医疗管理的五大职能（精选8篇）
医疗管理的五大职能 篇1
[摘要]
目的研究心内科护理管理中细节思维管理模式应用的效果。方法针对该院20xx年4月—20xx年4月在该院治疗的心内科患者144例，随机分为对照组与观察组。对照组患者按照传统常规护理方式进行，对观察组患者采取细节思维管理方式。对比两组患者的不良事件发生率和对护理人员的满意度。结果对照组不良反应事件发生率为19.44%，观察组不良事件发生率为6.40%，观察组患者不良事件发生率明显降低，与对照相比差异有统计学意义（P＜0.05）；对照组患者总满意度为66.67%，观察组总满意度为90.27%，观察组总满意度明显高于对照组，两组差异有统计学意义（P＜0.01）。结论细节思维管理模式在心内科护理管理中应用有显著效果，值得临床护理推广。
[关键词]
细节思维管理模式；心内科护理管理；应用
随着社会的进步、医疗技术的提高，人们对医疗服务要求也越来越高。而护理管理对护理的质量、临床治疗水平及和谐的医患关系有重要的影响[1]，而且在当今的医疗环境中，护理工作的好坏直接影响着医疗水平的高低。在护理管理中，坚持细节思维管理方法对护理质量的提高有重要的影响[2]。细节思维管理模式就是将临床护理过程中的每个环节、制度、流程均规范化，对其中的各要素进行计划、协调和控制，使护理工作能够实现标准化，且能从细节上监测病情，从而使护理质量提高，进而提高患者对护理人员的满意度[3]。该院为了从根本上提高护理质量，将护理管理理论应用到实践中，选取20xx年4月—20xx年4月在该院治疗的心内科患者144例为研究对象，随机分为对照组和观察组，分别为常规护理与细节思维管理模式进行护理，取得较好的效果，现报道如下。
1、资料与方法
1.1一般资料
选取在该院治疗的心内科患者144例，随机分为对照组与观察组，每组72例。其中对照组患者男37例，女35例，年龄32~68岁，平均年龄（52.5±4.21）岁；观察组患者男36例，女36例，年龄31~69岁，平均年龄（51.4±3.41）岁。两组患者均为心血管病。两组患者在性别、年龄、疾病类型等资料差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。
1.2护理方法
对照组患者采用常规护理方法，具体方法为：
①日常护理管理：对患者进行日常护理，监控患者合理用药。
②心理护理：时刻关心患者，注意沟通交流，使他们保持积极向上的心态面对疾病。
观察组患者采取细节思维管理方法，方法如下。
1.2.1规范护理制度
在心内科中，应制定具体的规范制度，保证各项细节能够做到有章可循，并规范护理人员的各项护理措施。制作护理制度流程图，使护理人员按标准执行，减少误差；规整日常护理排班情况。护理人员需对每一项操作的细节进行掌握，对工作分配及时调整，不断完善各项工作。
1.2.2基础护理管理
对患者的病情进行全面的了解，严格按照医嘱要求指导患者用药，每天按时对病房杀菌并保持通风，以保证患者能在干净、舒适的环境中，并在日常生活中给予患者足够的帮助。
1.2.3心理护理管理
由于疾病的影响，患者的心理有不同程度的转变，多数患者的生活态度逐渐消极，加之经济的压力，常常会出现失眠、焦虑、抑郁的状态。所以一定要重视心理的护理，护理人员要多多与患者沟通，讲述有关疾病成功的案例，增强他们的.信心。多开导患者、聆听他们的倾诉，以增添他们战胜病魔的信念。
1.2.4健康教育
一些患者对自己的疾病不太了解，所以可以定期开展相关疾病的健康教育讲座，使他们对自己疾病有更深的了解，以及今后如何预防及注意事项，从而使其更加配合医务工作人员积极治疗。
1.2.5观察病情细节
对心内科患者来说，观察病情细节是护理人员很重要的一项素质，这与心内科的特殊性紧密相关。心内科患者容易焦虑不安、病情变化大、病程长等，稍不注意就会延误最佳治疗时间而导致生命安危。医护人员应多去巡查，了解实时病情。护理人员要仔细观察患者的精神状态及各项指标，并且做好实时的记录。
1.2.6强化培训，提高护理人员的细节思维
在细节思维管理的过程中，应成立护理管理小组，请外来专家对小组成员展开具体培训，内容主要是基础培训、专业知识、技术操作等各方面的内容。对于心内科患者来说，心电仪器在日常治疗过程中必不可少，所以护理人员必须使用心电仪对心率等进行严格检测，以免在治疗中出现异常而导致生命危险。在培训期间还应不断强化护理人员的法律意识，使其在护理过程中进行可能的自我保护。
1.2.7强化安全管理，保证护理安全
保证护理安全是工作的重点，有了安全的护理环境才能保障患者的生命安全。这需要各项规章制度的落实，才能保障护理的安全。心内科患者病情变化快，口服及静脉注射药很多，稍有差错就会引发护患纠纷，所以在工作中严守岗位，严格按照护理等级制度巡视患者，落实好交接班手续，及时发现患者微妙的病情变化，及时实施护理措施，以保障患者的生命安全。
1.3观察指标
记录护理期间不良事件的发生率，同时向患者就护理质量满意度进行调查。
1.4评价标准
对护理人员的满意度评价标准分为：非常满意、满意、不满意。非常满意：患者病情得到有效缓解，不良事件发生率明显减少；满意：患者病情得到有效缓解，不良事件发生率有所减少；不满意：患者病情没有得到缓解，不良事件发生率未减少。总满意度=（非常满意+满意）/（非常满意+满意+不满意）×100.00%。
1.5统计方法
对数据的调查结果进行比较，用SPSS17.0统计学软件进行处理，采用χ2检验对护理风险管理老年脑血管住院患者跌倒例数等计数资料比较，并用[n（%）]表示。P
2、结果
2.1护理期间不良反应发生率结果比较
对照组不良反应发生率为19.44%，观察组不良反应发生率为6.40%，观察组患者不良反应发生率明显降低，与对照相比差异有统计学意义（P
2.2满意度分析
两组数据总满意度比较，对照组患者总满意度为66.67%，观察组总满意度为90.28%，观察组总满意度明显高于对照组，经统计学处理两组差异有统计学意义（P
3、讨论
护理工作是医院中必不可少的组成部分，与医疗质量及患者的生命安全有着非常紧密的关系。护理工作对于患者的恢复至关重要，而且优质的全面护理能加快恢复身体。相反，护理工作欠缺将会导致护患纠纷[4]。而细节思维管理模式作为一种新的护理方式，近几年逐渐被应用到临床上，其主要是从规范护理流程、落实细节方面出发，实现优质的护理工作[5]。细节思维管理模式的任务量大，工作内容细致，需要工作人员投入更多的精力。细节管理做到位可以明显降低护理事故的发生率，为患者提供最高质量的服务以达到满意。
该文选取20xx年4月—20xx年4月在该院治疗的心内科患者144例，随机分为对照组与观察组，每组72例。对照组患者进行传统常规护理，观察组患者采用细节思维管理模式，比较分析两组患者不良反应发生率，进而分析细节思维管理模式在心内科护理管理中的应用效果。结果显示对照组不良反应事件发生率为19.44%，观察组不良反应发生率为6.40%，观察组患者不良反应发生率明显降低，与对照相比差异有统计学意义（P
说明采取细节思维管理模式能有效降低心内科患者的不良反应发生率，且患者对护理工作人员的满意度有明显提高。综上所述，细节思维管理模式对心内科患者治疗效果具有重要意义，值得在医疗单位推广运用。
[参考文献]
[1]张军燕.细节思维管理理论在心内科护理管理中的应用研究[J].实用临床护理学杂志，20xx,1（10）：173-174.
[2]蒋争艳.细节管理在ICU护理管理中的应用和研究[J].,20xx,12(18):2365-2366.
[3]管艺.细节思维管理理论在心内科护理管理中的应用[J].杂志,20xx,4(25):100-101.
[4]李红霞.细节管理在心内科护理管理中的应用护理管理[J].20xx,3(7):381-382.
[5]徐平.医疗护理中细节管理的作用探究[J].中国医药指南,20xx(1)：12-13.
医疗管理的五大职能 篇2
随着市场需求多样化以及制造业个性化定制时代的到来, 制造业企业的生存和发展不仅要受到同行业企业竞争的影响, 也会受到来自于自身管理上的制约和挑战。在这个市场竞争日益严峻的时代, 企业必须不断地随市场行情的变化进行改变, 以求生存并得以发展。本人在一家外资制造型企业的供应链部就职, 本部门包括了计划, 客户服务, 物流和仓储, 可以说是公司日常运作中的一个核心部门。在制造业近十年的工作经验, 让我对管理学中的五大管理职能:计划、组织、领导、控制和创新有了更深的理解。
2对五大管理职能的理解
计划—首要, 前提, 纲领, 基础, 依据。在竞争的市场条件下, 每个企业都必须以未来为基点, 为寻求和维持长久的竞争优势做出全局性的重大筹划和谋略。
对于企业中的每个部门而言, 则更多地是考虑资源计划。以我所在的供应链部为例, 我部门是公司生产计划的制定者和发布者。公司各车间的生产计划都由我部门发出。对于制造型企业而言, 精确的生产计划能保证有序地生产, 但是要制定一个好的生产计划也会受到多方因素的影响和制约。为了更好地协调各部门功能, 确保生产计划满足各种指标的要求, 我公司从1995年合资建厂开始就运行了ERP系统, 它能有效地管理企业的内部资源, 对生产决策起有力支持, 使生产组织一体化, 并适应多变的环境:可按批量、按订单生产。依靠此系统, 我公司2007年～2008年的月平均准时交货率达到95%, 库存周转率达到8次/年。但是为了适应今后的发展趋势, 公司上层领导并不满足于现状, 已于2008年底对ERP系统进行更新, 推行SAP系统。可以相信, 新的系统会给企业带来新的动力, 能更有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理系统, 以保证信息的集成性、实时性和统一性。
组织—手段, 方法, 途径, 保证。以往的制造业企业的组织结构是多层次的, 容易产生效率低等弊端。20世纪80年代以来, 特别是哈默提出“企业流程再造”理论以来, 企业开始大刀阔斧地改革原来金字塔式的组织结构。企业通过减少管理层次, 增加管理幅度, 裁减冗余人员特别是中层管理者, 建立了一种扁平式的组织结构。在这种结构中, 加强了决策层与执行层的直接沟通, 使中层管理的作用大为降低, 从而减少了管理层次, 削减了机构规模。例如, 20世纪80年代以后, 通用公司摒弃了从董事长和分支机构首席执行官之间的等级差别。改革之后, 从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至6个。
在我公司, 组织结构也属于扁平式。为了让生产计划切实有效地执行, 我部门需要与采购部, 生产部和质检部进行沟通, 确保原材料及时到货, 生产按生产计划有序地进行, 产品离厂前通过相应的质检过程。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业各部门之间的活动, 实现了动态管理。这不仅使信息沟通及时, 也使信息的反馈更加迅速和通畅, 有效提高了企业对市场的快速反应能力, 而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性, 促进了知识和经验的交流, 从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
领导—关键, 指导, 服务, 激励。在管理层次上, 以指挥和控制为主的管理思想, 转向了领导、激励、支持和信任。这种转变, 使信息的采集、加工和传递可以在瞬间完成, 为降低成本, 提高生产力、质量和效率提供了可能, 扩大了企业的外部交流范围, 为企业提供了与客户沟通交流的桥梁, 帮助企业发现更具价值的客户或更有价值的市场空间, 提高企业的运营效率, 完善企业的经营管理方式。
我所在的公司始终不渝地追求着卓越, 把尊重人、激发员工的创造力放在重要地位。在我们公司, 对员工的领导更推崇以指导, 服务和激励为主。在《员工手册》中, 对表彰和奖励有明确地阐述。平时, 人事部也会通过各种形式和途径鼓励员工畅所欲言, 提出合理化建议。举例, 我公司的成品存放在200L的塑料桶内, 车间完成灌装后, 会按每4桶的方式放在木托盘上, 以便铲车工运输。随着产量的增加, 对木托盘的需求量也大幅上涨, 考虑到环保和成本的问题, 有员工提出购买可安装在铲车上的抓桶器, 以此来取代木托盘。公司领导采纳了此建议。为每台铲车安装了抓桶器, 并对车间生产员工进行培训, 确保成品桶有序地排放, 以便铲车抓取。通过此改进, 公司每年可节省近4万元的流转托盘费用。
控制—手段, 方法, 保证, 措施。控制存在于每个职能和过程中, 以保证各个过程都是有效的, 受控的。通过控制, 能归避很多潜在的风险和偏差。
按程序规定, 严格地进行各流程的控制是为了生产出满足客人需求的产品, 我公司现已通过了ISO9001和ISO14000认证并推行了6SIGMA管理。与此同时, 我公司更注重“服务增值”这一共识。因为同样质量的产品, 可以因服务好而“增值”, 也可以因服务差而“减值”。企业间的竞争方式进而升级为品牌竞争和服务竞争。与此相适应, 企业向客户提供的产品也由过去单纯的实物性产品, 转变为产品、信息与服务的融合。对多数消费者来说, 制造业产品的价值越来越依赖于产品的服务属性, 如创意、便利、可靠性、创新性以及按客户的要求定做、及时交货等方面。为应对市场需求的不确定性, 以及用户个性化的要求, 我公司紧紧围绕用户和市场需求, 不断吸收各种高新技术和现代管理技术, 如6SIGMA, 5S和LEAN (精益生产) , 将生产和管理的模式从传统的以制造为主, 向研发、采购、库存管理、售后服务、用户和供应商关系等一切为创造和销售产品的活动延伸, 形成了一个完整的价值链。
每年本部门都会对80%以上的客户进行《客户满意度调查》, 从而了解客户对本公司的评价, 进一步提高公司的服务水平。对于三大客户:安利、宝洁和联合利华, 公司会定期与此三大客户的采购与质检部联系, 接受客户的新产品和新流程的培训, 改进不足, 增强服务意识和质量。
创新—核心, 动力, 生命, 灵魂。这一点对于我们这样一个制造型企业而言是最为重要的。近几年, 公司的销售上涨很快, 在获得高收益的同时, 我们也面临着生产能力有限的这个瓶颈。如何打通这个瓶颈, 让生产能力完全满足定单的需求成为迫切需要解决的问题。举例而言:公司有两大车间, 车间A主要为安利、宝洁和联合利华等公司提供原料。车间B主要生产农化的产品, 每年的1～2季度是此车间生产最为繁忙的时候。而在1～2季度, 车间A相对比较空闲。于是公司接受了专业人员的合理化建议, 用车间A的两个均化釜临时放置车间B的产品 (前提是农化旺季过后, 对均化釜彻底清洗后能安全地存放洗护用品的原料) , 如此就能保证车间B的产品有一定库存, 同时车间B的反应釜被释放了空间, 能更多地生产产品。正是由于这一建议, 车间B的产能翻了一翻, 确保了2008和2009年两个一季度超额完成销售任务, 其中2008年3月的销售量更是创了公司历史之最。
3结语
综上所述, 五大原理反映了管理的本质特征和科学性:人本原理、系统原理、责任原理、伦理原理、效益原理即“系统内部, 以人为本, 落实责任, 伦理管理, 取得效益”。制造业企业只有时刻关注如上的五大管理职能, 才能使得企业和客户在产品的设计、生产、服务等各个方面的进一步沟通和互动成为可能, 企业可以更好地满足客户的个性化需求, 企业和客户双方共赢的格局得以形成。在新的发展趋势下, 制造业企业只有以客户为中心, 不断创新和完善自己的管理模式, 构筑独特的差别和优势, 才能在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]姚蕾.从合规走向绩效[D].复旦大学, 2009年MPA硕士论文.
[2]佟智勇.中小企业快速成长期管理机制研究[D].大连海事大学, 2009年硕士论文.
[3]周春华.基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D].北京交通大学, 2009年硕士论文.
未来管理的五大职能 篇3
基于愿景和战略的计划职能
计划职能是管理的首要职能，但必须基于美好的愿景和长远的战略。企业如何构筑愿景、产生战略、实施计划，是管理工作的重心。
愿景是最高层次的计划，代表的是组织的最终理想与目标，是组织价值观的体现。愿景是计划的终极灵魂，而计划是愿景的工具与寄托。战略就是一种长期计划，其视角比一般计划更为长远，更加接近愿景的要求，它通过跨越更深广的时间和空间来为愿景服务。
战略是组织在市场竞争中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
计划是决策的组织落实过程，扮演着执行者的角色，以实现愿景所描绘的理想状态，它像一座桥梁，把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。制定一个完整的计划不仅需要对组织的宗旨、使命有深刻的认识，还需要有效的目标及实现目标的途径。
因此，有效的管理应该构建有层次性的规划，构建“愿景——战略——计划”三个层次的组织规划体系。
内外资源整合的组织职能
组织是管理的第二职能。组织设计必须基于企业的愿景和战略。在组织设计中，传统的思路关注内部组织结构的设计，以保证人与部门的匹配。然而，这常常使组织只关注小团队利益而无视组织的整体利益。增加部门之间的争权夺利。于是，强调组织流程的设计日显重要，以促使各部门之间精诚合作。
除了组织内部管理，在知识经济的今天，企业最重要的管理任务已经从组织内转向组织外，如何配置组织外部资源成为构建竞争优势的重要一环。与工业化时代风行的纵向一体化相反，知识经济时代的很多组织努力识别出自己的核心能力，并把其他的非核心部分外包出去，从而更好地打造和提升自己的核心竞争力。另有不少企业广泛地开展开放式创新，与供应商、客户、研究机构结成紧密的创新网络。
因此，对组织发展来说，如何管理外部组织已经变得与管理内部员工同等重要，成功的企业必须关注内在能力的协同与外部资源的获取这一新的组织要求。
尊重、激励员工的领导职能
在此基础上，领导起到了统领的作用，因为管理就是引领未来、计划落实的过程。构建并推广愿景、制定并实施战略与计划以及在此过程之中的决策，都是领导这一管理功能所要解决的问题。
正如汤姆·里格（Tom Rieger）所认识到的，管理者的任务是移去组织内部的隔阂，给予员工足够的尊重和自由，赋予鼓励、能力、承诺和支持。员工在某个组织获得的不应只是工资和奖金，还应用生存能力的提升和改变世界的机会，并在追求经济价值的同时，也能追求公平和正义。
管理中的领导职能，就是这样一个新的诉求，它要求管理者放弃胡萝卜和大棒的激励方式，而将尊重员工、释放员工的创造力、提高员工的生理勇气和道义勇气作为激励的本质内容，正如心理学家马斯洛（Abraham maslow）所言，企业员工需要的是做人的权利。
高效执行的控制职能
组织必须实现既定的目标，因此要十分关注运营工作。组织运营的目的是在已有组织体系的基础上尽心改进，以提升组织效率。为此，组织关注如何提高生产质量、实现零库存管理、优化供应链设计以及实现精益生产等。
知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的管理效率，并构筑组织层面的创造能力。
为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须不断地检核工作进展与组织目标之间的偏差，并采取有力的措施予以纠正，这就是管理的控制职能。
组织的所有者与经营者之间、经营者与下属管理人员之间，管理人员与一般员工之间存在着代理关系。为了防范代理问题发生，现代公司必然强化公司治理，包括内部控制。
面向可持续增长的创新职能
创新将成为未来组织可持续发展的关键。在知识经济时代，创新是企业在不确定的复杂环境中获胜的法宝，是管理的新的重要职能。
熊彼特（Joseph A. Schumpeter）在1912年出版的《经济发展理论》（Theory of Economic Development）中第一次提出了“创新理论”，他强调“创新”是生产要素在生产过程中的新组合，包括生产的新产品、新方法、原材料新来源、新市场和生产新组织，但他把创新局限在了生产过程中的新变化，仅仅突出了新技术的商业应用。这种“创新”具有一定的局限性，或仅为经济学意义上的“创新”。
在互联网时代，市场的全球化以及数字化、科技和自动化的迅猛发展给现代管理带来了新的挑战，通过产品创新、工艺创新带来的竞争优势稍纵即逝，企业产品生命周期不断缩短，规模变得不再重要，企业在复杂多变的环境中获胜的唯一法是改变企业创造价值的基本逻辑，及进行商业模式创新乃至管理创新。
未来企业应高度关注管理的这五项职能，特别理解和把握所包含的新的要求和内涵，竭力实现高品质发展。
职工医疗保险：职能 篇4
无论得了什么病，在治疗中花了多少钱，赔付标准不变。如果在多家公司投保，就能从多家公司得到理赔金，不管投保多少份都进行给付。这部分津贴可以对因住院产生的医疗费用之外的其他损失进行补偿，如因病假所产生的收入损失、交通费用等。
“锦上添花”的津贴给付型医疗保险通常来说，如果已经参加了社会医疗保险，则比较适合选择重大疾病保险搭配津贴给付型医疗保险。津贴给付型医疗保险与社会保险没有直接联系，只要住院或者手术，保险公司就必须赔偿。
投保案例陈女士，家庭主妇，30岁。为自己先生在三家保险公司各投保1份某保险公司的住院医疗保险(津贴型，200元/天，疾病住院，免赔3天)。陈先生因病住院60天。出院后，陈先生不仅从社会保险机构获得医疗费用的部分赔付，而且三家保险公司共计赔付杨女士34200元【200元/天*(60天-3天)*3)的住院医疗津贴。
解析：杨女士为其先生选择的是津贴给付型医疗保险。津贴型医疗保险最大的特点是只与住院的天数相关，不跟医疗费用产生任何关系。
医疗保险投保建议购买医疗保险首先要考虑的是报销医疗费用的问题，其次才能考虑到因为住院所产生的损失补偿问题，只有将基础的保障夯实，在此基础上作补充才能锦上添花。有充足社会保险保障的人士，选择医疗保险可以优先选择津贴给付型医疗保险。
现代预算管理的五大原则 篇5
关键字：政府,预算管理,原则
预算是一个把政策转化为行动的集中工具，它起源于立法责任的需要。在早期阶段，政府预算依据的是经验而不是理论，但现在已受到政治学、经济学、公共管理学、会计原则以及其他社会学科的广泛影响；预算编制尤其如此，它是现代管理理论中的重要坏节（管理的内涵可用字母缩写为POSDCRB，即规划、组织、人员配备、指导、协调、报告和预算编制），由于人们对预算同经济的相互关系的有了进一步的认识，经济分析已成为预算编制的一个重要组成部分。
一、现代预算管理的五大原则
1．统一性原则
理想的情形是：预算包含政府的一切财政事务和同财政活动相关的事务，应向决策者和管理者提供关于公共部门事务的全面图象。但是，由于种种原因，在所有国家中，总有一部分政府收支活动、主要是“非正规”的收支活动，并未进入政府预算。典型的例子是：（1）由各种形式的税收减免政策所放弃的财政资金；（2）由各种形式的政府管制所转移的财政资金（如管制房租相当于对房东的征税和对租房者的财政补贴）；（3）由政府的贷款担保形成的“或有负债”，这三项通常都没有进入政府预算。
在中国，许多政府性收费、基金、罚款和乡镇的“自筹资金”，长期末纳入正规的政府预算。因此，现实中的政府预算，充其量也不过是反映政府活动的一部分而不是全部。但是，最近数十年来，政府预算的范围逐步扩展，从而展现出更多的政府活动，并要求进一步提高公共财政活动的透明度。
按照预算管理的统一性原则，可能有必要编制“法规预算”，因为政府的法规及对法规的遵守具有直接的或间接的财政含义：减税形成隐含的政府支出－－税式支出，违法产生的罚款增加了政府收入。有人提出，法规或遵守法规导致的收文变动应该通过编制预算而数量化，并提交立法机关审批。法规预算的目的在于确定法规的成本和效益。这对决策可能没有决定性影响，但使定期检查成为可能，并有利于防止把效益视为持久的或正常的这种先验性假定。随着法规及其引发的隐含的收支变动的增长，注意力转到法规预算是自然的。在美国，预算已包括税收支出估计。在德国，预算每两年附有税收支出的报告。当然，对法规预算也有一些反对意见。人们认为，确定法规的成本和效益是困难的，并且由于缺少公认的会计基础而更加复杂。
2．年度性原则
该原则要求每年都向立法机关呈递预算。在早期，预算以确立立法机关的职责为目
的。立法机关经过与君主政体的长期斗争，终于取得了课税权和批准税收提案的权力，之后，注意力便转向支出控制上，结果，要求每年提送预算报告。因此，对于立法目的、也仅仅是对于立法目的而言，预算必须是年度性的。
3．合法性原则
预算须经立法机关批准，受立法机关约束；而立法机关也只有依据预算才可调动资金。在美国，预算实际上是由立法机关编制的。
合法性涉及到在立法机关批准预算期间预算执行所采用的程序。在许多情况下，预算在财政年度开始后尚未经立法机关批准，此期间政府的开支所需要的资金，美国规定由立洁机关临时解决；英国则通过“暂准拨款”临时解决，一般可批准所需资金的1/4；在荷兰、葡萄牙和拉丁美洲国家，预算批准期间，行政部门可以开支，但是每月金额不得超过上年同期水平。
4．透明性原则
预算应成为公开性文件，其内容能为全社会所了解。
5．明确性原则
预算应易于为公众及其代表所理解和审查其内容。
预算编制是一个复杂的过程，包含许多部分；预算编制又是一个政治权力运作的过程，据此，预算的编制应能够明确地表述政府支出的目的。
预算编制涉及的主要议题之一是预算的准备期应该多长较宜。预算准备期是指从中央机构发出预算编制指示（预算通报）到行政机关预算定案提交立法机关批准前的时间跨度。有些国家下年度的预算编制是在当年预算批准后不久开始的。英国和瑞典就是如此，大约是在实际提交预算一年前，就把概算编制通报分送给各支出机构。在美国，预算日程表在提交预算的18个月前就开始了，大约在预算生效前的11-12年月，国会就进行考虑。举例来说，1997-1998财政年度的预算编制工作，从1996年3月份就开始准备预算申请；在秋季，总统及行政管理和预算局审查预算申请。根据1985年通过、1986年开始执行的预算程序法的规定，不管国会何时集会，总统每年必须在1月3日后的第一个星期一提出预算。
日本的预算年度是从4月1日开始的，但各省（厅）的负责人必须在上一年度的8月31日前，将所有与预算编制有关的估算资料提交具体负责起草预算草案的大藏省大臣。参众两院、最高法院和会计检查院的估算资料，也须在同期提交内阁。大藏省预算局从9月份开始举行预算听证会，审查各部的预算要求和报告。大约在12月底编制出预算草案，送内阁讨论通过。在1月份，内阁将预算提交国会审议和表决。由此程序可知，在日本，预算的编制工作至少以预算年度开始前的15个月就开始了，而立法机关的审议和表决时间长达约3个月。
在其他国家也可见到类似的程序，虽然提前的时间较短。在印度，预算编制的正式
期限为6个月。
当然，过早准备预算编制也有一个缺点：在某些情况下，预算案提交立法机关审批时早已陈旧过时，因为支出预算数只应按当年实际数估算，提前过长则迫使支出机构对预算支出作非常粗略的估算，产生许多本可避免的差错，结果不得不临时花大力气作大的修正与调整。在通货膨胀严重的情况下，无论是按当年价格还是按预期发生的价格编制预算，问题会更加复杂。越是过早准备，预算数字产生差错的可能性越大。
将准备期缩短一些，可以减少差错和修正的工作量。但缩短准备期并不总是可行，因为有些国家（如美国）的立法机关在预算的最终制订过程中有一种复杂的作用。这表明，预算准备期何时开始较好，应依据预算制订过程中各参与者的作用来确定。
预算审批权直接产生于宪法和组织法，具有很高的法律地位，也是人大的一项独立的、重要的基本权力。宪法和组织法对这一权力的设定，提得相当具体，位置也摆得十分突出。宪法第六十二条规定的全国人大的十五项职权中，第十项就是“审查和批准国家的预算和预算执行情况的报告”。从宪法第六十二条整个法律条文的表述中，也将审批权当作与通常所说的人大“四权”’（立法权、任免权、决定权、监督权）并列而独立的一种权力。在中国，根据宪法第99款，县级以上的地方人民代表大会有权审议和批准与其相应的行政地区的计划和预算。
然而，目前的预算审批流于形式。1995年1月1日《中华人民共和国预算法》颁布实施以来，各级人大及其常委会据此进行了三个年度的预算审查工作。但从实际情况来看，人大的预算审查监督权力还没有得到充分有力的行使，审查监督的作用和效果还不太明显。在很大程度上，人大对预算审批尚停留在听听汇报、发发议论的形式上，着眼点仅仅在于履行一道法律程序上。这种情况同长期以来人们大多关注人大的“四权”（立法权、任免权、决定权、监督权）、而将预决算的审批权分类归属于决定权和监督权有关。这是认识上的一个重大误区，由此淡化了人大对预算审批权的权力意识。以致在实际工作中，力度不大、深度不及、效果不好，流于形式。
人大应将预算问题列为自己主要的工作重点，实现预算审查由程序性向实质性转变。充分行使宪法和法律所赋予的审批权，监督和约束政府预算，确保预算的民主、科学、合理。预算问题至关紧要，人大只有抓住了预算审批权，才能有效地监督政府工作，提高自身的地位和威望。为此，人大既要管人（任免权），又要管钱（预算）。对政府的钱，虽然也在管，但管的意识还不强，力度还不够。
国际经验表明，只有通过审批政府预算，决定整个国家征税的支出规模与结构，确定政府各项主要活动的开支数额和时间，从而真正管理政府的“钱袋子”，立法机关才可能真正对政府的活动施加重要影响。可以考虑中央和地方各级人大都只审批本级的财政收支，包括对地方政府的专项拨款和转移支付。地方人大审批的支出中同样要包括来自中央的转移所形成的支出。
建议设立专门的预算审查工作机构。预算审查是一项非常复杂而细致的工作，需要有一个强有力的专门机构。目前各级人大都没有这样的机构。以致审查预算的各项具体工作，都由人大的财经委员会承担，而目前人大财经委员会的人员力量非常有限，特别是在市、县
两级，委员和工作人员加在一起也只有35人，而负责的工作任务却相当繁重。既要研究、拟订有关经济法律法规草案，又要检查、监督经济法律法规的贯彻实施；既要审查、监督计划和预算，又要联系和监督检查政府经济部门的工作，还要调查研究经济建设中的一些重大问题和人民群众普遍关心的热点难点问题。在这诸多工作中，预算审查工作的位置和地位无法突出，用于预算审查工作的时间和精力也极有限。以此种情况下，预算审查只是象征性的履行一道法律程序，没有实质性内容。这与美国的情况形成鲜明对照。在美国，国会之所以能够严格审查预算，除了有明确而严格的法律程序外，一个重要原因是设有两个强大的预算工作机构：预算委员会和国债预算局。后者共有200多名专业工作人员，分别负责预算、财政、税收、社区发展、国家安全、国际事务等各个方面的分析研究。国会可以完全不依赖总统提供的预算资料，而利用预算局的调研资料来制定预算、审议预算。当然，我们是社会主义国家，人民代表大会制度与西方议会制度有着本质的区别，人大的工作不能照搬西方议会的那一套。设立的“预算审查工作委员会”专职负责预算审查工作。后者是人大常委会的一个办事机构，其工作与政府财政部门的工作相对应，总的职责是协助人大及其常委会审查和监督政府预算。主要工作内容是：全面审查政府提交的预算草案、预算调整方案和决策，并向人民代表大会或其常委会提交审查报告；监督和分析预算执行工作；调研与预算有关的问题；预测以后年度预算收支指标。
制订严格的预算审查监督办法。虽然宪法、组织法确认了人在的预算审查权，<<预算法>>又进一步明确了这一职权，但具体的、可操作性的规定仍未能在预算法实施条件中作出。该条例是国务院制定的，规范的是政府一方的预算管理行为。因此，实践中的预算审查工作仍然弹性很大，随意性也很大。为了推进预算审查由程序性向实质性的转变，保障<<预算法>>的全面贯彻执行、真正强化预算约束，人大在条件成熟时应制定一个与<<预算法>>相配套的、具有可操作性的预算审查监督办法，并以法律形式颁布。在该项法律中，应当规定人大预算审查机构的设立及其职责和权利，规定预算编制和执行机关接受人大预算审查所应履行的义务，规定预算审查监督的原则、行使方法和步骤。
目前制定这一全国性法律的时机可能尚未成熟，各省、市、自治区人大可以地方性法规的形式制度暂行规定或条例。
爱普生的管理五大秘诀 篇6
4月，爱普生电子有限公司成立，当时还不叫爱普生中国公司，
爱普生开始只在北京有分支机构，后来扩大到广州、上海、武汉等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大。这时公司在管理上主要采取目标管理。因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
在爱普生，这种目标管理是非常细的，也是操作性较强的。首先是设立明确的目标；其次，每一个目标都能细化到明确的产品上，且能使团队的目标落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。对于目标达成情况的管理，爱普生同样十分严格。爱普生中国公司有末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
秘诀2：实行轮岗制
对于一个销售的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。
爱普生中国公司在管理上的第二个秘诀就是轮岗制。因为在公司发展中，任何个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作效果也就有新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如，爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来，这样才能更好地为当地办事处服务。爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层干部的成长和成熟。
当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，爱普生也充分考虑到这个问题。
首先是建立严格的项目管理制度。公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项日、任何一种工作最大可能地流程化。
比如一个产品经理负责5个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，3个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。
其次，相对一个团队来说，轮岗只有10%~20%的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。
虽然作用不好量化，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。事实上，公司在中国几年的业绩一直保持高速增长，现在在国内激光打印机市场排在第3位，彩色激光打印机市场排在第2位，相比于其他的爱普生的国外公司都没有中国公司发展这么快，只用了短短四五年，就成为国内同行业的佼佼者。
秘诀3：掌握扬弃的艺术
企业应当像人类一样有能力消除体内废物。但在企业中，自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。爱普生中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术。
爱普生认为公司就是一个很好的大学，
公司培养员工的方式是“言传身教”，就是领导给员工定目标，在工作中及时进行评价和双向沟通，以培养员工的战略思考能力。这样被培养的员工就会很快成长。
扬弃在爱普生表现为很好的“拿来主义”，以信息产品营业部为例，该部门会定期开全体会议，安排一群员工坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。比如会有员工问：“如果不这样处理，会不会出现今天这种局面?”，如答案是否定的，他们又会追问：“那么我们应该怎样做?”。这样，公司每过一段时间，便对其每一项产品、工作流程，尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少做一次调整。这便是公司能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
爱普生培训一个新员工，大概需要一年才能成为合格的员工――既适应公司的文化，又在工作上得心应手。
扬弃，一方面指在培养员工方面要去伪存真、汰粗取精，另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制。
爱普生虽在招聘新员工时，不强调学历、背景，但比较强调考察个人的主观能动性，看他的工作态度。当然公司要求新人必须诚实和本分，这是最基本的标准。
在奖励方面，爱普生中国公司并不像许多日本本土公司那样在报酬方面拉不开距离，而是充分体现多劳多得的原则，只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多。现在，爱普生中国公司的员工之间的报酬高低相差一倍左右，员工们对此持支持的态度。
秘诀4：人才是核心竞争力
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。爱普生中国公司经过几年的发展，已经茁长起一批优秀的经理人才，这是公司的核心竞争力所在。
爱普生中国公司目前仍以销售产品为主，因而人才就成为公司最重要的资源，拥有了人才就拥有了一切。现代管理之父德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
秘诀5：充分授权
在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题，就是说一个管理者最多能直接管理200名员工，如果超过这个界限就要采用其他的管理方式。
爱普生员工人数已突破200人，但他们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。由于公司的中层经理比较得力，公司从上到下又进行了充分的授权，因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础，是建立在对中国员工的信任之上。
爱普生中国的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条。
“管理”问题，一个是“管”，一个是“理”，相对来说“理”更重要。因为“理”就是怎么建规章制度，怎么建立公司的企业文化。如果这方面建设规范了，“管”起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。
医疗管理的五大职能 篇7
1 商业保险参与新农合经办服务的现状
新农合是我国一项基本医疗保障制度,从2003年开始试点,在推进过程中主要形成了3种经办方式:由卫生部门所属合作医疗管理中心经办、由劳动保障部门所属社保中心经办和由商业保险公司经办。在全国大多数地区选择前两种经办方式的背景下,有少部分地区进行了由商业保险机构经办新农合服务的探索。据保监会统计,在2006年,共有中国人寿、太平洋人寿、平安人寿、新华人寿、中华联合和人保财险等6家保险公司在江苏、广东、河南、福建、浙江、山东、山西和新疆等8个省、自治区的66个县(市、区)参与新农合试点工作,当年共筹集合作医疗资金11亿元,为736万人次提供医疗补偿9.65亿元。截至2011年,商业保险经办新农合县、市数量达到134个,主要有中国人寿保险公司、中国人民健康保险股份有限公司和中国太平洋人寿保险股份有限公司3家,该模式覆盖人群3 000多万人,委托管理资金46.3亿元,赔付与补偿1 798万人次、32.4亿元[1]。
在总结各地经验的基础上,2012年5月份,卫生部、保监会、财政部和国务院医改办联合制定下发了《关于商业保险机构参与新型农村合作医疗经办服务的指导意见》(简称《指导意见》)。这一政策的出台表明国家对商业保险机构参与新农合经办服务是鼓励和支持的,希望借助商业保险的力量促进新农合的发展,整合社会资源,打破垄断、促进竞争,提高医疗保险的管理效率[2]。同时也有利于政府从既是政策制定者又是实施者、监督者这样一种尴尬境地中解放出来,实现政府职能的转换。
但是,这种政府购买服务的方式对我国来说还是新生事物,政府和社会对该问题不管在理论上还是实践上既不成熟也不完善。因此,探讨政府在购买商业保险服务过程中可能存在的问题,对于转变政府的角色和职能,改善公共服务的质量和效率,同时促进商业健康保险的发展都具有十分重要的意义。
2 商业保险参与新农合经办服务存在的问题
2.1 新农合经办服务方式的转型可能会遇到既得利益集团的阻力
目前我国正处于转型期,制度惯性和路径依赖决定了市场发育和社会合作能力的提升是一个渐进的、长期的过程。当政府决策层推行向商业保险机构购买经办服务时,各地新农合经办机构在管理信息系统、管理手段和技术等方面有了大量的积累,实施的该“存量”改革必然会削弱原来承担经办服务的政府执行层的利益,比如人员的重新布局乃至缩编、对医保资金控制权和话语权的重新分配等问题。因此,很多地方政府对引入商业保险的做法持保留态度,倾向于先看其他地方与商业保险机构合作情况再做打算。当面对利益冲突时,政府决策层必然要超越部门利益,整合各方资源,加强“顶层设计”。否则,改革只会越来越“部门化”,部门自己设计改革,自我改革,决策往往体现的是既得利益集团的意志和利益而非社会经济的整体福利。
2.2 商业保险参与新农合经办服务缺乏持续的动力机制
商业保险参与新农合经办服务这种方式可持续发展的前提是通过制度化的安排,保证政府和商业保险机构能够实现双赢,即政府花钱买到了优质高效的服务,而商业保险机构自身获得了发展。从短期来看,保险机构可能因考虑社会效益等因素,积极参与,但从长期而言,如果保险机构参与新农合经办服务激励措施不足,保险机构的权益难以保证,参与的积极性与持续性必然会受到影响。比如,保险机构参与新农合经办服务,如果地方财政不能及时足额支付管理费用,使其该业务经营长期处于亏损状况,这就可能制约这种经办方式的可持续发展;再比如,目前保险机构比较踊跃的参与新农合实际上是由于新农合能给他们很好的全面占领农村保险市场的平台,但是未来一旦从中看不到利益就会想办法撤出,到时候政府就不得不半途接手,损害新农合制度的稳定性,这又会极大的损伤农民对新农合和政府的信任。这点从最多时有7家保险公司参与经办服务,到目前只有3家就可以看出。因此,政府应出台相关鼓励与支持商业保险机构经办新农合服务的政策与优惠措施,建立一种长期的激励机制,使得这种公私合作模式具有可持续性。
2.3 商业保险参与新农合经办服务面临需方垄断
商业保险机构在参与基本医疗保险经办管理服务中,需求者一般是政府机构,其身份和规模具有一定程度的垄断势力,在购买服务中处于主导地位,形成需方垄断,而保险公司明显处于弱势。在缺乏一定规范的情况下,政府在购买商业服务时,可能会以此“压价”,使保险机构经办该业务的盈利空间因此受到挤压。而且政府独特的地位甚至可能导致出现“寻租”活动和“俘获”行为,这不仅有损于保险业的形象,而且会危害到广大被保险群众的利益。
3 商业保险参与新农合经办服务中政府的角色定位
在《指导意见》中对商业保险机构介入新农合经办服务做出的规定,意味着从国家的层面开始进一步加强对地方政府利用市场机制的引导,将更多的政府资源向制定规则、规范监督等方面引导,而不是具体的业务经办。相当于从顶层设计上补上了缺失的政策规定,这对于有效规范和促进政府和商业保险机构的合作具有重要意义。然而,仅此还不足以确保商保和社保之间建立起规范有序的合作关系。因为在宏观确定合作原则的前提下,还必须在操作层面进一步细化和界定政府和商业保险机构的职责范围,并通过制度化的方式明确下来,从而形成一种长期合作机制。具体来说,政府的职能定位应该主要是优化制度设计、提供优惠政策及进行合理监督。
3.1 完善相关政策法规,为新农合的商业化运作提供法律支持,更好地发挥保险业的社会管理功能
地方政府要按照《指导意见》规定,进一步细化商业保险机构参与新农合经办服务的实施细则和监管措施。通过政策法规建设,赋予商业保险参与新农合应有的法律保证,并明确政府、医疗机构、保险公司以及参合农民之间的权利与义务关系,规避新农合在商业化运作模式中存在的各种风险,推动商业保险机构经办医保业务的制度化、规范化、标准化和高效化,为保险公司开展新农合创造良好的外部环境。
3.2 出台相关鼓励与支持商业保险公司经办新农合服务的政策与优惠措施
第一,应给予参与新农合经办业务的保险机构税收优惠支持;第二,进一步加大商业保险机构的参与程度。因为不同的参与程度合作的成本不同,参与新农合业务程度不同,保险机构的积极性不同,决定了政企合作的可持续性。因此,当保险机构通过参与新农合经办服务获得针对农村地区人群整体的卫生统计数据后,可以利用其风险精算的优势,允许保险公司配合政府参与制定新农合的筹资、补偿方案,并积极开发配套补充性健康保险产品。比如,商业保险机构在参与新农合经办服务过程中,可以向参合人员提供符合他们需求的商业健康保险产品,供参合人员在自愿的基础上选择。这样才能更吸引保险公司的持续参与[3]。第三,为公司经营补充医疗保险提供政策支持。可考虑将部分政府机构经办的补充医疗保险范畴的业务交由商业保险机构进行市场化运作,在当前阶段,只有允许保险机构同时经营补充医疗保险并给予一定政策支持,可预见的利润才能使公司愿意经办和舍得投入,医疗支付的管理效果与保险机构盈利进行挂钩的机制才能推动公司充分发挥第三方经办的效率优势。第四,制定配套的政策措施,促进医疗机构与保险机构开展合作,有效管控医疗费用风险。通过制定政策,支持保险机构与医疗服务机构建立风险共担、利益共享的合作机制;支持保险机构投资医疗机构,拓宽医疗卫生领域的投资渠道;加强数据共享,集合各行业医疗数据资源,构建疾病发生和医疗费用数据库,建立数据共享和更新机制。
3.3 建立长期、稳定的管理经费筹措机制,保证商业保险机构获得足额必要的费用补偿
《指导意见》中规定:“要根据当地经济社会发展水平,坚持“保本微利”的原则,综合考虑委托经办商业保险机构的服务成本、内容和质量等因素,合理确定委托经办服务费用标准,并建立经办服务费用形成和常规调整机制。经办服务费用应当“按时、足额支付”。另据有关规定,新农合基金要专款专用,管理经费不得从基金中提取。因此,地方政府应当通过财政额外拨款方式解决管理经费筹措问题,但在实践当中,由于部分地方财政比较困难,经办费用难以足额到位,保险机构经办新农合业务如果得不到相应的费用补偿,就可能制约这种经办方式的可持续发展[4]。因此,政府应专门研究调整新农合经办费用来源,或从中央财政对新农合的补贴中直接划拨一定比例管理费用,专项用于新农合经办管理,同时研究制订保险机构参与新农合的基准管理费率,建立起长期、稳定的管理经费筹措机制,以确保新农合管理经费的足额到位,为保险机构参与新农合解决后顾之忧。
3.4 加强政府对商业保险参与新农合经办服务的监管
商业保险机构对新农合经办服务的介入,使得管办分离成为现实,政府可以从具体的业务中脱离出来,从经办者向监管者的角色转变。从事监督的部门主要涉及到卫生、财政、审计和保险监管等多个部门。从整体上看,这是一种较为分散的监督体制。这种体制具有一定的合理性,能够充分利用各个部门的业务优势和专业优势提高监督效率,也可以建立各部门之间的相互监督和相互制约机制,保证基金的安全、高效使用。但这种分散的监督体制也必然带来责任不清、协调不力的弊端。为此,应改变多头参与的分散的监督管理体制,将监督的职能相对集中到医保的主管部门,强化主管部门职责,其他行政监督主体也要在法定职责范围内进行监督。在监督权力向主管部门适度集中后,要同步建立有效的问责制度。
在监管内容上,政府应主要集中在准入退出监管和服务过程监管2个方面。在准入监管方面,要对参与的保险机构的资格进行适当的规范,限制能力不足的保险机构参与此类业务;禁止保险机构低价竞争,以承诺或给予合同以外利益参与投标或接受委托。在服务内容方面,主要是监督保险机构按照协议履行理赔和服务责任,同时政府也要在这一过程中规范保险机构的商业宣传行为,防止保险机构在宣传活动中出于商业目的而作出的厚此薄彼的宣传,影响农民参加新农合的积极性,损害农民的利益。
关键词：新型农村合作医疗,政府购买服务,商业保险,政府职能
参考文献
[1]游春,郑红.政府购买商业医疗保险服务的相关问题研究[J].企业经济,2012(8):137-140.
[2]王涛,于保荣,杨帆.参与新农合业务对商业保险公司的影响及可持续性分析[J].中国卫生事业管理,2012(10):120-124.
[3]丁少群,庄惠蓉.商业保险介入新型农村合作医疗的前景及对策[J].上海保险,2009(2):45-48.
医疗管理的五大职能 篇8
广东省卫计委副主任廖新波此前在接受媒体采访时曾表示，三级医疗体系名存实亡，四年医改无样本。廖新波何出此论？日前，就当前医疗服务体系诸多热点话题，他接受了《小康》记者专访。
医改重在改到体制
《小康》：您提到三级医疗体系事实上已经名存实亡，为何我们没能建立起真正的三级医疗服务体系？
廖新波：在医疗服务领域，有个很不好的现象，就是眼睛一直盯着硬件，建楼房，给仪器。长期以来，忽视了人这个核心因素，人本主义哪里去了？说到底，就是人才机制没有建立起来。缺乏激励手段，就无法留住医学人才，基层医疗服务机构水平堪忧。
医院“反哺”政府，是另外一个重要原因。政府号召大医院扶持小医院，但是没有给大医院相应的资金投入，大医院只得从患者身上“找”钱。而被动的“大手牵小手”也只能是让这些大医院走走过场，为了完成任务而完成任务。这样的一种体制怎么能真正建立起三级医疗体系呢？
第三个原因则是，双向转诊制度名存实亡。在上世纪80年代初，三级体系功能分工非常明确，如果向上级医院转诊，必须经由2个医生共同签字。而如今我们的愿望却与现实相违背，一张医保卡走遍天下，既然在哪个医院都能报销，在哪里都可以看病，人们自然会趋向优质医疗资源。患者无法下沉到基层医疗机构，没有病人就诊，基层医疗人员难以留住，形成恶性循环。最终演变成基层医院无人看病，大医院人满为患的结局。
政策的错误引导，导致很多医院盲目扩张。我见过很多县医院，盖大楼，加床位，当地政府把这个作为政绩工程。殊不知上级医院的扩建，会导致“虹吸现象”出现，吸引更多的人向大医院流动。
从这个意义上讲，中国的三级医疗服务体系已经丧失了其应有的组合功能。新医改实行4年多，并没有实现患者和医生双下沉的预期愿望，原因就是没有改到体制，还在过去放任自流的状态下徘徊。
《小康》：三级医疗体系的现状加剧了看病难的问题，那在您看来，被当做样本的“安徽模式”是否为此提供了一些破解思路？
廖新波：安徽模式，是非常典型的政府包揽。不可否认，它有一定优势，但也显现出一些问题，比较明显的是缺乏激励考核机制。这就容易陷入医生推病人的怪圈，既然干多干少一个样，何必要冒风险呢，结果把病人层层推向上级医院。大医院的看病难问题还是没有得到解决，从这个方面讲，安徽模式是一种不理想的模式。在我看来，医改解决看病难的问题，就是要引用一定的激励考核机制，调动医生的积极性，使医生“职业复位”，只看病人，不用考虑钱的事。
医疗服务体系应成为一把手工程
《小康》：新医改实行以来，创造了一些地方模式，最近也被提到“已经取得了阶段性胜利”。您认为对于中国医疗服务体系而言，新医改所带来的亮点，以及仍需完善的地方包括什么？
廖新波：有关方面宣布，医改取得了巨大阶段性成效。其主要成效包括基本医疗保障水平明显提高；基本公共卫生服务均等化水平明显提高；基层医疗服务能力明显提高；基层医疗机构服务效率明显提高；基本药物价格明显降低。
事实上，在我看来，新医改的最大亮点就是建立起一个医疗安全保障网，96%的覆盖率。但这仍未达到预期目的，保障网也加剧了大医院看病难的问题。第二个算作亮点的恐怕就是县医院的扩张基本完成。然而在医疗服务资源释放的同时，病人也越来越多。一个悲伤的问号形成了，这是刺激了看病的欲望呢，还是我们的预防工作做得本就不好呢？是不是病人越多医改任务就完成了？显然，一级、二级预防工作没有做好，双向转诊制度名存实亡。
医联体也是蹩脚的，不是政府主导的行为，而是医院自身的市场划分，区域割据，军阀混战。下面的患者仍不断向上流动，并没有达到预期效果。此外，医药流通领域确实做了一些探索工作，但是仍未从根本上革除以药养医现象的存在，如何建立起一种实现医生自身价值的体系？没有答案。如果单纯取消以药养医，而新的补偿机制无从建立，那只会按了葫芦起了瓢。
《小康》：包括基层医疗体系在内，整个医疗服务体系出现诸多问题的症结在哪里？
廖新波：最大的问题出在投入上。虽然对于医疗体系的投入在不断增加，但是城市和乡村获得的投入却存在差异，城市获得了更多的资源。在县一级医院，甚至还存在医院反哺政府的行为。由于缺乏公平的投入机制，基层医疗体系难以承担初级卫生服务功能，大量常见病病人上流大医院，也导致了医疗资源的浪费。
除了建立起公平的投入机制，对于整个医疗服务体系而言，这项工作应该成为一把手工程，而不仅仅是一个卫生部门的事情。
政府干预才能保证医疗体系的公益性
《小康》：有人认为，整个医疗体系之所以出现诸多问题，是因为没有彻底市场化的缘故。
廖新波：现在的问题是，不是市场没放开，而是一直在放开，尤其是无序放开。公立医院所走的路基本都是市场的，政府没投入，医生过度医疗等所有行为不都是市场催生的吗？盲目盖医院不也是市场行为吗？它直接导致虹吸效应产生，误导病人，只有大医院才能看好病，医疗体系分级也就越来越模糊。再说村医，从目前看，彻底市场化无法挽救看病难看病贵的局面，也扭转不了病人上流医生上流的状态。
医生提供医疗技术，医院是平台，那么谁来保证医疗服务的公益性和福利性？那一定是政府。即便是彻底市场化，政府也得购买服务。权衡点就在于政府是否能用更少的钱办更多的事，老百姓能花更少的钱获更多的益。只有在政府的干预下才能实现这些良好愿望。
再谈公平性问题，政府盖医院就必须讲究公益性和公平性，就诊价格很便宜。病人需要的是高质量的有效服务，不在享有医疗资源时因身份财富遭受歧视，一定也要有政府的干预才行。
《小康》：在您看来，现今通过新医改，三级医疗体系应该达到一个什么样的愿景，或者说，各级医疗结构的功能应如何回归？
廖新波：首先要明确一个前提，三级医疗体系建立不是市场行为能决定的，它一定是一种政府干预行为，具体说就是一种政策的干预。
三级医疗体系功能回归的路径，主要取决于基层医疗服务功能的回归。我的设想是，其一，规定必须在基层医院就诊的疾病类型。有些疾病必须在基层医院就诊，有了病源就能有资金，有资金就会有发展，有发展反过来又会刺激医生做得更好，形成良性循环。其二，对县级医院规定当地常见病多发病流出比率，从报销制度改革层面遏制患者盲目上流大医院。
此外，公立医院是政府开办的，对于当地政府投入有效性方面也要进行考核，主要从医院贷款率、医生人才学历构成比例、医生流失率以及患者流失率等几方面着手，只有考核机制才能让政府更多地对当地公立医院进行投入。反过来，政府也要对医院进行必要考核。二者结合，形成有效的激励机制。