐印象非常好，在转完市场后X总对于A一个人能在短期取得如此成绩及表现出来的才干一直是赞不绝口。当得知A才开始做业务只有半个月时，X总惊讶过后眼中又闪过一丝不易察觉的惊喜。

中午在接风宴上，老板对X总说：“现在市场提升很快，你得给点费用支持吧！小A工作这么卖力，公司也得给点奖励表示一下吧！”X总说：“这样吧我这个月再给你1万块的通路促销费用，再支持你一个业务员名额，工资我来出，我看也不用找别人了，就小A了怎么样？”老板还不知足：“小A可都工作了半个月了，一直只负责你们的产品的！”X总说：“没问题都算我的，不过我得给小A办我们公司入手续。”老板说：“没关系，到时你就把工资直接打到我账户上就行了。”X总说：“明天我要去T市开个营销会议，我看把小A带去煅练一下，也给你培养个人才。大区会议和铺货比赛

第二天A和X总一起去了T市，到了以后A才知道此次会议的参会人员会是公司的中高层，最低的都是华北大区的区域经理，有20多人，就A一个最底层的业务员。晚上会餐

时X总致辞说：“此次营销会议的主要精神是从实战出发打造销售团队，分为两个方面：一是销售培训；二是铺货比赛，政策买十赠一，但是必须收回现金，压单赊帐的不算数；接下来的两天是铺货比赛，第一名给500块钱的奖金。”独辟蹊径，主动灵活，敢为人先

一听有奖金A的眼光立马就亮了，A主动的找到了T市的经理敬酒，对方说：“当地市场是新开发市场，竞品做的早很强势，而且本品刚刚进行完大规模的产品铺市，投入挺大的但效果很不理想，估计也是总经理定在这儿开会还让公司的区域经理们亲自来啃这块硬骨头的主要原因。”

A又了解到当地的车站等特通渠道还没有开发，A马上就想到长途汽车站和火车站是客流量尤其是流动人口最大的地方，方便食品和饮料销售也是最大的，品类也比较单一，买东西的人也很少有挑选的时间，一般是有什么就买什么，对于好卖的产品都敢压货，老板们最看重的是利润，而且不退货。

G产品虽然没有竞品的在当地知名度高，但是利润高，再加上这么大的促销力度，肯定好推，而且量都少不了。

在别人举着酒杯喊“哥俩好”的时候，A则悄悄的退场了，回到宾馆拿着样品和赠品就直奔火车站而去。（火车站里和周围的便利店一般都营业到很晚）

很多客户对于深夜来访的A很讶异，并为A的敬业精神所感动。结果并没出A所料，深夜客户们大都不忙，而且也乐得有个人陪聊，并没有人拒绝A的推销，在A展示出G产品同竞品品质相当，而利润空间要高出不少的同时，很多客户都心动了，A又指出来经销商为在当地实力和信誉都较佳的QQ商贸后，不少客户都放心的直接签单订了货，连首批压款和优惠都没有要求。

很多客户单凭销售利润和信誉并不能打动客户，这时A就拿出了首批进货的促销政策来吸引客户，就这样火车站的附近三十家零店已经成交了十几家。

问题与思路

有几家比较有实力、影响力，且很有意向的客户要求进店要给费用（进店费和陈列费），虽然并不高，可是开会时并没有谈到进店及陈列费用的问题，这时领导肯定都喝多了在睡觉，打电话请示不是找挨骂嘛！这时A就犯难了。

吃了几次闭门羹后，A蹲在火车站门口开始苦思对策。这时A的脑子一亮想到了这部分客户关注的焦点是“费用”，而不是“促销政策”，那我可不可以把买赠的费用转换成进店费用呢？算了算帐A发现如果这样操作的话，加上刚才节约的促销资源减去进店费的话还有盈余！

这时A又在想自己暗箱操作私自改变公司销售政策会不会挨批评啊！接着A又跟自己说：“去他妈的做销售哪来的这么多规矩和教条！”

就好比公司给我10块钱让我开发10家客户，一家1块钱，有的客户能不用花钱我就

省了，有的客户得花两块钱，还有的客户250分成交，2.5元的不要，得把2.5元钱的纸币换成“两佰伍拾”个1分的硬币对方才要。”悟

“我们做销售的就得从客户的需求出发才能成交，就得学会变通！不会变通就只有找死或等死!如果给公司创造了业绩，还节约了费用反而挨批我也认了”

辉煌战果

看看了手中一叠的订单，A粗略的算了一下，成交了近20家，订货数量有500多箱。“嘿嘿！”A自豪的笑了。

普通的零售店一次能进五箱就很不错了，一个优秀而且路线比较熟的业务员一天也就转40家店，新品铺市成交率在50%以上就非常不错了，而且，前段时间刚进行过大规模的铺货，既使不计算很多人因路线不熟而重复多次拜访的无用功-----第一名十拿九稳了！嘿嘿！四个小时500件货，多么震撼的数字啊！A都有点忘忽所以了！

第二天A睡了个大懒觉,起来后在市区随便转了几下就到晚上了,到了宾馆会议室,很多都到了。只见一个省级经理在炫耀-----“我今天新开了12个客户,铺货50件,今天的第一估计非我莫属了.”A则在肚子里快笑翻了天------才50件就说自己是第一，口袋里要是装了500块钱你还当自己是中国首富了呐！

震撼全场

汇报战果的时候，A的一个500件一出口，喧闹的会场立马就没声了-----全蒙了！

X总是第一个反应过来的，“小A啊，别乱说，这是开会不能开玩笑的！”

A说：“是事实啊！不信可以问一下经销商的业务经理嘛！我这有订货单副件。”

其它人也反应过来了，有的说：“扯淡，一天铺货500件，是不是开了个二批啊！”

在一连窜的追问下A说出了自己销售的经过。指责

一石激起千重浪！立马引起了大家的争议，大多数的立场都是指责-----主要是以下几点：

1、不遵守纪律，提前行动；

2、没有按照区域划分，抢了别人碗里的饭；

3、在没有经领导批准的情况下私自更改了活动方案，如果处理不好会对市场造成“难以估量的严重后果。”

亮剑

A满心期待的等着领导们的赞赏，谁知道迎来的是一片指责。

剧大的心理反差之下，A忘了自己只是个公司最低层的业务员，在座的任何一个都可能是自己领导的领导。

A气愤的站了起来，对着声讨呼声最高的那个省经理说：

1、X总说过了商场如战场，本次铺货演练要从实战出发。水无常势，兵无常法。要想克敌制胜的关键就是要出敌不意，抢得先机，落后就只有挨打。

2、市场不是竞争对手施舍的，是自己抢来的。我们做市场也没有哪个竞争对手会跟我说东边市场是他家的，叫我别来抢，西边市场是我的，他不会跟我抢，大家各自守好一亩三分地。“做市场不是小孩子过家家”，“市场蛋糕”放在那你不吃，没人会给你留着，抢不到你就是要挨饿。这就是“自然法则”：“优胜劣汰”、“胜者为王”。

3、我认为我并没有违反规则，而是正确领会了领导的指示精神。

（1、）我们得明白企业经营的目的是什么？----是为了创造效益！为了实现企业可持续的发展！而不是培养一批只会“五毛钱一个，一块钱不卖”，只知道执行不知道目的和变通的业务员。

（2、）我们销售的目的是什么？

我们销售的根本目的在于用最低的成本把产品最大量的卖出去，获取更高的利润

（3、）我们促销的目的是什么？

通过促销政策的推动实现产品的快速铺市！对不对？那就是说促销是手段，铺市率和销量才是目的。

4、我现在超常完成销售目标，还节约了促销费用难道是错误？难道把促销费用100%花出去才是完成任务？难道销售只是手段，花钱才是目的？

在A一系列慷慨激昂的反问之下，那些经理人又蒙了！谁都没有想到一个穿着没法再土的绿军裤、大头皮鞋，留着傻了巴叽的大平头，长着一副只有20出头娃娃脸；一个不知道哪里冒出来的小业务员竟然有这么锋利的言辞，竟然敢跟他跟这样说话！圆场

最后还是X总打破了尴尬的冷场。X总哈哈的笑了几声说：“小A做工作能独辟蹊径，并取得惊人的成绩确实值的表扬，也值的大家学习；只不过既然是集体活动就必须有纪律，不能想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，尤其市场政策是非常重要的，很多时候牵一发而动全身啊，不能按着个人的想当然就私自行动，必须要请示，有特殊情况可以说明，我想公司不会不批；今A的成绩取得确实和他自身的努力是分不开的，但对于其它人是有失公平的，大家看这样行不行----今天A的成绩不计入考核，明天还有一天，如果A明天的成绩很差，那今天的成绩就有投机取巧之嫌！如果单凭明天的成绩A仍然是第一名或很突出，那我们就要必须认可A的能力，向A学习；大家认为怎么样？”

大多数的人都赞成这个决定。

X总又问A：“愿不愿意再挑战自己一次？”A说：“我会再次用业绩来证明自己的。”

X总接着说：“今天你的成绩的取得大家都认为是因为你在暗处，大家在明处，别人还没起跑你都早已到终点了；我可以认可你的业绩和做事的思路，但并没有看到你的销售能力；你明白吗？我明天希望能看到你和大家在同一条起跑线上的时候，你是如何灵活运用销售的技能获胜的；做市场并不是每次都可以取巧的！大多数的时候还是要靠刺刀见红的。”

A坚定的点了点头没有说话。

收集信息，摸清市场

散会后A找到了T市的经理，想再打听一下关于今天别人的行进路线，省的吃“别人嚼过的馍”。

可是这回T市经理学精了，咬紧牙关，什么信息都不说了。无奈之下A想到了T市经销商的业务员强仔。对于A今天所取得的成绩，强仔简直都快把A当偶像了，当然是知无不言了。

很快A就确定了今别人活动的范围，从订单上来看基本上都集中在东城，而西城离宾馆比较远，骑自行车一天是转不过来的。

A又跟强仔了解到,在西城有几个很集中的居民区,超市非常多,而且上次铺市去的是该办事处最弱的业务员,铺市率很低，是个半空白的市场，于是我就将目标锁定了该区域。成功的关键：领先一步（你骑自行车，我坐出租车）

第二天在领导做完动员工作后别人都骑着自行车出发了，A则招来一辆TAXI直奔目标区域而去。

凭着过人的推销技巧和真诚执着的态度A让很多以前业务员没有成功的客户都签了单到了下午，A一看自己的记录成交17家，出货120箱，这时只见T市经理气喘喘的骑着自行车过来了，A对他哈哈一笑，从容的坐上公交车回去了。

晚上开会时间到了T市经理仍然没有回来，正当X总说会议开始的时候，只见T市经理汗流浃背的跑了进来，X总一看他那狼狈样，笑呵呵的问他：“看你累的一身是汗啊，开会都迟到了，怎么样，今的业绩肯定不错吧！”

只见T市经理脸蹩的通红，站在那好一会都没有说出话来，最后小声的嘟嚷了一声，不知道谁跑的那么快，我自行车骑的够快了，还是落在了别人屁股后面，到了地方以后，那一片的客户都订过货了，今天没业绩。

再曝冷门

在公布了业绩之后大家都沉默了------今天A的销量最高120件，第二名只有39件，即使我昨天的业绩为零，那A也稳得第一。

所有的经理心情都很郁闷-----都没想到会让一个新兵蛋子一而再的出风头。

这回A学乖了，站起来说：“我今天又有点取巧了，别人都骑自行车去转店，我打的去的，而且运气好正好赶在T市经理的前面，T经理的能力、客情都比我强，我要也骑自行车去的话今天我们俩的业绩就得换个个了。”

这时X总起来发言了：“对于A取得的成绩，大家认不认可？”只听齐声回答：“认可。”

X总又说：“别人一时的成功，我们出于安慰自己脆弱的自尊心可以归结为运气、取巧，但是接二连三的超越我们那就只能说明别人比我强，至少在某一方面比我们突出；我们只有看到并承认别人的优点，改进自身的不足才能不断进步，在市场竞争中立于不败之地。”

“我们做市场不相信运气，也不同情弱者，只相信实力，只相信完善的计划方案，只看最后的结果！我们唯一的目的就是赢！”

顿了顿，X总眼含深意的看了A一眼说：“散会之后你到我的房间找我。”

破格晋升

散会后见到了X总。X总说：“我跟公司总经理沟通了一下，觉得你做事有思路、敢想敢做、比较有培养潜力，所以公司决定培养你担任我公司直营区经理，享受省级经理待遇。

听完任命之后，A蒙了！A使劲的用手搓了搓脸揉了楺眼，再摇了摇头，确定这是真事。然后我茫然的看着X总，傻傻的说：“经销商那边怎么处理呢？”

X总笑骂道：“刚夸完你聪明就犯傻！你管他干嘛！对一个只想„挤牛奶又不想给牛吃草‟的小老板你还挺忠实，一个大老爷们一个月挣600块钱的工作你还舍不得！知不知道为什么你一个二十好几的帅小伙到现在还没女朋友？是因为„钱‟，这年头没钱谁跟你玩啊！”

“从现在开始你就是我们公司的销售经理了，是白领了懂不？去！去先到何助理那借支2000块钱买身衣服把自己包装一下！”

A根本没有想到机会来的这么突然，根本就不知所措，又傻傻的问了一句：“可我是初中没毕业啊！”

X总认真的看着A说：“我们做营销的最看重的是能力和业绩，做什么都得用业绩来说话！学历高不代表有文化、有文化不代表有素质、有素质不代表有能力、有能力也不一定能给企业创造效益；”

“企业需要什么样的销售人才——„能把信送给加西亚的人‟；能创造业绩的就是好样的，管他黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫！”

在A转身出门的时候，X总叫住A：“记住职场也有职场的游戏规则-----说你行你就行，不行也行！一定要学会高调做事、低调做人、不要太出风头，要谦虚谨慎，你需要学的东西还很多！。”

从业务员到业务管理者 篇5

作为一名产品，对公司的业务体系首先要有认识和了解，这个是后面做产品与功能设计的基础。

市场

公司的业务市场有多大，现状，竞争如何?是一个存量市场还是增量市场。存量市场，一般用户习惯已经培育完成，而且都有大公司竞争;而增量市场，表面上知道的人比较少，不为多数人熟知，但趋势、国外对比情况、用户需求、资本市场等方面，预估以后会不断增长的市场。而创业公司，一般都会选择增量垂直市场去切入。比如口腔健康领域，95%的人都有或多或少的口腔问题，是一个普遍存在的问题。而人们目前对口腔问题的关注度比较弱。

用户是谁

对于O2O来说，要从全面的观点看，整个业务流程涉及的角色(可能是人群也可能是公司)都有哪些，他们的现状、问题和需求有什么。平时多关注生活，看时事，看新闻，了解咨询，有助于了解需求。比如对于医生来说，现状是公立医院收入低，与其学历、经验投入等不成正比，但又被体制、职称、学术结果等捆绑。最后，对于他们的问题，我们提供的价值是什么。

再比如对于uber来说，给用户提供的价值是随时打车(即时性 快捷 舒适 体验)，而对于司机来说，则是空闲时间的利用以及接单过程中的车辆合理调度分配(这也是打车算法的核心)。另外，现在很多O2O，其实只是个流量平台，只要有钱能烧就能用，因此都陷入资本烧钱与单一价值的怪圈。对于创业公司，应该深挖价值。

产品框架

分析市场、用户后，需要对产品体系有个大概认知。有多少种用户，每种用户是否需要做产品来满足业务与用户需求，如果需要，那需要多少个产品。比如有道，同样针对翻译需求，出了有道词典与有道翻译官，或许有道认为两个产品的用户有比较大的细分差别。有道翻译官更多的是针对出国人群，而有道词典则是大众化一般学习与查询需求。对于O2O来说，分为用户端与后端，一般分别用一种产品来满足需求，也一般会把用户当做业务重点与来源，将后端(医生 司机 餐馆)等当做接入资源。

产品设计

产品设计本质上是将产品经理对业务、用户需求、用户问题的理解导入成解决方案的过程。随业务与公司不断发展中，也需要保持对这些方面的关注与思考。

线上线下流程

对于O2O来说，线上线下流程是个框架，相当于人体骨骼一样，而其他的页面与有形的东西则像是肌肉，都是依附在流程设计之上。

线上线下流程需要分清：阶段、操作、状态。阶段是不同状态的集合，而每一个操作则会导致产生不同的状态，每一种状态的产生只会有一个操作行为。按照这种思路，想想餐饮O2O。

以上只是大概的流程，实际过程中还涉及到支付方式、意外等不同的情况会更复杂。

其实，很多的用户价值与功能，在整理好流程后，都可以从流程出发去构思。比如下单阶段，怎样帮助用户做决策;支付行为怎样简单;配送如何智能化与方便等。

使用流程设计

即用户从进入App或者其他产品，跑完整个功能与业务的过程。总结，有几个要点与原则需要注意：

1 入口设计：穷举一共可能有多少个入口，哪种入口更好更贴合用户认知需求。比如微医的挂号功能设入口，可以以医院、科室、疾病、问题表征等作为入口，而结合用户一般线下看病的过程，大多数人都是先选医院、再选科室、再到医生，因此这条路径应该设置为常规入口。另外还有一些非常规性入口，比如从问题描述-->人工筛选医生，跨过医院，通过人工来减少流程。

2 降低门槛，先体验：常见的如先浏览，当需要下单时，再注册或者填写更多个人信息。当然，也有为了保证用户的纯粹性、社区的文化或者其他诉求，门槛设置非常高，比如B站，注册升级要填写一大堆难懂的问题。

3 页面与跳转尽量少。可采用合并、非常规操作适当隐藏、合适的导航设计等方法缩短。

4 闭环：从问题-->解决的整个过程应该尽量闭环，而不是仅仅提出问题或者解决方案。多想想还能做什么帮助用户。比如关于疾病的自我诊断，诊断结果出来后如何帮助用户选择医生或者引导其他解决方案，并达到我们的业务诉求。现在很多的垂直O2O的做法都是社区+商城的形式，而好的做法是社区内容与商城紧密结合，用户在社区中发现适合自己的产品或者受到安利，便会直接去收藏或者下单。一个产品有很多功能，这些功能能否紧密结合，给出完整的链条，都需要思考。

功能设计

1 最基本的还是从用户价值与需求出发，而这点便需要对业务非常熟悉与了解。

2 运营、BD等接触用户与商户，也会遇到很多问题以及有自己的看法，或者是明确的需求或者是问题，也是功能设计的来源之一

3 靠自己去思考，多使用产品发现问题

页面设计

首先需要根据功能设计与用户场景，厘清页面目的。这个页面是要展示用户详细信息或者仅仅是一个入口，需要吸引用户;是全局汇总导航功能还是具体操作页面等。

然后穷举出所有的页面信息有哪些，比如关于诊所资料：

然后根据页面目的，明确重要性与优先级。不重要的隐藏或者去掉，重要的留下并放在显著位置。

原型设计

根据流程、功能、页面信息，输出给设计与开发的原型。也有几个点需要注意：

1 页面的信息密集度：移动设备屏幕小，不要堆积内容，要考虑留白，方便阅读。非主干内容可做跳转、隐藏、删除等。

2 控件选择：控件是从底部还是上部弹出，控件的样式等，都是非常影响用户体验的地方

3 多套方案设计：不要仅满足于一套方案。在产品设计过程中，我们是做了很多假设的，用户喜欢这个不喜欢那个，用户在意这点不在意那点，用户知道这个不知道那个等等，而且流程、功能、页面信息等都参杂了很多假设，所以设计多套原型，自己做对比、和其他人讨论、了解等都是必须的。

4 审视技术可行性：虽然产品经理不是技术，但需要对技术的实现逻辑与难度有大概的了解。技术分为前端与后端，前端的一般都能看得到，但后端的东西往往更关键。可以多看看后端的表信息，对了解技术实现很有帮助。

3、落地

产品设计交付后，需要把控开发过程。整个要经常和开发沟通排计划。整个应该是产品走到最前面，设计居中，开发在最后面的位置。

节奏把握

分清优先级与简单难易程度。一般而言，和业务流程相关、影响到用户跑完流程的功能优先级高;根据公司的阶段，当运营需要大举往外扩张的阶段，需要的产品(比如作为引流的优惠券与分享)优先级高;而初期，即使有些体验上不好的地方，也可通过运营 客服 BD等人工指引用户。

同时简单的功能，可以见缝插针的做。

计划安排

业务精英到领导者的五个转变 篇6

 从业务精英到领导者的五个转变

 ――兼述新时期的领导力



 经营管理中，常常有这么一个现象：一个优秀的员工，业务精良、工作勤奋，公司以此为依据将他提拔到管理岗位上之后，他反倒工作不好了，我们会发现，多了一个“蹩脚的领导”，少了一个“优秀的员工”。

 面对新提拔的领导，下属苦不堪言，被提拔的人也苦恼十分，上级疑惑不解„是什么造成了这种现象？从角色转变的角度来分析这个问题―一个业务精英到管理者，应该完成什么样的转变，从哪些方面做好准备。



一、职责上的变化

 管理学大师德鲁克常用球队和交响乐队来比喻未来的组织发展方向，把未来的管理者比喻成教练，把下属比喻成球员，这是一个恰当的比喻。作为下属，考虑的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出来，把球打好；而作为管理者和教练，考虑的不是自己如何打好球，而是如何把球员带好，如何让球队把球打好。



 在体育界，优秀的运动员向教练的转变比较容易，而一个优秀的业务人员向管理者转变就难的多。



 原因之一在于体育比赛“界限”很明显，一个教练就上再着急，也不可能冲到球场亲自踢球，最多冲到球场边着急的指挥比赛――这样还要冒着经常要被裁判逐出球场的风险。而就企业中的比赛界限没有球场上那么明显，管理者很容易冲上场“踢球”。而且越是业务背景强的领导越容易越级、越位，原因有两个：

1 业务能力强的领导看不惯下属的地方就更多一点，心里想“看你干那活，还不如我自己干”，动不动就把下属拨拉到一边，自己干起来；

2 业务背景强的领导看见打球就心里痒、手痒，以前当球员时候打球很过瘾，现在当教练了，多少有点失落，心里没着没落的，一有机会就冲上去，代替下属。



 而领导经常代替下属工作的后果往往是：

1 教练带不出好队员。关键时刻领导冲上来，下属失去了锻炼的机会，而个人的成长很大一部分要靠经历失败和挫折。常言说，从失败中学习是最好的学习。硅谷有句话：永远不要相信没有失败过的人。你可以代替下属的工作，但你不可能代替下属的成长。这样的领导看上去是爱下属，实际是害。

2 自己本身的教练水平难以得到提高。因为他把宝更多的押在自己身上，很少去想怎么调动别人的积极性。

 德鲁克说管理的本质就是用人成事。他还说，如果一件事如果非要我亲自做才能做成的话，那我是在做事；只有一件事我是通过下属做成了，那我才是在做管理。从业务人员到领导岗位首要面临的是职责上的变化。职务升迁意味着什么？――收入增加、权力大了？都不是，职务升迁首要面临的是责任变了，责任大了。

业务人员的职责是做好自己的工作，领导者的职责是如何通过别人把工作做好。



二、推动方式的变化

 个人从业务精英到管理者后，推动工作的方式也应由个人化向组织化转变。张居正说，人做事有三种方法：靠自才、靠人才、靠组织。自才比如学者、科学家、自由职业者，比如索洛斯这样的人，完全靠自己的能力吃饭。而一个管理者想要真正的推动工作，就要靠人才和组织。



 说到组织可以提一下当年的红军，红军在去井冈山的时候，装备不

一、番号不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差别不大，但为什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？这点应该可以给当代管理者很大的启发――如何将一支杂牌军塑造成一只钢铁的团队，有纪律有理想，最终夺取一统市场这个江山。



 让我们来对比一下“共匪”和土匪，看看他们是如何组织和推动自己工作的：

1 “共匪”有远大理想土匪没有。共产党一开始虽然人少力量小，但是从开始就有了统一全国，夺取政权，建设共产主义社会的理想。对企业来说，理想就是企业的愿景、价值观和长远目标，是一个企业存在的价值。一个没理想没目标的组织很难做大，土匪就是这样，即使你短时间内力量再强，也很难长久。



2 “共匪”有一套理想塑造系统，可以将组织目标变为个人目标，把领导想要的东西变为下属想要的。当时旧军阀对比共产党和蒋介石的区别时候说：我们打不过老蒋，是因为老将有主义我们没有。而共产党的主义比老蒋的更到位更深刻。

 一个领导最重要的能力之一就是把自己的想法变为下属的行动，这点共产党做到了。

3 “共匪“有一种机制和组织，可以把大家整合成一个利益共同体。共产党成立不久，就迅速建立了严密的组织体系，在选择、培养、管理自己的组成成员上有很严谨的方法，依靠组织而不是几个领导的个人影响力来推动工作。这一点和孙中山、蒋介石的国民党完全不一样。



4 “共匪”有铁的纪律和规范。中国文化的一大特别就是散，在人心散队伍不好带的文化氛围里，造就一支高度组织化的队伍难度很大，但一旦造就成效显著。共产党说一要有理想、二要有纪律，此语非常到位。当年共产党打锦州的时候正值桃子熟的季节，部队在桃林里休息，桃子自己在树上掉下来，都没有人去拣了吃。打金门的战役，共产党部队损失惨重，几乎全军覆没。当国民党打扫战场时候，发现没有一个死人口袋里有任何一点纸片（可以从搜集这方面获得敌人的信息），看到这样的情景，当时的国民党指挥官后来回忆说：我当时就想，国民党完了，天下必定是共产党的了。



依靠一个组织，依靠他人推动工作，是一个领导者的必备素质。





三、从业务技能向领导技能的转变



当一个人还处在业务人员的时期，他最主要的技能就是业务知识和技能，这是他在一个组织中的价值和赖以生存的根本。但当一个人转到领导岗位以后，他需要提高和磨练的就是自己的领导技能，而非业务知识了。

说到这里，可能有朋友会提到：如果一个领导不懂业务知识，岂不是要出现外行领导内行，那怎么行？

领导者熟悉业务是必要的，但如果在两者不可兼备的情况下，他首先需要掌握领导技能。

如此，第一是因为领导者职责转变；第二也和经济时代迅速发展变化分不开。



20世纪的主要经济组织是传统的劳动密集型行业，那时候体力劳动是生产力发展的主要推动方式，体力劳动者是管理者面对的主要对象，管理学的主要目的是提高体力劳动者的劳动效率。而进入新世纪以来，越来越多的企业的从业者是脑力劳动者，德鲁克称他们为“知识工作者”，因为随着知识型社会的到来，由知识工作者组成的组织越来越成为专业工作者的联合体。对知识工作者的管理是当代管理者的主要任务。（根据资料，20世纪体力劳动者的工作效率提高了50倍，而知识工作者的效率不升反降。）



我们来看一下现代企业和传统组织从业人员的区别，就可以明白，领导者一定要成为业务精英的难度和必要性如何：



1 个性特点：知识工作者更注重尊严和个人感受，更敏感，他们也追求物质享受，但不把他看成主要的人生目的；而体力劳动者主要的追求是劳动报酬，对个人尊严和自由度的敏感度没那么高。



2 传统行业中从业者对组织的贡献基本上是均衡的，在体力劳动为主的组织里，勤快和体力好带来的生产结果不会太大的超过其他人；知识工作者组成的组织中，个人的贡献是不均衡的，很多时候组织的绝大多数绩效是由少数人创造的，与此相关的是当代组织中成员的收入差别巨大。



这点非常类似目前的球队，在球队中明星球员的收入和能力相差很大，比如乔丹之于公牛队。球队是一定需要球星的，需要球星的明星效应和超强能力，而球队这样的组织又是特别需要高度协调一致的。因此怎么样把个人和集体结合体来很有挑战性。怎么引导明星融入球队，怎么引导其他人甘愿做明星的配角，这一点上一些成功的教练值得我们认真学习。

3 从生产过程和结果来看，传统行业的生产过程便于管理，结果容易计量；而知识工作生产过程和结果都不易考察，一个用心做出的市场调研报考和一个随意编写的报告，我们很难短时间内看出来。



4 领导与下属能力区别：传统行业的领导几乎都是业务能力强的人不断提拔出现的，他们在能力上几乎全面的超越下属，比如以前的国企，一个人从工人到车间主任，到业务经理，到厂长，在此期间，技术和市场不会发生太大变化，一个人长期累计的经验可以全面超越下属；但现在情况不一样了，在由知识工作者组成的组织里，下属在许多方面尤其是专业技能上要超越领导，这和传统的体力劳动者为主的企业区别很大，现在所有几乎所有组织的领导都面临这样一个现实：在你的组织里，至少要有一个人在某一业务上超过你。

以前是领导业务上不如自己的人，现在要领导“乔丹”和“贝克汉姆”了，领导该怎么办？单单靠不断的提高自己的业务技能吗？如此对21世纪领导的挑战更大――怎么样，领导一群很多方面比自己优秀的人。



古人在此方面已经给了我们答案：“„„夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”――刘邦





四、控制方式的变化



 由直接控制向间接控制的转变。“不要因为下属的能力不够而去代替他，要因为他的权限不够而支持他”。



德鲁克说领导要学会聪明的做事，而不是卖力的做事。有本书叫《论德国军官》，其中按勤快和聪明两个方面把人分为4类：聪明又勤快、聪明不勤快、勤快不聪明、不聪明不勤快。作者调侃的说其中聪明不勤快的人最适合当领导――他聪明有头脑但自己不愿意动手，整天想的是如何让别人做事，如何调动别人的积极性。最后一种人直接开除不用多想，而勤快不聪明的人也很麻烦－到处添乱，值得思考的是第一种人，聪明又勤快的那种，最容易直接上场踢球，而在组织中，工作机会对下属来说也是极其重要的资源，聪明勤快的领导剥夺了下属表现的机会。

所以，领导者要学会适应间接的控制方式，用制度、机制、文化来管理，那么制度、文化、机制的重要性和应用方法如何呢？



 1 制度解决的是组织的边界、人的行为边界问题。制度的作用是让少数聪明的人的想法变成多数人的做法，所以现在的领导一定要学会投资人才投资制度。

 麦当劳里常见的是两类人：柜台销售和打扫卫生的人。我们看这两类人，柜台销售很多都是打工的学生17、8岁，有活力、记忆力好、热情，他们直接面对顾客，很代表企业的的形象。而打扫卫生的多是年龄40、50岁的下岗女工。这两类人工资都低，绝对属于廉价劳动力。学生实习在乎的是好的工作环境能学东西，他们原因拿很低的报酬在麦打工，而下岗女工没有其他工作技能，很珍惜工作机会，工作非常努力。这是麦的聪明之处。

分析完以上大家可能觉得麦的确聪明，但我们也应该注意到重这样一个问题，无论是打工学生还是下岗女工，但他们都属于缺乏相应的职业教育和素质的群体。他们的工作经验和水平要适应麦当劳的方式都有难度，麦当劳是怎么解决这个问题的呢，更聪明的是麦当劳的制度管理：他们需要什么样的文明用语，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有详细又严格的规定，你去了只要照做就可以，这样造就了一批高度协同标准化的工作队伍和工作流程。他们靠的就是制度。



 制度的出现是基于人性本恶的理论假设的。这是西方重视法制法治，东方重视人治的重要原因。人性本恶论认为人本身就有犯罪的倾向，人本来在伊甸园里过的好好的，非要犯贱偷苹果吃，所以说人天生就是有罪的，简单说没什么人是天生的好人，所以一定要设计制度来监督他；而东方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“别把人想的那么坏”等等，所以东方人更重视人治。新家坡银行职员每年都有强制性的休假，并非完全为了员工的身体，还有一个重要原因是休假期间要交钥匙，方便查账。这点和我国就不一样了，往往中国是管理钱的人从没得到有效监督，等他们把钱都贪污没了，仓库空了大家都不知道。这不得不说是与我们没有一个规范统一的制度有关系。



2 机制是一种制度安排，通过他可以产生一种自发的次序，机制解决的是活力问题。 用友以前的员工用餐是靠自己的食堂，饭菜和服务质量都不好，大家对其意见很大，换人、罚款都没起到良好的作用。后来老总王文京想个办法：自己食堂不开了，找来三家送餐公司，在公司卖饭，每月结算销售额最小的离开，有效的解决了问题。



3 文化，文化解决的是寿命问题。哈佛做过一个调查，1520年前成立的组织，现在还

存在的只有大学和宗教组织。而这两种组织是最有文化的。这点也可以从元朝与清朝的对比来看，当时的元朝武力在世界都是第一的，横扫亚欧大陆，疆土面积之大空前绝后，但只存在了很短的时间。同为少数民族的清朝统治者，非常重视文化，他们的几代皇帝汉族文化的造诣都很高，有效的解决了文化问题，如果没有外敌入侵，清朝的统治还会更长。隋唐的情况也有类似之处。



文化的目的就是要占领组织成员的精神生活。张瑞敏说海尔的成功是文化的成功。制定制度、制度决定行为、行为日久成为习惯、习惯成为文化。

重视制度、机制、文化，依靠间接方式推动工作，是领导者的又一个必备素质。



五、心理满足方式的变化

 一个业务人员只要做到敬业、乐群，在一个组织里生存就没有问题。而领导是分配资源的人，想让每个人喜欢非常难。鲍威尔说，如果你的下属都说你好，那说明你推进工作的力度不够。领导者在受人喜欢和受人尊敬中间应该选择后者。普京说我不希望我的人民热爱我，我只希望我的人民尊重我。普京管理这么大的一个国家，如果想每个人都喜欢的，那他的工作很难开展。意大利著名政治学家马基雅维利说，“君主应该让人害怕尔不是让人喜欢”，也是这个道理。



同时，对一个领导来说，要用下属的成功来满足自己，把更多的光环给下属而不是自己。走到领导岗位，远离一线，也远离了很多直接的成就感和风光的机会，看到下属的光辉自己心理痒痒，这是人之常情，但作为一个领导，一定要克制自己的表现欲。否则就会有人说你心胸狭隘，失去下午的尊重和配合。

良将无赫赫之功

组织中的业务人员或专业工作者，大家占有资源的机会是均等地，我能做出成绩你做不出来，是你自己的问题，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，摆不到桌上来。但领导就不一样了，领导与别人占有资源的机会是不均等地，你是分配资源的人，机会也是一种资源。如果你在领导岗位上，还很在意个人业绩的话，你肯定会有意无意的动用组织的资源给个人建功立业服务。更严重的是，你若在意个人业绩的话，你就会有一种与下属比试的心理出现。这样，你对能力强的下属就会有一种说不清道不明的心里别扭。你会不愿去用能力强的人，能力强的人在你手下也呆不下去。



项羽是个典型的业务人员心态的领导，十分在意个人业绩，在意个人功名。所以险仗、恶仗、风光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都将印章在自己袖子里抠了又抠，直到字都快看不见了才很不情愿的盖下去。那么多优秀的人员在他手下呆不住，这是原因之一。所以“良将无赫赫之功”，就是这个道理。



当领导后，要学会将用个人业绩评价自己转变为用他人业绩与组织业绩来评价自己。这是一个革命，对进入领导岗位的人来说，相当一部分人是脱胎换骨的转变，有的人整个领导生涯也难以完成这个转变，从而成为一个失败的领导者。



有人说，领导就是对人性的超越，此言不虚啊。



从业务员到业务管理者 篇7

教师个人业务档案是学校发展的需要, 随着教学评估的深入发展, 教师个人业务档案越来越受到各中学的重视, 教师业务档案自然成了学校档案的一个重要组成部分。虽说如此, 仍然有些教师对个人的业务档案在思想上存在着这样的误区:教师业务档案是教师人事档案的机械重复, 教师业务档案是可以用人事档案替代的, 甚至是可有可无的。出现这样的误区也不难理解, 其形成原因可分为两种情况:第一种情况是对个人业务档案的安全性存在质疑, 他们考虑移交的业务档案, 特别是个人成果类如优秀论文、优质课录像等会不会遭外来剽窃, 会不会丢失, 甚至觉得自己的业务是自己的私有财产, 移交到综合档案室就不能为私人所用了。还有一种情况是, 档案员管理学校档案的门类多, 教师业务档案的数量大, 有的教师个人手头虽拥有业务档案, 但觉得档案员不催, 又没有什么实质性的利害关系, 就懒得移交。而部分档案员日常工作中难免会疏忽了对教师业务档案资料的催促, 平时大家愿意交的就交, 不愿意交的也没办法, 干脆就顺其自然。因此, 教师业务档案在齐全性、完整性方面就有所欠缺。

笔者以为, 如果教师们能从自身专业发展的角度, 看到教师业务档案的重要性, 就有可能不会发生或者很少发生不移交的情况。

二、教师专业发展与教师业务档案的关系

关于教师专业发展, 佩里 (P.Perry) 认为, “就其中性意义上来说, 教师专业发展意味着教师个人在专业生活中的成长, 包括信心的增强、技能的提高、对所任教学科专业知识的不断更新拓宽和深化以及对自己在课堂上为何这样做的原因意识的强化。”就此层面上来说, 一个教师要想自己在专业上有所发展、有所进步, 离不开个人发展的计划、技能提高的步骤、经验教训的总结等。而这些资料都要以不同载体形式记录下来。不同载体记录的汇总, 就形成了教师的业务档案。

纸质载体形式:个人发展计划、技能提高步骤都可以采取纸质形式, 便于携带与查看。一个教师对自己专业发展提出要求, 制定发展规划, 必定要制作书面文件材料, 有了这些纸质材料就可以指导计划的执行。如果发现根据实际需要, 需变动计划, 则可以更改、修正计划。这一计划改变、目标订正的过程如实记录下来则成为教师业务档案, 其作用就是为教师成长记录历程, 为以后专业发展的长远目标提供借鉴。

特种载体形式:上述计划、技能提高步骤等也可以采取电子形式, 而经验教训总结等则可采取声频、视频载体形式。通过声频、视频再现的方式, 更能直观、生动地体现教师的课堂效应, 发挥个人特长, 展现个人教育教学风貌。这种载体形式保存下来的教师业务档案为其个人发展提供宣传的渠道, 扩大个人的影响。

由此可见, 教师个人专业发展的过程就是形成教师业务档案的过程;教师的业务档案为日后教师进一步发展提供借鉴与参考, 同时有了教师业务档案的积累, 又可以拓展教师专业发展的空间。没有这些教师业务档案的积累与保存, “专业知识的更新、拓宽和深化”就没有根基。

三、教师业务档案管理的难点及对策

教师业务档案管理的难点就是对收集来的教师业务档案的完整性、齐全程度的把握。每个学校都建有教师业务类档案, 但做到每位教师的业务档案都齐全、完整, 档案员仍需要花些精力和心思。

(1) 档案员身体力行, 进一步提高服务意识。要做到这一点首先要解决一个疑虑:关系到切身利益的业务档案的安全性。学校综合档案室应建立保密制度, 档案员一定要坚守职业道德, 涉及个人成果的, 不能随便外借;本人急需的, 及时做好服务。档案员应积极主动收集相关资料, 提高服务意识, 让教师感受到利用教师业务档案能给他们带来的好处:他们感受到有人为自己梳理业绩, 省时、省力、省心且又安全无顾虑的时候, 才会更主动、更积极、更完整地移交个人业务档案。

(2) 学校加大宣传力度和改进考核制度。学校管理层面:学校利用教职工大会、党员会议, 或者橱窗形式展示业务档案给个人专业发展带来的优势, 加大宣传力度。改进考核制度, 在教师年度考核制度中增加一条:移交业务档案完整齐全的, 增加考核分数。以此激励教师配合档案室做好业务档案, 增强档案意识。教师个人层面:教师要配合学校的各个部门, 特别是教务处, 对教师个人的教育教学情况等核实后, 填写好记载卡、考核表, 统一移交档案室。

从业务大行到效益大行 篇8

中国农业发展银行是直属国务院领导的唯一一家农业政策性银行。中国农业发展银行河南省分行于1995年1月5日挂牌成立，至今已走过了16年辉煌历程。至2010年底，全省农发行共有151个分支机构，其中市级分行17个，直属支行1个，县级支行133个，现有干部職工3596人。

中国农业发展银行河南省分行作为国有农业政策性金融机构，自成立以来，认真贯彻执行党和国家宏观调控政策和经济金融政策，以服务“三农”为己任，坚持政策性银行办行方向，各项业务取得了长足发展。在服务国家粮棉宏观调控、维护国家粮食安全和农产品市场稳定、保护农民利益、支持河南农业和农村经济发展方面发挥了积极作用，彰显了农业政策性银行的独特支农地位，在农村金融中的骨干和支柱作用日益凸显。至2010年底，全行各项贷款余额1558.2亿元，比年初增加86.3亿元，比建行之初的202亿元增长了近7倍，年均增长84.7%；贷款总额占全国农发行贷款额的十分之一，位居全国各省级分行首位，居全省各家银行第三位；各项存款余额208.3亿元，在全国各省级分行中居于前列；实现经营利润23.1亿元，比上年多盈利5.3亿元，位居全国各省级分行首位，真正实现了从业务大行到效益大行的历史性跨越。

目前，农发行贷款业务范围已经涵盖粮棉油购销调储、面粉加工、油脂加工、棉纺、制药、林果业、畜牧养殖及加工、造纸、茶业、酿酒、渔业及农业开发和农村基础设施建设等20多个行业和领域。“十二五”时期，中国农业发展银行河南省分行将进一步发挥农业政策性银行职能作用，坚持“两轮驱动”发展战略，全力打造支持粮棉油收储、加工、流通为重点的全产业链发展主导银行和支持城乡统筹发展及水利建设为重点的新农村建设主导银行两大品牌，为河南农业农村经济持续快速发展作出新的贡献。