岗位工作职责分析表(通用10篇)
岗位工作职责分析表 篇1
岗位工作职责分析表
新工作分析的定义与结构
在人力资源管理中,有一项最基础的工作,也是各职能模块运作时最关键的工作,它就是工作分析。
传说只要练好了这项内功,你就可以像金钟罩铁布衫十三太保横练那样,刚猛无比,刀枪不入,纵横于HR的职场江湖:一说起招聘,你脑海里就可以浮现此岗位的关键职责和胜任要求,让你招人从此无忧;一开展培训,你就知道此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤和原因是什么,因此你就知道要培训什么理论知识、什么专业技能、什么工作流程及方法工具;一做起绩效,你就知道此岗位的工作目的目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么,同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出,有哪些流程可以支撑指标的取数,从而再结合它部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用;它是建立企业薪酬等级结构的第一步――岗位价值评价的源头……
工作分析之所以如此重要的,根本原因在于:管理是因事选人、育人、用人、留人,工作分析就是理清事。理事在前,管人在后,而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。
那么到底如何才能快速有效地做好某个岗位的工作分析呢?
一个岗位的工作分析它包括两大块内容:岗位工作职责描述与岗位的任职要求,其中岗位工作职责描述是因、是输入,岗位任职资格是果,是输出,这里面同样也体现了因事选人的思想。
工作描述的方法:FAIR四角色法
首先要解决的就是如何做好岗位工作职责描述?很明显,需要掌握两方面的技巧:岗位工作职责描述的步骤与工作描述的方法。
首先,介绍工作描述的方法。因为任何事物一旦无法描述,就无法沟通。
工作的描述的.方法一般采用“动词+名词”或者“名词+动词”的结构来表示。其中,名词就是工作事项的名称;动词的采用有相应的规定,一般遵循“FAIR四角色法”。
所谓FAIR四角色法是指部门或者岗位在此项工作中扮演了具体四种角色,角色从低到高分为:执行者、推动者、思考者、决策者,每一种角色对应不同的动词:
角色
适用岗位层级
对应的动词
推动者
(Facilitate)
基层(频率高)中层
了解/知晓、协助/协办、参与、协调、推动/促进、改善、传达
决策者
(Approve)
高层
授权、审批、审核/审查、指导/管理、建立/制订、发展/规划、决策/审批、评定
执行者
(Implement)
基层
提供/提交、修改/维护、操作、执行/履行/处理、分配、控制/监督/检查、主办、主导/主持、组织
思考者
(Research)
中层(频率高)基层
收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询
汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释
掌握了“FAIR四角色法”,我们就能很清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。举例:
人力资源部门职责之一:制订公司人力资源规划。该部门各岗位在此项工作中的职责就是:
人力总监:制订人力资源规划(决策者)
人力经理:起草人力资源规划(思考者)
人力专员:参与人力资源规划的制定(推动者)
从上述案例中,我们也可以看出:一般部门职责就是部门负责人的职责。
三步描述出岗位工作职责
因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解,所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责,然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解,具体步骤如下:
①、罗列出部门所有的工作事项。使用的方法有头脑风暴法,即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列,然后形成记录;资料分析法,即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料,从中分析并罗列出部门的各项工作。
注意:工作罗列时,尽可能按照“CpDCA模式”开展,以防工作遗漏。C是指customer,内外部客户及其需求;p指plan,计划;D指do,实施;C指check,检查;A指action,改善。以培训部的培训管理这一职责为例进行CpDCA罗列:
n 搜集、分析公司内部各部门及岗位与外部经销商的年度培训需求,并制定年度培训需求分析报告;
n 依据培训需求分析报告,结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责,制定与分解公司年度培训计划;
n 定期按照计划组织开展各项培训,培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台;
n 阶段性地培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查,及时通报并提出改善意见;
n 对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结,并再下一年度进行改善。
②、对所列工作事项进行分类分级的归集。首先是分类,然后才是对每个类别的工作进行分级。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式,比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块;分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系,并列是同级、包含是下级、递进亦同级、因果可同级也可并入一级,为了避免分级过细,我们一般把工作职责分解为3级即可。下表是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集:
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岗位工作职责分析表 篇2
“信息是客观世界中各种事物的变化和特征的最新反映, 以及经过传递后的再现, 是通过一定物质载体形式反映出来的事物存在的状态、运动形式、运动规律及其相互联系、相互作用的表征”。信息不是物质, 也不是能源, 而是人们用以消除不确定性的东西。随着现代信息技术的发展以及互联网的普及, 信息已经渗透到人类活动的方方面面, 并且人们普遍感觉到信息的不可或缺。在信息经济时代, 信息成为商品, 获取信息需要支付一定的成本, 多种因素造成了信息的不完全及不对称, 因此, 在做出决策之前, 必要的信息搜寻活动显得异常重要。
(一) 信息搜寻
自从20世纪60年代斯蒂格勒最先提出“搜寻”一词, 信息搜寻理论得到了快速发展。信息搜寻理论认为, 人们获取信息的搜寻活动是需要花费一定的费用的。如果搜寻成本为零, 搜寻者可以获取所有交易的信息之后, 方可选择最优策略。实际上, 对于搜寻者而言, 当存在搜寻成本时, 获取完全信息并不一定是理性的或者必要的。即在信息搜寻活动中, 搜寻者面临两个选择, 继续搜寻和停止搜寻。何时停止搜寻是值得考虑的问题。假设搜寻成本为C, 搜寻所得信息的收益为R。那么, 搜寻活动的边际成本为MC, 即每增加一次搜寻活动所带来的成本增量, 且搜寻活动的边际成本是递增的。搜寻活动的边际收益为MR, 指每增加一次搜寻活动所获得信息带来的收益, 而搜寻活动的边际收益是递减的。根据经济学的最大化原则, 当MR=MC时, 搜寻者应当停止信息搜寻活动, 此时达到最优状态。上述描述可以从图1中直观显示:
在图1中, C代表信息搜寻成本曲线, R代表信息搜查收益曲线。由于每增加一次搜寻需增加的成本是递增的, 每增加一次搜寻所获得收益的增量是递减的。因此, 最优的搜寻次数为n。当N>n时, 信息搜寻行为是不经济的, 可称为不经济搜寻;当N
(二) 工作搜寻
在信息不完全的劳动力市场上, 求职者与岗位之间的匹配并不能即期完成, 需要一定的工作搜寻活动。对于求职者而言, 旨在通过工作搜寻行为获取工作岗位的信息, 这种搜寻行为与商品市场上消费者对商品价格的搜寻, 其原理是一致的。求职者每增加一次搜寻活动, 需要投入的搜寻成本是递增的, 而所获收益则是递减的。由图1可知, 对于求职者而言, 其最优搜寻次数为n。当工作搜寻次数大于n时, 其行为是不经济的。
在信息不完全条件下, 求职者要想实现就业, 获取有价值的工作信息是至关重要的, 这是求职者自身素质的一种体现。正如蔡昉所说, “掌握信息和利用信息的能力, 是劳动者人力资本素质的一个重要体现”, 掌握信息的主要途径是工作搜寻。因此, 工作搜寻行为对求职者实现就业起着不可或缺的作用。
二、价格离散视角
在日常生活中, 人们对“货比三家”的现象早已司空见惯, 并且很多人在购买商品时也确实如此实践的。之所以会出现“货比三家”的现象, 是因为人们知道即使是同质量的商品, 在不同的地方也会出现不同的价格。经济学家将这种现象称为商品价格离散。所谓价格离散是指同一商品的价格分别偏离某一中心的程度, 此现象与传统经济学完全竞争条件下形成的唯一价格是相违背的。这一概念最早由斯蒂格勒提出, 在其1961年发表的《信息经济学》一文中, 斯蒂格勒对价格离散做了开创性的阐述。
(一) 价格离散的原因
1.商品异质性。
与经济学假设相反, 商品往往是异质的。迈克尔·波特指出, 企业的竞争优势有两种形式, 即成本领先与标新立异。企业竞争优势的获得, 要么是通过较低的生产成本, 要么是通过与众不同的商品特性, 从而获得最优价格。现实中, 企业更倾向于通过产品差别化来获得竞争优势。即使是具备同等功能的产品, 其质量水平也不尽相同。总之, 对企业而言, 产品异质性为其创造了竞争优势, 对于市场而言, 产品异质性正是造成商品价格离散的基础。
2.商品经营过程中销售条件的差别。
由于销售条件的不同, 同质量的商品在价格上也存在显著的差异。比如, 在著名的商场或百货公司与一般的路边小店, 同样的商品价格上却相差很多。主要是因为在不同的环境下购物, 消费者除了获得商品带来的使用价值之外, 还能够获得额外的附加值。大型的商场能够为消费者提供更好的服务、更舒适的购物环境、更便利的售后服务等, 这些都是造成价格离散的原因。
3.商品市场是分散的、变化的。
商品市场并非集中在一处, 而是分散于不同地点的。对于消费者而言, 在探明所有分市场上同类产品的价格之后再做出购买选择, 无疑是能够获得最优价格。然而, 任何的价格搜寻活动, 都是需要支付成本的。即便是搜寻成本为零, 消费者也无法探明所有的价格分布。正是因为如此, 卖方才能够根据自己利润最大化的要求制定价格, 从而造成价格离散。另外, 商品市场的供求与价格形成是瞬息万变的, 消费者通过搜寻活动获得价格信息之后, 市场价格可能已经发生变化, 使得消费者掌握的价格信息过时。加之新进入市场的消费者与卖方, 由于不了解市场行情而制定利润最大化价格等, 都会造成商品市场的价格离散。
(二) 价格离散的意义
商品市场上的价格离散并非一定是有害的, 其经济意义表现为:价格离散催生了有利可图的信息搜寻行为, 是信息搜寻的动机, 并为信息搜寻行为提供了必要性和可能性。在价格离散条件下, 消费者拥有越多的商品价格信息, 对其选择购买最优价格的商品越有利。也就是说, 消费者通过价格搜寻行为, 能够为其带来好处。例如:市场上有m家商店出售商品Q, 价格为5元/件。其中有一半的商店有折扣d, 折后价格为4元/件。由于价格离散, 消费者并不知晓具体是哪家商店有折扣。消费者通过价格搜寻行为, 旨在以折扣价购买商品Q。其搜寻次数与期望价格之间的关系见表1。
如表1所示, 当消费者只搜寻一次时, 最低期望价格为4.5。很显然, 随着搜寻次数的增加, 消费者的最低期望价格在下降, 直至以最低价格购得商品。可见, 在价格离散条件下, 信息搜寻行为是有利的。即正是因为有利可图, 才刺激了信息搜寻行为。
(三) 劳动力市场上的工资离散与工作搜寻
在劳动力市场上, 工资水平的分布更具有显著的离散性特点。首先, 相较于商品, 劳动力的异质性更加明显。正如马克思说“人们的天赋不同, 他们各自按照各自的能力完成各自不同工作”, 劳动者并不具有同质性, 因此工资水平必定存在差异。其次, 影响工资水平的因素很多, 劳动者的努力程度是关键一环。用人单位的薪酬设计实际上就是对劳动者所提供的劳动以及努力程度的报酬的制度安排, 由于每个劳动者的工作努力程度并不完全相同, 其所得工资水平也必然不同, 即便是相同的工作岗位, 工资水平也存在差异。Postel- Vinay 与Robin (2002) 的研究也证明了市场摩擦对工资分布离散起着显著影响。他们使用法国的数据, 研究发现工资离散有50%的影响被市场摩擦解释。Eckstein与Van Den Berg (2003) 的研究表明, 劳动力市场上的摩擦与生产率差异的相互作用, 造成了工资分布的离散。
在劳动力市场上, 工资水平离散造成了信息不完全, 信息不完全更加剧了工资水平离散。加之, 求职者并非理性, 他们并不能够清楚地知道工作岗位的分布及其工资水平。雇主也并非理性, 其并不能够清楚地知道求职者的实际能力水平。对于求职者而言, 适当的工作搜寻能够帮助其获得较高工资水平的就业机会。举例如下, 假设:1.求职者了解的情况。劳动力市场上有a个与其需求相匹配的工作岗位。其中有一半的工作岗位开出2000的工资, 另一半开出2400的工资;2.求职者不了解的情况。具体是哪一个用人单位会给出2000的工资水平, 或者2400的工资水平。要想了解具体的工资水平是多少, 必须进行工作搜寻行为。其搜寻次数与期望最高工资的关系如表2所示。
与消费者搜寻最低价格的商品不同, 求职者搜寻的是最高工资水平的就业机会。表2显示, 随着工作搜寻次数的增加, 同时也提供了求职者所能够获得期望工资水平。显而易见, 工作搜寻行为不但有助于劳动者实现就业, 更有助于劳动者获得较高的工资水平。
三、结论
1.从信息不完全视角, 获取有效的就业信息是工作搜寻的目的。
对于求职者而言, 要想成功实现就业, 必须获得足够数量与质量的就业信息。实际上, 足够多的就业信息, 不仅能够为求职者提供更多的选择机会, 更能够提高其成功就业的机会。该结论表明, 对于在就业中遇到困境的求职者, 尝试获取更多的就业信息是一个理智的选择。
2.从价格离散视角下, 工作搜寻是求职者追逐利益的表现。
一般来说, 利益基于需要产生。张江河在《论利益与政治》一书中认为, 利益是“主体在实现其需要的活动过程中通过一定的社会关系所体现出的价值”。求职者的工作搜寻行为, 正是追求自身利益的过程。在工资分布离散的情况下, 工作搜寻是有利可图的, 求职者通过有效的工作搜寻, 提高了其获得高工资的概率。该结论表明, 对于不满意工资水平的求职者, 扩大工作搜寻范围、加大工作搜寻力度是一个理智的选择。
参考文献
[1]骆正山.信息经济学[M].北京:机械工业出版社, 2007:22.
[2]蔡昉.劳动力流动、择业与自组织过程中的经济理性[J].中国社会科学, 1997 (4) :127-138.
[3]马克思, 恩格斯.马克思恩格斯全集 (第47卷) [M].北京:人民出版社, 1979:323.
[4]Eckstein, Z., van den Berg, G.J.Empirial Labor Search:A Survey[C].Discussion Paper, IZA, 2003.
岗位工作职责分析表 篇3
关键词:用电检查;智能表;故障;运行效率
中图分类号:TM73 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2014) 04-0000-02
科学技术的不断发展,为智能表的普及与发展奠定了良好的基础,使得整个用电系统的运行更加智能,同时也在一定程度上提高了整个电网的运行效率,为相关的管理工作带来了一定的方便。但在实际的运行过程中,由于各种各样的原因,智能表在运行过程中也会出现一定的故障,这些故障的产生不仅会在一定程度上影响到相关电路的运行效率,还为相关的管理工作带来了一定的不便,尤其是在用电检查工作中,智能表出现故障会对整个工作的开展造成很大的阻碍。
在实际的用电管理中,合理判断并分析智能表故障产生的原因,并根据实际的情况,采取相应的措施,可以在很大程度上减少由于智能表的故障而造成的影响,对整个用电管理工作的高效开展具有极为重要的意义。
一、使用智能表的重要意义
智能表是智能电网中的重要内容之一,智能电表的使用不但可以在一定程度上提高相关管理工作的效率,还可以在一定程度上促进整个电网的发展,对整个电网的安全高效运行具有较为重大的意义。
随着科学技术的不断发展,整个电网的运行及管理都必将越来越智能化,因此,智能表的使用的是未来电网智能化发展的方向,也是智能化电网发展的需要,其不但能够提高计量的精度、实现智能扣费,还能够实现电价的事实查询,具有远程传输及相应的余额报警功能,有效地减少了人为因素的存在,在一定程度上避免了窃电行为的发生。
此外,智能表的使用还可以方便相关用户随时查看电量、电费等情况。使用智能表,用户可以通过表上的显示屏方便地查询到电费的使用情况,并可以及时地了解到电价、电费及供电曲线等信息,足不出户就可以轻松全面地了解到用电方面的相关情况,为家庭用电、节约用电等带来了不少方便。
二、用电检查工作中智能表故障判断与分析
(一)智能表的脉冲检查
当智能表出现故障时,最为重要的工作之一就是进行相应的故障检查。在具体的故障检查中,一般是对智能表的潜动进行检查,看其是否潜动,这主要从以下三个方面进行:首先是对智能表脉冲灯的闪烁情况进行检查,如果相应的用户正常用电的话,智能电表的脉冲灯则会随用电负荷的大小而产生时快时慢的闪烁;其次是检查智能表相应的负荷开关,其中要注意的是在拉开关的时候应注意不要拉错开关;另外是在拉了开关之后再对智能表的脉冲进行观察,观察的时间一般在5到10分钟之间,若拉开开关之后智能表的脉冲仍在闪烁,则说明智能表出现了故障,也就是具有潜动。
(二)检查智能表的显示功率
检查智能表的现实功率,主要是看智能表所显示的功率是否和脉冲闪烁一致。在实际的检查工作中,若发现存在故障的智能表,则在其所对应的用户进行用电的过程中,当用户的用电产生一定的负荷时,智能表就可以显示出相应的负荷功率,也就是客户当前用电所产生的实际功率;相关的检查人员应及时记录此时所显示的功率值,同时对脉冲灯的闪烁频率进行记录;然后,再将智能表当前的功率数值与脉冲频率进行比较;若被怀疑出现故障的智能表与参照对比的表之间的功率相当,而疑似故障表的脉冲闪烁频率相对较快,则说明该表确实存在故障。
(三)检查智能表显示功率及显示电流
检查智能表的电流显示在智能表的循显按键中,在对电流进行检查时,可以在循显按键中查看,这样就可以方便地了解到当前中性线负荷电流,在检查电流的过程中,若遇到采用公共中性线集装智能表不显示中性线负荷电流的情况,可以用钳形电流表进行测量;在查看到相关智能表的电流时,及时地记录当前所显示的电流值;然后再按照智能表的循显按键,逐步显示出当前智能表的负荷功率,并记录下相应的功率值;在得到了电流值与功率值之后,便可以根据公式(P=UIcosφ)计算出当前的智能表的负荷电流是否与其所显示的功率一致,若负荷电流与显示功率一致,则说明智能表运行正常,并没有出现故障,若计算的结果显示两个数值之间相差过大,则说明智能表可能存在一定的故障。
除此之外,为了确保智能表在实际的计量工作中计量的准确性与可靠性,相关人员必须要做好相应的管理工作,加强智能表的质量管理工作,对疑似故障智能表要采取科学合理的方法进行测验,以便快速准确地找出其故障,并分析产生故障的原因,进而有针对性地采取相关的策略,保证智能表的高效正常运行,为用电检查工作的高效、顺利开展打下坚实的基础。
三、结束语
用电检查是电力管理中较为重要的环节之一,用电检查的工作的质量,在很大程度上影响到了整个电力管理工作的效率。随着科学技术的不断进步,智能表在电网中的运用也变得较为广泛,智能表的正常高效运行,对整个用电检查工作的开展都具有较为重大的意义。
因此,智能表的管理显得十分重要,智能表出现故障对整个用电检查工作的开展也有一定的影响。在实际的工作中,对于疑似存在故障的智能表,要引起足够的重视,采用科学合理的方法进行故障分析,找出其故障发生的原因,并采取相应的手段,保证智能表高效正常的运转,进而保证用电检查工作的正常高效开展。
参考文献:
[1]董世忠.智能电能表计量异常的现场判断[J].农村电工,2012(12):38.
[2]丁晓.用电检查与反窃电智能信息平台的设计与应用[J].电力需求侧管理,2012(03):49-52.
行政文员岗位职责表 篇4
2、负责公司商务接待工作与来访客户的接待、登记和引见工作。
3、负责公司快递、信件、报刊及其他文件的收发处理工作。
4、负责公司内每月激励的数据统计工作。
5、负责管理与更新公司内员工通讯信息。
6、协助主管监督执行规章制度和劳动纪律,负责统计员工每月考勤工作。
7、负责办公室日常行政管理(办公用品申购、办公设备、办公环境、绿化维护、固定资产登记及管理)。
8、协助组织企业文化工作的建设(公司庆典、年会安排、会务组织、员工旅游、文娱或拓展活动安排)。
表10-6 促销专员岗位职责 篇5
产品促销专员
直接上司:产品促销主管
主要工作:协助促销主管完成促销计划、促销方案的制定,协助组织促销活动并进行促销活动现场管理等
岗位职责:
1.根据公司的整体规划,进行年度、季度、月度及节假日的各种促销活动
2.负责制定各种促销方案,并监督其实施与效果评估
3.区域销售的分析统计并提出推进计划
4.设计渠道支持及人员促进计划
5.制定不同时期、不同促销活动的各项预算,并依据预算控制促销经费的使用
6.促销品的设计、制作与发放管理
7.促销活动的现场督导,并参与活动以促进产品的冲动性购买
8.指导、监督各区域市场促销活动计划的拟定和实施,制定市场促销活动经费的申报以及审批程序,并对该项程序予以监督
9.建立公司的售后服务体系与政策
10.为零售渠道商和消费者解决产品等相关售后问题
11.解决客户与消费者的投诉
12.定期提供可能存在质量问题产品的相关报告
13.负责市场内出现的仿冒产品的调查与打假
职位要求:
◆有丰富的消费品促销活动策划、组织、执行经验
◆熟悉公司产品及相关产品的市场行情
◆优秀的沟通、协调能力及口头,书面表达能力
◆有独立撰写方案的能力
◆良好的团队合作精神
KTV楼面服务员的岗位职责表 篇6
1、上班按时打卡,不迟到、不早退。18:00前更换好工衣集合点名,听取上级指示。检查仪容仪表,个人卫生,当班人员必须着装整齐。
2、上班时间必须佩戴工作用具笔、开瓶器、打火机、三联单。
3、上班时间必须做好包厢卫生和营业前的准备工作。
4、19:00准时在所辖区包房门口站岗,在站岗对或行进中遇到宾客应主动说:“晚上好,欢迎光临。”
5、营业中包厢服务员主要负责,跟进包厢内客人所需酒水、食品方面的服务,协助DJ及时清理客人用过的空杯、空碟、烟缸等并把杯具送洗杯间清洗,为客人续酒水。
6、点单字迹必须工整、不写草书,所点物品要求明确,不得随意涂抹更改,开单必须规范。
7、工作期间不得擅离职守,一经查实一律进行纪律处分。
8、客人买单离开时,提醒客人检查是否有遗留物品,客人的遗留物品,若有客人剩余未开的酒水要送还吧台充公,不得私自收藏,一经查实以偷窃公司财物处罚,情节严重的予以开除;若客人要求存酒,快速送至吧台登记存酒。
9、不得向客人讨取小费,凡接到客人、公关经理投诉,一经查实均予以解雇处理。
10、收档搞好包厢卫生,清理、收拾、补充所需杯具、冰桶、扎壶以便明天开房使用。
11、下班前,检查所负责包厢卫生是否干净,电源、空调是否关闭,包厢内不得有烟蒂。
12、必须服从上级领导安排的其他工作,做到先服从后上诉的原则。
企业岗位标准化工作探讨分析 篇7
近年来,国内多数企业已经建立了自己的标准体系,能够按照企业的经营目标,设计企业的标准体系结构,并使企业使用的标准按其内在联系和特定功能形成科学的有机整体。标准体系是一种由标准组成的系统,这个系统有科学的层次结构,对于达成组织目标有非常重要的作用。目前企业常见的标准体系依然是侧重整体的技术分类或管理流程模块,关注和使用更多的是标准化管理部门和标准使用率较高的技术人员,而对于大量的基层岗位,标准却没有得到足够的重视。对基层岗位而言,采用什么样的标准?采用的标准是否合理?是否严格执行了标准?标准的有效性如何?这些问题并没有在系统层面得到有效解决。针对这些问题我们探索了企业标准体系的一种新的模式,从“岗位职责”入手,建立方便实施、培训和考核的“企业岗位标准体系”,把岗位标准化工作落到实处,从最基础的层面提升企业标准化管理水平。
2 企业岗位标准化的目的意义
对企业标准体系在标准使用环节的补充完善。企业标准体系是从结构层次入手建立的科学合理的体系;岗位标准化则从使用标准、细化管理入手,把对岗位职责的要求,通过标准的具体条款要求来实现,并完成对岗位的能力和绩效管理。具体来讲,就是把对岗位职责要求的比较抽象的能力、知识和素质转化成具体化、可操作、易实施的相关标准,落实了岗位标准的要求,梳理出岗位标准清单,以实现企业岗位标准规范化管理。
岗位标准化作业,有效保障安全健康。就能源生产企业而言,对于安全生产和风险控制有较高要求,通过岗位标准化作业可有效控制千头万绪的安全隐患和风险,从整体系统上提高可靠性。通过对岗位标准的梳理,也可避免因使用失效标准造成重大工作失误和生产事故。
把岗位职责转化为具体要求,提高现场可操作性。现代企业在设计、生产、经营以及与之配套的流程管理不断完善和精细化,与之配套的岗位标准化亦应同步跟进。每个岗位都要按照职责梳理对应的标准,明确每个岗位干什么、怎么干、何时干、干到什么程度,并把这些要求通过不同的标准来落到实处,使企业各项工作都有具体的标准依据,提高现场可操作性,避免岗位要求模糊不清,现场执行困难。
推动业务学习、培训和岗位考核。以三个级别划分标准重要度,岗位标准按“核心(非常重要)”、“使用(一般重要)”、“参考(一般了解)”三个重要度级别进行分类排列的方法。在明确岗位核心职责、理清岗位需要掌握的关键标准的同时,也为岗位人员自我业务学习提供了目标和帮助,促进岗位员工素质和能力的快速提高,对于主管部门统一实施业务培训及对标准的分级宣贯有重要的指导意义。岗位标准的不同重要度级别,也为后续岗位考核建立了基本依据。
岗位标准化更便于工作交接,提高企业产品质量的稳定性和可靠性。通过岗位标准梳理,可以补充缺失标准、清理废止标准、更新代替标准,宣贯培训后达到正确使用标准,从而提高岗位标准化作业能力。基于岗位职责、把技术和管理的要求转化为标准的要求,有效地统一了岗位工作要求和考核标准,避免工作交接时的扯皮和不协调,对于产品质量长期的稳定性有重要作用。
3 企业岗位标准化的思路
从岗位标准梳理入手开展工作,以岗位一线实际需求为根本,以技术或管理要求为准绳,以岗位职责为依据,形成岗位标准配备清单。实现“一个岗位、一套标准,全面提升岗位标准化作业能力。”
以最新的国家标准、行业标准、企业标准及国外标准为指导,以行业发展趋势为导向,逐步把市场和客户的要求具体落实为岗位标准要求。通过对岗位标准梳理,查清旧标准、作废标准、缺失标准,达到正确使用标准,形成岗位标准化作业,提高岗位标准化作业能力。
以现有标准体系为蓝本,充分利用现有资源,研究现有标准体系的分类和标准分布情况。根据前期各岗位上报的使用标准情况,预先分析确定各个岗位标准配备草案。以信息化技术为重要手段,运用统计学原理和方法,研究确定岗位模板。
深入到基层一线岗位,以面对面交流为解决疑难问题的基本方法,与岗位负责人或工程师面对面沟通交流。以模板化筛选为基础,查清各岗位现行标准的使用情况(标准的适用性,标准完整性等),以及标准的缺失情况,记录实际需求,并提供满足要求的外部标准或制定新的企业标准。
岗位标准梳理要以三个级别划分标准重要度,即按“核心”、“使用”、“参考”三个重要度级别进行分类排列的方法。“核心”意即非常重要,就是岗位工作必须掌握的关键标准,也是考核的重点。“使用”则是一般重要,需要熟悉标准的基本内容、技术或管理的重点,需要时可以查找标准快速解决细节问题。“参考”就是要求对岗位涉及到的相关专业标准有一般性的了解,知道这些方面都是有标准可依的,并且知道如何获得这些标准。
4 企业岗位标准化的实施要点
在岗位标准梳理实施时,需要特别关注如下几个要点。
(1)成立领导小组,确定目标和任务,落实时间进度。
通常由企业的标准化部门牵头,会同各二级部门标准化主管领导和企业内部标准化技术专家,组成岗位标准梳理领导小组。领导小组负责提出总体目标、原则性要求,项目实施的范围和内容要求,项目完成的时间节点和验收要求,并在项目实施过程中监督项目总体进度,协调部门间的配合和人员时间等方面的安排,组织标准化专家和其他技术力量就有关专业问题研讨解决。成立领导小组是项目顺利完成的最重要的保障措施。
(2)成立项目工作小组,制定详细工作计划,完成项目实施和验收。
岗位标准梳理通常是在全公司层面上实施,对全公司范围内的基层岗位逐一全部梳理,因此,梳理的标准数量很大、涉及的专业技术范围比较宽,相应的标准查新、查重及核实标准准确性的基础性工作量将非常大,成立工作小组是必要的。同时,对标准化专业性较强而基层工作人员判定有困难的,也需要工作小组能够及时提供技术上的支持和指导。
项目工作小组将是项目顺利完成的重要组织机构。工作小组按照领导小组的要求,制定详细的工作计划,合理安排工作任务和人员,协调不同部门的协作和配合,按项目重要时间节点向领导小组及时报告项目进展情况及遇到的问题和解决方案,最终完成项目验收。
(3)周密计划,准备充分
从已经完成实施的企业来看,详细的计划和周密充分的准备对项目的进度和质量有很大的影响,比如:按专业划分的标准模板,由于不断地更新和完善,使得后面的部门比前面的部门做得更快更好。因此,在工作流程安排、模板的确定和使用、标准的查新要求、采集信息格式统一等诸多环节均需周密计划、准备充分,以避免陷入数据混乱、进度停滞不前的境地。
(4)把握重点,现场沟通
由于基层一线工作任务重、现场事情繁多,现场人员对相应岗位需要掌握的技术、技能理解把控不一,对涉及到的标准了解有限,所以,单纯的通过模板筛选不能解决生产过程涉及到的全部标准。这些不能通过简单筛选解决的问题往往是长年累月积累的疑难问题,急需得到专家或技术力量的及时支持。对于关键岗位或出现问题的部门,组织专家工作组到现场进行沟通是非常重要的。
5 企业岗位标准化的实施情况分析
企业岗位标准化的过程就是将岗位工作从无序变为有序、从有序变为最佳秩序的过程。通常的标准体系是按行业、专业或类别层次等划分子体系和门类,根据标准的使用范围,把列入标准体系表内的每一项标准都安排在恰当的层次上,从而构成企业专业标准体系。企业岗位标准化则进一步把标准分配到岗位,从使用标准的角度来落实标准化工作,实现每项标准有岗位实施,每项工作有标准指导。
在实施标准梳理过程中,许多岗位工程师表示,以前由于不了解标准,在上级检查或外部审核时,只能被动地接受要求,现在有了自己岗位的成套标准,就有依据了,能与上级领导和专家对上话了,因此,岗位标准梳理深受各岗位人员的欢迎。在执行标准时,过去不是以标准为依据,而是以领导的要求为标准,有时候不同的领导有不同的认识和方法,影响了岗位工作的执行。配备岗位标准后,以标准为依据,可以避免人为因素带来的不良影响。比如,以前有的岗位没有雷电避雷接地的标准,避雷接地和仪表接地接在一起,带来了极大的安全隐患,现在通过岗位标准统一要求,有效避免了类似的安全隐患。
在岗位标准梳理现场,岗位人员就优化流程、岗位标准配套等提出了大量问题,揭示了一些潜在的不协调和不合理之处,这些通常需要工作组分析研究并协调解决,比如:标准和日常管理制度的配套衔接不够好;有的岗位过去使用的标准已经废止了,有的需要制定新的企标;不同部门的相同岗位,标准配置有差异;使用标准与产品制造标准的关系;岗位的分工有的不太明确,岗位与岗位之间有交叉;设备或物资采购平台对标准型号支持不够,造成后期使用问题和巨大浪费等。
在多次深入分析研究岗位标准配置及相关问题后,最终发现很多后期问题来源于设计阶段的执行标准,也就是说出现问题是表现结果,原因是设计阶段采用的标准有问题。于是在后续工作中增加梳理了设计阶段的标准并发现了很多问题。关注设计阶段的标准化问题,实际上也是应用预防的理念,把问题的隐患消灭在开始阶段,避免产生大的经济损失或步入欠佳的技术路线。由于设计的复杂性和专业性,从标准入手控制设计质量,进而提高整体工程或后续产品的质量,都不失为一种有参考价值的管理思路。
在编制标准体系表时,切忌把现有的标准和能查询到的标准,不加分析和辨识统统纳入到标准体系中,使得标准体系表变成了标准资料分类目录,起不到指导生产的作用。同样道理,在梳理岗位标准时,也要特别注意标准的选用取舍。从岗位核心业务出发来确定标准的重要度级别,同时参考日常使用的频度,慎重筛选“核心”和“使用”两个级别的标准。
6 结语
在实际工作中,我们常把技术或业务关系非常紧密的内容放在一起制定一个或几个标准,而把技术关联相对分散但又同时服务于一个岗位的标准从系统的角度形成一个集合,这就是本文所探讨的内容。从岗位入手梳理标准可以说是对标准体系的补充完善。岗位标准梳理是在对过程的梳理和优化的基础上开展的,既考虑了流程中相关要素的制约关系、体现了整体系统优化的特点,又基于岗位便于实际管理运作,可带来更大范围的最佳秩序和标准化效益。对于大型企业而言,管理层次和结构比较复杂,通过岗位标准化可进一步落实规范化管理,有效提升内部管理水平,完善符合企业国际化定位的管理体系。
摘要:本文从使用标准的角度入手分析岗位标准化工作,探讨了实施岗位标准化工作的意义、思路方法、实施要点及实施情况,分析了岗位标准梳理工作对标准体系的重要性。
职业生涯规划工作表 篇8
我接触过的80%的职场人士对他们的职业生涯持否定或迷茫态度。原因很多,你可以列举出1000条理由表示你不喜欢某个工作,而这些理由听起来都是合理的,不过,我经常问他们:你想过怎样改变吗?“曾经想过”,这是大部分人的回答。
大部分人把失败的尝试都冠以“曾经”而抛弃,所以不是他们没有改变的动力,更多是因为他们没有一个系统的思维方式来处理纷繁复杂的信息和感受,这导致对职业生涯的思考“浅尝辄止”,不能不说这是一个方法失当的问题,
从我以往的培训经验中发现:更多的人会从别人的成功经验来给自己的职业发展定位。这时,我一般会告诉他们:别人的成功故事往往是对你的误导,你必须找到属于自己的内心冲动,找到你自己,挖掘你自己。
如果你真的希望改变,请和我一起按照科学的万法思考你的未来,以下工作表探讨的根本目的是帮助你找到职业定位的坐标,只有拥有这些坐标,你才能清楚“我在哪里”和“我将向哪里去”。生命故事编织练习
Step1生命故事编织练习
照着例子里的曲线,你可以闭上眼睛系统地回忆和思考一下,把这个轨迹画出来,并思考下面的问题:
什么或者什么人影响了你的每一个决定?
你在人生的每一个转折中都得到了哪些指导或启发?
你觉得你过去的经历隐藏着你的个性和态度哪些深层次的东西?
什么帮助你应对变化和转变?
某个特定的节点,是什么原因导致你处于人生的高潮或低潮?
然后,基于上面的思考,回答下面的问题:
如果生活可以重新来过,你会编织一个怎样的人生?
我们一起编织这个故事的目的很简单,你要清楚自己从哪里来、要到哪里去。会讲故事的人往往职业生涯发展得很好。为什么?他们告诉我:“我曾经的面试官和老板是被我的一个故事打动的。”看来,职业发展不是那么冷酷的指标性过程,里面充满了无数感性和传奇的细节。有谁不喜欢听一个真实而美妙的故事呢?
Step2发现属于自己的“自我实现的高峰体验”
我们经常会说“兴趣是最好的老师”,其实兴趣的好处在于,它能激发你的“自我实现的高峰体验”。在一个人满足了自我实现需要的时候,就会焕发出一种叫高峰体验的精神面貌。你不一定迅速下结论,甚至可以和熟悉你的人讨论,最后努力总结一下这种跟你的生命价值关系密切的情感诉求。
Step3确定你的价值观
从下面的价值观细则里挑出自己内心深处的价值观(建议选5条,泛泛反而无法起到提醒和激励的作用)。
挑选好自己的价值观细则后,请认真思考如下问题:
哪些价值观目前你执行得并不满意?
哪些重要的价值观你现在还不具备?
你为了塑造自己的价值观做了哪些努力?
目前你需要做出哪些改变以符合你的价值观?
Step4确定你的职场价值观准则
如果你思考好了自己的人生价值观,那么根据刚才的思考来进一步梳理你的职场价值观(选出5条你最看重的职场价值观)。
职业价值观解决的一个重要问题是:职业生涯里我究竟最想要什么?客观地说,没有一个完美的职业环境让你处处顺心,作为成年人,你必须了解自己。进而懂得取舍。这是职场最重要的智慧。
Step5确立职业目标
经过上面的思考,估计你已经对几个重要的问题有了答案。先记录下来,不时看一看思考的结果,这里鼓励你不断地修改。
我是一个什么样的人?
我想拥有怎样的生活?
进而我需要一个怎样的职业生涯?
中国联通岗位工资等级表 篇9
根据集团公司《中国联通职位体系实施方案》(中国联通[2009]81号),结合我省实际,制定本方案。
一、基本原则
(一)实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一。
(二)员工按照统一套改方法进入新职位体系,逐步优化。
(三)在公司合并期间(2008年5月23日至职位薪酬体系实施完毕当月末)任职岗位调整的员工,本次实施不做职位等级晋升。
二、职位体系
职位体系是包括岗位序列、职位等级、职位层级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列,纵向划分为22个职位等级和七个职位层级。
(一)岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求,为员工职业发展提供多向通道。
全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑、管理共五个序列。
1.销售与服务序列:包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位;
2.市场序列:包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位;
3.建设维护序列:包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、技术研发、设备采购等工作的岗位;
4.支撑序列:包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工、物流仓储等工作的岗位; 5.管理序列:包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据所任职岗位确定序列归属。
(二)职位等级、职位层级
职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。职位等级从低到高设1级至22级,划分为七个职位层级。
(三)职衔
职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级获得相应职衔。
详见《中国联通职位体系表》(附表一)和《管理序列职衔规定》(附表二)。
三、套改办法
(一)套改范围
本次职位套改范围为中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。
(二)套改步骤
职位套改分三个步骤进行: 第一步:确定员工序列归属
根据员工当前任职岗位,按照职位体系的统一规定对应到相应序列。每位员工必须且仅对应一个岗位序列,如岗位职责存在跨序列的情况,按照主要职责或工作量占比较大的职责进行对应。
第二步:确定员工职位等级 1.管理序列员工职位等级对应办法
(1)省公司本部部门总经理对应15级,部门副总经理对应14级。
(2)太原市分公司总经理对应17级;副总经理如原岗位等级为三岗则对应15级,如原岗位等级为四岗则对应14级。太原市分公司部门经理如原为比照四岗管理则对应13级,如原岗位等级为五岗则对应12级;部门副经理如原岗位等级为五岗则对应12级,如原岗位等级为六岗则对应11级。
(3)除太原外市分公司总经理对应15级,副总经理对应14级;部门经理对应12级,部门副经理对应11级。
(4)县分公司总经理对应12级,如为原比照四岗管理则对应13级;副总经理对应11级。
各单位执行正职待遇的副职人员按正职职级对应。详见《管理序列员工职位等级对应表》(附表三)2.专业序列员工职位等级对应办法
(1)专业序列高级岗位员工职位等级对应办法
原二岗人员对应17级,原三岗人员对应15级,原四岗人员对应14级。市公司专业序列原五岗人员对应12级,原六岗人员对应11级。详见《专业序列高级岗位员工职位等级对应办法》(附表四)(2)原网通专业序列一般岗位员工职位等级对应办法
省公司本部原五岗员工任现岗位等级满一年对应12级,不满一年对应11级;原六岗员工任现岗位等级满一年对应11级,不满一年对应10级。
全省原七岗员工任现岗位等级满一年对应9级,不满一年对应8级;原八岗员工任现岗位等级满一年对应7级,不满一年对应6级;原九岗员工对应5级;原十岗员工对应4级;原十一岗及以下员工对应3级。
任现岗位等级年限计算区间为2002年7月起至2008年12月31日。如非连续任现岗位等级,各次与现岗级相同或高于的期间要累计计算。
详见《原网通专业序列一般岗位员工职位等级对应表》(附表五)(3)原联通专业序列一般岗位员工职位等级对应办法
原五岗至八岗员工以工龄、司龄、学历综合计算所得的值为条件分别对应到两级职位等级。综合分值计算公式为:
F=虚司龄*0.45+(虚工龄-虚司龄)*0.2+学历*0.35 其中司龄、工龄计算至2008年12月31日;司龄指在联通公司工作的累计年限,其中在1998年5月前融合进入联通的原国信员工从1998年5月起算,其余人员按进入联通时间起算(见中国联通人字[2000]401号文件);学历取值方法为:按员工在2008年12月31日的学历,中专及以下为1,大专为2,本科为4,硕士研究生为7,博士研究生为12。
原九岗员工对应5级,原十岗员工对应3级。
具体对应关系见《原联通专业序列一般岗位员工职位等级对应表》(附表六)第三步:确定员工职衔
按照员工所属岗位序列和职位层级确定员工相应职衔。
管理序列和专业序列高级岗位员工职衔为所聘任(任命)的职衔。专业序列一般岗位员工职衔见《中国联通职位体系表》(附表一)。
县公司部门(中心)负责人统一职衔称谓为“经理/副经理”。
四、进度要求及相关说明
(一)各单位要在4月20日前将套改结果上报省公司审批。上报材料包括:《员工职位套改明细表》(附表七)、《职位套改结果统计表》(附表八)。
(二)本次套改的员工职位等级起始日期为2009年1月1日。
(三)山西通信实业集团有限公司参照本方案同步实施。
(四)员工职位动态管理办法及相关管理制度将另行制定下发。附表一 中国联通职位体系表
注:
1、表中所示管理序列职位等级为等级高限(不含副省级城市及北方省会城市)
2、职衔中“××”可为员工所在序列或岗位名称,例如:高级市场策划经理、人力资源主管等。
附表二
管理序列职衔规定
公司总部 部门/中心 总经理/副总经理 纪检监察/党群 主任/副主任 工会 常务副主席/副主席 直属党委 常务副书记/副书记
部门内设机构 经理/主任/副经理/副主任 省公司本部 公司管理层 总经理/书记/副总经理 部门/中心 总经理/副总经理 纪检/党群/工会 主任/副主席/副主任 市公司 公司管理层 总经理/书记/副总经理 部门/中心 经理/副经理
纪检/党群/工会 主任/副主席/副主任 营销中心 经理/副经理
县公司 公司管理层 总经理/副总经理 附表三
岗位名称 对应职位等级 省公司本部 部门总经理 15级 部门副总经理 14级 太原市分公司 总经理 17级
副总经理 原三岗15级,原四岗14级 部门经理 原比照四岗13级,原五岗12级 部门副经理 原五岗12级,原六岗11级 其他市分公司 总经理 15级 副总经理 14级 部门经理 12级 部门副经理 11级
县分公司 总经理 原比照四岗13级,原五岗12级 副总经理 11级
管理序列员工职位等级对应表
注:执行正职待遇的副职人员按正职职级对应 附表四
专业序列高级岗位员工职位等级对应表 原岗位等级 对应职位等级 二岗 17级 三岗 15级 四岗 14级
(市公司)五岗 12级(市公司)六岗 11级 附表五
原网通专业序列一般岗位员工职位等级对应表 原岗位等级 任现岗位等级年限 对应职位等级(省公司)五岗 满一年 12级 不满一年 11级
(省公司)六岗 满一年 11级 不满一年 10级 七岗 满一年 9级 不满一年 8级 八岗 满一年 7级 不满一年 6级 九岗 ―― 5级 十岗 ―― 4级 十一岗及以下 ―― 3级
附表六
原联通专业序列一般岗位员工职位等级对应表 原岗位等级 综合分值(F)对应职位等级 五岗 F>=5 12级 F<5 11级 六岗 F>=5 11级 F<5 10级 七岗 F>=4.2 9级 F<4.2 8级 八岗 F>=2.35 7级 F<2.35 6级 九岗 ―― 5级 十岗 ―― 4级
附表七:员工职位套改明细表 附表八:职位套改结果统计表 山西联通套改方案 附件二: 中国联通山西省分公司薪酬体系实施方案
根据集团公司《中国联通薪酬体系实施方案》(中国联通【2009】81号),结合我省实际,制定本方案。
一、基本原则
(一)统一体系,统一薪酬结构和固定薪酬标准,加强绩效工资分配指导,提升薪酬管理精细化程度。
(二)总额控制,在工效挂钩工资总额范围内实施。
(三)实事求是、积极稳妥,确保体系快速平稳实施,确保员工队伍稳定。
二、薪酬体系
员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬,绩效工资属于变动薪酬。
(一)岗位工资
岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数 每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G 7个薪档。
1、岗位工资基数由集团公司确定,并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整,本次套改岗位工资基数为1000元。
2、各级岗位工资系数由省公司统一确定,详见《岗位工资系数表》(附表1)。
3、地区系数
根据各市分公司所在市的最低工资标准、城镇单位在岗职工平均工资标准及城镇居民平均消费支出核定地区系数,维护中心执行属地标准。具体见下表:
地区系数 对应地区 1.09 省公司、太原
1.06 大同、阳泉、长治、晋城、朔州、晋中 1.03 忻州、吕梁、临汾、运城
(二)综合补贴
1、各单位原根据国家、地方政府、相关部委、原集团公司和本单位有关政策规定发放的各类津贴补贴一律归并纳入综合补贴,综合补贴的标准按照工作年限划分,工作年限计算至2008年12月31日(虚年)。具体标准为:
工作年限 5年以下 6-10年 11年以上 综合补贴 300元 350元 400元
2、根据地方政府有关政策规定已在工资总额中列支并发放取暖补贴的单位,可相应核增综合补贴标准。
3、加班工资的发放按照国家有关政策执行。
4、夜班工资(补贴)的发放按照省公司有关规定执行。
5、综合补贴归并后,原有的各类岗位性津贴以及企业自行出台的各种津贴和补贴停止执行。
(三)绩效工资
绩效工资由各单位在工效挂钩工资总额范围内,根据员工绩效考核结果和对公司的效益增长贡献度等因素核定(绩效考核指导意见另行下发)。
三、套改方案
(一)套改范围
中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。
(二)岗位工资薪档的初次套入
1、岗位工资薪档初次套入,原则上对应等级内前4个薪档(A-D)。
2、管理序列和专业序列高级岗位员工工资薪档的确定,根据任现职级年限套入相应的岗位工资薪档。
薪档 A B C D 任现职级年限 不足3年 3-6年(不含)6-9年(不含)9年及以上 任现职级年限截至2008年12月31日(实年)。具体规定如下:(1)任现职级年限有中断情况,可以分段累加计算;
(2)任现职级之前有高于任现职级的年限,累计计算为现职级年限;(3)原管理、技术序列同职级的任职年限,可累计计算为任现同职级年限。(4)副职主持工作的任职年限不能作为正职的任职年限。(5)比照相关职级管理的年限可累计计算为相关职级的任职年限。
3、专业序列一般员工岗位工资薪档的确定统一以员工工龄为依据套入相应的岗位工资等级,工龄计算至2008年12月31日(虚年),具体规定如下:
工龄 5年及以下 6-10年 11-15年 16年及以上 薪档 A B C D
(三)保留工资
为确保一线员工固定薪酬不降低,实现平稳过渡,对于套改后月岗位工资和综合补贴之和低于2008年12月固定薪酬项目之和的七岗及以下员工,采取以下措施:
1.晋升一个薪档,如由D档晋升到E档 ; 2.如晋升一档后,固薪仍然下降,再晋升一档;3.如薪档晋升两档后固薪仍然下降,设保留工资,具体额度由各单位根据情况设定,报省公司审批后执行。保留期为一年。
(三)岗位工资等级和薪档的调整
岗位工资等级和薪档调整的具体办法另行下发。
(四)实施进度 1.各单位于2009年4月17日前完成薪酬体系套改测算工作。2.各单位于2009年4月20日前完成薪酬套改实施细则。
3.2009年4月20-21日前省公司集中审批各单位薪酬套改实施细则(含各类审批表,见附表2-5)。
4.2009年4月30日前完成薪酬套改,并做好总结工作。
(五)其他要求
1.各单位要在省公司核定的2009年工资总额的范围内实施薪酬套改,且固定薪酬总额占工资总额的整体比例原则上不高于50%。
2.本次套改后的员工固定薪酬起始日期为2009年1月1日。3.山西通信实业集团有限公司参照本方案同步实施。附表1: 岗位工资系数表
为你的Excel工作表设置密码 篇10
在平时使用Excel工作的过程中,我们常常会把一些比较重要的工作表通过菜单的“格式一工作表一隐藏”命令隐藏起来。然而对于稍微懂得Excel操作的人来说,这种方法简直是形同虚设,因为对方只要使用“格式,工作表,取消隐藏”命令。就可以把隐藏的内容再次显示出来。
想要真正地把工作表保护起来,我们可以通过设置密码的方法来实现。
1.选择菜单的“工具/宏,visual Basic编辑器”命令,打开Mi-crosoft Visual Basic程序窗口。在左侧可以看到“工程”和“属性”面板。如图1所示。
2.在“工程”面板中显示了该Excel文档的所有工作表。选择要隐藏的工作表,然后在“属性”面板中设置“Visible”属性值为“2-x1-SheetVervHidden”,如图2所示。
“Visible"属性有3个值,分别是:
O-xlSheetHidden:一般隐藏,与“格式—工作表—隐藏”命令的效果一样。
1-xISheetVisible:显示工作表。
2-xlSheetVeryHidden:高级隐藏,设置后无法通过“格式/工作表,取消隐藏”命令显示工作表。
3.至此,工作表已经成功隐藏,但是别人仍然可以进入“Visual Basic编辑器”把工作表的属性改过来,因此最重要的一步是设置查看工作表属性的密码。
选择“工具/VBAProject属性”命令,打开“VBAProject工程属性”对话框,选择“保护”选项卡,勾选“查看时锁定工程”,并设置查看工程属性的密码,单击“确定”按钮,如图3所示。
4.按下Ctrl+S保存,返回Excel界面即可看到工作表已经被隐藏。此时菜单“格式/工作表/取消隐藏。”也是处于灰色状态,如图4所示。
5.要投回隐藏了的工作表,可以再次进入“Visual Basic编辑器”,在“属性”面板中单击“VBAproject”时,会自动要求用户输入密码,如图5所示。输入正确密码后,把隐藏了的工作表的属性重新设置即可。
如此一来,即便有人知道这种操作方法,但如果没有密码的话也不能显示出隐藏的工作表,因此大大增强了Excel的安全性能。
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