业务流管理（精选12篇）
业务流管理 篇1
1 全业务运营下的综合业务管理平台
前些年中国电信业重组已经把三大运营商带入全业务运营的时代, 形成了三大运营商在固网和移动网领域进行全业务竞争局面。运营商在获得新业务牌照以后, 已成为新业务市场竞争的积极进取力量。
除了技术本身, 业务创新是电信业的关键, 是全业务竞争中的重要因素, 业务创新能力将成为核心竞争力, 这就需要运营商需具备创新性的业务支撑手段和业务运营策略, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。在基础网络、业务网络和终端等各个领域, 对于各大运营商都充满了机遇与挑战。
综合业务管理平台是运营商业务网络中的重要组成部分, 是运营商面向政企客户的重要业务支撑平台之一。为了适应全业务运营发展的需要, 目前主流运营商采用集团-省两级架构来部署综合业务管理平台, 向政企客户提供通信、信息和行业等应用, 实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。全业务运营下的综合业务管理平台总体架构如图1所示。
综合业务管理平台的管理子系统和能力接入子系统可在物理上进行分离。其中, 综合业务管理平台管理子系统与周边IT支撑系统 (营业厅、网厅和计费结算等) 和业务平台等进行对接, 实现对业务、能力和SI等的管理, 向客户提供统一的业务展现、推广、体验和使用。能力接入子系统主要实现协议适配和封装、业务解析和路由等功能, 可接入固定、移动、互联网和融合的能力, 对底层的通信能力进行屏蔽, 开放能力供电信运营商自有产品或者SI产品进行能力的调用。
全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 本文将从业务需求的角度出发, 对综合业务管理平台所支持的业务模式进行深入研究, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务。
2 综合业务管理平台的业务模式
2.1 业务分类模式
为了方便对业务进行管理, 可以从不同的角度对综合业务管理平台的业务进行分类。
根据业务所调用的能力, 可分为移动类业务、互联网类业务、固网类业务和融合类业务。移动类业务主要调用移动通信能力 (包括:SMS、MMS、LCS和WAP等) , 例如行业短信业务;互联网类业务主要调用互联网能力 (包括:通讯录、Presence/IM和身份认证等) , 例如在线身份认业务;固网类产品主要调用固网通信能力 (包括:点击会议、CTD、网络传真、固网彩铃和视频等) , 例如网络传真业务;融合类业务混合调用固网通信能力、移动通信能力及互联网能力, 例如综合办公业务。
根据业务的实施方式, 可分为集团级业务和省级业务。集团级业务由集团综合业务管理平台接入和管理, 省级业务由省综合业务管理平台接入和管理。
2.2 业务定购模式
当今已经进入移动互联网时代, 综合业务管理平台需适应“无处不在”时代特征, 为客户/用户提供多样化的业务定购渠道, 除了传统的营业厅, 还应向客户/用户提供网厅/掌厅、综合业务管理平台网站和短信等业务定购的互联网渠道, 帮助客户/用户方便、快捷的实现业务定购。
企业客户是综合业务管理平台的主要客户, 具有企业客户 (以下简称客户) -企业客户成员 (即个人, 以下简称用户) 的两层结构特性, 根据企业客户和用户与业务的不同定购关系, 综合业务管理平台的业务定购模式分为:
(1) 客户用户双定购。业务的使用一般涉及到运营商的码号资源 (例如手机号码) 。客户定购综合业务管理平台上的业务, 完成受理开通后, 各用户需再次定购的行业应用。用户定购此类行业应用时, 需得到客户的授权。
(2) 客户单定购。业务的使用一般不涉及到运营商的码号资源, 仅需由客户定购, 完成受理开通后用户无需再定购业务。例如企业邮箱业务, 企业定购该业务后, 直接分配企业邮箱账号给企业用户使用, 无需用户再定购该业务。
(3) 用户单定购。业务由个人用户进行直接定购使用, 不需客户授权。
(4) 不同的业务, 其定购生效时间也各不相同, 大致上可分为:
(5) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按天计算, 当天免费, 第二天开始计费;当天定购, 当天退定, 当天免计费。
(6) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按半月计算, 当半月免费, 下个半月开始计费;当半月定购, 当半月退定, 当半月免计费。
(8) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按月计算, 报竣当月免费, 下月开始计费;当月定购, 当月退定, 当月免计费。
2.3 业务使用模式
综合业务管理平台支持用户通过WEB模式和客户端模式进行业务使用。
用户通过Web方式使用。用户通过Web方式登录综合业务管理平台使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证鉴权, 并实现与产品平台的单点登录。
用户通过客户端方式使用。用户通过登录产品客户端软件使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证, 使用界面由产品平台负责。
2.4 业务计费模式
在全业务运营环境下, 运营商需对竞争手段和差异化营销等方面进行创新能力, 尽量避免单一的价格战带来的损失甚至是双输局面, 要求运营商具有良好的业务计费支撑能力, 这对于运营商市场的拓展无疑是有利的。为此, 综合业务管理平台要满足全业务竞争的需要, 提供对市场具有灵活性和适应性的业务计费模式, 为综合业务管理平台上加载的各个不同业务在资费类型、资费策略、计费对象和支付方式等方面提供全面的支撑, 业务计费模式并能够随着市场的变化不断进行改进和调整。
2.4.1 业务资费类型
综合业务管理平台的业务资费构成一般包括:一次性费用、功能费、通信费和信息费。
(1) 一次性费用:是在业务定购时收取的一次性费用, 例如:车载终端的安装费。
(2) 功能费:是业务按照固定周期频率产生的固定费用, 如:月租费。功能费需实现按月、按半月或按天计费。
(3) 通信费:用户使用了占用运营商网络资源的通信服务而产生的费用需要缴纳的费用, 如:短信、彩信、WAP和3G流量等服务。
(4) 信息费:指用户使用合作伙伴提供的信息服务而产生的费用。如:一首歌曲的信息费。
2.4.2 业务资费策略
为适应变幻莫测的市场需求, 综合业务管理平台需要能够快速方便地提供各种灵活的资费策略吸引用户, 支持业务捆绑以及多业务捆绑后各种优惠等, 可根据不同的业务制订出不同的计费策略, 计费策略包括:
(1) 按时间长度的计费策略。例如:包年/包月/包天 (在一年/月/天的时间任意使用) 、包时长 (可使用特定长的时间, 超过的时间另行计费) 和按时长 (使用特定的单价对时间长度进行计费) 等等。
(2) 按次数的计费策略。例如:包次数 (在一定的时间内可使用特定的次数, 超过的次数另行计费) 和按次数 (使用特定的单价对次数进行计费) 等等。
(3) 按流量的计费策略。例如:包流量 (在一定的时间内可使用特定的流量, 超过的流量另行计费) 和按流量 (使用特定的单价对流量大小进行计费) 等等。
(4) 组合计费策略。例如:包年/包月按时长 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用时长进行收费) 、包年/包月按次 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用次数进行收费) 、包年/包月按流量 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用流量进行收费) 等等。
(5) 不均衡的资费策略。例如:分时段按时长 (在不同的时间区间内使用不同的单价对时长进行计费) 、分时段按次 (在不同的时间区间内使用不同的单价对次数进行计费) 、分时段按流量 (在不同的流量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 、分数量按次数 (在不同的数量区间内使用不同的单价对次数进行计费。例如, 数量在10000条之内的短信通信费是0.1元/条, 数量在10000～20000条之内的短信通信费是0.08元/条) 、分数量按流量 (在不同的数量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 等等。
2.4.3 业务计费对象
综合业务管理平台业务资费结构中, 一次性费用一般都是在业务受理开通时支付, 其他费用根据业务使用情况进行计费。其中, 上行通信费一般计到个人用户、由个人用户支付, 下行通信费一般计到企业客户、由企业客户支付;而功能费和信息费, 则既可以计到个人用户、由个人用户支付, 也可以计到企业客户、由企业客户支付。所以, 综合业务管理平台的业务计费对象有几种情况:
(1) 业务费用由个人全部支付。
(2) 业务费用由企业全部支付。
(3) 业务费用部分由个人支付、部分由企业支付。
2.4.4 业务支付方式
综合业务管理平台的业务支付模式分为预付费和后付费。
对于预付费, 可以为电信运营商更有效的规避风险、带来更高的收益、更有效的吸引客户和降低综合成本, 是移动业务的重要付费方式, 支持互联网经营, 符合运营商向综合信息服务提供商转型的需要, 符合产业的发展趋势。要求综合业务管理平台与在线支付系统实现对接, 为综合业务管理平台提供预付费的充值和扣费等功能。
对于后付费, 根据业务受理地和业务收费地的不同, 对应于综合业务管理平台的集团-省两级架构, 可分为:
(1) 集团一点受理、集团一点收费。集团公司一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司负责向客户收费。
(2) 集团一点受理、代理省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司指定的代理省向客户收费。
(3) 集团受理、分省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省向本省客户收费。
(4) 省受理、省收费。各省受理省内客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省负责向本省客户收费。
2.5 业务结算模式
2.5.1 合作伙伴结算
加载到综合业务管理平台的业务, 如果是运营商自有的业务, 无需与合作伙伴 (即SI) 进行分成结算;如果是合作伙伴的业务, 则需与合作伙伴进行一点结算。在业务资费结构中, 参与合作伙伴结算的资费主要是功能费和信息费, 而通信费是业务使用过程中占用运营商网络资源而产生的费用, 一般不与合作伙伴进行结算。
合作伙伴的结算值包括按比例结算、按固定值结算、分阶梯按比例结算和分阶梯按固定值结算。综合业务管理平台的合作伙伴结算需支持:
(1) 不同SI有不同的结算规则。
(2) 不同产品/销售品有不同结算规则。
(3) 不同费用类型有不同的结算规则。
(4) 多SI结算。
(5) 同一个SI的结算单合并。
2.5.2 省间分摊结算
对于采用集团-省两级架构的综合业务管理平台, 在集团综合业务管理平台加载的SI业务, 可实现“一点接入、全网服务”, 集团和各省的客户都可以进行业务定购使用。其中, 各省业务收入需要按照SI结算规则上缴集团公司, 用于集团公司与SI的一点结算, 各省上缴集团的业务收入数据形成省间分摊结算表 (各省上缴集团) ;而集团公司向客户直接收取的业务费用, 由于财务上的需要, 可能需要集团公司把该业务收入下拨到各省, 下拨给各省的业务收入数据形成省间分摊结算表 (集团下拨各省) 。省间分摊结算的资金流向如图2所示:
2.5.3 业务能力开放模式
根据业务发展需求, 综合业务管理平台接入各种各样的能力, 包括:
运营商自有能力。例如:短信、彩信、定位、WAP PUSH、网络传真、点击会议和点击拨号等等;
第三方能力。例如:Map、即时通信和通讯录能力等等。
综合业务管理平台对接入的各种能力, 采用统一的能力开放接口开放给各方使用者进行能力调用。能力的使用者包括运营商、客户、SI和主导型合作伙伴等等。综合业务管理平台的能力开放如下图3所示。
3 结束语
综合业务管理平台是电信运营商业务网络中至关重要的平台, 可为客户提供丰富的产品。全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 其支撑的业务模式也变得更加复杂, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。
摘要：全业务运营下的综合业务管理平台实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。从业务分类、业务定购、业务使用、业务计费、业务结算和业务能力开放等方面对综合业务管理平台的业务模式进行了详细的研究。
关键词：综合业务管理平台,定购,计费,结算,能力开放
业务流管理 篇2
1、由上而下，先上后下：
经销商、分销商、二批商、重点终端，通路分销环节及 重点终端客户都是重点管理服务的对象，管理原则：按通路 次序，先管理好渠道上游客户再到中、下游客户。
2、由大到小，抓大放小：
终端客户的管理，主抓重点客户，以客户实际的销量大 小作为衡量是否纳入重点管理客户的指标，对销量大的终端 客户进行重点管理、服务，对辖区终端客户数量太多不能全 部纳入线路拜访
管理者则抓大放小。
3、“二.八”法则管理：
建立全渠道客户资料，通路客户必须全部纳入线路管 理，终端客户按“二八”则选择占区域80%以上销量的客户 纳入线路管理，投放“客服
卡”。
20%的客户贡献了80%的销量
80%的客户位于20%的地区
20%的线路能覆盖80%的客户
80%的时间要花在20%的客户上
重点客户中的20%是你必须牢牢抓住的客户
业务员礼仪原则
1、用行为宣传企业文化，用礼仪展现品牌价值。
微笑：活力亲切，友好热情
迅速：展现力量，精力充沛
自信：激情理想，能量无限
2、仪容
头发：保持干净，梳理整齐，发型优雅大方。
脸部及化妆：面部保持清洁，健康。
指甲：干净，修剪整齐，不宜过长。
服饰符合不同工作场合的要求。
会议、谈判、外事等正式、商务场合需着正装，体现职业风范。日常工作着装需适合不同的岗位特性，不宜过分休闲、运动。鞋：保持干净，与服装搭配协调。
个人卫生：保持良好卫生习惯。
3、仪态
立：精神，挺拔。
行：自信，不拖拉。
坐：稳重，端正。
鞠躬： 礼貌、真挚。在汇报、致辞、送别等场合可进行15度鞠躬。迎接贵宾, 可进行30度鞠躬。
4、语言
讲普通话
用词多用肯定性词语，而非否定。如您可以．．而不是您不能．．．语音: 语音要适宜, 不能过高或过低
语速: 语速要适中, 不能过快或过慢
语调: 语调要委婉, 不能过于生硬
5、表情
真诚的微笑
面部表情与交谈内容和情境相符
交谈时注意目光交流
6、动作
手势动作：用开放的动作，不要过分夸张，也不要过于拘谨。表示“请进”、“请”，指示方向，作介绍等情境时，不要眼神飘忽，要专心、并面带微笑。
业务人员每日工作流程
（1）带上客户资料卡，根据既定拜访路线拜访
客户(随身工具：报表、名片、POP.围裙.陈列
架.吊旗.胶纸.剪刀.订单.私人雨伞等)；
（2）问候客户，了解进销存数据，掌握安全库
存，获取订单；
（3）开展促销活动、理货、张贴POP等，做好
生动化陈列；
（4）维护已投入的广宣资源及设备；
（5）形成订货通知单让客户签字确认；
（6）记录竞品信息；
（7）即时填写日报表；
（8）填写“客户服务卡”；
（9）礼貌地打招呼，离开售点；
（10）完成一天拜访工作后及时根据日报表记
录情况完成进销存数据录入工作，并更新客户
资料，提交办事处负责人审批。
（11）将当天取得订单提交办事处负责人审批
后提交指定经销商或分销商、或二批商送货；
（12）及时跟进货物配送情况，反馈信息。
办事处的日常管理
1、驻外办事处是公司的窗口，一举一动，一言一行
都代表着公司的形象。为此，各办事处必须一切从
维护公司声誉和产品品牌的利益出发，把各项工作
做好做到位。
2、办事处人员应自觉遵守公司制定的《考勤管理制度》，按时上下班，严格考勤登记。
3、员工上班时，原则上应穿着公司统一制作的工作服，按《员工守则》着装，注重仪容仪表，注重礼节礼貌，保持良好的办公秩序，树立企业的形象。
4、对公司下发的各种文件、资料和要求，应及时认真地组织学习和执行落实，及时反馈信息和落实情况，提高工作效率。
5、办事处人员要无条件服从公司的调动和安排，服从所在办事处负责人的管理，认真履行所承担的岗位职责，积极完成各项任务。
6、办事处人员必须自觉遵纪守法，严禁参与黄、赌、毒等违法犯罪行为，严禁损公肥私，危害公司的利益。
7、严禁与传销活动，严禁兼职。
8、办事处负责人应以身作则，严格自律，主动管好，办事处的行政工作，随时向公司汇报，每周的车辆运行情况，人员安全情况，行政管理情况须向行政部书面报告。
业务流程管理
1、由办事处负责人针对流程管理办法进行办事处全员培 训，并跟进检查，确保严格执行；
2、由办事处负责人合理规划并提报业代及驻代拜访路线 及拜访周期，定期更新线路及客户，及时提报业务部进行资 料更新；
3、由办事处负责人对内入线路客户进行编号，拟定拜访 周期，制定《业务代表客户资料卡》，业代及驻代每日携带 相应的资料卡，按线路拜访客户；
4、完成区域各路线所有客户的“客户服务卡”投放工作，根据既定路线及拜访周期按时拜访客户，现场如实填写拜 访情况，根据拜访工作实现售店内时间最大化完成工作目标，确保客户得到合理的服务和维护；
5、业代及驻代每人负责客户数达200家以上，各地区根 据渠道的差异化平均实际拜访频率,需变更线路者必须作出说 明并及时调整工作方式方法，促进工作效率；
6、业务人员当日拜访工作完成后，必须当日将所拜访客 户的进销存数据分渠道类型输入电脑，办事处负责人进行检 查确认，于每周五将各渠道进销存周报提报到业务部审核；
7、在拜访过程中不断完善客户资料，完善数据管理，办 事处负责人根据检查要求对业务人员线路进行跟踪检查，确 保人员拜访工作的实效性，并于“客户服务卡”签字确认；
8、市场督察员根据办事处日报表进行电话及现场检查，并于“客户服务卡”签字确认，发现问题及时对相关责任人 提出限期整改要求并纳入办事处绩效评估；
9、对“客户服务卡”的实施纳入办事处重要考核项目，对于弄虚作假的办事处及个人将作出严惩。
业务人员工作职责
1、根据个人月度任务书，按考核指标完成工作目标；
2、计划性拜访客户，按拜访周期，不跳点，于“客户服务卡” 作拜访记录，并现场填写工作日报表；
3、加强理货，无费用投入时，线路客户产品陈列要求如下：
A、通路：于批发部门口显眼位置陈列不低于10箱红牛；
B、BC类商超：于与视线等高的主货架黄金陈列位置陈列每个 产品品类5*2个排面以上，尽量增加人流最多主通道的第二陈 列，冰柜3*2个排面以上，冰箱2*2个排面以上；
C、餐饮：于酒水吧台陈列4*1个排面以上，有条件者在接近灯 光处用2、4、6罐红牛陈列成金字塔状；
D、士多、便利店： 在显眼处陈列3*1个以上排面；
E、陈列上必须保持外观的整洁（定期拜访时用小毛巾擦拭红 牛饮料罐体,不能有污垢和灰尘），随时更换残损品、即期品，始终让它以最好的面貌面对消费者；
F、不允许出现有中空太多或货品不足的现象，旧前新后，前实 后空；
G、为便于消费者拿取，货量饱满的货架陈列位置要空出一罐 或两罐空位。
4、各项市场设备及广宣品的投放及维护；
5、按指导要求执行各渠道促销活动，确保资源有效落实；
6、针对性的市场铺货，开发新客户，以提高铺货率；
7、保证安全库存，按时收集销售订单及销售数据，实现客户进 销存全程管理；
8、维护价格体系和防止冲货；
9、建立所辖区域或渠道完整的客户资料，按2：8法则筛选重点 客户纳入线路管理，上报办事处负责人审批、更新；
10、建立良好客情,提高拜访成功率；
财富管理是基础业务 篇3
“我们先对客户的资产进行评估，根据资产的形态、金额、财务目标来决定依靠什么金融工具达成目标，以及选择什么样的金融机构进行合作。”
根据黄威儒的介绍，目前盛隆利和涉足债券、证券以及对冲基金三大投资领域。基于黄威儒此前在美国二十多年对冲基金的经验和人脉，盛隆利和的主打业务目前以对冲基金为主，债券、证券基金为辅。
“我们自己不卖基金，而是找国际上做得最成功的对冲基金，开设专户。对方必须根据客户自己定的风险和收益目标进行特别设置。在此情况下，专户具有着很高的信息度和透明度，他们对财富管理有充分的知情权。比如有的客户偏好相对价值策略，一般定的收益率为15%～18%，那么就有专门的对冲基金公司为其设置。这个对冲基金机构就会根据投资走向、风险属性等信息对客户进行充分的信息披露。”黄威儒介绍，在对客户进行资产配置中，目前对冲基金的占比一般有70%以上是和海外产生关系。
至于债券和证券领域，考虑到对于资产规划更侧重于平稳的家族客户更为适用，盛隆利和会推荐他们购买资金流比较好、评级不错的中型公司的公司债，“这些公司最基本的特点是稳定地增长。”黄威儒介绍，买这些公司债券，一般能得到3%的收益率，虽然表面上看这样的涨幅一般，但由于富有家庭投入的资金池大，因此“水涨船高”的收益就已经很可观了。
业务流管理 篇4
目前已有的队列管理算法都是以传统的网络模型中所描述的短相关性流量为研究背景。但是, 最近大量的研究表明, 网络流量中普遍存在不同于传统的网络模型中所描述的短相关性的自相似性[1]。传统的网络模型已经不再适用现代网络, 因此急需提出一种基于自相似业务流的队列管理算法[2]。正是基于这样的现实条件, 本文在MATLAB仿真平台上, 对基于自相似业务流的AOS队列管理算法进行仿真, 为以后的工程实践提供参考。
2 队列管理的具体算法描述
队列管理通过网络中间节点有目的地分组丢弃, 实现了较低的排队延时和较高的网络吞吐量, 从而实现了控制端到端的时延、保证Qo S的目的, 成为近年来端到端拥塞控制的一个研究热点。随机早期检测 (RED, Random Early Detection) 算法是一种队列管理算法。RED算法通过检测数据包在虚拟信道中的平均队列长度来控制队列拥塞现象, 当虚拟信道平均队列长度达到一定值时, 将会发生拥塞, 系统将按照一定的概率对进入网络的数据进行丢弃, 这样就可以降低进入网络的数据流量, 提前做好预防拥塞的准备[3]。
3 高级在轨系统模型的建立
高级在轨系统由三大模块组成:队列管理模块、帧生成模块、调度模块。首先将ON/OFF流作为业务流, 经过包封装进入队列管理模块, 按照严格的丢弃概率进行丢弃, 然后数据包进入帧生成模块封装成帧, 帧生成模块采用的是高效率帧生成算法, 最后数据帧进入调度模块等待系统调度。划分虚拟信道:将信道划分为8个虚拟信道VC1~VC8, 其中VC1~VC6是异步虚拟信道, VC7~VC8是同步虚拟信道。业务流参数设置:为每条信道设置不同包到达率R的自相似业务流, VC1设置速率R=20000bps;VC2设置速率R=30000bps;VC3设置速率R=40000 bps;VC4设置速率R=50000 bps;VC5设置速率R=60000 bps;VC6设置速率R=80000bps;VC7设置速率R=50000bps;VC8设置速率R=20000 bps。
4 实验仿真结果
仿真结果如图1、图2所示。
参考文献
[1]Leland W E, Taqqu M S, Willinger W, et al.On the sel-simolar nature of Ethernet traffic[J].ACM SIGCOMM Computer Communication Review, 1993, 23 (4) :202-213.
[2]张连明, 陈志刚, 刘佳琦, 邓晓衡.一种基于自相似业务的队列管理算法[J].系统仿真学报, 2007, 3 (19) :597-600.
业务管理办法 篇5
第一节 接待盘源的相关规定 第一条 上门及电话报盘应礼貌接待, 第二条 礼貌询问内容,真实记录,:
1、放盘状态,出租、出售,，2、物业特征,栋别、房号、户型、面积、朝向、物业管理费等,，3、产权状况,现证、抵押、未出证、产权年限,，4、看楼方式,预约、锁匙,，5、产权人的联系方式及电话号码，6、房屋现状,自住、已租、空房,，7、产权权利人结构,一人、多人,，8、交易方式,按揭、一次性、自行赎楼、代赎楼,，9、强调佣金的支付,方式、标准、金额,。
10、上门报盘客户需签署《物业租售委托书》。第二节 楼盘登记及管理规定
第三条 对接到的楼盘信息需即时输入电脑有效盘～并保证楼盘信息的真实性～登盘四要素: 楼盘、栋数、房号,有字母的一律用大写,、业主姓名电话～缺任何一项则视为无
效盘。其它同事查询～一经查出未输入电脑的楼盘信息或楼盘信息不真实～成交后
业绩将全部计为总公司公盘业绩。第四条 登记楼盘时～须对所登记楼盘现状在“备注栏”进行简单阐述。第五条 每人每月必须完成输入有效房源10个,除跑盘员,。第三节 发布楼盘信息的规定
第六条 不违反国家政策法规的相关规定, 第七条 不违反房地产协会的相关规定, 第八条 不得跨区域发布楼盘信息, 第九条 橱窗广告发布
1、分行对外橱窗广告由分行经理负责审核～并以电子版形式发至区域文员汇总收集并
发至公司指定人员打印。
2、不定期更换橱窗广告内容及纸张, 第十条 互联网广告发布
按互联网提供格式～详细录入楼盘及描述该楼盘现状。
1、认真及时挑选、更新广告楼盘，2、网络广告,搜房帮,由分行经理负责统一审核及安排行政文员协助发布与监督。第十一条 报章、杂志广告发布,暂停，1、须遵照报章、杂志的相关规定提前递交稿件，2、广告发布须参照公司形象维护的相关规定，3、所有稿件须由分行经理审核无误后交行政文员确认并由行政助理收集后以邮件形式发至报章或杂
商广告商发布。
第十二条 宣传单广告发布:,暂停，1、由申请印刷宣传广告单区域负责人审核确认信息内容，2、须保持所发布信息的时效性，3、须参照制作部对公司形象维护的相关规定，4、宣传单须由公司指定印刷商设计定版～由人事部统一安排制作，5、宣传单须及时有效派发。第十三条 广告楼盘的发布须真实。第四节 接听业务电话的相关规定
第十四条 来电接听的顺序按各分行具体规定执行“抢线接听”，第十五条 分行区域接听固定电话第一时间应回答:“您好～深房联:请问有什么可以帮到您,”，第十六条 礼貌接听来电～询问称呼～引导客户讲述需求, 第十七条 来电类别
1、咨询电话 ,1,准确、简洁为客户介绍, ,2,详细记录来电客户的联系方式及需求, ,3,诚恳邀请客户亲临分行详尽了解。
2、电话 ,1,接听电话～如被找人在分行区域内～须礼貌应答:“请稍等……”, ,2,如被找人不在营业区内～须礼貌应答:“***现不在办公位～请打***的手机”～询
问是否需要被找人的联系方式～或留下对方的联系方式～并及时转告被找人。未经
被找人同意～不得将联系电话告知他人或私自跟进。,3,放盘电话:遵照接待盘源的相关规定。,4,投诉电话:第一时间礼貌应答:“请您稍等:让我们经理接听您的来电。”经理须 按公司相关规定及时处理投诉。第五节 客户信息的登记及管理规定: 第十八条 客户的状态分为求购、求租、购/租、暂停、资料、成交和无效, 第十九条 对接到的客户信息需即时输入电脑有效客源～并保证客户的真实性～一经查出输
入电脑的客户信息不真实的～,包括客户电话、需求等,成交后之业绩将全部 为公司公客业绩。
第二十条 客户信息为公司资源～指定给接待业务员单独跟进～除上级管理人员外～其他业
务员不得查看其任何信息, 第二十一条 客户信息超过7天没有更新的～此客户信息将自动转为分行/部门公共客户信
息，租客信息超过3天没有更新的转为公共信息, 第二十二条 业务员跨区调动或离职后～该业务员所有的客户信息将自动转为原所在分行/ 部门的公共客户信息, 第二十三条 更新公共客户信息的第一业务员拥有此客户的单独跟进权,跟进内容必须符合
有效信息，属于开盘人。
第二十四条 业务员离职或跨区调职～公司客户本须及时递交至分行经理处理。第二十五条 每天最少新增一个客源～每周不少于6条～少一条罚款10元。第二十六条 客源跟进每天不少于5条～少一条罚款2元。跟进必须真实有效。
经理人监督实施，各区域文员检查，如一个分行两个员工以上的人员违反以上规定，经理人负连带责任，罚款50元。第六节 收取锁匙及管理锁匙的相关规定
第二十五条 收取锁匙～经手人须出具公司《钥匙由条》, 第二十六条 收取锁匙后～收锁匙人须将锁匙编号录入《房友管理系统》～并跟进说明情况, 第二十七条 收到本区域或其它区域范围锁匙严禁另行配取,收匙人可直接送锁匙至最近分
行～否则锁匙、盘源不予拆分, 第二十八条 物业产权人收回锁匙须退回我公司《钥匙收条》～《钥匙收条》遗失者凭物业产
权人本人身份证复印件签收, 第二十九条 锁匙被产权人收回后～经办人须第一时间在楼盘系统中取消锁匙编号并跟进。
第三十条 每月每人必须取回钥匙3套以上～如未完成该任务每套罚款10元。公司可凭
钥匙条及经理人签字报销配钥匙费:10元/套,每人只限3套之内, 第七节 带客看楼的规定: 第三十一条 看楼前须正确填写、签署《客户委托看楼书》, 第三十二条 预约客户看楼须提前到达预约地点, 第三十三条 看楼前应作好时间把握、路线选择、工具配备的相关准备工作, 第三十四条 看楼前应做好分行的外出、领取锁匙等相关登记工作, 第三十五条 间接了解客户的工作、家庭生活特点、购买能力等相关情况并掌握客户的实际
需求, 第三十六条 看有匙盘源应先按门铃或敲门～看完房应及时关好门窗、水、电、气等设备方 可离开, 第三十七条 入室看房须保持房屋清洁～爱护及维持室内设施现状, 第三十八条 现场看楼时应客观、专业阐述物业特征及周边环境、配套设施, 第三十九条 根据客户看楼反馈意向做好后续工作,送客、进一步详谈， 第四十一条 看楼全程应注意礼节、礼仪～维护公司品牌及个人形象。
第四十条 员工每人每月上交看楼书20份～不得丢失或者缺页。第八节 跟进楼盘信息及管理规定
第四十一条 跟进是掌握客户,业主,信息变化的重要途径～跟进范围:公司所有客户资源 ,包括业主及客户， 第四十二条 跟进过程中须注意礼节、礼仪～维护公司品牌及个人形象, 第四十三条 了解房屋的租、售状态变化, 第四十四条 了解房屋产权的现状, 第四十五条 对房屋价格变化的跟进, 第四十六条 跟进的内容必须及时真实有效填写, 第四十七条 同一天同一业务员同一盘源跟进只计算为一条, 第四十八条 有效盘源必须每周跟进一次～如售盘发现连续25天没有跟进的,自最后跟进 的时间开始计算,～租盘连续超过15天没有跟进的,自最后跟进的时间开始计 算,～由系统直接转为公盘。
第四十九条 各盘源经两个以上业务员确认已租或已售的～经理必须在两天内最后确认转为
无效～如未确认～则经理每个盘源乐捐人民币5元。第五十一条 员工晋升分行经理或离职后持有的有效盘转为该员工原所属分行的公盘～可由
该分行分行经理自行按区域或分行制度分配给该分行员工。已撤分行的公盘由 各区域经理分配到各分行经理进行跟进。
第五十二条 对于未及时跟进而转为公盘的楼盘～以第一时间打跟进的员工为盘方所属～但
该次跟进应是有效跟进～内容应包括:目前价格、看房方式、产权状况～是否 有租客等跟进内容～否则将之转为有效楼盘将视为无效行为并罚款20元/个。第五十四条 试用臵业顾问每人每月必须完成输入有效房源10个。
第五十五条 每人每天必须写盘源跟进10条～,必须是有效跟进, 以上各项规定由经理人监督实施～各区域文员检查～如一个分行两个员工以上的人员违
反以上规定～经理人负连带责任～罚款50元。第九节 收取意向金、定金的规定
第五十六条 意向金:在卖方未签署合同前～买方所交的款项称之为诚意金。
1、在收取意向金时合同应同时约定以下两项: ,1,此意向金在卖方未签收时～委托到期后经纪方将如数退还意向金～买方不得追究, ,2,如卖方签署合同～买方所交意向金将自动转为定金～买方须在规定间内补足大额
定金～且办理交易的其它事宜，2、意向金收取须出具公司格式收据～须填写清楚已交款人姓名、金额及物业名称～在
备注栏注明此款项为意向金,须按财务部相关规定填写,。第五十七条 定金:买卖双方签订合同～确立交易后～买方交纳卖方签收的履约保证金。买
方交纳定金～卖方收取定金时须具备以下条件:
1、卖方物业经查实产权有效时～且产权证明原件交于经纪方保管。说明:买卖双方自行交付定金～经纪方须保留卖方收取买方定金收据复印件，2、卖方物业在抵押状态时～买方所交定金须放于经纪方处托管～待房地产证办出后由
卖方按资金托管协议收取定金。卖方收取定金后必须将房地产证放于公司或不低于
定金金额的履约保证金交于公司。
说明:买方交定金～卖方签收定金～卖方将定金交经纪方或银行托管～经纪方须保留收
据复印件。房产证办出后卖方收取定金～经纪方须收取履约保证金或房地产证, 第五十八条 退意向金、定金:须客户本人退回经纪方所有合同、收据等文件～如客户本人
因故不能亲自办理的～由经理人借款予以办理相关手续,按财务制度,。第五十九条 已取得房地产证在银行抵押状态中物业～如出现特殊情况～由当值分行经理请
示区域负责人意见处理～如在处理过程中导致公司经济受损～由当值经理与区 域负责人共同承担经济责任。第十节 三级市场格式合同领用及管理
第六十条 由分行经理从按揭部签领合同～包括《意向购房合同》、《买卖协议》、《租赁合
同》、《佣金承诺书》、《资金监管协议》等。第六十一条 所有合同只能由分行经理和区域文员负责保管与复核确认～区域行政文员在合
同、收据方面与分行经理要每日进行交核对, 第六十二条 存放在分行经理处的合同要求区域文员三天内重新检查并登记如3天内文员
未按此要求操作～并没做跟进～发生问题由区域文员及分行经理共同承担责任～
如分行经理签名确认后～发生问题后由分行经理承担责任。第六十三条 分行文员回人事部领取新合同时～必须核销上一次已领用的合同。第六十四条
按揭部经理根据区域文员统计表定期与财务部的成交报告进行核对～检查所作 统计是否准确。
1、现明确规定合同如有遗失～必须上报公司并在报纸上刊登遗失声明～注明合同类别
及编号～由公司审核盖章后交报社以公司名义刊登遗失声明～声明该合同作废～除
刊登费用由责任人自行负责外～还将对其进行相应的处罚～具体措施如下: ,1,经查明是由于区域文员对合同编号没有进行登记、检查、跟进而造成的合同遗
失～属于区域文员工作失职～除批评教育外～予以书面警告一次～罚款500-1000 元,按每份合约计,～三次以上予以雇。,2,经查明是由于分行经理对合同编号没有进行登记、检查、跟进而造成的合同遗
失～属于分行经理工作失职～予以书面警告一次～罚款500--1000元,按每份 合约计,～三次以上予以解雇。
2、注:如因其它特殊原因,非人为控制,造成的合同遗失～则免予处罚。其刊登遗失
声明费用由公司负责。
3、业务员签署的所有合同必须由分行经理负责审核。第六十四条 工作流程如下:
1、正常合同领用程序指引:区域文员到按揭部领合同 ? 回分行后在电脑里作该合同
编号明细表 ? 经理人领用合同并在其档案里相对应处登记签名 ? 区域文员每日
在电脑里做合同明细编号登记检查工作 ?区域文员做好已交合同的跟进和登记工
作。
2、再次领新合同程序指引:区域文员把之前一本合同使用情况明细表、作废明细表和
作废合同带回按揭部当场核对签收 ? 按揭部签收后区域文员可领用新合同 ? 如
有未收回的合同按揭部在登记表上列出 ? 分行文员继续跟进 ? 第二次核对之前
未交回的合同情况,在原汇总表上核销, ? 管理事务部分别到财务部与下属分行进行检查和核对。
第十一节 合同签署规定 第六十五条:合同的规范签署:
1、合同中的买方与卖方必须由房屋产权的权利人本人签署或房屋产权的权利人授权并经过公证的委托人签署，2、填写成交物业地址时需与《房地产证》所登记的地址相吻合,建筑面积须与房地产证或银行抵押贷款合同所登记的面积为准，3、,1,成交价格填写字体书写须清晰～大小写须清晰明确,定金、保证金及定金之余款的付款方式需清晰明确，2,楼款须计算清楚后再填写，3,对于一次性付款或按揭付款:支付首期款或全部房款的时间及买卖双方签署《深圳市房地产买卖合同,》的时间必须计算清楚后方可填写，4,在预留水、电费、管理费、煤气、电话费、有线电视费等押金时须大于实际所支付的金额，4、须清楚、明确地填写买卖双方各自所需支付的税费项目,特别提示:合同中体现的税费种类需详尽填写在税费栏～比如:营业税、交易费、教育附加税等,～对于按揭手续费的收取必须向客户阐明是由经纪方收取～而非银行收取～并在佣金承诺书上列明收取之金额，5、交楼时须明确买卖双方的责任和义务,各种设施的过户,以及交楼的准确时间～如涉及家私电器等交接的必须列出明细的家私电器清单作为合同的附件，10、《房产买卖合同》备注应阐述: ,1,阐述及认可产权交易现状, ,3,买卖双方的自行约定、买卖双方的相互承诺等等经纪方只能作为买卖双方的见
证方, ,4,凡前线业务员在与客户签署《房地产买卖及经纪合同》基础上～如需佣金打
折或者因工作需要而另增加承诺书或补充协议时～需先向本分行经理提出申请～经 本分行经理同意并确认后由分行经理及时上报副总～经副总允许的情况下方可办
理～如未经申请私自办理的～则视为私下做单～罚款500-1000元～并将根据此单
情节严重程度给予相应的处罚, ,5,凡前线业务员的任何口头承诺公司一律不予以承认～由此引起一切后果由该业
务员负责～上级负连带责任～公司并将根据此单情节严重程度给予相应的处罚，11、深圳市深房联房地产经纪有限公司代表人一栏必须由取得房地产经纪人上岗证的人
员签署作实～由分行经理审核签名～不得空缺, 业务制度管理办法
第一节 关于合作、转介、跨区域、部门成交的规定 第一条 合作的规定
合作的前提是互助、平等。合作原则上按各50,拆分业绩,拆除盘源和锁匙外,～如事前协商一致的～须在合作协议上注明分成比例～合作必须填写合作协议书～由合作双方业务员及分行经理签字后交分行文员存档。
第二条 转介的规定
1、鼓励跨区,部门/分行,转介～转介须填写转介表～转介客户一律按20,分成～转
介表由接收分行经理签收后回传至转介部门存档。
2、转介客户、盘源成交如未拆分转介分行业绩的～按正常拆分转介分行业绩后的业绩 作为公司业绩～并对受转介分行及接收个人予以全公司通报批评处罚,事前电话知会～
1小时未回传视为已接收,。第三条 代办手续的规定
1、代办手续的单必须申报分行经理、区域负责人～得到同意后才可操作。跨区代办手
续须知会成交楼盘所在区域的区域负责人。
2、跨区/部门代办手续: 代办手续所收手续费不得少于5000元～特殊情况由区经另行申请。如代办手续费低于5000元,含5000元,～无论交易为何种情况交由按揭部跟单则按揭手续费按一次性的收取标准来计算。如高于该金额则无论何种情况按公司正常收费标准计算。
第二节 上数规定 第一条 上数时间要求
除节假日外～所有区域分行或部门当天的交易～都必须通过在成交后的第一时内填写成交报告～按公司规定在二天内将资料交至按揭部～并由综合管理部作出统计～以便总公司领导层随时掌握各区域分行或部门的工作进展及业绩动态。
第二条 租单上数必备条件及租单上数金额的要求
1、出租方与承租方双方签订《房屋租赁合同》及收齐佣金后才可以上数，2、要求出租方和承租方提供各自有效证件的复印件,身份证、房产证等,，3、实际收取的佣金与合约上签署的租金有差别时～上数时必须以实际收回的佣金金额
为准,同时需要,与业主或者客户,签署未能收足佣金之书面证明文件，4、如出租方与承租方签署租约时～不采用本公司《房屋租赁合同》,必须在双方签订租
赁合约时索取双方所签署合约的复印件，5、上数时～一个租赁单位只允许签署一份正式的《房屋租赁合同》。第三条 买卖单上数必备条件
1.买方交纳定金并与卖方签署《房地产买卖合同》～及卖方收取,或托管,定金额度不
低于人民币3000元或者成交价的1,后,即可上数，3、合同的签订必须符合公司对合同签署的相关规定。第四条 买卖单上数金额的要求
1、实际收取的佣金与合同上签署的成交价×(买卖双方)各1.5,的佣金有差别时,上数
时须以实际应收佣金金额为准,并在成交报告中清楚地体现出来及注明原因,如在上
数后因原因需要变更佣金的则应填写,佣金更改申请表,。第三节 单数计算及拆数规定: 第五条 单数计算:
1、每成交一宗交易即计一单，2、买卖、租赁、,代办,过户手续、售挞定、租挞定、,代办,个人消费贷款等交易即
计一单～所有增佣、拆数、包租、评估手续费、按揭手续费不计单数，3、单数只有两种形式:一单或各半单,主单人有两位，不允许在同宗交易中有三位,含
三位,以上主单人，4、同宗交易单数可拆分在不同的区域、片区、分行、组别。第六条 拆数规定:
1、开盘:10,，2、收匙:10,，3、跨区域、跨部门转介及合作规定:所有转介都必需具体有效的确认,可填写《盘口/ 客户转介表格》,才可在成交后拆分业绩～否则视为无效。,1,转介客源,区域??部门,:20, ,2,合 作,区域??部门,:除盘方50，也可以书面合作协议为准，4、交易完成后帐上有余款需按公司规定进行事后增佣～填写佣金更改表。
5、分行内部拆数～由分行自定～如因拆数产生争议～即按公司拆数规定为准。第四节 事后增佣、减佣、取消交易的规定: 第七条 事后增佣
1、事后增佣前提:待按揭部办理完所有手续～财务账面再无任何进出款～买方已填写
收楼确认书～
2、非正常营业性收入增佣(例如:信息咨询费)先由分行填写申请增佣说明～依次经分
行/部门经理、区域负责人签名确认后～财务部方可作增佣手续。第八条 减佣
1、每月1前帐上结余不够转佣～同样手续完结～财务帐面无任何进出款情况下方可办
理。所有事后减佣都必须由主单业务员写事后减佣情况说明～依次由分行/部门经理、区域负责人签名确认后～交由副总经理批示后～财务部方可办理减佣手续，2、非公司原因造成减佣～公司将追究相关人员责任。第九条 取消交易单规定
1、如在分行未交单～由分行直接填写《事后减佣/取消交易/坏帐报告表》依次由分行/ 部门经理、区域负责人签名确认后～交由副总经理批示后～再交财务部即可，2、如已交按揭部办理:由按揭部落实后协助前线～填写《事后减佣/取消交易/坏帐报
告表》～办理取消交易手续, 第五节 买卖单递交按揭部的规定及按揭费用
第十条 确认及核实成交业主、客户身份是业务员与分行经理的首要责任～所有成交单上交
文件必须真实无误, 第十一条 合同的签订必须符合公司标准、要求, 第十二条 前线业务部门在签完合同后应由业务员详细填写成交报告～由主单员签名、经理
签名确认～备齐所需资料～于二个工作日内交到按揭部～由按揭部经理签收, 第十三条 营业部成交物业需备资料
1、《房产买卖合约》原件及复印件，2、买卖双方身份证复印件，3、卖方收取定金收据复印件，4、房产证原件或复印件，5、佣金支付承诺书,买方及卖方,原件 6:卖方及买方告知方式确认书原件 7:资金托管协议原件 8:家俬清单原件 9:产权过户申请表原件 10:业务交接表原件
第十四条 按揭费:卖方红本在手、买方一次性付款:500元/单,赎楼、按揭:1200元/ 单,红本加按揭或担保加一次性付款:1000元/单, 第六节 结算佣金、发放业绩提成的规定: 第十五条 佣金结算、发放程序:佣金结算是以佣金是否收齐作为佣金何时发放的依据,减
佣或增佣需填写佣金更改表，佣金结算程序如下:
1、租单:协商后客户方下定金～下定同时签订合同且收齐佣金后?上数?佣金交财务
?次月发放佣金。若当月分行交款时间在财务部当月交款截止日之后～即佣金即延后
一个月发放。,由财务审核，2、售单:,1,收取佣金，2,产权已转移～过完水电～交楼确认书～原业主及新业主
申明表。满足以上四个条件后结佣。若因客观因素造成减佣～须填写业绩变更表～审
优化银行零售业务管理 篇6
利率市场化改革发展历程
我国的利率市场化改革自1996年启动至今，已经经历了近二十年的发展历程。2014年11月21日晚间，中国人民银行宣布自2014年11月22日起下调金融机构人民币贷款和存款基准利率。金融机构一年期贷款基准利率下调0.4个百分点至5.6%；一年期存款基准利率下调0.25个百分点至2.75%，同时将金融机构存款利率浮动区间的上限由存款基准利率的1.1倍调整为1.2倍，这是我国存贷款利率市场化改革的又一重大举措，至此，除存款利率上限外，我国的利率市场化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。
银行零售业务发展现状
随着国内金融机构业务竞争不断加剧和互联网金融蓬勃发展，传统商业银行业务受到了巨大冲击，“金融脱媒”与利率市场化相互作用，促使国内各家商业银行纷纷实施零售业务再转型战略，构建“大零售”发展模式。“大零售”更多是一种转型理念，体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，方便银行为个人客户提供一站式、综合化的金融服务。
零售业务是相对于批发业务而言的，是按其服务对象和业务规模对商业银行业务进行的划分。西方发达国家的零售业务在银行业务中的占比普遍较高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商业银行甚至已经达到了70%以上。零售业务的范围与内容广泛，涉及到商业银行表内表外业务的方方面面，可以按其业务性质不同划分为零售资产业务、零售负债业务以及零售中间业务。
我国商业银行零售负债业务种类较少但后期发展迅速，体量大但业务种类单一，业务经营主要依赖息差收入和规模扩张，经营模式粗放。相对于股份制商业银行而言，我国国有商业银行的零售负债业务起步早、规模大，零售客户分散、客户层级众多、服务对象广泛，具有独特的特征。
银行零售业务的机遇与挑战
机遇
推动商业银行金融创新。在严格的利率管制条件下，商业银行通过规模扩张获得法定利息差，银行创新动力不足，商业银行提供的金融产品与服务差异性小，缺乏核心竞争力。利率市场化势必导致商业银行短期内利差持续收窄，依赖传统的存贷业务，利润将无法得到保证。同时，银行的利差收入将受到市场供求关系的直接影响，利率波动变大，商业银行也相应承担了更大的金融风险。这促使商业银行一方面积极开拓新的业务品种和金融服务，降低传统业务的比重，大力开展中间业务，赚取非利息收入，实现金融产品的多元化，提升业务的竞争能力，不断促进银行利润提升；另一方面，要创新出各种衍生工具来达到控制风险的目的。通过金融创新，商业银行可以更充分利用并优化组合各种金融工具，通过杠杆作用有效降低各种金融风险，减少利率波动带来的损失。
推动交叉销售与综合化经营发展。利率市场化以后，传统存贷汇业务的盈利空间受到挤压，商业银行必须寻找新的利润增长点。同时，伴随“金融脱媒”程度加剧与互联网金融不断发展，各类金融机构之间的市场竞争更加激烈。在盈利能力和外部竞争双向压力之下，商业银行必须要拓宽业务范围，丰富业务品种，大力发展中间业务，从传统的产品销售向综合化服务转型。
挑战
负债业务定价管理能力的挑战。负债业务稳定是银行资产业务和中间业务的基础，是商业银行持续经营和发展的前提，通过间接融资获得的存款和其他负债是商业银行负债的主要组成部分。长期以来，我国的利率都处于政府的严格管制之下，资金使用价格统一由中国人民银行规定，商业银行是价格的被动接受者。利率市场化启动以后，利率允许在指定范围内波动，商业银行开始逐步实施定价能力建设。因此，商业银行要尽快建立一套完善准确的定价管理机制，及时反映外部市场价格波动，并精细核算成本、科学评估风险，这将成为挑战银行经营管理水平的一大难点。
建设核心竞争力的挑战。利率市场化后，个人客户对于存款利率和理财收益的敏感程度高于对公客户，并且个人账户开立手续更为便捷灵活，资金跨行流动渠道便利且丰富，个人客户的流动速度与频率均将高于对公客户，为了争夺客户资源，国内商业银行之间以及与外资银行、其它金融机构甚至资本市场之间必将展开激烈的市场竞争。金融服务效率和质量将成为提升银行议价能力的重要因素，只有瞄准本行目标定位、形成商业银行核心竞争力，才能在金融市场竞争中立于不败之地。
政策建议
价格领先战略引领负债端结构优化。存款定价的基本原则必须体现财务成本约束的要求，要将“以最小的成本组织资金”作为负债管理的首要目标。即存款定价要服从于全行净息差管理和资本管理策略，充分发挥价格对业务结构调整的引导功能，提升银行负债业务在市场、客户、产品上的竞争力，进而增强负债业务在资产负债期限和利率组合上的协调性。
提高负债定价水平。首先，应从客户、市场和产品等战略出发，紧盯内部资金利率（FTP）和市场利率，制定更具灵活性和针对性的定价细分策略，理性确定存款定价水平，提高主动负债议价能力。其次，在客户细分上，要强化客户是价值基石的理念，根据客户的存款日均贡献及低息存款占比等因素，准确识别核心客户群体，实施差异化优惠政策。第三，在市场细分上，要明晰竞争对手及其竞争特色，对处于弱势的市场通过差异化存款定价策略予以扶持。第四，在负债结构上，要强化日均增效理念，淡化时点份额，加强低成本负债拓展，增强对协议存款及理财产品定价的计划性和管控力。第五，平衡好存款成本与市场竞争力的关系，加强对市场资金供需的研判，做好存款定价的差异化管理，平衡好付息成本和业务竞争力的关系。
以交叉销售为手段，增强销售利润和客户粘性。一方面通过优化产品和服务，提高账户管理费，以费补息。另一方面，在全面分析客户综合价值基础上，差异化加强交叉营销力度，提高单位客户的贡献度。
业务流管理 篇7
随着国内城市规划建设的飞速发展, 城市规模拓展迅速, 市民对城市管理的要求也上升到达标卫生城市、文明城市的高度。与此同时, 作为城市管理职能机构的城管局却承担着繁重的城市管理任务, 虽然政府每年投入城市管理相关的资金巨大, 城管相关部门的工作强度、执法的有效性和难度加大, 但这些还不能换来市民期望对城市管理的满意度和美誉度的提高。
各级政府机构已经认识到在目前和今后相当长的一段时间内, 城市的发展和建设还将高速进行, 而开拓新型管理手段、全方位地为市民提供优质的城市管理服务, 都离不开现代化的技术手段和迅速快捷的服务渠道。在知识化经济和信息化时代的浪潮中, 如果不依靠先进的信息技术和高科技的技术手段向市民提供更优质、便捷的城市管理服务, 不具备敏锐的应对城市高速发展的综合决策能力, 城市管理将趋向无序和低效。为此, 本文结合宁波市江东区城管局的实际情况, 设计开发了一个城市管理系统 (以下简称城管系统) 平台。
1系统的总体架构和功能简介
城管系统的总体架构如图1所示, 整个系统由城市管理绩效综合评价系统、综合查询和统计分析系统、城市事务处理系统、综合前置信息交换系统和服务平台系统五大模块组成, 其中在城市事务处理系统模块中主要以行政执法功能为主, 同时运用指挥调度系统中的巡逻定位为辅助功能, 因此限于篇幅本文只针对城市事务处理系统中的行政执法和指挥调度模块涉及到的业务流程平台、GPS和GIS进行系统的描述和设计。
根据系统的需求, 该系统的功能主要分为以下三个模块:
(1) 行政执法 主要用于城市部件的管理。针对城市部件相关的问题, 对原本城管局的业务流程进行流程再造。
(2) 巡逻定位 把地理信息系统 (GIS) 和全球定位系统 (GPS) 技术相互结合, 通过接收GPS卫星信号, 实现对GPS车辆及人员定位, 在GIS地图上实时显示车辆及人员当前位置、行进轨迹以及历史行进轨迹的回放。
(3) 地理信息系统 (GIS) 主要实现部件检索、距离测量、面积计算和图层设置等功能。
2系统设计与实现
2.1系统设计思想
该城管系统采用把整个城管业务划分为流程业务和非流程业务的方法, 以业务、业务项、流程、部门、专业、岗位等关键元素入手, 找出它们之间存在的内在关系, 并以这些关系为基础设计系统的体系结构和业务流程平台。
2.2系统关键元素关系图及对应关系表设计
系统关键元素是指组成系统平台最基本的实体。该城市管理系统中的关键元素包括:业务、流程、业务项、专业、数据类、岗位、操作员、机构, 它们之间的关系如图2所示。
该城管系统中各元素具体所指的内容, 其对应关系如表1所示。
2.3系统体系结构设计
根据江东城管的实际需求, 系统GIS与业务流技术的集成, 采用三层分布式结构, 整个应用系统由数据服务层、业务管理层和客户端应用层构成, 如图3所示。
客户端应用层提供客户端界面, 根据用户的权限不同而显示不同的业务项处理列表和不同的菜单, 用户的操作调用相应的工作流执行。
业务管理层主要承担两方面的任务, 一是与客户端通信, 处理客户端的流程流转、地图查询等应用请求, 完成业务逻辑的计算任务, 并将处理结果返回给用户;二是连接数据库, 实现数据的访问, 包括地图数据的更新。
数据服务层主要为应用程序提供数据来源, 并进行对数据的保存。
2.4行政执法业务流程设计
该城管系统行政执法业务流程由投诉受理、问题核实、转办处理、问题处理、结案核查和结案报告六个业务项组成, 对用户设立各自的岗位, 从而每个用户对不同的业务项处理的权限也不尽相同, 业务流程如图4所示。同时用户在处理完每个业务项后, 系统会自动记录流程的相关信息, 从而达到流程监控的目的。
2.5系统接口设计
用户在对业务流程中各业务项的处理过程中大多频繁涉及与地理位位置相关的空间数据和实时人员信息, 因此该系统设计把GIS和GPS技术有效地运用到江东城管系统中, 建立江东城管地区性的GIS系统, 从而大大地提高了城管人员的工作效率。
2.5.1 与GPS的接口设计
系统GPS设计采用基于通用分组无线业务 (GPRS) 的车辆卫星定位系统, 该系统主要由 Internet网上的控制中心、Internet/GPRS网络、车载终端设备组成, 其中GPRS和 Internet网络是车载终端和控制中心的通信通道, 如图5所示 。控制中心就是江东城管服务器 , 它用来接收车载终端传来的定位信息, 经数据处理后结合地理信息系统 (GIS) 得到车辆的具体位置信息。
车载终端设备接收卫星的定位信息并把简单处理的车辆定位信息传到GPRS网络上。该系统的工作流程为:首先, 控制中心开启服务器端软件, 监听来自车载终端的连接。一旦收到车载终端的连接请求, 便与其建立固定的 TCP/IP链接并接收其发送的数据。接下来车载模块启动, 模块在开机初始化完成之后就开始拨号连接到 GPRS网络上, 建立与控制中心的无线链路。然后, 车载终端接收卫星定位信息并将其简单处理后通过 GPRS网络发送到控制中心, 从而达到巡逻定位、实时监控的功能。
2.5.2 与GIS的接口设计
系统GIS设计将整个江东区作为一个城管图幅, 然后把图幅划分为不同的图层, 将普查回来的江东区城市部件信息按五大类固化到江东城管图幅相对应图的层上, 最后运用万米网格技术将万米网格分为三层也固化到江东城管图幅上。万米网格三层包括:街道层, 分为6个街道, 责任人是街道办事处。社区层 , 分为58个社区, 责任人是社区居委会。网格层, 分为776个网格单元, 责任人是驻地单位和门前三包负责人。
在GIS地图固化完城市部件相关信息后, 然后再把信息导入关系型数据库, 从而实现地图上的部件信息的动态提取、与系统的双向信息交互的目的。
2.6系统实现
本系统采用Microsoft Visual Studio 2005为主要开发工具, 结合SQL SERVER 2005数据库管理系统、第三方地图软件 (QMAP) 和定位装置。既考虑了系统的需求, 又兼顾了运行的效率以及今后系统的功能拓展等, 具有运行效率高、开发周期短、扩展能力强、技术规范等特点。
3结论
该城管系统的成功开发, 简化了城管部门复杂的业务流程, 规范了城管人员的工作方式, 提高了城管的管理水平和管理效率。系统投入使用后, 大大减少了宁波市江东区城市管理局的劳动量, 改善了城管局内科室和专业中队各个环节的管理、调度及资源配置, 使得管理合理、规范。同时该系统通过集中的城市管理数据中心实现了全区范围应用系统统一、数据结构统一和流程规范, 实现了城市管理工作的规范化和高效化, 对促进我国的数字化城市建设, 起到了积极的推动作用。
摘要：针对国内数字化城市管理建设的现状和发展趋势, 开发一个基于业务流、GPS和GIS的数字化城市管理系统。该系统通过流程再造简化了城市管理复杂的业务流程, 规范了城市管理的工作程序, 提高了城市管理的管理水平和管理效率, 同时系统通过GIS和GPS技术的结合, 更好地提高了城市管理人员处理业务的工作质量和工作效率。
关键词：业务流,全球定位系统,地理信息系统,数字城管
参考文献
[1]王焱, 李景文, 黄俊华.基于工作流和GIS的集成信息管理系统框架设计[J].地理信息空间, 2006 (6) :27-29.
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[6]袁安存.全球定位系统 (GPS) 原理与应用[M].大连:大连海事大学出版社, 1999.
[7]南振岐.数字城市公众地理信息系统之智能交通车辆GPS监控调度系统方案[J].中国科技信息, 2005 (19A) :38-39.
让移动管理回归业务 篇8
如此之高的市场需求, 对于EMM提供商来讲, 意味着一场新的竞争即将开始。 那么, 在移动产品品类众多的情况下, 提供商该如何回归到产品的本真状态, 从而解决真实的需求痛点呢?
EMM移动管理平台, 是企业移动应用市场发展到一定阶段而引发的产物。 它最初起源于企业在BYOD战略实施中, 对员工所使用的移动终端的管理。 管理层担心分配给员工的设备成为了他们私有的通讯和娱乐工具, 而违背了业务移动化初心。 他们也担心移动终端本身的安全性, 甚至这些设备是否会将企业的数据泄露出去?
当然, 这些顾虑不无道理, 可是也容易让管理者模糊了重点。 那就是, 移动化本身是围绕业务的, 为了业务扩展及创新。 因此, 比起对设备本身的关注而言, 更应该关注业务相关, 比如移动应用的管理, 移动内容的管理。
随着移动信息化的发展, EMM也就慢慢转移了IT的关注重点, 从保护设备转移到保护数据以及控制企业数据如何在应用间流动, 从而保障数据处于静止和移动状态的安全。 这种EMM方法不仅能更好处理移动威胁, 也使得IT部门可以只管理每部终端的 “业务部分”。
EMM结合应用出现将成为热点。 计世资讯的报告中提到,“企业发展往往以业务为主, 目前单纯的移动管理平台(EMM), 很难引起企业的兴趣并为其买单, 业务应用+ 移动管理平台(EMM) 可能更加受企业欢迎。”
用友UAP Mobile是用友UAP平台上的移动平台产品。 它覆盖了移动应用开发、 管理、 安全、 整合等全生命周期的统一平台, 支持WEB、 Hybrid和Native应用类型, 支持广泛的开放性、 标准化和跨平台能力。
论公司业务流程管理 篇9
业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。
二、业务流程管理意义
1. 整体价值。
一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。
2. 架构价值。
(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。
3. 层级价值。
(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。
三、业务流程管理
1. 流程规划管理。
流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。
2. 流程维护管理。
公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。
专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。
3. 流程审查管理。
业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。
4. 流程优化管理。
在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。
5. 体系升级。
随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。
综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。
摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。
关键词：公司,业务流程,管理
参考文献
[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)
[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)
[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001
企业财务管理和业务管理融合探讨 篇10
关键词：风险防控,财务,输电管理
一、背景介绍
南方电网公司中长期发展战略提出两个转变, 即电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变,企业管理向精益化方向转变。 企业管理向精益化方向转变是以提高公司综合效益为目标, 对核心业务的全过程实行精细控制,更加注重细节管理,将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节,使公司的经营管理活动始终处于受控状态。
精益化管理是企业管理的必然趋势, 是全面提升各项工作水平的必然路径,工作只有做细做实,才能做大做强。 精益化管理是企业发展的一个方向。 南宁局提出要做南网标杆和同行典范,就是要在精益化管理上下功夫,只有这样才能做到又好又快发展。
二、基本考虑
企业财务管理是企业经营的基础,为企业后勤提供了保障,它时刻监督着业务管理工作。 业务管理直接推动着企业的业务经营,决定着财务管理工作的存在价值。 两者融合为企业提供了一个良性循环体系。
本文涉及了诸多部门的管理行为,但是做的都是同一件事,管理工作就是要将多件事情进行统筹,找出共同点,加以结合,最后形成一件事,每个部门都针对同一件事开展工作,各取所需。
本文以一个财务人员的视角考虑RAP (risk-based activity plan)的切入,重点运用PDCA(plan do check action)闭环管理思想以及安全生产风险管理体系中的SECP (scheme execution consistency performance)
理论来进行论述,突出风险管控,从财务管理、计划管理、车辆管理等几个方面进行逐一论述。
三、实施的途径
超高压公司负责管理、运营、维护和建设南方电网跨省区骨干网架及重要联络线。 南方电网公司赵建国董事长在超高压公司检查工作时提出超高压公司就是要确保南方电网主网架安全、安全、再安全,因此我们的各项工作都是要围绕安全这个中心主题词来开展的, 要围绕中心做工作、进入管理起作用,在这个基础上关注经营管理和队伍建设, 所以要将安全生产这条生命线贯彻始终。
我们每做一件事,搞一项活动或解决一个问题,都有一个做法或思路,它都是按照PDCA的活动规律(程序)进行的。 P(plan)表示策划,D (do)表示执行,C(check)表示检查,A(action)表示改进。PDCA闭环管理思想的特点是:按PDCA顺序前进,就能达到一个新的水平,在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平; 且每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。 目前我们可以依托输电巡线作业管理平台, 以风险管理为主线,计划管理为平台来开展财务PDCA循环管理工作。
(一)P(plan):策划
要围绕我们的关键指标做好策划,对影响到我们安全的各个因素、 各个关键点进行分析,对我们的工作量进行评估,用多少人、什么能力
水平的,按照计划管理5W1H(what why who where when how)的标准将
工作进行分解,形成计划,在计划中对各个关键点进行评估,对策清楚, 目标明确,责任落实。 具体因素包括以下几方面:
1、制度建设方面
在开展输电巡线业务之前要有规矩,将我们的制度、流程、表单、作业指导书等东西都纳入到系统管理的框架中,去操作、去执行。
2、业务计划方面
事先做好工作量的测算,并充分考虑人员、时间、天气、工具等因素。
3、车辆管理方面
要考虑车辆的使用、调配计划,可以通过车辆的里程、油耗、维护成本作为关键性指标进行过程监测, 尤其是车辆的里程数, 将其纳入进去,每次巡线前画好线路的运行规划图,围绕哪条线路去巡线,就设计好线路的规划图以及车辆路线的规划图, 按照关键路径法将关键路径确认出来,考虑一个最优方案。
4、预算方面
每次外出巡线时要进行费用预算,住宿情况、补助情况以及其他费用使用情况,住宿是必不可少的是因素,对于住宿我们可以考虑定点住宿统一结算或者定点住宿单独结算亦或是不定点住宿按照包干的方式执行,但要在事先谋划好,规定好“圆点”,所谓“圆点”就是对巡线的路径进行规划的时候同时也“画圆”,规定好哪些地方必须住宿、哪些地方可住可不住、哪些地方不能住宿。
5、风险防控方面
风险防控包括安全风险、廉洁风险、违约风险、作业控制风险等等。 安全风险涉及人员风险、设备安全风险、车辆安全风险;廉洁风险涉及到依法经营等方面风险;计划管理就是一个契约,违约风险就是没有按照计划去落实、去执行,该变更而未变更等风险;作业控制风险涉及到作业过程控制的风险。
要将上述各因素纳入到策划当中,录入到系统中形成指标,以便执行、检查和考核。
(二)D(do):执行
目前, 我局建立了输电管理信息系统, 每名员工都带有一个 “本本”,巡线可以利用“本本”导航进行,导航将整个巡视路径图汇成了一条指引工作的曲线,顺着他就可以找到前进的方向,按照事前的策划去逐一落实,就可以达到目标、看到“光明”。 再则,我们的“本本”还是业务计划、预算、操作方法、步骤等等的汇集体,不但告诉你做什么还和你讲怎么做。 在执行过程中也要进行风险评估,风险是否上升了,如果上升我们就要修改我们的工作计划,之后再执行。
JUST IN TIME理论传达的思想是一次性作对,不瞎忽悠、 不乱折腾,我们在执行过程中也要有这种精神,不断向前看,找出短板,将过去的问题不断处理掉,面对的就只有新问题,而新的事情我们就按策划方案一次性做好,从而做到“干一件、学一样、规范一项”,当执行过后,我们将所有的数据录入到数据库中,作为历史数据,以供参考。
(三)C(check):检查
检查可以运用安全生产风险管理体系中的SECP理论来做支撑、 把控。 SECP明确了按什么考核, 考核什么。 SECP四个环节 “策划(SCHEME)、 执行(EXECUTION)、 依从(CONSISTENCY)、 绩效(PER- FORMANCE)
1、S(scheme):策划
就是要看我们业务计划是否按照标准、规范进行的策划,预算是否符合要求;
2、E(execution):执行
就是看我们计划的完成情况是否已经按照策划要求完成, 预算是否按照策划要求完成,是否达到预期的结果。
3、C(consistency):依从性
就是看我们的结果是否按照规定的标准去执行了, 也就是指标完成率如何,是否偏离,如果偏离了,那修改过计划没有,是主观因素还是客观因素。
4、P(performance):执行的效果
就是看存在哪些不足需要不断改进,有什么好的做好要去固化,以便下一次在执行过程中采纳。 持续改进可以形成最优工作量、最优车辆使用、最佳预算调配、最佳路径选择等几方面的内容。
当然,在检查过程中要随时做好监测,有过程的控制也有结果的控制。 过程控制可以通过“本本”来控制,是否按照既定的路线去巡视,路线存在偏差时是否采用了变化管理去修改计划; 住宿是否到定点宾馆去住宿的,住宿的天数是否按照既定的计划去安排的,费用的使用有无按照预算去考虑,车辆的安排是否在掌控之中。
另外,管理过程中要把握好风险的管控这条主线,也是红线,也要进行监测,包括以下几个方面的风险监测:
(1)安全风险,安全风险内涵丰富,具体来说有设备风险、人员风险、 车辆风险等风险,这个属于安全指标考核内容的几个大项。 在车辆使用过程中,要安排规定的里程内休息多少次,车速不能超过多少、酒后不能驾车、车辆出现什么异常情况要进行修理;人员出现问题,比如生病、 不适,或者环境发生变化等可能会危及到人身安全的情况要中止作业。
(2)廉洁风险:就是依法经营指标风险,不能违法乱纪、违规开展工作。
(3)违约风险:计划管理就好比是一项契约,每一步骤都是契约中的一个关键环节,守约、执行的好的可以得到奖励,不能违约,违约就要有惩罚,通过绩效考核来实现,涉及到人员岗位晋升、评先、创优,也可能会有通报批评、降岗降薪等惩罚性措施。
(4)作业控制风险:就是是否达到预定要求等。通过上述风险管控措施,让大家不敢越红线(雷池)一步。
(四)A(action):改进行动
通过上面的检查,做好评估,不断优化工作计划、固化好的做法、改进流程、表单,最终达到持续改进,提出最优方案、最优工作量,从而提高管理精益化水平,让管理上层次。
当然,在整个流转过程中要考虑“人”的因素,要打造一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的员工队伍,就要将学习、规范、分享、互助的文化建设思想贯彻始终,做到“看大做小”,提高员工深入分析、养成良好的思辨能力,让员工在执行过程中达到自我价值的实现, 从而更好地提升企业价值。
围绕做什么、怎么做,管什么、怎么管,利用PDCA循环将管理工作串联起来,基于RAP作业管理,形成闭环。
(五)考核
考核就是针对计划执行的过程、执行的结果、预算执行过程、执行结果、风险控制情况等进行考核,考核涉及到人员的晋升、降职,人员的岗位调整,部门的奖励、惩罚,部门费用的增加、减少等四大方面。 要通过考核促管理,使制度流程行得通、管得住、用得好。
四、RAP框架的运作和产生的变化
我们期待在此种流程运转后, 我们的输电巡线管理会像精益化管理方向迈出一大步。
(1)费用归集可以统计到每条线路巡线人工成本,车辆过路过桥费、 加油费、维护费,青苗补偿费,其他材料费;
(2)每条线路巡视可以精确到人次、最优巡视线路,最合理天数、最佳工作量;
(3)车辆可以达到最优安排,包括车辆的最优路径、最佳公里数、最佳油耗等等;
(4)风险可以做到最优管控;
(5)定额管理方面有所突破,管理更趋向于标准作业管理;
(6)文化氛围做到更好,人人养成遵章守纪的好习惯,计划管理上水平,上层次。
五、下一步打算
数据的积累不是一时能够解决的,还需要不断去更新,去完善。 通过RAP建立各个流程的手拉手,按照平衡积分卡思想,在资产管理、物资管理等方面充分运用, 尤其是将资产全生命周期理念融入进来是发展的必然。
参考文献
[1]安全生产风险管理体系审核指南(2012年版)[R].广州:中国南方电网有限责任公司,2012.
要加强针对数据业务的管理 篇11
移动互联网本质上是电信业与IT业两个不同行业的融合。移动互联网技术、业务、市场结构上的特点，带来同以往电信竞争不同的竞争特点，突出表现在数据智能方面。这要求管理上加强针对性，在传统电信管理之外，加强数据业务管理。
形成管理合力，促进电信与计算技术融合，在云计算制高点上掌握数据核心技术
掌握核心技术，是信息技术产业由大变强的关键之一。中国移动互联网要想做大做强，首先弄清移动互联网的核心技术是什么。我个人认为，移动互联网的核心技术应是数据核心技术。3G、4G等电信技术虽然也是核心技术，但只是支撑管道业务的核心，IT软件技术才是作为数据核心业务支撑的核心技术。
观察美国情况可以发现，移动互联网发展中，支撑数据核心业务的核心技术，不是通信技术，而是计算技术。移动互联网的主动权，主要掌握在拥有数据核心技术的IT厂商（苹果和谷歌）手中。仅仅靠管道技术，哪怕是智能管道技术，在美国无法取得全局的主导权，在中国也不可能。我国在发展移动互联网过程中数据核心技术不强，突出表现在智能手机操作系统、中间件（包括构件）技术、平台技术（如应用商店技术），包括更前沿的云计算技术等相较美国全方位的弱势上。
电信运营商以往的核心技术，都是电信技术类型的（管道技术或管道智能技术）；数据核心技术基本都是IT类型的（如软件技术或软件服务技术）。移动互联网的生产力特点在ICT技术融合（BT与DT就比较重视这个方面）。当前运营商比较重视价值链一头一尾的设备与用户体验，但对中间的IT核心技术失控，是被边缘化的生产力上的原因。这与没有同原来归属电子的IT形成合力有关。
我国的移动互联网要取得国际竞争力，首先需要拥有数据核心技术，而不能满足于仅仅拥有管道方面的核心技术。解决这个问题需要的条件比较复杂，单纯从管理这一个角度来说，迫切需要解决的问题，是形成管理上的合力，以促进电信技术与计算技术融合，聚焦于云计算这一制高点，加强形成自主可控的数据核心技术。
从这个方面说，现存的问题在于，我国软件服务业的管理部门与通信业的管理部门处于部门分割状态。移动互联网实际是电信网与电子网的融合。这种部门分割直接影响了中国移动互联网的国际竞争力，最直接表现在移动互联网的核心竞争力处于管理真空状态。
软件服务业的主管部门，负有推进智能技术发展的职责和资源，是形成数据核心技术的主要推进部门，然而由于体制缺陷，造成两个问题：第一，数据核心技术游离决策视野。软件服务业主管部门不参与三网融合的决策与管理，这使三网融合缺失了“智能”要素（智能管道不算，因为其重心在管道），沦为电信网与广电网的融合。这是形成中美移动互联网差异、中国移动互联网缺智能核心竞争力的管理原因之一。第二，在业务融合上政府优势无从发挥。软件部门与电信管理部门，在历史上分属电子与邮电，始终就没有真正融合在一起。软件服务业的主管部门，无法深入通信业为移动互联网的数据核心业务出力。美国是市场机制促使IT与电信技术自然融合，中国的软件服务业一门心思钻在PC及其服务业发展中，与通信业发展脱节。运营商与民营互联网企业研发移动互联网软件处于自流状态，无法集中本来可以集中的资源，这种管理上由于行政分割形不成合力的状态亟待改变。
为了做大做强移动互联网这一目标，管理部门在充分考虑现有电信管理特点的同时，应重点针对移动互联网智能化的特点，在云计算的服务方向上，加强对数据基础设施（IaaS）、数据业务平台（PaaS）和基础服务软件（SaaS）三个方面上的产业扶持力度。重点解决几个问题：一是中国运营商目前对移动技术开放系统的影响力较弱，只是被动跟随，往往受制于人。要引导企业盯住基于开放源代码和Java的技术路线，放弃越往后将越不适应中国终端环境的WAP路线。二是在智能手机操作系统、移动浏览器、构件（WIDGET）和中间件平台化方面，采取特殊政策，加大攻关力度。我国目前在移动中间件技术方面没有形成合力，需要扭转局势。三是着眼国际发展前沿趋势，引导企业把握技术大局。例如，基于终端计算的P2P（包括可控制、可管理的P2P）正在成为移动互联网技术发展的潮流，而我国企业还在着眼于控制手机终端的传统思路发展，需要站在云计算和云服务的高度认识问题，及早加强对数据同步等技术的前沿跟踪。将技术聚焦点聚集在服务层面，而非设备层面，以争取主动。
鉴于移动互联网的关键技术越来越取决于IT软件服务技术的发展，建议合并软件服务业主管部门与电信管理部门，或建立电子与电信协调机制，以加大产业融合扶持管理力度。
围绕数据核心业务加强产业链协调管理力度
（一）聚焦数据核心业务加强行业管理
现有管理体制在产业的业务管理方面的突出薄弱环节，在于无法聚焦移动互联网的数据核心业务进行有效行业管理。目前的体制是电子、电信两网融合之前的体制，它的聚焦点在电信业务，这就造成了管电信内行，管数据外行的根本缺陷。而移动互联网的大走势，恰恰是收入重心从电信业务（语音业务）向数据业务转变，管理体制不能聚焦于产业转型。产业转型完全成为企业自发的行为。政府与企业的行业焦距不对，形成管理脱节。
理顺之后的管理体制，当务之急，是采取有力措施，扭转由于管理空白加剧的我国移动互联网核心阵地失控局面。
（二）协调核心业务与增值业务的产业关系
互联网应用产业的发展，特点是国有企业与民营企业形成基础业务与增值业务分工。互联网的“基础—增值”分工特性，有助于国有与民营的博弈，向着双赢而不是零和的方向发展，将改革中的矛盾，化解于发展的无形之中。民营企业在市场经济中发育出来的互联网服务业务与增值业务，对中国电信的互联网基础业务，构成合作共赢关系。为增值业务提供的服务越好，增值业务越红火，运营商基础业务的利益来源就越广泛。中国电信做互联网增值业务（如“互联星空”）的许多失败例子说明，越俎代庖，超范围包打全业务天下，算总账，还不如在产业链上分工合作。这不是偶然的。为此，将民营企业视为合作伙伴，比视为竞争对手，更加有利于中国电信业本身的全局和长远利益。
加强国企金融衍生业务管理 篇12
一、严格执行审批程序
金融衍生工具是一把“双刃剑”, 运用不当会给企业带来巨额损失。各中央企业必须增强风险意识, 严格审批程序, 严把审核关。企业开展金融衍生业务, 应当根据公司的风险承受能力, 合理确定衍生交易的风险限额和相关交易参数, 并就衍生品交易的目标、策略、执行、报告及风险控制等内容以书面形式提交企业董事会或类似决策机构批准同意, 企业董事会或类似决策机构要对选择的金融衍生工具、确定的套期保值额度、交易品种、止损限额以及不同级别人员的业务权限等内容进行认真审核。经审议通过后方可执行。对于国家规定必须经“有关部门批准许可的业务, 应得到有关部门批准。集团总部应当指定专门机构对从事的金融衍生业务进行集中统一管理, 并向国资委报备, 内容包括开展业务的需求分析、产品的风险评估和专项风险管理制度等, 并附董事会或类似决策机构的审核批准文件和国家有关部门批准文件。资产负债率高、经营严重亏损、现金流紧张的企业不得开展金融衍生业务。公司办理衍生交易实行逐级审批制度, 即业务人员根据公司内控程序和操作细则规定的权限, 按照部门负责人下达的交易指令在权限范围内进行操作, 不得越权审批或未经授权操作。
二、严守套期保值原则
金融衍生业务前期投入少、价值波动大、风险较高、易发生较大损失, 各中央企业要保持清醒认识, 注重科学决策, 审慎运用金融衍生工具, 不得盲从, 防止被诱惑或误导。要严格坚持套期保值原则, 与现货的品种、规模、方向、期限相匹配, 禁止任何形式的投机交易。应当选择与主业经营密切相关、符合套期会计处理要求的简单衍生产品, 不得超越规定经营范围, 不得从事风险及定价难以认知的复杂业务。持仓规模应当与现货及资金实力相适应, 持仓规模不得超过同期保值范围现货的90%;以前年度金融衍生业务出现过严重亏损或新开展的企业, 两年内持仓规模不得超过同期保值范围现货的50%;企业持仓时间一般不得超过12月或现货合同规定的时间, 不得盲目从事长期业务或展期。不得以个人名义 (或个人账户) 开展金融衍生业务。
三、规范业务操作流程
企业应当设置专门机构, 配备专业人员, 制订完善的业务流程和操作规范, 实行专业化操作;要严格执行前、中、后台职责和人员分离原则, 风险管理人员与交易人员、财务审计人员不得相互兼任;应当选择结构简单、流动性强、风险可控的金融衍生工具开展保值业务;从事境外金融衍生业务时, 应当慎重选择代理机构和交易人员;企业内部估值结果要及时与交易对手核对, 如出现重大差异要立即查明原因并采取有效措施;当市场发生重大变化或出现重大浮亏时要成立专门工作小组, 及时建立应急机制, 积极应对, 妥善处理。具体内容为:证券投资部、财务部共同负责公司衍生金融工具业务的筹划、可行性分析及组织实施。根据衍生工具涉及品种的不同, 由证券投资部、财务部分别制定操作细则、指定专业人员办理衍生工具交易, 并配备相应的交易监督人员。业务人员应及时做好交易记录, 经交易监督人员审核、部门负责人确认后, 上报公司经理层。当交易出现异常变化时应立即逐级报告, 以决定是否继续或中止交易。业务部门收到交易对账单后, 必须认真核查交易的品种、数量及资金出入情况, 对交易变动情况形成书面报告上报经理层和董事会, 并定期对衍生工具资金运作整体情况进行分析总结。
四、切实有效管控风险
企业应当针对所从事的金融衍生业务的风险特性制订专项风险管理制度或手册, 明确规定相关管理部门和人员的职责、业务种类、交易品种、业务规模、止损限额、独立的风险报告路径、应急处理预案等, 覆盖事前防范、事中监控和事后处理的各个关键环节。要建立规范的授权审批制度, 明确授权程序及授权制度, 在人员职责发生变更时应及时终止授权或重新授权。对于场外期权及其他柜台业务等, 必须由独立的第三方对交易品种、对手信用进行风险评估, 审慎选择交易对手。对于单笔大额交易或期限较长交易必须要有第三方进行风险评估。要加强对银行账户和资金的管理, 严格资金划拨和使用的审批程序。企业应当选择恰当的风险评估模型和监控系统, 持续监控和报告各类风险, 在市场波动剧烈或风险增大情况下, 增加报告频度, 并及时制订应对预案。要建立金融衍生业务审计监督体系, 定期对企业金融衍生业务套期保值的规范性、内控机制的有效性、信息披露的真实性等方面进行监督检查。具体内容为:公司衍生金融工具风险评估机构由证券、财务、内部审计等部门组成, 具体负责对公司衍生工具进行风险评估和风险控制。上述部门应定期向公司经理层报告衍生金融工具公允价值的变动情况, 当发生重大变动时, 还应及时向董事会报告。财务部是公司金融工具的计量机构, 负责按企业会计准则对金融工具进行会计确认与计量, 包括对金融工具定期进行减值测试。公司审计委员会、独立董事、监事会有权对公司金融工具的取得、使用、计量的准确性以及是否公允、风险评估与风险控制情况进行监督。业务部门应当结合对衍生工具风险的评估, 制定衍生工具交易控制措施, 审计室负责对公司衍生工具相关业务记录和风险控制制度的设计与执行情况进行审查。重点是审查衍生工具业务是否依照公司的有关规定程序进行以及存在的内控缺陷并提出改进意见, 制定年度专项监督检查计划, 并按计划实施。审计室对检查中发现的重大缺陷或重大风险出具相关结论和意见, 要求业务部门分析原因及时改进, 并跟踪检查相关建议的落实情况, 同时, 定期向董事会审计委员会进行书面报告。审计委员会建立定期向董事会提供关于衍生工具业务情况报告的工作规程, 明确报告的类型及内容, 以及报告的时间和频率。董事会根据公司管理部门和审计委员会的报告, 定期或不定期对现行的衍生产品风险管理政策和程序进行评价, 确保其与公司的资本实力和管理水平相一致。
五、建立定期报告制度
根据规定, 从事金融衍生业务的企业应当于每季度终了10个工作日内向国资委报告业务持仓规模、资金使用、盈亏情况、套期保值效果、风险敞口评价、未来价格趋势、敏感性分析等情况;年度终了应当就全年业务开展情况和风险管理制度执行情况等形成专门报告, 经中介机构出具专项审计意见后, 随同企业年度财务决算报告一并报送国资委;对于发生重大亏损、浮亏超过止损限额、被强行平仓或发生法律纠纷等事项, 企业应当在事项发生后3个工作同内向国资委报告相关情况, 并对采取的应急处理措施及处理情况建立周报制度。对于持仓规模超过同期保值范围现货规模规定比例、持仓时间超过12个月等应当及时向国资委报备。集团总部应当就金融衍生业务明确分管领导和管理机构, 与国资委有关厅局建立日常工作联系, 年终上报年度工作总结报告, 并由集团分管领导和主要负责人签字。
六、依法追究损失责任