业务管理办法（共12篇）
业务管理办法 篇1
1 前言
众所周知, 电信运营商研发产品的目的是为客户提供满足多方面需求的综合的通信与信息服务, 为此, 运营商在电信产品的研发过程中, 如何设计满足客户需求的产品、如何将产品提供给客户使用是运营商“产品实现”的核心。运营商通常在产品研发的设计阶段即着手编制产品的业务规范和业务管理办法, 规范/办法编制是产品研发的重要环节, 编制的业务规范和业务管理办法是运营商规范产品服务功能开发、规范产品服务提供以及实施业务运营管理的依据。这里我们拟通过对电信产品服务特性与服务提供特性的分析, 以进一步加深人们对产品业务规范和业务管理办法两者间内在关系的认识。
2 服务与服务提供概念
从ISO9004-2质量管理和质量体系要素第2部分:服务指南的服务与服务提供定义, 我们知道:服务是“为满足顾客的需要, 供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果”;服务提供则是“提供某项服务所必需的供方活动”。服务规范是阐述产品或服务应遵循哪些要求的文件;而服务提供规范则是指在提供服务过程中应该遵循哪些要求的文件。
电信产品提供的通信与信息服务, 可以是一项服务, 也可以是多项服务的组合。电信产品是运营商将既有内部资源 (终端、网络、平台、IT、营销、渠道等) 以及外部相关合作资源进行整合, 提供的满足客户需求的综合的通信与信息服务。从电信产品的研发实践可知, 产品的业务规范主要是阐述产品所提供各项服务应遵循的要求, 包括对产品所具服务特性进行清晰的描述, 以及明确服务特性的定性或定量要求, 属ISO9004-2标准所述的服务规范;而电信产品的业务管理办法则是阐述运营商为了提供满足业务规范要求的产品服务, 根据产品服务自身特点, 明确服务提供的方法和手段、服务提供特性的定性或定量要求, 确定服务提供过程应遵循的相关规定与要求的规范性文件, 属ISO9004-2标准所述的服务提供规范。
3 服务特性与服务提供特性
3.1 服务特性
电信产品的服务特性是产品满足客户某种需求时所具备的属性和特征。
产品的服务特性是通过提供服务的人或物 (如终端设备) 对客户在物质和精神需求上的满足程度表现出来, 一般体现在功能性、经济性、时间性、安全性、舒适性和文明性六个方面。大家知道, 电信产品的特点是产品服务的生产过程 (运营商提供通信与信息服务的过程) 与消费过程 (客户使用通信与信息服务的过程) 是同一个过程 (同时进行、不可分离) , 为此我们将电信产品的服务特性区分为功能特性和非功能特性来阐述。
(1) 功能特性:体现在功能性方面, 即客户使用电信产品的通信与信息服务功能, 如语音、文字、数据、图像、定位信息的传递功能等。功能特性是电信产品质量中最基本的特性, 客户得到这些通信与信息服务功能是对电信产品服务的最基本要求。例如:移动通信 (产品) 的语音、短消息通信服务功能, 就是客户使用移动通信服务的最基本要求。
(2) 非功能特性:体现在客户使用电信产品、在接受通信与信息服务过程中所感知 (体验/观察) 到的包括产品的经济性、时间性、安全性、舒适性和文明性方面, 统称为非功能特性。
不同的电信产品具有不同的服务特性, 应依据产品个性合理展开。服务特性描述时应详细、清晰、易懂和不产生歧义, 力求使客户对电信产品的样貌有一个整体轮廓的了解。
(1) 功能性:指产品所发挥的作用和效能, 满足客户需要的程度。功能性描述前先对产品所具通信与信息服务功能进行梳理, 然后按重要程度排序, 再对功能性特性逐项进行定性或定量描述。
(2) 经济性:指客户使用产品服务所需费用的合理程度。经济性主要是描述电信产品的业务资费, 即客户使用电信产品所需支付的费用, 通常包括一次性、周期性以及使用性费用。
(3) 时间性:指客户使用产品获取服务时, 在时间上满足要求的程度。时间性描述一般以服务的准时、及时和省时三个方面体现。通信与信息服务提供过程中, 准时、及时和省时三者往往是相关的和互补的。
(4) 安全性:指在使用产品服务过程中, 客户的身体和精神不受伤害、财产不受损失的保障程度。安全性主要描述运营商在迅速、准确地向客户提供通信与信息服务的同时, 所采用的服务设施维护保养、信息安全保障等机制。例如用户在信息传送时采用的数字证书, 即是为客户信息 (个人或企业客户信息视为客户财产) 提供的安全保障措施;被定位手机用户的用户授权机制 (激活确认) , 目的也是确保用户的隐私安全。
(5) 舒适性:指客户使用产品服务时, 在满足了功能性、经济性、安全性和时间性等方面特性的情况下, 对服务过程感知的舒适程度。舒适性描述客户在获取服务时对服务设施的完备与适用、环境的整洁与有序等的要求。例如对客户使用移动通信 (产品) 的手机客户端界面的友好易用程度、客户端软件在线升级等方面的要求。
(6) 文明性:指客户使用产品服务时, 满足精神需要的程度。文明性描述客户获取通信与信息服务时, 对接受服务的界面 (人—人或人—设备的界面) 所感知的运营商文明服务氛围的要求 (亲切、尊重、友好、自然的气氛) 。例如对提供语音服务话务员的服务用语、服务态度的规范要求, 对自助服务终端设备的客户使用界面的友好性要求等。
3.2 服务提供特性
电信产品的服务提供特性是运营商提供通信与信息服务活动过程所具备的属性和特征。
客户使用电信产品前, 往往先有了解产品的通信与信息服务功能和相关特性的意向, 然后才确定是否登记使用 (订购) 产品或增删使用产品的服务项目。运营商为了实现客户的需求, 需要实施业务受理、业务处理等一系列服务开通 (产品服务提供) 活动, 我们依据活动的时序, 将服务提供活动区分为售前、售中和售后服务提供。
(1) 售前服务提供
主要指产品销售、业务受理 (新开/变更受理) 完成前提供的服务, 如提供各种业务、技术咨询, 为消费者用户进行产品介绍、产品体验、导购服务和业务受理服务等, 是直接面向客户的服务提供活动, 属于即时服务提供。
售前服务提供特性主要体现在时间方面和咨询信息的准确程度方面, 如业务受理等候时长以及业务咨询获取信息的差错率等。
(2) 售中服务提供
主要指业务受理后、实施的相关业务处理, 是运营商根据所受理客户的业务需求、组织内部资源实施的一系列业务开通/变更处理过程, 不是直接面向客户的服务提供活动, 属于延时服务提供。
售中服务提供特性主要体现在时间方面, 如业务开通/变更实现的业务处理时长。
(3) 售后服务提供
主要指业务开通后为客户提供的解除后顾之忧的服务活动, 如对客户的故障申告和投诉诉求信息的受理以及相应的后续处理等活动。
售后服务提供特性主要体现在时间方面, 如故障申告和客户投诉处理时长等。
从上述可知, 运营商的服务提供不但包括直接面向客户的服务活动, 还包括了企业内部实施业务处理的活动, 业务处理活动过程虽然往往是客户不能经常观察到的、但它又对产品的服务特性 (如时间性等) 有着直接的影响, 同样对产品服务质量产生着重要的影响。
4 业务规范与业务管理办法的内涵
4.1 业务规范的内涵
从ISO9004-2标准可知, 服务规范是对所提供服务的完整阐述。电信产品的业务规范是对所提供产品服务的规定, 是要清楚地告诉人们运营商所提供的电信产品“是什么样子” (包括产品的各项服务特性及其相关要求) 的规范性文件。因此, 业务规范编制时, 要站在客户的角度清晰描述运营商所提供电信产品在客户接受服务的界面所展现或感受的各项服务特性 (功能性、经济性、时间性、安全性、舒适性和文明性) , 服务特性的内涵以及相应要达到的客户关键体验, 并阐述相关服务特性应达到的定性或定量要求。
4.2 业务管理办法的内涵
从ISO9004-2标准可知, 服务提供规范是对服务提供过程所用方法的服务提供程序的阐述。电信产品业务管理办法是对提供产品服务的方法和手段的规定, 是规范运营商的通信与信息服务提供活动需要遵循的规范文件, 其目的是确定服务提供过程、建立相应的服务提供流程, 明确流程活动应该“由谁做”、“如何做”、“何时做”和“何地做”, 并对相应的服务提供特性提出相关规定和要求 (定性或定量) 。
业务管理办法编制时, 要站在运营商的角度阐述为了将电信产品的各项服务提供给客户, 保证产品达到相关规范的要求 (满足产品的服务特性和服务提供特性) , 对整合和利用组织的内、外部资源进行服务提供, 对服务提供过程中影响服务结果的五大因素 (人、机、料、法、环) 提出相关规定和要求。 (以服务提供过程质量保障服务结果质量。)
(1) 人:指提供电信产品通信与信息服务的工作人员。工作人员的敬业精神、技能水平及服务态度, 对业务受理的信息完整、准确, 以及业务处理的及时与否起着直接、决定性的作用。
(2) 机:指提供电信产品通信与信息服务所需的系统 (软硬件) 设备。提供产品服务相关的业务 (平台) 系统、业务运营支撑系统 (IT支撑系统) 软硬件设备的运行、维护状况, 与业务受理、业务处理过程的快捷完成、通信与信息服务的迅速、准确提供有着密切的关系。
注:提供产品服务的相关网络/平台/IT系统, 在产品上市前运营商已完成统一部署、并指定机构负责运营和管理, 并有一套完整的运行维护管理制度, 故在业务管理办法中对影响业务运营过程质量的“机”的因素的要求一般不再赘述。
(3) 料:指构成电信产品通信与信息服务的组成部分。即产品服务所需的物料、码号、用户终端设备以及内容/应用服务信息等有形或无形的产品用料, 直接影响产品服务的质量。
(4) 法:指提供电信产品通信与信息服务需要遵循的规章制度。产品服务通过业务流程来实现, 建立的业务流程及相关规定与要求是否合理、流程的顺畅程度对服务提供是一个重要的影响因素, 是保证产品服务质量、服务按时/及时提供的一个条件。
(5) 环:指与通信与信息服务提供活动相关的内、外部环境。内部环境主要指运营商内部的业务运营、运营支撑及管理部门的职责、权限关系、相互间传递信息的内部接口以及相关资源。外部环境主要指运营商与合作方的职责、权限关系、相互间传递信息的外部接口以及相关资源 (如合作方提供的内容与应用服务) 。内、外部接口的顺畅、有序, 接口资源条件的满足程度均影响着产品服务质量, 是产品服务特性达到要求的必要条件, 是服务提供过程应不断加以关注的重要因素。
5“过程方法”于业务管理的应用
“过程方法”是ISO9000族标准质量管理体系的精髓, “过程方法”的质量管理原则的内容是:“将活动和相关资源作为过程进行管理, 可以更高效地得到期望的结果。”将“过程方法”的管理理念运用于电信产品的业务管理, 运营商可将业务运营活动及所需资源当作过程管理, 以期高效地组织企业相关资源用于服务提供过程, 实现预期的产品服务质量目标。电信产品通信与信息服务提供活动运用“过程方法”可着重从以下五个方面实施。
(1) 识别服务提供过程:电信产品上市前, 运营商应根据产品的服务及服务提供特性, 系统地识别实施业务运营所需的服务提供过程。结合企业内部的实际情况, 对已有的服务提供过程加以定义和分辨, 对尚未存在的服务提供过程进行策划, 明确服务提供过程及过程间的接口关系。例如新产品的业务新开过程, 通常由业务受理、业务处理、业务开通等小过程构成, 由于业务受理通常在各服务渠道已存在, 故建立业务新开过程时, 业务受理可沿用既有过程无需新建, 增加业务受理规定即可实现;而业务处理和业务开通为尚未存在过程, 需进行策划并明确业务受理与业务处理间的流转接口关系。
(2) 确定主要过程:运营商对企业内业务运营诸过程 (主要过程和支持过程) 间的关联性和相互作用应加以识别, 确定服务提供的主要过程, 对其进行重点控制;识别服务提供的支持过程及其与主要过程的关系并加以控制, 为主要过程提供有效的支撑与保障。
主要过程:指直接给客户带来价值增值的过程, 是以市场、客户为导向的服务提供活动。客户通过与运营商相互接触的界面接受服务, 服务提供是客户可见或可接触到的活动。如业务咨询 (客户获得产品信息) 、业务新开、业务变更、业务退订等。
支持过程:指不直接给客户创造价值的过程, 是运营商内部为支持和保障主要过程正常运作的管理支撑、网络与系统的运维支撑等辅助活动。这些活动与客户服务无直接关联、是客户看不见的但又是客户服务不可缺少的。如客户的故障申告处理、投诉处理、账务处理和结算处理 (内、外部结算) 等。
(3) 关注过程的接口:过程接口是指上一个过程的输出和下一个过程的输入之间的连接处。不同的产品其服务提供流程活动各不相同。服务提供流程活动往往不可能由单一部门独立完成, 而是由企业内部的多个部门协同作业, 甚或有合作方的参与, 这就不可避免的存在着流程接口。关注接口就是要注意对流程接口控制 (维护接口稳定、协调接口工作) , 使流程接口的输入、输出流转顺畅, 保障各项服务提供过程的正常运作。
(4) 制定并执行流程、规定:业务运营的主要过程、支持过程、过程间的相互作用以及接口确定后, 要有相应的制度来保证。对所建立的过程流程, 明确流程活动环节、流程接口以及流程职责, 规定各项活动由谁去“做”和对“做”的结果如何监督和检查等。过程流程及相关规定一旦建立, 必须严格执行、进行过程控制, 才能保证过程的工作质量、流程接口衔接的连续性和稳定性, 保障服务提供过程规范、协同、联动和高效工作, 输出满足规定要求的预期服务结果。
(5) 改进和优化过程:在业务运营过程中, 应按照流程及相关规定实施信息反馈, 分析反馈信息及时发现过程的不足之处, 适时改进和优化流程, 使服务提供过程持续高效地运作。
6 业务规范与业务管理办法的关联关系
电信产品的业务规范和业务管理办法是运营商根据市场需求、结合企业实际制定的、对本企业的产品服务和产品服务提供活动约定的、共同认可执行和重复使用的规则和规定特性的文件。编制电信产品的业务规范、业务管理办法时, 运营商通常已有相应的文档范本, 框定了参考的内容结构。如业务规范常见的内容结构有:总则、业务描述、业务实现、码号说明、业务特征、业务终端、业务流程、业务资费以及附则等;业务管理办法的内容结构则要求包括:总则、业务描述、业务管理、业务处理、码号管理、实物管理、客户服务、资费、计费与结算、统计列收等相关活动的规定与要求, 以及业务运营对相关支撑接口的要求等。从上述的内容结构可见, 两者之间存在着密切的内在关系。业务规范与业务管理办法的关联关系分析详见表1。
从表1分析可知:业务规范与业务管理办法的内在关系实质是活动与活动结果的关系。业务规范的目的是规范所提供的服务结果, 而业务管理办法则是规范符合业务规范要求的服务结果的服务提供活动。两者不但在功能描述、业务码号、业务终端、资费计费与结算、统计指标以及业务单式等方面内容有着严谨的相互呼应关系, 而且业务流程所描述的过程也存在前后的时序关系, 产品服务的自助服务过程流程的界面同样也紧密关联。
电信产品的业务规范和业务管理办法均属于运营商企业的规范性文件, 业务规范适于规范运营商面向客户提供的具有一致服务特性的电信产品服务, 业务管理办法适用于规范运营商开展电信产品服务提供的业务运营及运营管理活动。在电信产品研发过程中, 业务规范不但与业务管理办法关系密切, 而且还与实现该产品的技术规范、以及业务系统的业务需求书等息息相关, 但必须注意的是, 业务规范只是业务管理办法、相关技术规范或业务需求书等编制的部分输入 (业务功能需求部分) , 它并不是唯一的输入。所以编制上述其他相关规范性文件时, 应遵循标准化工作导则的标准/规范的相关编写要求, 不要把业务规范的适用范围理解为以该规范为依据的相关活动, 避免无意中扩大了业务规范的适用范围。
摘要：文章介绍了服务与服务提供的概念, 诠释了电信产品的服务特性和服务提供特性, 解读了电信产品的业务规范和业务管理办法的内涵, 探讨了“过程方法”管理理念于业务管理的应用, 结合电信产品业务规范、业务管理办法的编制实践体会, 详尽分析了业务规范和业务管理办法的关联关系, 对电信产品的业务规范与业务管理办法编制有一定的参考价值。
关键词：质量管理,服务与服务提供,业务规范,业务管理办法,关联关系
参考文献
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[6]梁筱冰.“过程方法”在电信业务管理中的应用.广东通信技术, 2007, 27 (11) :52-55
业务管理办法 篇2
总
则
第一条 为进一步强化管理、规范操作、提升效能，引导中心业务合理有序运行，做好全市“五大系统”建设的节点工作，确保中心业务与电子监察系统有效对接，实现工作与当前形势全面融合。根据上级部门的文件精神及工作要求，结合中心实际，制定本制度。
第二条 进驻中心各职能部门的业务管理工作由中心管委会业务部牵头开展。
第三条 各进驻部门应根据业务实际，制定内部业务管理方案及操作规程，对业务类别、业务事项、操作程序、法律依据等内容进行梳理，并随时根据需要作出调整，报业务部备案。
第四条 业务部不定期组织岗位技能及业务知识培训，窗口工作人员的培训表现及学习情况纳入业务考核范围。
第一章 政务公开与告知
第五条 各进驻部门对纳入中心办理的事项要制定简洁、清晰、详实的说明，将业务类别、业务事项、申报材料、被动行政包括：（1）行政许可；（2）行政审批；（3）行政给付；（4）行政确认；（5）行政裁决；（6）行政奖励。
第九条 纳入电子监察软件系统管理的业务为行政许可、行政审批、行政征收三类，按时限及复杂程度分为即办件与限时件。
（1）即办件：程序简便，可当场或当日办结的一般性事项。
（2）限时件：需经两个或两个以上审核环节及（或）现场踏勘的，在1个工作日内确无法办结的，可设定相应承诺时限并在时限内应予办结的事项。
第十条 未成功办结的业务，按退回件处理，退回件按退回原因分为主动退回和被动退回。
主动退回：按照法律、法规及相关政策的规定，行政相对人不具有批准条件的；
被动退回：行政相对人主动放弃或消极中止，致办件超出规定时限的。
（5）无明确、合理原因，将办件作退回处理的；（6）擅自提高或降低收费标准，超出规定范围收费，搭车收费的。
第四章 信息反馈
第十六条 中心建立信息反馈机制，通过多角度、多渠道平台，采取行政相对人民主评议的方式，对工作人员服务态度、工作规范、工作质量、办事效率等进行综合评价。
第十七条 评价结果经核算后归为三类，满意、一般、不满意，每一类在考核项目中分别对应不同的分值增减变化。
第十八条 窗口或工作人员受到差评的，应向管委会说明原因，协助管委会调查核实情况。
第五章 考核
第十九条 中心建立业务考核制度，进驻部门的业务管理及进驻人员的业务知识、岗位技能、业务操作、工作表现等纳入考核范围。
第二十条 业务考核采用分值制，满分100分。考核依据为培训情况、业务知识掌握情况、业务操作规范性、岗位技能、工作表现、业务量、政务公开情况、创新能力等。具体项目及所对应分值见附件（《业务考核量化测评细则》）。
第二十三条 考核工作坚持公开、民主的原则，采用有效措施，充分保证结果的公平性和客观性。考核结果在中心范围内公开，并根据需要，随时抄送相关部门。
第二十四条 业务考核工作由管委会组织，业务部牵头，管委会各部门共同参与。
第六章 附则
第二十五条 本规定自发布之日起施行，如有与其他制度、规定相悖之处，以本规定为准。
第二十六条 本规定由中心管委会负责解释。
附：《业务考核量化测评细则》
海城市公共行政服务中心管理委员会
血站业务档案管理形成及管理措施 篇3
血站业务档案是指血站在采供过程中形成的一系列按规定需要归档保存的原始记录也叫献血记录。按照《血站质量管理规范》要求，血站的业务档案要求保存10年以上。血站的献血记录包括献血者个人信息、既往献血信息、健康征询、体格检查、血液检测等献血适宜性评估资料，献血类别、献血量、献血时间、条码标识、献血不良反应及处置等献血过程的记录等。献血者记录对献血者屏蔽、保留、追踪起到积极作用，它真实地记录了血液的采集、检验、供血、原始记录及血液质量控制和血液质量保证的全过程，是血站开展各项业务工作以及领导决策的历史依据，是加强血站服务、保证血液安全的重要环节。
献血者记录分为书面记录和电子记录。书面记录包括献血登记表、献血者健康状况征询表、献血者检查表、采血过程记录等。电子记录是指录入计算机信息系统的献血者信息，主要包括上述部分或全部书面记录；献血者既往献血记录包括献血时间、献血条形码等，通过至少50年不重复的献血条形码区分每次献血记录，通过唯一的证件号码关联同一献血者的所有献血记录。
2 血站业务档案形成与发展
2.1 无偿献血者档案。无偿献血者的档案主要是指献血者的个人资料，主要包括：姓名、性别、年龄、民族、证件类别号码、联系地址、联系方式、职业、文化程度、上次献血时间、知情同意签名等。按照《血站管理办法》和《血站质量管理规范》的要求，献血者献血前要知情同意并填写健康状况征询表和献血登记表。其中包括献血者健康情况检查、采血信息、血液检测数据、血源信息，等等。例如，献血者健康检查标准规定献血者必须做到下列体格检查：
（1）核对年龄：适合的献血者年龄是18周岁至55周岁；
（2）体重：男性不低于50千克；女性不低于45千克；
（3）血压：收缩压12至18.7千帕（90mmHg～140mmHg），舒张压8至12千帕（60mmHg～90mmHg），脉压差大于4千帕（30mmHg）；
（4）脉搏：每分钟60次～100次，高耐力运动员每分钟50次～100次；
（5）体温正常；
（6）发育正常；
（7）皮肤无黄染，无创面感染，无大面积皮肤病，浅表面淋巴结无明显肿大；
（8）五官无严重疾病、巩膜无黄染、甲状腺不肿大；
（9）四肢无严重的残疾、关节无红肿及功能障碍；
（10）胸部、心肺正常；
（11）腹部正常、无肿块、无压痛，肝脾不肿大。
因此，要获得全面准确的献血记录，就必须要求献血者真实准确完整地填写个人资料。专业医师及技术人员在体检、采血、检测时要完整准确地填写各项记录，确保准确地录入每一条信息。
2.2 血液检验的原始档案。无偿献血者的血液标本检测报告有着严格的管理要求，必须具备真实性、完整性、可追溯性和安全保密性。因为它既是受血者使用相关血液产品的主要安全依据，又是献血者符合献血健康标准的指征。尤其重要的是，一旦出现输血相关的法律纠纷，它将成为举证采供血机构安全责任的重要证据之一。因此在搜集血液原始档案中，完整的检验档案应包括：检验文本报告单（纸质文本及电子文本）和检验标本留样。包括所有法定检验项目的汇总检验报告单（即最终结论）初检、复检报告单、单项复检报告单等。各项检验项目的质控记录，证实每批次检验的有效性。所以在整理归档血液检测原始记录中，必须建立完整的检验报告和实据档案的保存机制。这既是对献血者和受血者的安全负责，更是为解决输血纠纷，确定医疗事故责任提供法律依据，是法律公正的重要依据。
2.3 血站的其他业务档案。随着无偿献血事业不断深入发展，和社会法制化进程的逐步加快，国家对采供血机构的管理越来越规范。《血站质量管理规范》明确规定，血站应建立实施记录管理程序和档案管理程序，记录并保存采供血过程中产生的结果和数据，使其具有可追溯性，以保证质量体系运行并满足特定的质量标准。由此可见，血站的业务档案的价值是不可估量的。管理好业务档案并充分应用档案，为进一步推动无偿献血事业的发展，提高血液质量开展科学研究，处理因输血引起的医疗纠纷起着十分重要的作用。随着人们法制意识和自我保护意识的增强，医疗纠纷和法律诉讼的举证要求，血站的业务档案必将成为分辨涉及采供血各方面责任事故的重要依据。
3 血站档案管理中存在的问题
3.1 档案意识不强，利用率低，对档案信息资源的有效利用不够。公众对档案的利用效益知之甚少，认识不到血站业务档案在血站管理中的重要性，对档案工作重视不够，档案信息资源开发不足，档案信息资源利用不足。
3.2 档案机制不健全，管理范围不明确。我们安阳市中心血站档案室隶属中心血站信息科管理，设一个综合档案室。管理六大类档案，分为：
（1）文书档案；
（2）会计档案；
（3）业务档案；
（4）设备档案；
（5）科技档案；
（6）音像图片档案。
到目前为止各级血站在管理档案时，由于没有统一的管理标准，各级血站根据自己的理解实践进行管理，只重视管理，档案利用不足。
3.3 档案专业人员队伍薄弱。表现为档案专业出身的人员少，学历低。档案管理人员的素质影响档案的管理水平，这些情况已经不适应新形势下的档案事业的发展，缺乏创新和活力，档案利用不足。
4 血站的业务档案的改进及管理措施
4.1 按照献血者记录立卷归档的要求。献血者记录作为血液质量的一个重要组成部分，须严格按照要求对献血记录进行立卷归档。
一是应建立献血记录管理程序和档案管理程序，由经过质量管理和档案管理培训合格的人员负责立卷归档工作。
二是应设立专门的质量记录档案，档案应符合国家关于档案管理的相关规定。
三是献血记录要完整，应包括献血者筛选和血液采集的全过程，并保证其可追溯性。对记录进行分类管理，建立检索系统。
四是献血记录应安全保管和保存，防止篡改、丢失、老化、损坏、非授权人员接触、非法复制等，原始记录应至少保存十年。
五是电子记录应严格授权，控制不同用户对献血记录的查询、录入、更改等权限，建立登录操作日志。电子记录应定期备份，永久保存。
六是应建立和实施严格的保密制度，防止未经授权人员接触和对外泄露。
4.2 领导重视及献血记录的运用。领导重视，制定有关业务档案管理的规章制度和管理措施，对各科室的档案管理人员加强培训，提高他们的档案管理水平，具体明确归档范围和要求，保证原始记录的完整性。献血记录不仅是为献血者选择和血液采集的客观记录，而且对屏蔽高危，招募低危献血者起到了至关重要的作用。
一是招募低危固定的献血者。
二是招募特定人群的献血者。
三是对不合格献血者的屏蔽。
四是对检测样本的核查。
五是对招募效果的评价。
六是其他用途：如免费用血，司法诉讼，献血者追踪，献血计划制订，卫生统计，等等。
4.3 我站业务档案的信息化管理模式。我站实行了档案原始记录与电子档案双套机制模式，确保了血站业务档案的质量。
一是采供血机构业务工作流程长，原始记录量大，种类繁多，实行原始记录与电子档案双套机制管理，提高了我站的业务档案管理水平。
二是实行纸质档案与电子档案并存。在业务工作中纸质档案的形成以“件”为单位归档，以“科室”为单位立卷的方式，突出并深化了档案的立卷工作，确保了案卷的保密工作。
三是借助计算机网络化管理优势，做好血站业务档案的信息化管理工作，提高血站的业务管理水平，为血站的采供血工作提供优质高效的服务。
业务管理办法 篇4
前些年中国电信业重组已经把三大运营商带入全业务运营的时代, 形成了三大运营商在固网和移动网领域进行全业务竞争局面。运营商在获得新业务牌照以后, 已成为新业务市场竞争的积极进取力量。
除了技术本身, 业务创新是电信业的关键, 是全业务竞争中的重要因素, 业务创新能力将成为核心竞争力, 这就需要运营商需具备创新性的业务支撑手段和业务运营策略, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。在基础网络、业务网络和终端等各个领域, 对于各大运营商都充满了机遇与挑战。
综合业务管理平台是运营商业务网络中的重要组成部分, 是运营商面向政企客户的重要业务支撑平台之一。为了适应全业务运营发展的需要, 目前主流运营商采用集团-省两级架构来部署综合业务管理平台, 向政企客户提供通信、信息和行业等应用, 实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。全业务运营下的综合业务管理平台总体架构如图1所示。
综合业务管理平台的管理子系统和能力接入子系统可在物理上进行分离。其中, 综合业务管理平台管理子系统与周边IT支撑系统 (营业厅、网厅和计费结算等) 和业务平台等进行对接, 实现对业务、能力和SI等的管理, 向客户提供统一的业务展现、推广、体验和使用。能力接入子系统主要实现协议适配和封装、业务解析和路由等功能, 可接入固定、移动、互联网和融合的能力, 对底层的通信能力进行屏蔽, 开放能力供电信运营商自有产品或者SI产品进行能力的调用。
全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 本文将从业务需求的角度出发, 对综合业务管理平台所支持的业务模式进行深入研究, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务。
2 综合业务管理平台的业务模式
2.1 业务分类模式
为了方便对业务进行管理, 可以从不同的角度对综合业务管理平台的业务进行分类。
根据业务所调用的能力, 可分为移动类业务、互联网类业务、固网类业务和融合类业务。移动类业务主要调用移动通信能力 (包括:SMS、MMS、LCS和WAP等) , 例如行业短信业务;互联网类业务主要调用互联网能力 (包括:通讯录、Presence/IM和身份认证等) , 例如在线身份认业务;固网类产品主要调用固网通信能力 (包括:点击会议、CTD、网络传真、固网彩铃和视频等) , 例如网络传真业务;融合类业务混合调用固网通信能力、移动通信能力及互联网能力, 例如综合办公业务。
根据业务的实施方式, 可分为集团级业务和省级业务。集团级业务由集团综合业务管理平台接入和管理, 省级业务由省综合业务管理平台接入和管理。
2.2 业务定购模式
当今已经进入移动互联网时代, 综合业务管理平台需适应“无处不在”时代特征, 为客户/用户提供多样化的业务定购渠道, 除了传统的营业厅, 还应向客户/用户提供网厅/掌厅、综合业务管理平台网站和短信等业务定购的互联网渠道, 帮助客户/用户方便、快捷的实现业务定购。
企业客户是综合业务管理平台的主要客户, 具有企业客户 (以下简称客户) -企业客户成员 (即个人, 以下简称用户) 的两层结构特性, 根据企业客户和用户与业务的不同定购关系, 综合业务管理平台的业务定购模式分为:
(1) 客户用户双定购。业务的使用一般涉及到运营商的码号资源 (例如手机号码) 。客户定购综合业务管理平台上的业务, 完成受理开通后, 各用户需再次定购的行业应用。用户定购此类行业应用时, 需得到客户的授权。
(2) 客户单定购。业务的使用一般不涉及到运营商的码号资源, 仅需由客户定购, 完成受理开通后用户无需再定购业务。例如企业邮箱业务, 企业定购该业务后, 直接分配企业邮箱账号给企业用户使用, 无需用户再定购该业务。
(3) 用户单定购。业务由个人用户进行直接定购使用, 不需客户授权。
(4) 不同的业务, 其定购生效时间也各不相同, 大致上可分为:
(5) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按天计算, 当天免费, 第二天开始计费;当天定购, 当天退定, 当天免计费。
(6) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按半月计算, 当半月免费, 下个半月开始计费;当半月定购, 当半月退定, 当半月免计费。
(8) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按月计算, 报竣当月免费, 下月开始计费;当月定购, 当月退定, 当月免计费。
2.3 业务使用模式
综合业务管理平台支持用户通过WEB模式和客户端模式进行业务使用。
用户通过Web方式使用。用户通过Web方式登录综合业务管理平台使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证鉴权, 并实现与产品平台的单点登录。
用户通过客户端方式使用。用户通过登录产品客户端软件使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证, 使用界面由产品平台负责。
2.4 业务计费模式
在全业务运营环境下, 运营商需对竞争手段和差异化营销等方面进行创新能力, 尽量避免单一的价格战带来的损失甚至是双输局面, 要求运营商具有良好的业务计费支撑能力, 这对于运营商市场的拓展无疑是有利的。为此, 综合业务管理平台要满足全业务竞争的需要, 提供对市场具有灵活性和适应性的业务计费模式, 为综合业务管理平台上加载的各个不同业务在资费类型、资费策略、计费对象和支付方式等方面提供全面的支撑, 业务计费模式并能够随着市场的变化不断进行改进和调整。
2.4.1 业务资费类型
综合业务管理平台的业务资费构成一般包括:一次性费用、功能费、通信费和信息费。
(1) 一次性费用:是在业务定购时收取的一次性费用, 例如:车载终端的安装费。
(2) 功能费:是业务按照固定周期频率产生的固定费用, 如:月租费。功能费需实现按月、按半月或按天计费。
(3) 通信费:用户使用了占用运营商网络资源的通信服务而产生的费用需要缴纳的费用, 如:短信、彩信、WAP和3G流量等服务。
(4) 信息费:指用户使用合作伙伴提供的信息服务而产生的费用。如:一首歌曲的信息费。
2.4.2 业务资费策略
为适应变幻莫测的市场需求, 综合业务管理平台需要能够快速方便地提供各种灵活的资费策略吸引用户, 支持业务捆绑以及多业务捆绑后各种优惠等, 可根据不同的业务制订出不同的计费策略, 计费策略包括:
(1) 按时间长度的计费策略。例如:包年/包月/包天 (在一年/月/天的时间任意使用) 、包时长 (可使用特定长的时间, 超过的时间另行计费) 和按时长 (使用特定的单价对时间长度进行计费) 等等。
(2) 按次数的计费策略。例如:包次数 (在一定的时间内可使用特定的次数, 超过的次数另行计费) 和按次数 (使用特定的单价对次数进行计费) 等等。
(3) 按流量的计费策略。例如:包流量 (在一定的时间内可使用特定的流量, 超过的流量另行计费) 和按流量 (使用特定的单价对流量大小进行计费) 等等。
(4) 组合计费策略。例如:包年/包月按时长 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用时长进行收费) 、包年/包月按次 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用次数进行收费) 、包年/包月按流量 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用流量进行收费) 等等。
(5) 不均衡的资费策略。例如:分时段按时长 (在不同的时间区间内使用不同的单价对时长进行计费) 、分时段按次 (在不同的时间区间内使用不同的单价对次数进行计费) 、分时段按流量 (在不同的流量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 、分数量按次数 (在不同的数量区间内使用不同的单价对次数进行计费。例如, 数量在10000条之内的短信通信费是0.1元/条, 数量在10000～20000条之内的短信通信费是0.08元/条) 、分数量按流量 (在不同的数量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 等等。
2.4.3 业务计费对象
综合业务管理平台业务资费结构中, 一次性费用一般都是在业务受理开通时支付, 其他费用根据业务使用情况进行计费。其中, 上行通信费一般计到个人用户、由个人用户支付, 下行通信费一般计到企业客户、由企业客户支付;而功能费和信息费, 则既可以计到个人用户、由个人用户支付, 也可以计到企业客户、由企业客户支付。所以, 综合业务管理平台的业务计费对象有几种情况:
(1) 业务费用由个人全部支付。
(2) 业务费用由企业全部支付。
(3) 业务费用部分由个人支付、部分由企业支付。
2.4.4 业务支付方式
综合业务管理平台的业务支付模式分为预付费和后付费。
对于预付费, 可以为电信运营商更有效的规避风险、带来更高的收益、更有效的吸引客户和降低综合成本, 是移动业务的重要付费方式, 支持互联网经营, 符合运营商向综合信息服务提供商转型的需要, 符合产业的发展趋势。要求综合业务管理平台与在线支付系统实现对接, 为综合业务管理平台提供预付费的充值和扣费等功能。
对于后付费, 根据业务受理地和业务收费地的不同, 对应于综合业务管理平台的集团-省两级架构, 可分为:
(1) 集团一点受理、集团一点收费。集团公司一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司负责向客户收费。
(2) 集团一点受理、代理省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司指定的代理省向客户收费。
(3) 集团受理、分省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省向本省客户收费。
(4) 省受理、省收费。各省受理省内客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省负责向本省客户收费。
2.5 业务结算模式
2.5.1 合作伙伴结算
加载到综合业务管理平台的业务, 如果是运营商自有的业务, 无需与合作伙伴 (即SI) 进行分成结算;如果是合作伙伴的业务, 则需与合作伙伴进行一点结算。在业务资费结构中, 参与合作伙伴结算的资费主要是功能费和信息费, 而通信费是业务使用过程中占用运营商网络资源而产生的费用, 一般不与合作伙伴进行结算。
合作伙伴的结算值包括按比例结算、按固定值结算、分阶梯按比例结算和分阶梯按固定值结算。综合业务管理平台的合作伙伴结算需支持:
(1) 不同SI有不同的结算规则。
(2) 不同产品/销售品有不同结算规则。
(3) 不同费用类型有不同的结算规则。
(4) 多SI结算。
(5) 同一个SI的结算单合并。
2.5.2 省间分摊结算
对于采用集团-省两级架构的综合业务管理平台, 在集团综合业务管理平台加载的SI业务, 可实现“一点接入、全网服务”, 集团和各省的客户都可以进行业务定购使用。其中, 各省业务收入需要按照SI结算规则上缴集团公司, 用于集团公司与SI的一点结算, 各省上缴集团的业务收入数据形成省间分摊结算表 (各省上缴集团) ;而集团公司向客户直接收取的业务费用, 由于财务上的需要, 可能需要集团公司把该业务收入下拨到各省, 下拨给各省的业务收入数据形成省间分摊结算表 (集团下拨各省) 。省间分摊结算的资金流向如图2所示:
2.5.3 业务能力开放模式
根据业务发展需求, 综合业务管理平台接入各种各样的能力, 包括:
运营商自有能力。例如:短信、彩信、定位、WAP PUSH、网络传真、点击会议和点击拨号等等;
第三方能力。例如:Map、即时通信和通讯录能力等等。
综合业务管理平台对接入的各种能力, 采用统一的能力开放接口开放给各方使用者进行能力调用。能力的使用者包括运营商、客户、SI和主导型合作伙伴等等。综合业务管理平台的能力开放如下图3所示。
3 结束语
综合业务管理平台是电信运营商业务网络中至关重要的平台, 可为客户提供丰富的产品。全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 其支撑的业务模式也变得更加复杂, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。
摘要：全业务运营下的综合业务管理平台实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。从业务分类、业务定购、业务使用、业务计费、业务结算和业务能力开放等方面对综合业务管理平台的业务模式进行了详细的研究。
业务割接管理办法 篇5
第一章 总则
第一条 为确保移动基础网络的正常运行，规范业务割接流程，提高服务质量，特制定本管理办法。
第二条 本管理办法所指割接包含：移动公司在网运行设备的搬迁、软硬件升级、网络优化及调整、光电缆线路的迁移、改造及整治、光电缆芯线的调整等。
第三条 市公司网运部负责制定割接管理办法和业务流程，负责指导分公司编制、完善割接方案，组织本地网内重要业务割接，负责与上级业务部门的接口。
第四条 分公司负责按照批复后的割接方案在市公司网络部的指导下实施割接，按照相关规定在割接实施前提前通知相关部门和单位。第五条 割接业务流程包含割接作业申请、割接作业受理、割接作业处理、测试确认、割接报告反馈、资源变更六个关键环节。第五条 割接流程。流程图如下：
第二章 职责分工
第六条 根据割接所涉及的设备或线路管理权限以及对业务的影响范围和工作量大小程度，分为建设部门和维护部门组织两类不同级别的割接。
第七条 割接负责人应至少提前72小时（以电子运维系统时间与预定割接时间之差为准）从电子运维系统走审批流程。流程附件为割接申请与割接方案，内容应包含割接设备或线路名称、地点、计划割接时间、影响业务范围、现有资源情况、割接方案及应急预案等内容。（割接申请及方案模板见附件1）
如遇特殊情况，不能满足72小时审批时限，需立即实施割接，需经网络部主任批复后方可实施割接。（应急割接申请模板见附件2）。对于未经市公司网络部审批擅自进行的割接，一经发现，严肃处理。第八条 割接方案会审。割接方案应由核稿人组织相关人员进行方案会审，并修改、完善割接方案，核定割接时间及人员。然后核稿人在电子运维系统修改割接方案通过核稿。
核稿通过后，割接申请交与维护中心主任审批。维护中心主任审批通过后，割接任务流转至资源管理岗位，由资源管理岗位给割接相关人员在电子运维系统派发子任务，要求相关人员进行割接操作及资源变更。
割接负责人将审批通过的割接资料报装维管理一份，装维管理负责通知10000号。割接负责人负责将相关割接信息通知市场部。第十条 涉及网间业务的割接，割接负责人应按照公用网间互联规定提前向有关运营商送达通知，如其他运营商对割接方案或时间提出异议，市公司应与对方协商确定割接方案，并报省公司网络部。第十一条 涉及割接的建设项目，项目负责人、割接负责人、建设主管在工程建设项目立项、设计阶段应咨询相关专业主管的意见，共同协商制定工程建设方案。
第十二条 割接负责人应至少提前48小时将操作时间、业务中断范围等情况通知本地市场部门（包括分公司市场部门、客服中心、互联互通负责人等）。
第十三条 涉及重点大客户电路的割接，割接负责人应至少提前一周通知市场部门，由客户经理征得当地大客户的书面同意后通知业务割接部门实施，如大客户对业务割接时间或方案提出异议，应调整割接时间或方案。影响省级、集团级大客户正常使用的割接，应根据省公司的相关文件要求，提前上报省公司。
第三章 割接实施
第十四条 割接组织部门应本着中断业务时间最短、影响业务范围最小的原则制定割接方案，割接方案应包含详细的操作时间、操作步骤、割接人员、测试方案和应急预案。应急预案应详实周密，重要割接应到现场进行方案核查。割接应选择业务闲时进行，对于重点大客户、出租专线等电路有条件情况下应提前将电路调出。
第十五条 割接人员必须在预定集合时间到达割接现场，割接负责人按照既定割接方案对割接过程总体协调，指挥。割接通知中指定的割接实施人员应分工协作，严格按照割接步骤进行。如出现重大异常情况应根据应急预案及时进行处理或在业务忙时前倒回，待查明原因后再进行割接，并通知相关部门及领导。
第十六条 割接完成后应按照测试方案进行业务测试，测试通过后方可离开现场，并由机房值班人员观察后续设备运行情况。第四章 割接后续工作
第十七条 割接结束48小时内，割接负责人负责撰写《移动网络割接报告》，并将割接报告上传至中心机房专业负责人处，上传到省公司值班日志中。（割接报告模板见附件3）。
第十八条 涉及到线路资源变更的割接，区县网络管理人员应注意收集整理各项原始资料，并在割接完成后5个工作日内完成资源管理系统或支撑系统数据录入、修改；涉及到设备资源变更的割接，相关专业主管在在割接完成后5个工作日内完成相应资源管理系统的数据更新；涉及设备端口变更的割接，值班人员负责当班将网管系统、支撑资料变更完毕，如果当班人员不负责更新各类系统，则当班人员将变动信息传递给相应的专业管理人员，专业管理人员负责对业务更新进行更改。
第十九条 经割接后形成空闲光电缆线路的，如无计划预留它用，割接负责人应于割接完成后立即安排施工人员将线路拆除，防止线缆被盗或损毁。工程完工后，由施工单位将拆除线路、设备如数退库。第二十条 经割接后形成空闲设备的，割接负责人应于割接完成后通知市公司网络部设备建设人员，设备建设人员应在3日内安排人员将设备进行拆除、退库。
第二十一条
割接后形成租用网元空闲的，如无其他计划继续使用，割接负责人将退租申请反馈给线路维护主管，由线路维护主管负责登记，并负责根据合同办理退租手续。
第二十二条 割接完成后，故障派单处将割接已经上报给省公司10000号，对于割接出现的故障做好记录，在割接完成后，将故障派单给割接负责人，并且如实记录割接产生的故障，并在一周内上报给割接负责人，割接负责人按照割接产生的故障，对割接工程队伍进行处罚。
第五章 罚则
第二十二条 对于未经批准擅自进行的割接，扣罚割接组织人员200元。
第二十三条 对于因割接组织不力或割接前准备工作不足、资料整理错误造成割接障碍的，根据故障影响范围及相关人员责任大小，扣罚相关责任人50－1000元，并进行通报批评。
第二十四条 各专业主管、机房值班人员因数据制作错误而影响割接顺利进行或造成障碍的，扣罚相关责任人50－500元。
第二十五条 未按照规定时限完成支撑系统、资源管理系统数据变更的，每个割接项目扣罚相关责任人50元。表
10、发电机使用情况及注意事项 发电机使用情况及注意事项
发电机装车时要注意轻装轻放，已免磕撞，发电机卸车时一定要轻轻放在地面，防止损坏发电机部件，影响发电工作。
发电机在发电时一定遵守操作流程，注意安全生产，如果发现油机出现异常情况，要及时上报主管部门。坚决不可以给业主接电，如果给业主接电造成发电机负荷过大，插头及插座损坏由个人负责，并追究共责任。
公司对每天外出发电机的发电油耗进行考核，如果发现油耗过高，公司会介入调查，发现有人有偷油卖油现象的，经调查情况属实的，公司将对其发电工作人员做出严肃处理，并扣除当月工资。
发电机在外出发电前，要做好相关数据的记录工作，工作人员应要对发电机性能进行检测，以免影响发电工作。
厂家业务如何管理零售终端 篇6
对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。厂家业务人员如何对零售终端有效地管理？
一件产品只有实现了零售终端的销售，完整的销售过程才算是最终完成。对于一个公司而言，零售终端工作的好坏，直接影响着顾客对产品的认知和接受程度。由此可见，零售终端工作是销售环节中最基础，也是极其重要的环节，同时也是销售力的最基本体现。零售终端的管理工作主要体现在下面的两个环节。
对零售终端工作人员的管理
销售工作最大的特点，就是80%的工作内容需要在办公室以外完成。也正是销售工作的这个特点，导致厂家业务对零售终端工作人员很难进行直接的监督，并且终端工作人员长时间在固定的零售终端工作，很容易产生厌倦心理，甚至对工作失去兴趣。若厂家业务疏于对零售终端工作人员的管理，使自由散漫、消极怠工的作风蔓延开来，就会导致零售终端管理成一纸空谈，并会影响整个团队的工作成效。
厂家业务人员可以从以下方面对零售终端工作人员进行管理：
1.通过工作报表进行管理。
通过工作报表随时跟踪、了解零售终端工作人员的工作情况，可以有效地规范终端工作人员的行为。制定严格的报表制度，还可以给终端工作人员一定压力，促使他们克服自身的惰性，能使终端工作人员更有目标、有计划、有规则地完成工作任务。
对零售终端工作人员进行报表管理的报表主要有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
2.对终端人员进行培养和锻炼。
对零售终端工作人员的培训，一方面要加强岗前和岗中的培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，以放手让他们独立工作；另一方面，厂家业务应该身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时，厂家业务要增进对终端人员各方面工作情况的了解，以能更好地制订培训计划和增加团队稳定性。
3.及时对零售终端进行实地监督。
终端市场的销售情况，能直接反映终端人员的工作情况。厂家业务人员不能只下任务、定制度，还要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。同时，还要建立健全的竞争激励机制。对于业绩一般的人员，要帮助他们改进工作方法，同时，要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情的人员要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
4.及时对终端问题进行协调、解决。
对于终端工作人员所反映的问题，厂家业务人员一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可以让终端人员感受到自身的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时，还要鼓励终端工作人员更深入、全面地思考问题，培养自信心。
对零售终端网络的管理
厂家业务人员可以按照以下三个步骤对零售终端网络进行管理：
1.对零售终端进行分级。
厂家业务人员可以根据各个零售终端的位置、营业面积、营业额等情况，将零售终端进行分级。比如，将各方面都最好的终端定位A级终端，将其作为重点进行培养；对条件一般的终端定为B级终端，作为次重点进行培养；其余的可以定为C级终端。
2.制定合理的拜访计划。
通过第一步对辖区内的零售终端进行分级后，厂家业务人员就要据此制定合理的拜访计划。对于A级的零售终端，每周至少要拜访一次，B级终端每两周拜访一次，而C级终端每月至少拜访一次。
3.制定明确目标和具体任务。
厂家业务人员要针对各个零售终端及其工作人员的特点，制定自己的工作目标。比如，每天拜访了多少家终端，每个终端的产品铺货是否达标，产品陈列做到了哪种水平等。同时，每日都要总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。
终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等。 其中，产品铺市非常重要。无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。
当然，其他几项工作也不能忽视。比如产品陈列，在固定陈列空间里，使自己的每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。厂家业务人员要及时帮助零售终端工作人员合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向终端老板提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给终端带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。
此外，厂家业务人员还要和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，这也是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本公司的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。
（编辑：吴明housy0116 @126.com）
要肯定终端人员的价值，增强其归属感、认同感，提高其工作积极性。
虽
业务管理办法 篇7
1.1 背景
通信行业和移动互联网的高速发展, 使得行业竞争日趋激烈, 导致电信运营商对经营发展变化的反应速度要求越来越高。基于对VAC订购话单数据进行分析、建模的全业务监控体系, 从发展有效性、经营健康性和业务合规性三个方面着手, 从发展的有效性、经营健康性和业务规范性三个方面着手, 实现业务监控行为由被动监控向主动把控转型, 解决现有人工监控的诸多问题, 全方面提升业务监控的效率、效果。
如何对经营业务有效监控, 从订购数据中提取有效数据信息, 进行分析、建模, 建立完善的业务监控预警体系, 成为待解决的一大难题。
1.2 业务创新方向
创新1.预警信息自动推送、业务自动关停:
对重要异常波动指标快速定位, 实现定期、定向自动推送预警信息, 对紧急突发异常自动发送业务关停指令, 进行业务暂停受理。
创新2.信息快速传递:
利用邮件、短信、电话等多渠道进行信息反馈, 实现信息快速传递沟通, 提高问题解决效率。
创新3.支持指标定制:
各级单位可通过监控需求流程提出监控指标需求, 经评估审核通过后, 实现系统的固化支撑, 提升监控系统的可拓展性。
创新4.管理流程支撑配套:
根据管理需求, 在OA固化监控管理配套流程, 包括业务监控核查流程、整改流程及监控需求申请流程, 实现业务监控闭环管理。
1.3 整体方案
河北联通业务监控预警平台, 基于对VAC订购话单数据进行分析、建模, 实现对经营指标异动、发展有效性、业务合规性、经营健康度的快速精准定位, 并建立完善的监控预警信息传递和管理体制, 实现预警系统自动推送, 重大预警信息限时反馈, 建立和规范监控指标库和模型库, 聚焦业务发展重点, 强化可拓展性, 同时动态维护, 持续完善整个业务监控体系。
2 实施方案
2.1 系统逻辑结构图
2.2 系统功能说明
2.2.1 VAC数据采集清洗入库模块
主要负责和VAC系统实现数据采集, 对采集数据清洗以及清洗数据的入库操作。
1) 数据采集。数据采集功能负责从VAC系统采集数据, 然后把数据按照要求存放在指定的空间, 便于数据清洗模块进行数据的整理清洗。
2) 数据清洗。数据清洗模块负责对采集的VAC数据进行清洗, 把无效的或者异常的数据清除过滤, 有效的数据整理好便于数据入库处理。
3) 数据入库。数据入库模块负责对清洗好的数据进行入库或者合并成大文件, 便于数据分析处理。
2.2.2 数据分析业务处理模块
1) 数据计算。对清洗存储好的VAC数据, 要进行数据的分析处理, 得出业务的日常数据, 包括业务的发展均值、一年内的日均发展值、一月内的日均发展值、数据当前时间的日发展值等, 作为后期数据对比的依据。
2) 数据分析对比。对计算好的数据进行对比分析, 看业务日发展情况是否异常, 并对异常的业务作出标识, 便于管理人员及时处理, 甚至给管理人员发出短信通知。
3) 业务处理。对于一些异常严重, 并做好了阀值设置的业务, 业务处理模块直接根据调用业务处理接口, 对业务进行关停和开通处理。
2.2.3 系统管理模块
1) 用户管理。用户管理用于对管理平台的操作员进行业务维护。包括对操作员的增加、删除、修改、角色分配等操作。
2) 角色管理。角色管理主要对操作管理平台的各个角色进行增加、删除、修改等基本维护, 并且实现每个角色的权限分配。
3) 权限管理。主要负责管理平台的各个权限的增加、删除、修改等基本信息的维护, 包括权限所具备的菜单显现等维护。
4) 业务管理。业务管理是对业务的基本信息维护, 包括业务所在的业务平台、业务调用的接口地址、业务调用所需要的一些常用参数等等。
5) 阀值管理。主要是用于对用于设置一些业务的发展数据偏离平均值多少百分比就需要产生告警的动作以及告警通知。
6) VAC分析查询。VAC数据分析完毕之后, 可以让操作员对分析数据查询, 查看每个业务的发展情况, 做好推广和决策。
7) 业务异常告警。业务异常告警就是对设置了阀值的业务数据, 和分析对比出来的日常发展均值数据对比之后, 不同等级用不同颜色显示, 告知业务的异常信息, 便于维护人员的处理。
8) 业务处理。异常数据告警之后, 业务维护人员可以通过业务处理功能, 对现在开展的业务进行干预处理, 譬如暂停业务订购、或者减少推广等。
9) 业务处理日志。系统对业务任何处理都要做好记录, 包括对业务做的任何一次修改维护以及暂停操作, 便于维护人员的查询。
10) 统计报表。根据业务发展的需求, 会出各种各样的统计报表, 支持业务的发展以及业务决策。
11) 其他管理功能。其他一些功能主要是用于后期随着业务发展, 一些特殊业务和特殊的管理需求而开发的管理功能。
2.2.4 接口和数据
1) 数据采集接口。使用FTP方式进行传输, VAC提供FTP服务器, 数据分析采集模块负责到FTP服务器上取回文件数据, 并删除服务器上的文件数据。
2) VAC业务处理接口。根据后期业务发展, 需要VAC平台根据不同的业务参数提供相应的开通和暂停处理接口。
3) BSS业务处理接口。根据后期业务发展, 需要BSS平台根据不同的业务参数提供相应的开通和暂停处理接口。
3 系统实施效果
自平台上线使用开始, 月均通报15项业务订购量异常, 成功遏制了上百起不良订购现象及操作异常的发生, 降低用户投诉率。
对业务发展进行了有效的监管, 有效的避免了业务恶意订购的出现, 提高业务发展监管效率, 有效的减少了用户投诉量。
4 后记
实现了对经营指标异动、发展有效性、业务合规性和经营健康度的快速精准定位, 并建立健全监控信息传递和管理机制, 实现预警信息的系统自动推送、重大预警信息的限时在线反馈, 以各级经营单位为使用主体, 建立和规范监控指标库和模型库, 聚焦经营发展重点, 强化可拓展性, 待续完善整个监控体系。
摘要：随着用户量的增长、服务质量的提高以及产品业务订购量的加大, 对经营发展变化的反应速度要求越来越高。如何对经营业务有效监控, 从订购数据中提取有效数据信息, 进行分析、建模, 建立完善的业务监控预警体系, 成为待解决的一大难题。本文针对业务监控预警管理系统建设, 重点从业务数据分析、提升业务监控及监控预警三个方面进行了讨论, 并初步提出整体的系统解决方案及方案效果总结。
论公司业务流程管理 篇8
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1. 整体价值。
一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。
2. 架构价值。
(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。
3. 层级价值。
(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1. 流程规划管理。
流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。
2. 流程维护管理。
公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。
专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。
3. 流程审查管理。
业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。
4. 流程优化管理。
在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。
5. 体系升级。
随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。
综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。
摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。
关键词：公司,业务流程,管理
参考文献
[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)
[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)
[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001
物流质量管理业务应用研究 篇9
物流质量管理的特点
全员参与。要保证物流服务质量, 就涉及物流活动的相关环节、部门和人员, 需要各方紧密配合, 共同努力。物流质量管理的全员参与正是由物流管理活动的综合性、物流质量问题的重要性和复杂性决定的。
全程控制。物流质量管理是对物品的包装、储存、运输、配送、流通加工等若干过程进行的全过程管理, 同时又是对物品在社会再生产全过程中进行全面质量管理的重要体现。在这一过程中, 必须一环紧扣—环地进行全过程管理才能保证最终的物流服务质量, 达到物流管理质量目标的控制要求。
全面管理。影响物流服务质量的因素具有综合性、复杂性, 加强物流服务质量管理就必须全面分析各种相关因素, 把握内在规律。物流服务质量管理不仅管理物流对象本身, 而且还管理物流工作质量和物流工程质量, 最终对成本及交货期起到管理作用, 具有全面性。
整体发展。物流质量管理必须从系统的各个环节、各种资源以及整个物流活动的相互配合和相互协调做起, 只有物流质量管理的整体发展和全面运作才能最终实现物流管理目标。
在物流运营企业中都存在大大小小、纵横交错的过程, 从而形成复杂的过程网络。为便于管理, 突出主要过程, 应理顺和简化过程网络及其接口, 按先后次序有条不紊地将其排列起来。识别需要及评定这些需要, 是否在各个阶段得到满足。这些过程组成了影响质量、相互作用的各种活动的基本构成。也就是说, 从市场调研、产品服务提供过程到服务提供等, 组成了物流企业质量环的基本框架。
物流质量管理体系的原则
以顾客为关注焦点。物流企业或各项业务的存在依存于顾客。从事物流业务的人员应调查和研究顾客的需求和期望, 真正将顾客的要求放在第一位, 提出要求的顾客是每一个组织存在的基础。这个指导思想不仅要在物流企业管理者中明确, 还要在全体物流从业人员中贯彻。
领导作用是造就物流企业良好发展的根本因素。物流业务产品大多有种类杂、活动区域广、设备复杂、时间性强等特点, 这就要求组织领导要将物流链各个节点上的人、财、物及时掌控, 以保证企业方针、目标的一致性。
组织的物流质量管理不仅需要最高管理者的正确领导, 还有赖于全体与物流业务质量有关的人员的参与。各级物流人员是搞好质量的关键, 只有他们目标一致且充分参与, 才能使他们的才干为本物流企业带来最大的收益。
在物流作业过程管理中, 不仅有某些简单的过程, 也存在许多过程构成的过程网络。应按质量管理的过程方法原则进行, 将相关的资源和活动按过程进行管理, 可以更高效地得到期望的结果。把管理职责、资源管理、服务实现、测量以及分析和改进作为物流质量管理体系的4大主要过程, 描述其相互关系、并以顾客要求为输入, 提供给顾客的产品和服务为输出, 通过信息反馈来测定顾客满意度, 进而评价物流质量管理体系的业绩。
针对物流业务系统的管理必要性, 识别、理解并管理由相互关联的过程所组成的体系, 有助于提高物流管理业务的有效性和效率。这种从物流管理活动自身的前提特点出发, 建立和实施质量管理体系的方法, 可在三方面受益:提供了基于对物流过程能力保障及产品可靠为前提的信任;为物流经营活动不断持续改进打好基础;使顾客满意, 最终使组织获得成功。
物流企业都有一个永恒的目标就是持续改进, 以满足顾客不断提高的要求。持续改进包括:了解现状;建立目标;寻找、评价和实施解决办法;测量、验证和分析结果, 把更改做为持续改进的一项措施纳入文件管理活动中, 以保证物流企业的服务质量、效率及效益的持续提高。
信息是物流业务的基础和中心, 对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的前提。以事实为依据做决策, 可尽可能防止决策失误。在对信息和数据做科学分析时, 统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性, 统计技术可以为物流业务持续改进提供依据。
通过互利的关系, 增强本物流企业和有关物品及外包服务的提供, 比如运输服务、仓储服务等。保证供方创造价值的能力。供方提供的产品和服务将对本物流企业向顾客提供满意产品和服务产生重要影响, 因此处理好与供方的关系, 是本物流企业能否持续稳定地提供顾客满意产品和服务的关键。对供方不能只讲控制不讲合作互利, 特别对关键供方, 更要建立互利关系, 这对物流企业及其供方都有利。
物流质量管理的关键
无论对社会外向物流还是企业内部物流, 其运作基础都是物流数据的收集、分析及利用。随着从生产到最终消费, 物流活动的进行都同时伴随着信息流的产生, 其与物流过程中的运输、保管、装卸包装等各种各样功能有机结合在一起, 形成现代物流的重要特征, 主要表现为物品实体流通与信息流通的结合。通过使用计算机技术、通信技术、网络技术等手段, 使物流活动的效率和快速反应能力得到提高。
员工贡献给企业和社会的不应只是体力, 除此而外, 质量管理人员还应充分调动全体员工各方面能力, 通过授权方式发挥员工的潜在能力。物流企业只有在调动全员的基础上, 才能逐渐发展具有物流特色的企业文化, 建立起物流行业特有的运营管理模式, 并且适应自己营造的内部、外部环境。
员工可以通过质量管理专项小组的形式参与并发挥他们的创造才智。他们遇到的主要困难是与人打交道的技能和处理事务的技能方面, 其中涉及到人际关系、质量管理专项小组的工作效率、同各类人员共事能力、召开沟通会议的有效性、还有提出反馈意见、加快工作进程、起带头作用、听取不同的意见等等, 这些“软技能”方面都能有效运作, 才能获得全员参与的预期目的。物流企业更加需要团队合作精神, 在企业内部主动建立人员、业务交互合作的工作特色。
培训可以使员工掌握必要的物流专业知识与技能, 包括物流服务过程中的质量管理理论和实务;可以更好地完成日常业务工作, 达到规定的物流质量水准。一个积极进取的物流企业应该认识到:不断开展培训, 会使员工和企业充满活力, 企业应该为所有员工提供各类培训。
质量管理将客户划分为外部客户和内部客户。物流企业员工应该树立起内部客户和内部供应者的概念——它们分别指企业内部在物流链上直接向另一部分员工提供流转产品或辅助服务的人员以及接受流转产品及辅助服务的员工。大多数员工都不直接同外部客户接触, 要求他们持续认真对待无机会见面的客户, 难度很大也不会产生真正强烈的认识及实际效果。
加强国企金融衍生业务管理 篇10
一、严格执行审批程序
金融衍生工具是一把“双刃剑”, 运用不当会给企业带来巨额损失。各中央企业必须增强风险意识, 严格审批程序, 严把审核关。企业开展金融衍生业务, 应当根据公司的风险承受能力, 合理确定衍生交易的风险限额和相关交易参数, 并就衍生品交易的目标、策略、执行、报告及风险控制等内容以书面形式提交企业董事会或类似决策机构批准同意, 企业董事会或类似决策机构要对选择的金融衍生工具、确定的套期保值额度、交易品种、止损限额以及不同级别人员的业务权限等内容进行认真审核。经审议通过后方可执行。对于国家规定必须经“有关部门批准许可的业务, 应得到有关部门批准。集团总部应当指定专门机构对从事的金融衍生业务进行集中统一管理, 并向国资委报备, 内容包括开展业务的需求分析、产品的风险评估和专项风险管理制度等, 并附董事会或类似决策机构的审核批准文件和国家有关部门批准文件。资产负债率高、经营严重亏损、现金流紧张的企业不得开展金融衍生业务。公司办理衍生交易实行逐级审批制度, 即业务人员根据公司内控程序和操作细则规定的权限, 按照部门负责人下达的交易指令在权限范围内进行操作, 不得越权审批或未经授权操作。
二、严守套期保值原则
金融衍生业务前期投入少、价值波动大、风险较高、易发生较大损失, 各中央企业要保持清醒认识, 注重科学决策, 审慎运用金融衍生工具, 不得盲从, 防止被诱惑或误导。要严格坚持套期保值原则, 与现货的品种、规模、方向、期限相匹配, 禁止任何形式的投机交易。应当选择与主业经营密切相关、符合套期会计处理要求的简单衍生产品, 不得超越规定经营范围, 不得从事风险及定价难以认知的复杂业务。持仓规模应当与现货及资金实力相适应, 持仓规模不得超过同期保值范围现货的90%;以前年度金融衍生业务出现过严重亏损或新开展的企业, 两年内持仓规模不得超过同期保值范围现货的50%;企业持仓时间一般不得超过12月或现货合同规定的时间, 不得盲目从事长期业务或展期。不得以个人名义 (或个人账户) 开展金融衍生业务。
三、规范业务操作流程
企业应当设置专门机构, 配备专业人员, 制订完善的业务流程和操作规范, 实行专业化操作;要严格执行前、中、后台职责和人员分离原则, 风险管理人员与交易人员、财务审计人员不得相互兼任;应当选择结构简单、流动性强、风险可控的金融衍生工具开展保值业务;从事境外金融衍生业务时, 应当慎重选择代理机构和交易人员;企业内部估值结果要及时与交易对手核对, 如出现重大差异要立即查明原因并采取有效措施;当市场发生重大变化或出现重大浮亏时要成立专门工作小组, 及时建立应急机制, 积极应对, 妥善处理。具体内容为:证券投资部、财务部共同负责公司衍生金融工具业务的筹划、可行性分析及组织实施。根据衍生工具涉及品种的不同, 由证券投资部、财务部分别制定操作细则、指定专业人员办理衍生工具交易, 并配备相应的交易监督人员。业务人员应及时做好交易记录, 经交易监督人员审核、部门负责人确认后, 上报公司经理层。当交易出现异常变化时应立即逐级报告, 以决定是否继续或中止交易。业务部门收到交易对账单后, 必须认真核查交易的品种、数量及资金出入情况, 对交易变动情况形成书面报告上报经理层和董事会, 并定期对衍生工具资金运作整体情况进行分析总结。
四、切实有效管控风险
企业应当针对所从事的金融衍生业务的风险特性制订专项风险管理制度或手册, 明确规定相关管理部门和人员的职责、业务种类、交易品种、业务规模、止损限额、独立的风险报告路径、应急处理预案等, 覆盖事前防范、事中监控和事后处理的各个关键环节。要建立规范的授权审批制度, 明确授权程序及授权制度, 在人员职责发生变更时应及时终止授权或重新授权。对于场外期权及其他柜台业务等, 必须由独立的第三方对交易品种、对手信用进行风险评估, 审慎选择交易对手。对于单笔大额交易或期限较长交易必须要有第三方进行风险评估。要加强对银行账户和资金的管理, 严格资金划拨和使用的审批程序。企业应当选择恰当的风险评估模型和监控系统, 持续监控和报告各类风险, 在市场波动剧烈或风险增大情况下, 增加报告频度, 并及时制订应对预案。要建立金融衍生业务审计监督体系, 定期对企业金融衍生业务套期保值的规范性、内控机制的有效性、信息披露的真实性等方面进行监督检查。具体内容为:公司衍生金融工具风险评估机构由证券、财务、内部审计等部门组成, 具体负责对公司衍生工具进行风险评估和风险控制。上述部门应定期向公司经理层报告衍生金融工具公允价值的变动情况, 当发生重大变动时, 还应及时向董事会报告。财务部是公司金融工具的计量机构, 负责按企业会计准则对金融工具进行会计确认与计量, 包括对金融工具定期进行减值测试。公司审计委员会、独立董事、监事会有权对公司金融工具的取得、使用、计量的准确性以及是否公允、风险评估与风险控制情况进行监督。业务部门应当结合对衍生工具风险的评估, 制定衍生工具交易控制措施, 审计室负责对公司衍生工具相关业务记录和风险控制制度的设计与执行情况进行审查。重点是审查衍生工具业务是否依照公司的有关规定程序进行以及存在的内控缺陷并提出改进意见, 制定年度专项监督检查计划, 并按计划实施。审计室对检查中发现的重大缺陷或重大风险出具相关结论和意见, 要求业务部门分析原因及时改进, 并跟踪检查相关建议的落实情况, 同时, 定期向董事会审计委员会进行书面报告。审计委员会建立定期向董事会提供关于衍生工具业务情况报告的工作规程, 明确报告的类型及内容, 以及报告的时间和频率。董事会根据公司管理部门和审计委员会的报告, 定期或不定期对现行的衍生产品风险管理政策和程序进行评价, 确保其与公司的资本实力和管理水平相一致。
五、建立定期报告制度
根据规定, 从事金融衍生业务的企业应当于每季度终了10个工作日内向国资委报告业务持仓规模、资金使用、盈亏情况、套期保值效果、风险敞口评价、未来价格趋势、敏感性分析等情况;年度终了应当就全年业务开展情况和风险管理制度执行情况等形成专门报告, 经中介机构出具专项审计意见后, 随同企业年度财务决算报告一并报送国资委;对于发生重大亏损、浮亏超过止损限额、被强行平仓或发生法律纠纷等事项, 企业应当在事项发生后3个工作同内向国资委报告相关情况, 并对采取的应急处理措施及处理情况建立周报制度。对于持仓规模超过同期保值范围现货规模规定比例、持仓时间超过12个月等应当及时向国资委报备。集团总部应当就金融衍生业务明确分管领导和管理机构, 与国资委有关厅局建立日常工作联系, 年终上报年度工作总结报告, 并由集团分管领导和主要负责人签字。
六、依法追究损失责任
中国券商资产管理业务研究 篇11
关键词：券商；资产管理；业务
一、中国券商资管业务的现状
2011年后，中国逐步走出金融危机阴影，同时证监会逐步放松了对券商资管业务的管制，券商资管业务迅速发展。按发行对象来划分，中国券商资管按主要经营集合资产管理业务（分为大、小集合）、定向资产管理业务（定向专户）和专项资产管理业务截至2013年底，115家证券公司受托管理资金本金总额为5.2万亿元，同比增长了175.13%；证券公司资管总收入为70.3万亿元，同比增长了162.58%；受托客户资产管理业务净收入70.30亿元，同比增长了232.70%。
二、中国券商资管存在的问题
（一）券商资管业务缺乏核心竞争力
券商资管未形成自身核心竞争力。客观分析目前券商资产管理业务结构，2012年底的1.89万亿元的受托资产管理规模中，91.65%为银证、银信、证保等通道类业务，通道业务处于绝对主导地位。证券公司通过和银行、信托的合作提升了自己的受托资产管理规模，但是业务模式决定了证券公司只拥有较大资产管理规模，在实际业务层面并没有太多话语权，原因是资产（投向）和资金（客户）都在银行端，证券公司并不实际掌握这些珍贵的资源。业务模式决定了目前证券公司资产管理业务只是处于“虚胖”状态，核心竞争力依然很弱，甚至处于缺失状态。
（二）券商理财起步晚、规模小
从总体规模上来讲近年来，券商理财虽然迅猛发展。截至2013年年底，券商理财达到5.2万亿。但是相比较于银行、信托、与保险的理财规模。券商理财的规模还是太小。在与其他类型的金融机构的竞争中，缺少资源优势与规模优势。
与美国相比，中国券商资管在证券公司中的占比也比较少——资管在美国投行业中普遍占比为20%，如2012年，摩根斯坦利年报披露，资管业务收入占全部收入的34%；而中国资管收入占券商总收入却不足5%。这主要源于相比较于银行理财，当前市场对券商理财的热情不高，而券商理财渠道有限，导致券商理财在整个券商业务占比不高。券商理财需要提高自己的产品质量。
（三）券商理财产品的创新程度不够
近两年来年，券商理财突飞猛进，新产品层出不穷。虽然证券公司资产管理业务规模实现了质的飞跃，但这些资管业务中大多是技术含量不高的通道业务，真正能展现主动管理能力的并不多，且这些产品多是利用“银证合作”进行“监管套利”的产物。如果未来的“银证合作”遭到管制，券商理财将再度跌入低谷。券商应加强创新、提高设计产品的能力、提供优质理财产品。
券商创新不够深入一方面受制于券商资管本身的实力，另一方面也存在部分制度限制，以目前的创新前沿资产证券化为例，资产证券化创新就受制于以下四个方面的制约：目前可操作的基础资产范围依然较为狭窄；发行利率高；项目周期较长；关于资产证券化的配套制度目前还不够健全。
三、对证券公司的建议
（一）以资产管理部门为核心、建立综合式服务的财富管理平台
中国的证券公司应以资产管理部门为核心，可以仿照美国的模式，重组设立一个集投资管理与客户服务为一体的部门。在前台，实行财务管理顾问制度，负责收集整理客户的各种投资需要，推荐适合投资需要的公司理财产品，然后指定相应的投资计划；在后台，对接相应的资管管理服务，根据投资产品设置相应的投资经理岗位。投资经理的业绩定期向投资者公布，由监督部门和投资者共同监督。
（二）扩大资管业务占券商总收入的比重
中国证券公司的主要业务是经济业务和投行业务，资管业务收入占总收入的比重较少，2013年平均占比为5.74%。随着互联网金融时代的到来，投资者可以进行多种渠道的投资，券商经纪业务的利润空间会被逐步侵占，发展资管业务是证券公司未来的发展趋势之一。中国的证券公司应当增加其资管业务的投入。
（三）扩大集合理财计划规模，提高券商资管的投研能力
2011～2013年，中国券商资管总规模增长很快，但是集合理财计划的规模增长较慢，管理费用甚至有倒退的趋势。中国券商资管的集合理财计划、定向理财计划和专项理财计划中，集合理财计划是最能体现券商资管的财富增值和保值能力的资管业务，也是三类资管业务中管理费率最高的。集合资管计划的发展要慢于券商资管的整体发展，表明了中国券商资管的财富增值和保值能力发展较慢，其根本原因在于券商资管投研能力不足，中国券商应尽快提高投研能力。
同时，与美国的资管业务相对比，中国资管业中的量化产品和另类投资产品较少。量化产品和另类投资收益率要高于传统的理财产品。目前，中国的券商的集合理财计划主要为传统的理财，应加强量化产品和另类投资产品的研发。
（四）鼓励创新大力发展衍生品市场
证券公司之所以无法向客户提供期限固定、收益稳定的资产管理产品，本质上是因为投资工具的匮乏，特别是金融衍生品市场不发达，缺少风险对冲工具影响了证券公司资产管理产品开发；相比之下，银行依靠掌握非标准化债权资产通过期限错配的方式向机构客户和零售客户提供收益预期稳定、期限固定的理财产品，这对证券行业资产管理产品开发形成巨大挑战。
在发展金融衍生品市场时，我们要充分借鉴美国等发达国家成功的经验，吸取失败的教训。次贷危机爆发根本原因是美国金融创新过度，金融监管不力，信息不透明。为了推动国内证券公司金融创新。国内监管机构可以限定证券公司产品和业务创新中的杠杆比率上限；证券公司应当将产品和业务创新风险纳入公司全面风险管理体系；证券公司金融创新的性质、种类和范围应当与其公司净资本规模相适应，继续严格实施净资本管理；证券公司应当对复杂的金融衍生品结构和标的定期向监管部门报告，保证证券公司金融创新时刻置于监管之下，提高金融监管的透明度和有效性。
四、结语
综上所述，中国的资产管理者要想提高竞争力，就必须以资产管理部门为核心、以客户需求为导向整合公司内部资源，必须转变经纪业务发展方式、建立综合式服务的财富管理平台，必须鼓励创新，借鉴国外经验，大力发展衍生品市场。（作者单位：中央财经大学）
参考文献：
[1]罗秋菊、周培胜.美国券商资产管理业务研究及对中国的启示[J].江西财经大学学报，2002，（20）：11-14
[2]吴琴伟、冯玉明.中外资产管理业务的比较与启示[J].证券市场导报，2004，（8）：56-61
[3]宗宽广.美国投行资产管理业务发展启示[J].中国金融，2012，（03）：25-27
[4]Ai-GekBeh and George Abonyi，“Structure of the Asset Management Industry：Organizational Factor in Portfolio investment Decisions”，ISEAS Working Paper 0219-3582，June2000.
高校教师业务档案管理研究 篇12
关键词：教师业务档案,内容,作用,问题,策略
教师业务档案是指教师在教育、教学、科研等实践活动中直接形成的具有保存价值的文字、图表、音像等不同形式的历史记录，是可开发利用的重要信息资源，是学校档案管理的重要组成部分，是进行教学管理和教学研究活动不可缺少的依据和参考，是改进教学工作和促进学校交流、提高教学质量的信息资源[1]。因此，加强教师业务档案管理，对于调动广大教师的积极性，提高师资队伍素质，进一步促进科研开展和学校科学管理具有极其重要的作用。
1. 教师业务档案的内容
教师业务档案涵盖信息量大，涉及范围广，繁琐复杂，根据各项内容的特性及应用，主要分为以下几个方面。
1.1 教师基本信息。
包括记录教师出生年月、籍贯、毕业学校、专业、学历、学位、毕业时间、职称、晋升时间、高校教龄、教研室、工作简历、获教师资格证等信息的教师登记表、学历证书或学位证书的复印件及其相关证明材料，以及外语、计算机考试成绩单、获得相应专业技术职务资格的审批文件或聘书等的复印件和学习进修、短期培训、访问等学术交流活动期间形成的能够反映这些活动真实情况和结果的文件资料。
1.2 每年度教师教学工作情况。
教学工作材料有教学任务书、教学大纲、教案、教学总结、班主任工作等情况的统计表、教学质量评估表和教学工作量登记表等。逐年积累，是评职称的必备材料。
1.3 教师科研工作的情况。
包括教师在各级各类报刊上公开发表的论文、公开出版的专著、反映学校的报道及在各级学术教研会上交流的论文、编写的练习题、考试题等。这些材料我们有的收藏原件，有的收藏复印件。
1.4 获奖情况的材料。
包括各类荣誉证书的原件或复印件，各级各类表彰的优秀、先进、模范、论文获奖及指导学生参加各种竞赛获指导教师奖等，这些材料能从各个不同的角度反映出该员的工作态度和业务能力。
1.5 考核评估的材料。
包括学生对教师、教师对教师和组织对教师的评估、年度考核登记表和材料等。
2. 教师业务档案的作用
2.1 教师业务档案能够为学校改革方向、科学管理提供决策信息。
教师业务档案在整体上反映了学校师资队伍素质、学术水平情况，对学校能够准确定位自身办学层次、发展方向、目标定位提供重要的信息资源，对学校寻找出既能发挥本校优势又能满足社会需求的办学路子，制定切实可行的改革、建设整体方案有至关重要的作用。通过对业务档案的分析，有的放矢地改进学校的工作，制定和完善相应的规章制度，进一步使学校的管理走上科学合理的轨道。
2.2 教师业务档案能够为教师职称评审和职务晋升提供真实有效的凭证。
教师业务档案，如实地反映了教师的学历、学位变化，教学及管理能力的提高，学术科研水平的发展，以及同行、学生、社会对他的评价等基本情况。这些档案信息为学校开展考核评优、职称评审、工资晋升等工作提供了可靠的依据，使得在职称评审中，考评人员能够方便、快捷地对教师进行评价，省去了重新收集整理数据的繁琐步骤，更重要的是使得考评工作做到了科学性和准确性。公平的职称评审是对教师劳动成果的肯定，而合理的聘任则体现了优胜劣汰。学校聘任领导小组根据教师业务档案中的业绩进行公平、公正的聘任，做到认真严谨、有理有据，对于增强教师队伍的活力起到了积极的推动作用。由此可见，教师业务档案是很重要的，是一个教师成绩体现的基础，也为教师提供了一个公平竞争的平台。
2.3 教师业务档案是学校科研教育教学研究的重要资源储备形式。
业务档案收集了教师的科研成果、教学成果、论文论著等，是教师在长期的教学实践和研究过程中积累的财富，是知识原载体与教师智慧凝结的结晶，是学校不同时期学术水平的总和，不仅为学校积累和保存了历史文化财富，而且是学校实力的象征。这些档案能给教师提供丰富、有价值的信息，鼓励教师之间进行教学改革，激励教师积极开展科研活动。同时，通过参考利用教师业务档案，可以使每位教师克服自己过去和别人的教训，吸取成功经验，少走弯路，集中更多精力，站在更高的角度，高起点开展教育教学和科研工作，促进教学质量的不断提高，为国家培养出更多的合格人才。
2.4 教师业务档案为教师本人提高业务水平提供保障。
建立健全的教师业务档案给教师个人带来方便的同时，也有利于其进行比较总结，查找不足，提高个人素养和业务能力，从而促进师资队伍建设。
3. 教师业务档案管理存在问题与对策
教师业务档案是教师在科研、教学和学术水平等基本情况的真实纪录，也是高等教育事业发展的需要。但是，目前还存在不少问题。一是管理体制不健全。管理水平较低，管理方式不够规范。二是对教师业务档案重视不够。由于高校对整个档案工作不够重视，因而在人员、经费和设施等方面不愿对教师业务档案管理工作进行过多的投入，致使教师业务档案从管理到利用环节上仍是手工操作，影响了教师业务档案管理的规范化和信息化。三是教师业务档案管理人员的专业素质有待提高。大部分高校教师业务档案管理工作由教学管理人员兼职负责，缺乏档案专业知识、能力和素质。这些问题严重制约了教师业务档案的建设和管理水平的提高。为了改变教师业务档案的现状，充分发挥档案的作用，使得教育教学和管理能够合理、科学发展，提升教学建设改革的速度和质量，我们应采取积极有效的措施，建设规范化科学化的教师业务档案。
3.1 提高认识，加强领导。
领导应重视教师业务档案工作，充分认识教师业务档案对教育教学改革及提高教学质量的重要地位和作用，实实在在地帮助解决教师业务档案工作中存在的问题和困难，采取切实措施，确保资金投入充足、设备配置到位、人员配备齐全。
3.2 建立健全档案管理机制。
由于教师专业性质的不同，活动规律各异，形成的业务档案具有分散性、多样性、广泛性等特点，收集工作相当困难。只有建立健全业务档案材料的收集整理归档制度，才能确保收集工作及时、完整、准确。因此，档案管理人员应该根据教师档案的内容、特点、目的等方面采用合理的档案分类方法、整理形式和应用手段对档案材料进行编目;同时应选择有效的管理及调控手段，制定档案查阅及维护制度，使得管理工作能够做到有章可依，有法可循，建立健全档案整体的管理机制[2]。
3.3 及时更新教师业务档案内容。
教师业务档案不像文书档案、教学档案、会计档案那样固定，而是随人流动，人在档案在，人调离档案随之调离。这些档案材料形成具有很强的随机性，因此，档案管理人员要有强烈的档案意识，及时全面地将其收入教师业务档案，准确记录和反映教师素养和业务工作的个体差异，真正发挥档案在教师评估中的凭据作用[3]。
3.4 加强宣传，增强教师档案意识。
通过宣传，不断提高广大教师的对教师业务档案的认识水平，使他们能充分认识到档案工作的重要性和档案作用，增强广大教育工作者对搞好档案的责任感和使命感，使得他们能够积极主动地协助或配合管理人员工作。
3.5 提高档案专兼职管理人员的综合业务水平。
应根据档案管理规范化的要求，确定专兼职档案工作人员的职责：一是要认真学习、执行档案工作的政策法规，加强业务学习，增强工作责任性。二是坚持平时分类预立卷归档工作，每年初根据文件材料归档范围将教师业务的不同内容与载体的文件材料，预立卷类目并编号，以便平时归卷时对号入座，方便查找利用。三是负责教师业务档案的形成、积累、保管、整理、立卷、归档工作，保证归档文件材料齐全、完整、系统，维护教师业务档案的历史真实面貌。四是按“文件材料归档范围”收集完整的要求，及时做好档案登记、工作，文件的借阅要严格实行登记、清退手续。五是主动接受院档案室的业务指导、督促与检查，提高档案的案卷质量。同时要不断学习档案专业业务知识，参与学院档案工作参评活动。在调动工作时，应办理文件材料移交接手续，并报学院综合档案室备案。
3.6 使用现代化手段，提高教师业务档案管理水平。
教师业务档案在传统的手工管理模式下费时费力，大量的数据需要经常统计汇总，如每学期一次的全校教师教学工作量及课时津贴的计算、汇总;大量的教师业务档案需要收集、整理、提供查询;每年一次的全校教师花名册的修订、教师结构统计、教师上课率统计，等等，都是量大、繁杂、枯燥的数据处理工作。要提高教师业务档案管理水平，就必须运用计算机建立教师业务档案综合信息数据库管理系统，对全校师资及教师个人实行全方位、多角度、动态的网络管理和服务，实行全社会网络化动态管理，既便于有效利用，弥补科研成果分散管理带来的不足，又能使教师的科研成果系统化，便于对教师科研能力的评估，还能提高管理工作效率。教师们逐步体验到建立健全教师业务档案所辐射出的无限优点，一定会主动及时上交应该归入其业务档案范围的材料，形成一个良性循环态势，营造一个更加和谐的社会发展环境。
总之，教师业务档案的建立为正确评估教师业务能力、学术水平和工作实绩提供了切实可靠的依据。因此，我们应不断增强对教师业务档案重要性的认识，建立明确的档案管理制度，实施对教师业务档案的有效、规范管理，以此激励教师教学热情，不断进取，以实际行动书写自己的光彩历史，进而使教师业务档案在学校的教育教学中充分发挥重要作用。
参考文献
[1]陈继红.建立教师业务档案营造教育人文环境[J].南通高等师范学报, 2005, (3) :13-14.
[2]张燕.谈高校教师业务档案的建设[J].科技情报开发与经济, 2007, 21 (17) :248.