从业务经理到管理专家

从业务经理到管理专家（共7篇）

从业务经理到管理专家 篇1

销售成长—半个月从业务员到区域经理

现实：几年过去了，少数的业务员成了经理、总监、甚至是老板，而大多数的业务员还在原先的职位上坚守岗位。很多在基层干了五六年依然是个业务员，都干的麻木了，对于晋升和加薪已经不抱什么希望---认为这就是命，咱没那个命，轮也不会轮到我，只要能混个衣食无忧就OK了；有的则一直在抱怨、发牢骚、天天在叫“千里马常有而伯乐不常有”。

这些人就没有总结过为什么别的业务员能够很快获得晋升？为什么你总是默默无闻的“老黄牛”？

事实：“很多所谓在基层工作了五年老销售，只不过是第一年的积极努力，再加上四年的消极重复而已，挫折磨平了个性、时间磨灭了激情；工作已经完全程式化，很少去思考、总结、改变自己、提升自己，已经被环境完全同化了，做事已经没有了创造性。”

下面讲一个真实的故事，希望能给在一线默默拼博，盼望一天能出人头地的业务员朋友们一点启发：朋友A是一个退伍老兵，因为初中没毕业，所以退伍安置不了好工作，给分到一家效益不好的企业工作，工作了没几个月就下岗了。A于是四处找工作，可很多企业一看到A的学历就直摇头。A来到人才市场看到一家经销商在招业务员，而且基本上对学历没有要求。凭着良好的个人形象、出众的谈吐、再加上退伍军人的“驰名商标、金字招牌”---（吃苦耐劳，踏实肯干），一举打动了面试者，老板当场拍板，叫A第二天就去上班，一个月工资600元，半年多没挣到过一分钱的A立马就答应了。

不畏困难

A的主要工作是老板代理的一个老产品（G牌方便食品）整个市区所有零售网点铺市和市场维护。当时G产品在当地已经做了两年了，由于当地属于三级城市厂家对该市场不太重视，投入资源较少，而经销商又是出了名的“铁公鸡”和“周扒皮”，业务员经常换，所以挺不错的产品在当地一直卖不好，遗留的问题也特别多，市场口碑极差，而且方便食品又是一片竞争激烈的红海并不好做。

感恩的心

而A作为一个新手对于这些困难一点畏难情绪都没有，（新生牛犊不畏虎），反而对这份来之不易的工作有一份感恩的心态，下定决心一定要干好！用自己的成绩向以前那些因为学历低而不给自己机会的老板证明自己的能力，走好职业生涯的第一步。

善于学习

A去了以后一直跟着老板在转店，学了两天以后A一直认为很高深的“销售”原来很简单------

推销的技巧：只不过“一套销售话术”见了不同的客户换个不同的花样反复的说而已。

推销的关键：只有四个字“利润”和“信任”。

提高终端销量的方法也很简单“突出陈列、保障货源、店方推荐、促销跟上”。

做好陈列和订货等的关键就是做好“客情”

搞好客情好像太容易了---只要经常走访，帮店里做点力所能及的事，跟店员聊会天，送对方点赠品等，让对方喜欢你就行了。找个榜样，三人行必有我师

从第三天开始A就觉得在老板身上学不到什么东西了，于是A开始独立作业了。路上A遇到了一位一线快消品品牌的资深业务员小马，两人聊天很投机，加上A的刻意奉承，马大姐并没有把这位同行当冤家，反而教了A很多东西，包括：推销技巧、陈列原则、如何设计拜访路线提高工作效率，如何应付店方的异议和刁难，怎么说服对方，怎么有效沟通增进客情等业务心得，使A受益非浅。

于是A视马大姐为良师益友，看到了马大姐的优秀A也发现了自身的不足，买了大量的销售类书籍学习以增长理论知识，而且经常和马大姐一起巡店，交流业务心得，而且每天晚上回到家都把自己关起来回想当天在推销中的细节，反省自己和总结经验，在马大姐的指导和自身的努力学习之下A的业务技能提升很快，同时借助了马大姐的良好客情资源，A的开发新客户成功率极高。

用业绩展示能力

十多天以后G产品的零售网点客户数量从70家提升到了200多家，原有的售点陈列质量和销售也得到了极大改善，刁难的客户也少了，销量也快速提升，仅半个月的回款比前面两个月的都要高，老板当然乐的屁颠颠的数钱了。

机遇来临时，你准备充分了吗？把握住了吗？

一天早上A还没起床老板就打来电话，说让A穿的精神些，今天G公司的大区经理要来检查市场，让A一起带领导看看最近市场取得的成绩，好跟厂家多要点费用。

见到G公司的X总后，X总对于A表现出来的良好的气质谈吐印象非常好，在转完市场后X总对于A一个人能在短期取得如此成绩及表现出来的才干一直是赞不绝口。当得知A才开始做业务只有半个月时，X总惊讶过后眼中又闪过一丝不易察觉的惊喜。

中午在接风宴上，老板对X总说：“现在市场提升很快，你得给点费用支持吧！小A工作这么卖力，公司也得给点奖励表示一下吧！”X总说：“这样吧我这个月再给你1万块的通路促销费用，再支持你一个业务员名额，工资我来出，我看也不用找别人了，就小A了怎么样？”老板还不知足：“小A可都工作了半个月了，一直只负责你们的产品的！”X总说：“没问题都算我的，不过我得给小A办我们公司入手续。”老板说：“没关系，到时你就把工资直接打到我账户上就行了。”X总说：“明天我要去T市开个营销会议，我看把小A带去煅练一下，也给你培养个人才。大区会议和铺货比赛

第二天A和X总一起去了T市，到了以后A才知道此次会议的参会人员会是公司的中高层，最低的都是华北大区的区域经理，有20多人，就A一个最底层的业务员。晚上会餐

时X总致辞说：“此次营销会议的主要精神是从实战出发打造销售团队，分为两个方面：一是销售培训；二是铺货比赛，政策买十赠一，但是必须收回现金，压单赊帐的不算数；接下来的两天是铺货比赛，第一名给500块钱的奖金。”独辟蹊径，主动灵活，敢为人先

一听有奖金A的眼光立马就亮了，A主动的找到了T市的经理敬酒，对方说：“当地市场是新开发市场，竞品做的早很强势，而且本品刚刚进行完大规模的产品铺市，投入挺大的但效果很不理想，估计也是总经理定在这儿开会还让公司的区域经理们亲自来啃这块硬骨头的主要原因。”

A又了解到当地的车站等特通渠道还没有开发，A马上就想到长途汽车站和火车站是客流量尤其是流动人口最大的地方，方便食品和饮料销售也是最大的，品类也比较单一，买东西的人也很少有挑选的时间，一般是有什么就买什么，对于好卖的产品都敢压货，老板们最看重的是利润，而且不退货。

G产品虽然没有竞品的在当地知名度高，但是利润高，再加上这么大的促销力度，肯定好推，而且量都少不了。

在别人举着酒杯喊“哥俩好”的时候，A则悄悄的退场了，回到宾馆拿着样品和赠品就直奔火车站而去。（火车站里和周围的便利店一般都营业到很晚）

很多客户对于深夜来访的A很讶异，并为A的敬业精神所感动。结果并没出A所料，深夜客户们大都不忙，而且也乐得有个人陪聊，并没有人拒绝A的推销，在A展示出G产品同竞品品质相当，而利润空间要高出不少的同时，很多客户都心动了，A又指出来经销商为在当地实力和信誉都较佳的QQ商贸后，不少客户都放心的直接签单订了货，连首批压款和优惠都没有要求。

很多客户单凭销售利润和信誉并不能打动客户，这时A就拿出了首批进货的促销政策来吸引客户，就这样火车站的附近三十家零店已经成交了十几家。

问题与思路

有几家比较有实力、影响力，且很有意向的客户要求进店要给费用（进店费和陈列费），虽然并不高，可是开会时并没有谈到进店及陈列费用的问题，这时领导肯定都喝多了在睡觉，打电话请示不是找挨骂嘛！这时A就犯难了。

吃了几次闭门羹后，A蹲在火车站门口开始苦思对策。这时A的脑子一亮想到了这部分客户关注的焦点是“费用”，而不是“促销政策”，那我可不可以把买赠的费用转换成进店费用呢？算了算帐A发现如果这样操作的话，加上刚才节约的促销资源减去进店费的话还有盈余！

这时A又在想自己暗箱操作私自改变公司销售政策会不会挨批评啊！接着A又跟自己说：“去他妈的做销售哪来的这么多规矩和教条！”

就好比公司给我10块钱让我开发10家客户，一家1块钱，有的客户能不用花钱我就

省了，有的客户得花两块钱，还有的客户250分成交，2.5元的不要，得把2.5元钱的纸币换成“两佰伍拾”个1分的硬币对方才要。”悟

“我们做销售的就得从客户的需求出发才能成交，就得学会变通！不会变通就只有找死或等死!如果给公司创造了业绩，还节约了费用反而挨批我也认了”

辉煌战果

看看了手中一叠的订单，A粗略的算了一下，成交了近20家，订货数量有500多箱。“嘿嘿！”A自豪的笑了。

普通的零售店一次能进五箱就很不错了，一个优秀而且路线比较熟的业务员一天也就转40家店，新品铺市成交率在50%以上就非常不错了，而且，前段时间刚进行过大规模的铺货，既使不计算很多人因路线不熟而重复多次拜访的无用功-----第一名十拿九稳了！嘿嘿！四个小时500件货，多么震撼的数字啊！A都有点忘忽所以了！

第二天A睡了个大懒觉,起来后在市区随便转了几下就到晚上了,到了宾馆会议室,很多都到了。只见一个省级经理在炫耀-----“我今天新开了12个客户,铺货50件,今天的第一估计非我莫属了.”A则在肚子里快笑翻了天------才50件就说自己是第一，口袋里要是装了500块钱你还当自己是中国首富了呐！

震撼全场

汇报战果的时候，A的一个500件一出口，喧闹的会场立马就没声了-----全蒙了！

X总是第一个反应过来的，“小A啊，别乱说，这是开会不能开玩笑的！”

A说：“是事实啊！不信可以问一下经销商的业务经理嘛！我这有订货单副件。”

其它人也反应过来了，有的说：“扯淡，一天铺货500件，是不是开了个二批啊！”

在一连窜的追问下A说出了自己销售的经过。指责

一石激起千重浪！立马引起了大家的争议，大多数的立场都是指责-----主要是以下几点：

1、不遵守纪律，提前行动；

2、没有按照区域划分，抢了别人碗里的饭；

3、在没有经领导批准的情况下私自更改了活动方案，如果处理不好会对市场造成“难以估量的严重后果。”

亮剑

A满心期待的等着领导们的赞赏，谁知道迎来的是一片指责。

剧大的心理反差之下，A忘了自己只是个公司最低层的业务员，在座的任何一个都可能是自己领导的领导。

A气愤的站了起来，对着声讨呼声最高的那个省经理说：

1、X总说过了商场如战场，本次铺货演练要从实战出发。水无常势，兵无常法。要想克敌制胜的关键就是要出敌不意，抢得先机，落后就只有挨打。

2、市场不是竞争对手施舍的，是自己抢来的。我们做市场也没有哪个竞争对手会跟我说东边市场是他家的，叫我别来抢，西边市场是我的，他不会跟我抢，大家各自守好一亩三分地。“做市场不是小孩子过家家”，“市场蛋糕”放在那你不吃，没人会给你留着，抢不到你就是要挨饿。这就是“自然法则”：“优胜劣汰”、“胜者为王”。

3、我认为我并没有违反规则，而是正确领会了领导的指示精神。

（1、）我们得明白企业经营的目的是什么？----是为了创造效益！为了实现企业可持续的发展！而不是培养一批只会“五毛钱一个，一块钱不卖”，只知道执行不知道目的和变通的业务员。

（2、）我们销售的目的是什么？

我们销售的根本目的在于用最低的成本把产品最大量的卖出去，获取更高的利润

（3、）我们促销的目的是什么？

通过促销政策的推动实现产品的快速铺市！对不对？那就是说促销是手段，铺市率和销量才是目的。

4、我现在超常完成销售目标，还节约了促销费用难道是错误？难道把促销费用100%花出去才是完成任务？难道销售只是手段，花钱才是目的？

在A一系列慷慨激昂的反问之下，那些经理人又蒙了！谁都没有想到一个穿着没法再土的绿军裤、大头皮鞋，留着傻了巴叽的大平头，长着一副只有20出头娃娃脸；一个不知道哪里冒出来的小业务员竟然有这么锋利的言辞，竟然敢跟他跟这样说话！圆场

最后还是X总打破了尴尬的冷场。X总哈哈的笑了几声说：“小A做工作能独辟蹊径，并取得惊人的成绩确实值的表扬，也值的大家学习；只不过既然是集体活动就必须有纪律，不能想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，尤其市场政策是非常重要的，很多时候牵一发而动全身啊，不能按着个人的想当然就私自行动，必须要请示，有特殊情况可以说明，我想公司不会不批；今A的成绩取得确实和他自身的努力是分不开的，但对于其它人是有失公平的，大家看这样行不行----今天A的成绩不计入考核，明天还有一天，如果A明天的成绩很差，那今天的成绩就有投机取巧之嫌！如果单凭明天的成绩A仍然是第一名或很突出，那我们就要必须认可A的能力，向A学习；大家认为怎么样？”

大多数的人都赞成这个决定。

X总又问A：“愿不愿意再挑战自己一次？”A说：“我会再次用业绩来证明自己的。”

X总接着说：“今天你的成绩的取得大家都认为是因为你在暗处，大家在明处，别人还没起跑你都早已到终点了；我可以认可你的业绩和做事的思路，但并没有看到你的销售能力；你明白吗？我明天希望能看到你和大家在同一条起跑线上的时候，你是如何灵活运用销售的技能获胜的；做市场并不是每次都可以取巧的！大多数的时候还是要靠刺刀见红的。”

A坚定的点了点头没有说话。

收集信息，摸清市场

散会后A找到了T市的经理，想再打听一下关于今天别人的行进路线，省的吃“别人嚼过的馍”。

可是这回T市经理学精了，咬紧牙关，什么信息都不说了。无奈之下A想到了T市经销商的业务员强仔。对于A今天所取得的成绩，强仔简直都快把A当偶像了，当然是知无不言了。

很快A就确定了今别人活动的范围，从订单上来看基本上都集中在东城，而西城离宾馆比较远，骑自行车一天是转不过来的。

A又跟强仔了解到,在西城有几个很集中的居民区,超市非常多,而且上次铺市去的是该办事处最弱的业务员,铺市率很低，是个半空白的市场，于是我就将目标锁定了该区域。成功的关键：领先一步（你骑自行车，我坐出租车）

第二天在领导做完动员工作后别人都骑着自行车出发了，A则招来一辆TAXI直奔目标区域而去。

凭着过人的推销技巧和真诚执着的态度A让很多以前业务员没有成功的客户都签了单到了下午，A一看自己的记录成交17家，出货120箱，这时只见T市经理气喘喘的骑着自行车过来了，A对他哈哈一笑，从容的坐上公交车回去了。

晚上开会时间到了T市经理仍然没有回来，正当X总说会议开始的时候，只见T市经理汗流浃背的跑了进来，X总一看他那狼狈样，笑呵呵的问他：“看你累的一身是汗啊，开会都迟到了，怎么样，今的业绩肯定不错吧！”

只见T市经理脸蹩的通红，站在那好一会都没有说出话来，最后小声的嘟嚷了一声，不知道谁跑的那么快，我自行车骑的够快了，还是落在了别人屁股后面，到了地方以后，那一片的客户都订过货了，今天没业绩。

再曝冷门

在公布了业绩之后大家都沉默了------今天A的销量最高120件，第二名只有39件，即使我昨天的业绩为零，那A也稳得第一。

所有的经理心情都很郁闷-----都没想到会让一个新兵蛋子一而再的出风头。

这回A学乖了，站起来说：“我今天又有点取巧了，别人都骑自行车去转店，我打的去的，而且运气好正好赶在T市经理的前面，T经理的能力、客情都比我强，我要也骑自行车去的话今天我们俩的业绩就得换个个了。”

这时X总起来发言了：“对于A取得的成绩，大家认不认可？”只听齐声回答：“认可。”

X总又说：“别人一时的成功，我们出于安慰自己脆弱的自尊心可以归结为运气、取巧，但是接二连三的超越我们那就只能说明别人比我强，至少在某一方面比我们突出；我们只有看到并承认别人的优点，改进自身的不足才能不断进步，在市场竞争中立于不败之地。”

“我们做市场不相信运气，也不同情弱者，只相信实力，只相信完善的计划方案，只看最后的结果！我们唯一的目的就是赢！”

顿了顿，X总眼含深意的看了A一眼说：“散会之后你到我的房间找我。”

破格晋升

散会后见到了X总。X总说：“我跟公司总经理沟通了一下，觉得你做事有思路、敢想敢做、比较有培养潜力，所以公司决定培养你担任我公司直营区经理，享受省级经理待遇。

听完任命之后，A蒙了！A使劲的用手搓了搓脸揉了楺眼，再摇了摇头，确定这是真事。然后我茫然的看着X总，傻傻的说：“经销商那边怎么处理呢？”

X总笑骂道：“刚夸完你聪明就犯傻！你管他干嘛！对一个只想„挤牛奶又不想给牛吃草‟的小老板你还挺忠实，一个大老爷们一个月挣600块钱的工作你还舍不得！知不知道为什么你一个二十好几的帅小伙到现在还没女朋友？是因为„钱‟，这年头没钱谁跟你玩啊！”

“从现在开始你就是我们公司的销售经理了，是白领了懂不？去！去先到何助理那借支2000块钱买身衣服把自己包装一下！”

A根本没有想到机会来的这么突然，根本就不知所措，又傻傻的问了一句：“可我是初中没毕业啊！”

X总认真的看着A说：“我们做营销的最看重的是能力和业绩，做什么都得用业绩来说话！学历高不代表有文化、有文化不代表有素质、有素质不代表有能力、有能力也不一定能给企业创造效益；”

“企业需要什么样的销售人才——„能把信送给加西亚的人‟；能创造业绩的就是好样的，管他黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫！”

在A转身出门的时候，X总叫住A：“记住职场也有职场的游戏规则-----说你行你就行，不行也行！一定要学会高调做事、低调做人、不要太出风头，要谦虚谨慎，你需要学的东西还很多！。”

故事到这就告一段落了，A能否胜任新的岗位、是福是祸那是后话了，我们需要思考并讨论的是为什么A能在入职短短的半个月就获得了连晋四级？

从业务经理到管理专家 篇2

这一事件让我想起了教育局长的专业化。沿着司法部门的思路进一步分析可知, 减少学区划分中的质疑, 需要教育行政部门提高决策能力, 并努力使决策得到群众的认可。更进一步, 则是提高教育局长的专业化水平, 让懂教育、懂管理的人担任领导者。

事件中, 如果教育局长前期安排相关人员进行实地考察, 对学区进行合理划分, 或许可以避免纠纷的发生, 而他们的做法也将是专家治教的典范。但在我看来, 这样的专家治教很难实现教育局长的专业化发展, 教育决策科学、合理的根本方法是实行民主管理和依法行政。

以就近入学为例, 划分学区是教育行政部门履行法定职责的体现, 可是教育事务管理不是行政部门单方面说了算的, 制定教育政策也应充分听取群众意见, 将群众意见纳入决策程序。只有在广泛听取意见基础上制定的政策才具有科学性和合法性, 才能顺利推行。同时, 教育局长只有学会尊重民意, 进行民主管理, 才能真正做到专业化, 不断提高专业治理能力, 否则就会发生纠纷事件。

实践中, 政府部门与群众对政策往往有不同的理解。例如发生在上海的入学纠纷事件, 教育行政部门的理解是“就近入学”并非“最近入学”, 就近入学的学区划分是根据教育资源、适龄儿童数量等情况来划分, 并不是按入学距离划分。但对于群众来说, 如果离家最近的学校办学质量高, 他们则坚持“最近入学”。

我认为, 产生这一分歧的深层原因, 是学校、学区间存在的办学质量差异, 而这种差异引发了各方对利益的不同诉求。如何解决这一问题?简单强调教育行政部门的权威, 并非长久之计, 根本的做法是在管理中引入民主管理机制。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》 明确提出, 重大教育决策必须公开听取意见, 推行民主管理。所以, 回看这一案例, 其重点应是教育行政部门是否按照民主管理原则, 在制定政策过程中就学区划分听取群众意见, 向群众公示学区划分方案。如果有这样的程序, 那么教育行政部门按照方案落实适龄儿童入学事宜, 也就合情合法;如果没有这样的程序, 教育行政部门闭门决策并要求群众严格遵守, 就不是真正的依法履行职责。我认为, 只有对行政权力进行约束和监督, 将群众意见纳入教育决策, 才能提高教育行政部门的教育治理水平。

此外, 在推进义务教育均衡工作中, 《义务教育法》 要求各地把推进义务教育均衡作为首要职责, 但有些地方的义务教育依然存在比较严重的地区和校际差异。造成这一现象的主要原因之一, 是教育拨款始终由某一部门主导、个别领导拍板, 而这种管理方式很难实现教育资源的科学配置, 区域教育内涵发展的目标也就很难实现。扭转这一困局, 需要成立地方教育拨款委员会和建立社区教育委员会, 由教育拨款委员会负责拨款预算, 再监督政府部门拨款, 才能根本改变目前的重点投入某些学校的方式, 也只有由社区教育委员会负责办学战略决策, 才能避免行政治校的不足。

从业务经理到管理专家 篇3

为什么有的人能够一年一个台阶步步高升，而有的人却年复一年地重复“昨日的故事”，把一年重复5年甚至10年？

石章强新作《冲上五重天——从业务员到营销总经理》，以一个优秀的营销人姚程功的职业发展和营销历炼为主线，演绎了一名普通业务员如何成长为营销总经理的精彩而曲折的人生故事。

冲上五重天

营销人成功的职业发展，正如书中所说的，一定是在顺应企业发展、融入企业文化的基础上有效规划自己的职业生涯并不断锤炼自己的结果。只有不断突破成长的瓶颈，才能冲上从业务员到营销总经理的五重天。

对于营销人来说，成长路上的第一重天，就是如何做好业务员。业务员就是前线上冲锋杀敌的士兵，其职责和要义就是认真、认真、再认真；服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。

业务员之后，就是如何做业务经理。如果说业务员是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理就是一个班长，或者排长，或者连长。 从业务角度看，如果把业务员比作一只只普通的羊，那么，业务经理就是领头羊。领头羊本身也是羊，和它所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊带领下，充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。从管理角度看，如果把业务员比做一只只普通的羊，业务经理就是牧羊犬，它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。

第三重天就是如何做好分公司经理。这是关键的一个转折点。中国有6000万营销人，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸侯并且知道从诸侯走向更大天地的就不多了。做到这一点，需要的是明确的目标、有效的规划，同时也离不开坚实的奋斗、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸侯”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。

与分公司经理相比，大区经理就不仅仅是管辖区域的扩大，更为关键的是承上启下的销售管理和在一个更大的平台上运作。因此，大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好分公司经理这些“将”，而不是“将”好业务经理、业务员这些“兵”。因此，最根本的一条就是要实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变。

第五重天就是如何做销售总监。如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”，那么，销售总监则就是“将帅之将”。从职责上讲，销售总监就是协助总经理做好营销工作，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。从这个意义上讲，可以说，企业老板是游戏规则的制定者，销售总监是营销方向的把握者，而大区经理、分公司经理、业务经理就是营销任务的执行者。

从业务员到营销总经理：“三点一线”

作为在一线冲杀的营销人和经理人，又该如何认识自我、规划自我，实现从业务员到营销总经理的飞跃呢？

不同的人有不同的道路，但有一点是肯定的：适合自己的就是最好的。

升得太快， 20多岁就成为企业的营销总经理也不见得是好事。正所谓，能力不能速成，经验需要积累。正所谓，培养一个贵族需要三代人的努力。但是，如果一个人30多岁了还在做业务员那也肯定有问题，一年的经历重复10次，等于原地踏步。

《冲上五重天——从业务员到营销总经理》告诉我们，关键时刻的转折、提升和历炼显得尤为重要。

关键转折点：什么时候实现从业务员到区域经理的“惊险一跳”？是在企业内部“跳”，还是向其他企业“跳”？如果在预定的时间内起跳不了，或者没有跳成功，又该怎么办？

在这一关键转折点上，很多人往往由于准备不充分而跳不成功或没有跳过去，从此心灰意冷，一蹶不振。此时营销人最需要的是屡败屡战的决心，哪怕是屡战屡败！

关键提升点：如何实现区域经理质的突变？什么时候由城市经理提升到省区经理？什么时候由省区经理提升到大区经理？自己具备了哪些条件，又缺少哪些条件？同时，在质的突变上，除了销售方面的纵向提升外，是否考虑市场线的横向发展？如果横向发展，是往产品经理方向、市场经理方向还是往品牌经理方向发展？

在这一关键提升点，只有那些有思想有追求的人才会继续拚搏，向营销总经理的桂冠发起冲击。这样的人，如果有适当的能力，辅以适当的机会和适当的策略，成功的可能性往往很大。但是，大部分区域经理却安于相对稳定的企业内外部环境、相对丰厚的物质利益，过着“一亩三分地”“封疆大吏”式的生活。

关键历炼点：什么时候才能实现从一线将士到总部将帅的飞跃呢？坐到总部将帅这样的位置上对很多营销人和经理人来说并不难，难就难在自己到底能坐多长时间，而成为总部将帅对自己的职业生涯是否有利。

在这一关键历炼点上，营销人要解决的是关键性问题：老板的授权和放权是否有利于自己和企业一起发展。尤其是对于那些还没有脱离生存阶段的中小型企业而言，更是如此。正所谓，大企业的将好做，小企业的帅不好当。

转折点、提升点和历炼点，是一个人从业务员到营销总经理的三个关键点。捕捉住这些关键点，再把这些点连成线，进而把这些线编织成网，那么，从业务员到营销总经理，就只是时间的问题了。

从业务经理到管理专家 篇4

协调项目各个骨干成员的利益

项目经理一方面要对用户及公司负责同时也不要忘记了和你一起出生入死的战友，项目组成员的利益也需要你来维护，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调组员与公司间的利益，

以身作则起到表率

项目组建初期，所有的的成员大家都认为项目经理是主心骨，所以无论大小的问题都会找项目经理，并且大家也都关注着你的一言一行，所以项目经理要勇于承担责任，遇事退缩的项目经理会让组员看不起的，同时也失去了威信，发展到最后你会发现已经指挥不动人了。同时要学会合理的把相应的工作分配到不同的组员身上，不然你会发现你的工作应接不暇而部分组员在看小说聊天。所以这些问题都需要责任心来解决，当你用心去安排工作时这些工作会迎刃而解，所以项目经理的责任心是非常重要的。

不断学习不断尝试

在国内的`项目经理大部分应该都是出自技术岗位，所以还是要不断学习新技术同时安排解决项目中的技术问题，同时还要加强项目管理的知识及不断丰富自己的管理经验，一方面加强技术学习不但可以把控项目中的技术问题同时可以得到组员的认同，教材上项目管理知识都是理论的，根据不同的环境和情况要不断尝试用新的方式来解决不同的问题，

你的主要工作是管理

正因为很多软件项目的项目经理都是出自技术，所以不同程度的对技术都有一些痴迷，这时候你要清楚你自己的角色，你不是一个程序员，你的目标是管理好一个项目，技术难题要交给能够解决的组员去解决，你更多的精力应该是把控项目的进度质量及与公司领导、用户、客户进行很多的交流工作，同时发挥你的每一个组员的最大能量。

要有一个好的心态

从程序员到项目经理5 篇5

学习本来只是一种本能，算不上什么能力，然而，经过二十多年的不断学习，学习反而成为了一种真正的能力，因为我们慢慢失去了它，它就更显得珍贵。

学习是一种基础性的能力。然而，“吾生也有涯，而知也无涯。”，如果学习不注意方法，则会“以有涯随无涯，殆矣”。

一．学习也是一种能力

看到这个标题，有人会说：“学习，谁不会？”的确，学习就像吃饭睡觉一样，是人的一种本能，人人都有学习的能力。我们在刚出生的时候，什么也不知道，是一张真正的白纸，我们靠学习的本能，学会了走路、说话、穿衣服„后来，我们上学了，老师把书本上的知识一点一点灌输到我们的脑子里，我们掌握的知识越来越多，与此同时，我们学习能力却好像越来越差了，习惯了被别人喂饱，似乎忘记了怎么来喂自己了。

学习本来只是一种本能，算不上什么能力，然而，经过二十多年的不断学习，学习反而成为了一种真正的能力，因为我们慢慢失去了它，它就更显得珍贵。

在学校里我们基本上被动式学习，然而走出了象牙塔之后，不会再有人对你负责，不会有人主动教你，我们需要主动的学习。所谓的学习能力，其实就是自主学习的能力。

几年前，曾有一本风靡管理界的书，叫《第五项修炼》，这本书倡导建立学习型组织，因为从长远来看，一个组织唯一可持续的竞争优秀，就是比竞争对手更快更好的学习能力。

一个公司如此，一个人又何尝不是如此？众所周知现在是一个知识爆炸的时候代，知识更新非常快。据说，一个大学毕业生所学习到的知识，在毕业之后的2年内，有效的不过剩下5%，更何况我们的学校与社会需要严重脱轨。我们赖以立足的，不在于我们现在掌握了多少知识，而是我们有多强的学习能力！

学习不但是一种能力，而且是一种至关重要的能力，而这种能力的核心，就是学习的方法和心态。

二．买书是最划算的投资

古人云：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。”这说明先贤们早就认识到，买书是最划算的投资了。

当我刚出道的时候，拿着非常微薄的工资，有一次我向主管抱怨道：“现在的书真贵啊，这点工资连饭都吃不起，更别说买书了！”主管对我说：“不要吝惜买书的钱，宁可忍着不吃饭，也不要忍着不买书，因为买书是回报率的最高的投资了。”

主管的话让我非常震动。后来，我看到喜欢的书时，再有没有手软过。我不断的学习，开发能力也不断的提高，工资水平也获得了大幅度的提高。一年后，我一个月工资的涨幅，就足够买两年的书了。你说，还有比这更划算的投资吗? 一本书，哪怕只有一页纸是有用的，它将所产生的潜在价值，也会远远超过书本身的价格。当然，书不在多，能踏踏实实消化掉一本好书，可能比泛泛而读10本普通书，要更有价值得多。

三．多读经典书

十年前，我刚进入IT行业的时候，真是求知渴，每星期都要往购书中心跑，可惜的是，那时给程序员看的书不像现在这么多，高质量的书就更少了。当时我印象中比较经典的书籍就是《Windows程序设计》、《COM本质论》、《Java编程思想》，还有就是谭浩强的《C语言程序设计》。其它充斥书架的，就是类似于《21天精通XXX》、《XXX从入门到精通》、《XX宝典》这样的书籍。

回首往昔，令我比较郁闷的一件事就是在我最有学习动力的时候，看的高质量的书籍太少，就好像是在长身体的时候，天天吃的是没营养的泡面。当然，这跟没有人指导也有很大的关系，独自一个人学习，让我走了很多的弯路。

软件开发方面的书籍，我大致将其分为三类：

（1）浅显的入门类书籍。

这类书的标题往往是《XX天精通XXX》、《XXX从入门到精通》、《XX开发实战》等，这类书往往从软件的安装讲起，喜欢翻译帮助文件。有人批评这类书为烂书、毫无价值，这并不公平。至少我本人，也曾从这些书中学到一些东西。即使是21天系列书，也有适合看的人群，只不过，它一般也就只能看21天而已，过后就可以扔到垃圾堆。这类书只适于还没有入门的初学者，从中学到一些入门的招式。这种书在刚起步的时候一般买上一本就可以了。如果你善于使用搜索引擎，这一本书也可以省了。

（2）国内外高手写的实战类书籍。

这类书实战性很强，把技术及原理讲得很透彻。比如《windows环境下32位汇编语言程序设计》、《深入解析MFC》、《Delphi深度探索》、《深入浅出WPF》、《深入剖析Asp.net组件设计》等。以前这类书都是从国外翻译或从台湾引进，现在国内高手越来越多，出自国内作者的也越来越多。这类书如果在你学习的每个方向看个两三本，并且通过实践消化掉，那么毫无疑问，你会成为一个优秀的程序员。

（3）国外大牛写的、揭露本质、有丰富思想的书。

这类书就是所谓的经典书了，例如《代码大全》、《编程珠玑》、《设计模式》、《重构》、《代码整洁之道》等。经典书就像一个有深度、有思想的朋友，他会给你启发、每次阅读都会有新的收获，这类书具有真正的收藏价值。看经典书永远是正确的选择，它绝不会浪费你的时间，因为经典书是无数人沙里淘金、帮你挑选过的结果。

然而，阅读这类书并不是一件容易的事情，读者需要有丰富的开发经验，才能与作者产生共鸣。真正能消化经典书的人其实不多，这就好像饮酒，一个新手无论如何也品不出葡萄美酒的醇香。在酒桌上，人人都把杯中酒一饮而尽，当有人点评“这个酒不错”的时候，我只能无奈的苦笑一番，真的是甘苦自知。

如果一本经典书你看得很辛苦，很有可能就是因为你功力未够，这种情况下不要着急，慢点来，不妨先将其先束之高阁，多看看第二类实战型书籍，过一段时间再回头来看，也许你会有新的惊喜。

四．不要在上班时间看书

一个善于学习的人，首先要善于利用一切时间来学习。不知是伟大的雷锋叔叔还是鲁迅爷爷曾经说过：“时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。”然而，当我们从上班时间中挤时间学习时，就千万要注意了，不要在上班时间看书！

上班时间看书不但是一件很敏感的事情，而且非常吸引眼球，很快就会引起周遭的不爽。首先老板心里不爽，他想：“我给你钱是让你来工作的，不是来学习的！”；其次同事们也不爽：“我们工作都做不完，瞧，这小子真闲哪！”用不了多久，你就会成为被众人排斥的异类。

当然，你可能会说，“我工作已经做完了，经理没有安排，当然可以学习了”，其实不然。你完成了一件事情，不等于所有的事情都完成了。一个优秀的员工，应该是主动要工作，而不是被动的等工作。工作完成以后，你至少还可以：

（1）主动汇报给你的经理，请他来检查你的成果，并安排新的任务；

（2）如果公司这一段时间确实比较闲，没有什么具体的任务，可以进行代码重构、优化；

（3）你还可以主动请缨，承担额外的工作或更艰巨的任务。

（4）如果一定要学习，也只能对着电脑屏幕来学习，纸质书最多只能拿来翻阅一下，而不能一直捧着，以免影响到其他人的情绪。

五、只学习与工作相关的东西

我曾发现不少程序员在学习方面找不到方向，一会学学C#，一会学学Java，看了最新的编程语言排行榜，又觉得该学C++。这样左抓抓，右挠挠，只会让你觉得更痒。

学习最忌三心二意。俗话说：“伤其十指不如断其一指”，每门都学一点，还不如专心学好一个方向。这个道理谁都懂，可是又该学哪个方向呢？难道只能跟着感觉走吗？

不！最实际的方向，应该跟着工作走，工作需要什么，我们就学什么，把工作需要的技能熟练掌握。我们为什么要学习和工作弱相关的东西呢？是为了转行或跳槽吗？可是，如果我们连现在本职工作都不能做好，又怎么能保证到新的岗位、用新学的技能就可以做得更好呢？

学习与工作需要的的东西，有很多好处：

首先，可以集中精力，在某一方面钻研得更加深入。所谓“百招会不如一招绝”，有了绝招，你还怕不能在“武林”立足吗？《天龙八部》中的慕容复武功博学无比，最后还不是被只会一招六脉神剑的段誉打得落花流水？

其次，可以学得更快、更深入，因为学习更具有针对性，而且可以立即在工作中运用，可以马上检验出学习的效果，对存在的问题可以进行深入的研究，因此掌握的知识也会更加的牢固。

第三，学习与工作结合在一起，工作时间也就成了学习时间，这样突破了三个8小时的限制。有人说，我们每天所有拥有的时间可以分为三个8小时，工作8小时，睡觉8小时，另外还有8小时自己可以自由支配的时间。工作和睡觉的两个8小时大家都一样，决定人生高度的是另外这个8小时。当我们把学习的焦点放到与工作相关的知识上时，工作时间中的很大一部分，同时也就成了宝贵的学习时间，这真是一举两得的美事啊。

六．织网式的学习

知识的广度和深度都很重要。作为一个程序员，深入把握技术细节，是写出优质代码的保证。但对于一个项目经理而言，知识的广度更显重要。项目中碰到的问题往往是综合性的，只有具有广博的知识，才能快速的对问题进行分析和定位。在程序员通往项目经理的道路上，我们必须有意识的扩大自己的知识面，形成更完善的知识体系。

每个人的知识体系就好比是一张网，我们学习其实就是要织这样一张网。我曾看过渔网的编织过程，渔网虽大，也是一个结点起步，一个点一个点的编出来的，编织的过程中，始终只有一根主线。

学习又何尝不是这样，知识体系的大网也是由许多小的结点组成，要结这样一张网，只能由一个点起步。牵住一条主线，织出一个个的点，由点带出面，最后才能形成这张大网。

我曾经编写过一个网络信息采集软件，这个软件可以从具有列表页网站中按字段设置采集信息，支持自定义字段、页面多级关联、下载附件、支持多种数据库、可视化定义等特性。刚开始时，觉得这个软件也是一个比较大的功能点而已，后来发现这个不起眼的功能关联着大量的知识点，在开发过程中，我顺藤摸瓜，各个击破，对很多知识点进行了细致的学习研究，软件开发完成后，个人的知识体系网也进一步得到了补充和完善。

图1 由知识点形成知识网

七．问题是最好的学习机会

日本经营之神松下幸之助曾经说过：“工作就是不断发现问题、分析问题、最终解决问题的一个过程，晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开着。”可见，工作过程中有问题是正常，没有问题那才是真正的问题。在发生问题能时，能勇于面对问题、解决问题的人，才是公司真正的核心骨干。

现实中，很多人总是千方百计回避问题，当上司安排一项艰巨的任务时，也是想尽办法推托。殊不知，对于个人而言，其实问题是最好的学习机会。往往那些愿意接受困难工作的人，能力会变得越来越强，那就是因为他们在克服困难的过程中取得了巨大的进步。

有一次，一位项目经理对我说：“有一个问题，客户有一台HP服务器要装磁盘阵列，没人会做，怎么办啊？” “可以学啊，没有人愿意去吗？”

“我都问了，没人想去。”

“哦，正好明天我有时间，我也没装过磁盘阵列，那我明天去学着弄一下。”我说的是真心话。

第二天早上，当我准备出发时，项目经理告诉我不用我去了，因为项目组好几个同事都想去“学着弄一下”。结果服务器很快就装好了，远远没有之前大家想像的那么困难嘛。更重要的是，在解决这个问题的过程中，大家都学会了怎么装磁盘阵列。

碰到困难时，迎难而上吧，千万不要拒绝这个最好的学习机会！

八．经常思考总结

子曰：“学而不思则罔”。只学习不思考，就会迷惑，难以把握事情的本质。这就好比一个学武之人，只习得其形，而未得其神，难以成为真正的高手。

一个程序员从入门，到成为高手的过程中，往往要经过几次顿悟。顿悟会让你跳出知识的丛林，一切豁然开朗，仿佛打通了全身的奇经八脉一般奇妙。记得我有一次，顿悟到了一个很简单的结论：“原来高级编程语言中的类库是封装了Windows API来实现的。”后来碰到一些自带类库无法实现的功能时，我就会想到，其实可以通过调用Windows API来实现。利用这个思路，我解决了一些看起来很难的问题，得到老板的赏识，从而很快获得提升。

顿悟非常可贵，然而它不是随便发生的，而是经过一次次苦苦思索之后、灵光闪现的结果。思考的过程，其实就是将外在的知识内化为自己的知识的过程，而顿悟，则是批量的实现这种内化，将无数个知识点连接在一起，达到融会贯通的境界。

九、克服“高原现象”

爱学习的人都会有这样的经历，学习持续了一段时间之后，往往会有一个瓶颈期，长时间似乎很久没有什么进步，于是内心非常着急。

这种情况实际上这是由人的学习规律决定的一种“高原现象”。据研究，学习者在刚开始进步快，随后有一个明显的或长或短的进步停顿期，后期进步慢，中间的停顿期叫高原期。

图2 技能学习练习曲线

在我看来，高原期实质是一个消化期，由于前期的学习积累了太多的知识点，这些知识点在大脑中乱作一团，还没有形成一个知识体系。这时需要一定的时间来消化它，将它融会贯通，经常思考总结可以快速帮你跨过高原期。

在处于高原期的时候，还可以换一个相关的方向来学习，例如编程语言学不下去了，你可以学习一下设计模式，设计模式也学不下去了，再换成数据库。通过学习这些相关的知识，不但补齐了知识体系中的短板，而且各个知识点之间可以互相启发，帮助你实现顿悟，跨过高原期。

十、学习要有好心态

（1）学习要静心

急于求成是学习过程中普遍存在的一种心态。这可以理解，毕竟作为一个程序员，要学的东西实在太多了，而社会又是那样的浮躁，让人觉得一切都是那样的不安全、不确定，似乎只有学得快一点，才能跟上社会的脚步。

可是“欲速则不达”，想快快的学，往往会形成东一榔头、西一棒槌的学习方式，每一个点都没有吃透。心沉不下去，知识也会沉不下去。要想成为真正的高手，只能静下心来，一步一个脚印的攀登。

（2）学习是一个持续一生的过程

人生的过程，就是一个自我完善过程。

孔子曾经说：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”可见孔子也不是天生的圣人，也在不停的学习、进步，从“志于学”到最后“从心所欲，不逾矩”，孔子一共花了55年的时间。

作为一个程序员，更是需要不断更新自己的知识。我们所知道的东西，就像一个白色的圆圈，圈外则是黑暗的未知的世界。当圆圈越大，所接触到的黑暗部分就越多。我们只有不停的学习，打破更多的黑暗，找到更多光明。

（3）保持饥饿，保持愚蠢

看了《乔布斯传》之后，我最喜欢的一句话是“求知若饥，虚心若愚”（Stay Hungry,Stay Foolish），其实我更喜欢它更原生态的翻译“保持饥饿，保持愚蠢”。我们只有认识到自己还很饥饿和愚蠢，才会像没吃饱一样，由衷的需要学习、爱上学习。

从业务经理到管理专家 篇6

《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。在当今的企业里，平凡的销售经理比比皆是，而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。

如何从平凡走向卓越？应该是诸多销售经理所共同关注的问题。其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。

第一项：【智】的修炼

智，就是要有智慧。什么叫做智慧？对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的销售经理来说，智慧主要包括两层含义：一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识，是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果你是消费品领域的销售经理，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发（或学习）、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法（如深度分销），通过交换（与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通）并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理（人事）而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。

智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，我们常遇见的一种现象就是：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。

例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，销售经理就问他第一个问题：销量为什么这么低？小王回答：客户的订货量下降了。这时，销售经理的第二问题就是：客户的订货量为什么会下降？小王可能会说：客户觉得我们产品的售价太高了。接下来，销售经理问到第三个问题：客户为什么会觉得我们产品的价格高呢？这样，一个一个问题地问，一直问下去，销售经理就会找到小王销量低的原因是：竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。销售经理如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。所以，销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。

第二项：【信】的修炼

成为卓越销售经理的第二项修炼是“信”的修炼。“信”的第一层含义是指：身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。因为有些人临时有别的事情需要处理，因而没办法参加。事先答应而没来参加的人也许认为，只是一个聚会罢了，没什么重要的，也就没有特别通知。一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。而他却告诉我们一个观念：世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。你承诺别人的事，就是大事。你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。

“人无信而不立！”作为销售经理则更应守信。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。

“信”的第二层含义就是要使下属信服。就是要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。因此，卓越销售经理的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。

第三项：【仁】的修炼

成为卓越销售经理的第三个条件就是要“仁慈”。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。

身为销售经理，如何去关心你的部属呢？我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理要别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。你要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？你怎样才能满足他们这些需要？这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。

有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替你卖命呢？

第四项：【勇】的修炼

“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。常言道：火车跑得快，全凭车头带！作为销售经理，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。同时，作为销售经理你除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。

看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任；船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。

综上，对于销售经理来说“勇”的另一个意义就是负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。

第五项：【严】的修炼

“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。譬如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会被受到处罚等等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子。虽然历史上对诸葛亮泣斩马谡的评价不一，但他之所以被公认为是杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是销售经理对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。

从业务经理到管理专家 篇7

他, 注定与“筹建”有关——曾是北大深圳医院的外科主任医师、副院长, 全国男科学专业委员会委员暨深圳市男科学会主任委员;中国医院协会后勤管理专家委员会委员, 临时受命, 带着两个人从整合资源开始, 承担起35.2万平方米医院的筹建工作;从“半步策略”到设置虚拟团队, 从3+X模式到AB角制度, 可以说, 他是名副其实的筹建专家, 他完美实现了从医生到筹建专家的角色转换。

如此厉害的“狠角色”到底是谁呢?

他就是深圳市滨海医院筹备办主任叶炯贤, 一个不折不扣、永远向前的奋斗者。

曾为北京大学深圳医院副院长, 现为深圳市滨海医院筹备办主任兼党支部书记、主任医师、管理学博士、中华医学会男科学分会委员暨深圳市男科学专业委员会主任委员、中国医院协会后勤管理专业委员会委员

临时受命, 践行“半步策略”

在北京大学深圳医院时的叶炯贤, 从普通医生做到主任医师, 从行政副院长转到业务副院长, 一直从事着医院的临床及管理工作。

一天, 卫生局的领导找他谈话, 想让他去筹建一家全新医院, 理由是, 他年轻、有干劲儿, 在后勤、党务、业务等方面都历练过, 本身还是MBA硕士、医院管理博士, 综合知识非常全面, 而且没有离开过卫生系统。请他郑重考虑后答复。

这让叶炯贤既喜又忧, 喜的是, 新建一家2000张床的大医院, 这将是他人生中的一次机遇, 从中能得到很多医院建设的非常宝贵的经验, 再者对个人发展来说, 也是一个机会, 会很有成就感。忧的是, 他毕竟从来没做过筹建工作, 不知道如何入手。

“既然是组织安排, 我没理由拒绝。”但在叶炯贤的潜意识中, 他觉得, 建设一家医院也是一项新的挑战!

不到一周, 他就回复卫生局的领导, 决定接受挑战。

项目要求很紧, 作为筹建办主任, 叶炯贤在了解了项目背景, 掌握了全部情况后, 感觉困难很大:第一, 筹建机构没有成立, 筹建小组只有3个人;第二, 没有办公场所;第三, 没有经费;第四, 建设用地还没有批下来。

困难重重, 叶炯贤可谓进退两难。最终, 他毅然决定:“既然已答应做筹建, 就应该全力推进, 事情总要有人去做, 面对困难, 一个一个去攻破。”

叶炯贤在多年的工作中发现, 近30年来, 从全球发展上来说, 变化太大了。大到每个领域没有一个新的标准, 一切事物都在发展中变化。他认为在这个不断变化的大趋势下, 必须能创新, 不能等。

所以, 他提出了“半步策略”管理理念——“有些事情, 既然不能做到一步到位, 那就先做半步。”

实践证明, 叶炯贤的这个管理理念是对的, 因为在他们的筹建工作中, 践行“半步策略”——“已成我们的思维习惯和办事习惯了”。

建立业务通信录, 整合专家团队

叶炯贤筹办的是深圳滨海医院。“国内一流, 国际知名”是这家医院的定位。

叶炯贤开始收集相关资料, 重点参观国内知名医院。为了提高效率, 他还带领筹备办的人去筹建机构去取经, 如地铁公司, 大学城等。他带着问题去请教, 包括架构如何设, 任务如何定, 申报流程如何做, 经费来源如何保障等。

经验到手, 叶炯贤开始与政府部门沟通。他原以为建设局、工务署、财政委, 国土局等与他们有关, 后来才发现很多项目都与政府部门有关, 比如地震局、消防局等。从那时起, 叶炯贤立即让人建立一个业务通信录, 不仅包括政府部门, 还涵盖很多专业部门, 极大地方便了通联, 推动了筹建的步伐。

在筹备中, 叶炯贤还巧妙地运用好两个团队的力量——

一是专家团队。“我们人员很少, 非常需要专业团队来协助, 我们解决人员不足的办法是整合专家团队。”在叶炯贤当医生的时候, 他积累了很多专家资源, 接手筹备工作后, 他马上与业内很多专家建立起联系, 希望得到他们的支持, 并把全国好的医院建设经验介绍给他。利用医学会各专业委员会平台, 整合各方面的专家资源。与之同步, 叶炯贤也请社会上的专家来帮忙, 比如医疗工艺专家、医疗设备专家、建筑师等, 把他们请到专家委员会, 献计献策。叶炯贤坚信, 人多力量大。

二是用好政府的很多团队, 如为应对法律方面的问题, 叶炯贤请市法制办公室来支持他们做好重大合同的把关, 请市档案局来指导档案管理。

运用3+X管理模式, 举办论证会

整合这些资源后, 叶炯贤提出了筹建办的管理模式, 即3+X管理模式。

“‘3’之一是我们自己, 代表政府和卫生局, 二是工务署, 三是设计院。”与其他领域模式不同的是, 叶炯贤把这个模式当成一个整体来做, “我们的‘3’是固定的, 以3家单位为主, 而且在不同的阶段有不同的主体。”

X代表合作单位, 处于变数当中, 就看哪一天需要就引进哪一方, 如设计咨询公司、工程监理、医院规划咨询公司、供应商等。主要围绕医院的目标来努力, 要满足医院的要求, 各方都承担自己的责任。

“3+X模式不能分割, 是一个整体。工务署代表政府来管理基建和工期, 并控制整个概算。而设计院是按照我们的设计任务书满足我们的设计要求, 需要我们的咨询公司及专家团队和他们多沟通, 我们主要负责提需求及为开业前做准备工作, 如人力资源、医用设备、数字化医院及开业运营方案等。”

叶炯贤提出的3+X模式, 在运作过程中, 体现出了有效性, 它虽然不是同一个法人单位, 但它们一起同心同德。叶炯贤经常给大家打气:“如果医院建好了, 我们三家脸上都有光, 建不好, 三家都有责任, 正所谓‘一荣俱荣, 一耻俱耻’。”

为了把筹备工作做好、做细, 每周都召开例会。叶炯贤曾经办过几次大的论证会, 邀请业内知名专家、设计院、工务署参加, 让论证的专家把意见提给设计院。他觉得办这样的会议很有必要, 尽可能减少和避免因设计失误而造成的损失。叶炯贤认为, 尊重建筑的规律, 就是尊重科学。

对内部, 岗前训练、AB角制度、“金点子”工程

滨海医院筹建办已从当初的3人、10人到现在的20多人, 这些人员全部是经过岗前培训留下来的“精英”, 这与叶炯贤的管理方式密不可分。

尤其是他推行的AB角制度, 保证了工作的连续性, 即除了A角外, 还有B角, A角休假、出差, B角要主动顶上, A角要告知B角, 反过来亦然。全办人员都树立互相支持, 补位的全局意识。

叶炯贤要求, 做事情一定要当日事, 当日毕, 星期五能做的, 绝不拖到星期一, 每个月的最后一天能做的, 绝不拖到下个月, 每年的最后一天也是如此。他认为, 这样做事情, 大家慢慢地就把时间紧出来了, 筹建办工作的紧迫感也就形成了。

每周三的中午, 是筹建办集体学习的时间。所有人员根据工程每个阶段的内容一起讨论, 比如对医院的理解, 北京的301医院、协和医院是怎样做的, 等等。每次学习时给大家提供快餐。这学习一个小时的做法, 已形成“雷打不动”的习惯。

除此之外, 叶炯贤还设了一个“金点子”工程, 鼓励大家出点子, 哪怕没有实际意义, 但只要有点子, 就奖励10元, 如果被采纳了, 奖励100元。“我们虽然经费有限, 但目的是鼓励大家多思考, 让每位员工都成为优秀的管理者, 不断优化工作流程, 积极推进项目进展。”

筹备建院期间, 叶炯贤还引进了具体的管理模式, 建设OA系统 (办公自动化) 、网站, 设置院徽, 他要求大家都有MSN、QQ、E-mail, 在内部能够快速沟通。网站上实时更新, 具体的进度一目了然, 不仅减少了他人的电话咨询, 节省了时间, 还可以加强沟通, 减少不必要的误会。可以说, 建设阶段的滨海医院“麻雀虽小, 五脏俱全”。

与领导沟通, 巧妙地利用打球相约

叶炯贤如此成功的快速转换角色, 是很少见的。市卫生局领导要求他用一生所学、一生所交去完成滨海医院建设这项工作, 要求他要脑勤、脚勤、口勤, 去和各方面沟通协调。叶炯贤明白, 不可能是政府的每一个部门都主动替他考虑医院的筹办事宜, 而是需要他主动上门去请教, 获得支持。