国有企业典型内部控制失效案例分析

2024-11-07

国有企业典型内部控制失效案例分析（通用8篇）

国有企业典型内部控制失效案例分析篇1

国有企业典型内部控制失效案例分析

会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网

近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资

(1)三九集团的财务危机

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务**发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”

案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机

华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。

国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。

案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。

（3）澳柯玛大股东资金占用

2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。

澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。

案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。

“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。

（4）以上3个案例的归纳与分析

以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。

以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。

企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。

另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。

2．金融工具投机

（1）中航油的金融衍生工具投机

中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。

经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。

陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。

案例简评：中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”

对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。

中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。

（2）南方航空的委托理财

南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。

南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。

南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。

2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。

案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。

从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。

（3）国储局的铜期货投机

2005年11月13日开始外电纷纷披露，中国国储局一名交易员刘其兵在LME（伦敦金属交易所）铜期货市场上通过伦敦金属交易所场内会员SEMPRA，在每吨3000多美元的价位附近抛空，建立空头头寸约15万至20万吨。这批头寸交割日在12月21日。但自9月中旬以来，铜价每吨上涨约600多美元，这些空单无疑已经造成巨额亏损，而该交易员刘其兵则神秘失踪。国储局的交易对手包括斯迈尔金属公司、瑞福期货、伦敦标准银行、巴克莱银行、曼氏集团、AMT、萨顿公司、以及一家总部在法国里昂的基金公司。

国储局选择了部分交割，即向伦敦交易所交付5万吨现货铜，其余15万吨的空单展期到远期。市场人士指出，国储目前以3.7亿元左右的亏损，换得了短期的风平浪静；但是与国际基金的对决还将继续，最后的结局还没有出现，不排除基金再度逼仓的局面出现。

在国储铜事件上，同样是普通的调节中心的交易员，一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间没人发现；另外，交易行为由原来的两个岗位变成由刘其兵一个人操控。

案例简评：国家物资储备是国家直接建立和掌握的战略后备力量，是保障国家军事安全和经济安全的重要手段。事实上，当国储局从负责国家战略物资储备调节向投机赚钱的方向转变时，它就已经开始背离其固有的职责。

同中航油期权投机案一样，同样是小角色、新手的国储局，与国际基金大谔对垒，显然不是其的对手。

吴其兵进行投机性铜期货操作，显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务。对于重大的期货业务交易由一个人操控，严重违反了内部控制的基本原则（不相容职务分离）；另外，一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”，说明关键交易员存在严重的道德败坏。

（4）以上3个案例的归纳与分析

以上3个案例简单归纳如下：投机心理、监管不到位、关键人士的道德风险，是引发金融工具投机风险的重要原因。

中国企业在国际金融市场还是个新手，以投机为目的金融工具交易，势必会成为国际金融大鳄的“盘中餐”。当然，中国企业从事金融工具的案例比起1995年巴林银行破产案（股指期货投机亏损14亿美元）、1996年住友商社巨亏案（铜期货投机亏损26亿美元）和1998年美国长资公司破产案（美国长期资本管理公司进行俄罗斯国债和日本股指投机亏损43亿美元），可谓是小巫见大巫。但是，单单中航油的损失，已经是国资委感受到了切肤之痛。其实早在1997年株洲冶炼厂就因为进行锌期货投机，造成亏损1亿美元。然而，同样的事件在2004年、2005年重新上演。

虽然我国政府多次强调国有企业金融衍生工具交易仅限于套期保值，但是国有企业利用金融衍生工具进行投机的行为屡有发生；核心原因还是投机心理和缺乏监管。因此，为降低国有企业金融工具投机风险，一定要加强金融工具投资的监管和相关业务操作的内部控制。

3．结合案例看大型国有企业的高风险业务控制

2006年7月国资委发布的《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》中明确规定：非主业投资占总投资的比重一般控制在10％以下；自有资金占总投资的比重一般在30％以上；总投资规模不能超出企业财务承受能力，企业资产负债率要处于合理水平。2006年10月国资委下发的《关于做好2007中央企业财务预算工作的通知》，特别强调：央企要加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制，及时跟踪和评测高风险业务的风险水平。

从国资委的相关规定和以上案例可以看出，多元化投资和金融工具投机确定为大型国有企业的高风险业务是确切的。因为，一方面大型国有企业获取从事高风险业务的资金更容易，获得金融工具交易资格（尤其是境外期货、期权）也更有先天优势；另一方面此两类业务风险的发生对大型国有企业的打击是致命的。

为了防止大型国有企业的高风险业务发生，企业应当重点从以下几个方面加强控制：

（1）建立正确的风险文化和意识

收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。

（2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查

现在大型国有企业涉及到高风险业务的管理制度比较少，因为这些业务涉及到决策，又多属于新兴业务。另外，国有企业普遍缺乏对内部控制制度执行的监督检查，从而也导致制度严肃性和权威性的丧失。主要的原因有企业领导人不重视内部控制和国有企业内部审计力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立决策者的制衡机制

大型国有企业管理的行政色彩比较浓，法人治理没有完善，内部人控制现象还比较严重，管理层独断专行是导致决策失误的主要原因。大型国有企业最大的风险是战略决策风险；一方面表现在战略方向选择的错误，另一方面表现在对战略风险认识和管理不到位。

（4）加强国资监管，建立风险预警机制。

虽然十六大已经明确国资委对国有企业要做到“管资产、管人、管事”，但是国资委对对国有企业的监管还比较落后。主要原因是国资委对中央企业监管的技术和手段还比较落后，比如还没有建立一套可行的风险预警机制。

国有企业典型内部控制失效案例分析篇2

1 密封件材料

某些材料的橡胶密封件与油液接触会产生化学反应, 使密封件渣化、粉化而过早老化, 产生泄油。一般丁基橡胶密封件, 耐无机强酸, 耐热性好, 与石油基类油质相容;而与磷酸脂液不相容;氟橡胶与磷酸脂液等合成液相容。聚氨酯密封件抗强度和耐油性好与水一乙二醇油液不相容。以此来合理选择确定油液和密封件的密封性质。

2 密封件运动里程

密封件在运动的过程, 不断的与油缸内腔发生摩擦, 但油缸内腔具有油膜, 因此密封件与油缸的内腔摩擦力很小, 对其损坏相对较小。

3 密封件的工作温度

工作温度主要指的就是液压油温度。密封件的寿命与温度成抛物线关系。温度过高或者过低密封件的使用寿命都会下降。液压源系统算热的工况良好与否直接影响液压油的温度。

4 油质的污染与变质

油质的污染是指由于在加、换油的过程中和检查更换润滑装置中内部元件、零件和油质时外部杂质的侵入造成的;油质的变质是随着使用期的延长而变化, 物理性磨屑的混杂的增加, 在铜、铁、锰等金属的作用下, 油质发生氧化、酸化化学反应。不断破坏油膜、降低润滑效果, 而且加速密封件、密封层的老化。

5 安装问题

(1) 密封件安装方向的错误导致泄漏。

(2) 安装时混入或管路内有异物、粉尘等进入密封腔引起泄漏。

(3) 装配不良造成密封件损坏引起泄漏。

(4) 密封件表面有划痕引起泄漏。

(5) 活塞杆不同心, 偏负荷引起泄漏。

6 密封件选用问题

(1) 压力过高、密封件硬度过小被挤出金属沟槽。

(2) 密封材料和介质相溶, 密封件被软化或溶解。

(3) 密封件使用在温度过高的工况, 密封材料被碳化。

(4) 低温导致密封材料硬化、收缩引起泄漏。

(5) 使用线速度过高, 导致密封件发热、干磨、碳化形成泄漏。

(6) 使用工况润滑不良导致密封件磨损形成泄漏。

(7) 使用的腔体受到振动引起泄漏。

(8) 因粉尘引起密封件磨损造成泄漏。

(9) 密封件硬度过高, 不能把金属沟槽完全填充引起泄漏。

(10) 密封件的尺寸与金属沟槽不符引起泄漏。

(11) 选用存放时间过长、老化的密封件引起泄漏。

7 密封结构设计、装配问题

(1) 腔体支撑材料选用不当, 磨损腔体和活塞杆。

(2) 摩擦副大小不合适, 造成磨损。

(3) 缸筒、活塞端部的螺纹倒角不当, 磨损密封件。

(4) 密封件安装倒角不合适磨损密封件。

(5) 腔体、活塞杆表面粗糙、有划伤磨损密封件。

密封件的老化是密封件失效最常见的情况, 而影响密封件老化的因素主要有以下几点:氧、臭氧、光、机械应力、水分、油等。氧能使橡胶件产生氧化反应, 氧化作用是橡胶老化的重要原因之一。臭氧能使橡胶件出现臭氧龟裂;热的作用是活化作用。提高氧扩散速度和活化氧化反应, 从而加速橡胶氧化反应速度, 这是普遍曾在的热氧化现象。光波越短, 能量越强。对橡胶起破坏作用的是能量较高的紫外线。经紫外线光起着加热作用, 光作用的特点是它主要在橡胶表面进行;含胶率高的式样, 两面会出现网状裂纹, 所谓光外层裂。在机械应力反复作用下, 会使橡胶分子链断裂而产生游离荃, 引发氧化链反应, 形成力化学过程。机械断裂分子链和机械活氧化过程。哪个能占据优势, 视其所处的条件而定。此外, 在应力作用下容易引起臭氧龟裂。水分的作用有两个方面, 橡胶在潮湿的空气淋雨或者浸泡在水中时, 容易破坏。这是由于橡胶中的水溶性物质和亲水基团等成分被水抽提溶解, 水解或吸收等原因引起的。特别是在水浸泡和大气暴露的交替作用下, 会加速橡胶的破坏。但在某种情况下水分对橡胶则不起破坏作用, 甚至有延缓老化的作用。橡胶制品在使用过程中如果长期和油类介质接触, 油类能渗透到橡胶内部使其产生溶胀, 致使橡胶的强度和其它力学性能下降。油类能使橡胶发生溶胀, 是因为油类渗入橡胶后, 产生了分子相互扩散, 使硫化胶的网状结构发生变化。

液压密封件安装注意事项:

(1) 检查活塞、缸筒以及安装导向套的相关表面清洁、无毛刺、无棱边。

(2) 安装工具要求光滑、无棱边、尖角, 确保在安装过程中不会对密封件造成任何形式的损坏。

(3) 安装时可在密封件以及缸筒相关表面涂少量的润滑脂, 以利于安装, 但橡胶弹性体和滑动密封环之间不允许残留润滑脂, 否则会影响密封性能。

(4) 不管是立式还是卧式安装都应保持活塞与缸筒的同轴度, 过大的偏心很可能会损坏密封件。

(5) 安装速度不宜过快, 否则会损坏密封件。

8 结论

液压缸的密封失效是复杂多样的。因此, 必须从密封设计、材料选用、工作环境、安装工况条件等出发, 确立合理的密封结构和制品, 才能提高液压缸密封系统的可靠性。在液压缸的密封系统出现故障时, 要在短时间内采取合适的方法进行处理。更为重要的事, 能够早期预防故障的发生, 提高液压缸的可靠性、安全性及液压缸元件的使用寿命。

参考文献

国有企业典型内部控制失效案例分析篇3

【摘要】企业内部控制；失效；现状；成因；对策

企业内部控制制度是我国现代企业管理的一种有效手段，在企业的管理中不仅起到相互监督、相互制约的作用，还与企业的经营状况以及企业的收益成果密切相关，对于任何企业来说内部控制与规范管理对于企业的发展有着重要的影响。当前有很多企业的财务出现舞弊、欺骗行为，严重损害了投资者以及社会公众的利益，因此如何加强我国企业经营管理规范、完善企业运作以及健全企业内部控制制度，是当前各个企业迫在眉睫的首要工作。

一、企业内部控制的涵义以及作用

企业内部控制是一种重要的管理体系，也是使企业进行正常运作的有力保障，为保证企业正常经营所采取相关的管理措施，通过在生产经营活动中，使企业的各个部门人员、各生产车间的工作人员以及各级管理者达到相互制约、相互监督的作用，加强和建立有效的企业内部管理机制是实现内部控制关键因素，尤其是信息技术系统控制以及内部会计控制。合理的构建与实施岗位责任制，制定有效的组织机构与职务分工，规范企业工作流程，强化管理机制等等是实现企业内部控制的重要途径，建立有效的内部控制制度可以适当的防止和及时发现企业生产经营中所存在的种种舞弊和不良现象，进一步还可以控制风险，满足监督要求，提高企业的收益，实现经营目标，为企业的发展打下基础。

二、企业内部控制的相关内容

1.风险评估

任何企业的存在都有一定的风险，不管是来自内部的风险还是外部的风险，因此我们要对这些风险进行评估，进而更好的了解企业的经营状况，另外风险评估的优势是通过分析目前的企业状况预测未来企业可能会发生的风险，首先制定相关的企业目标，然后通过分析利弊后，最后进行风险评估。

2.控制企业的内部环境

企业的内部控制环境对于企业的管理有着极大的影响，控制环境的好坏直接决定企业其他控制实施的效果，同时企业的控制环境也反映了管理层与董事会关于控制对企业重要性的态度，还具备增强、消弱的特定坏境控制的有效性。

3.沟通以及信息质量

在企业的生产经营活动中，将取得的可靠信息，通过沟通的形式使企业的工作人员能够了解自己的职责并认真的履行相应的职责。当然企业的信息系统不但要处理企业内部的信息，另外还要处理外部以及与企业经营活动相关的信息。

4.相互的监督

在企业生产与经营的过程中，内部的控制系统应由相关的工作人员进行监督，以及发现企业出现的问题，并制定相应的风险评估，使企业的生产流程能够正常的运作。

三、企业内部控制失效的主要体现

1.企业经营失败

企业的持续经营是企业发展的前提条件，也是内部控制体系构建的基本保障。内部控制杂乱，势必会导致企业的经济效益不佳，从而降低了企业的竞争力，影响了企业的发展，甚至造成了企业经营失败的严重后果。由于内部控制的缺乏是导致企业无法实现持续经营的直接因素，因此加强和完善企业的内部控制对于企业的持续经营尤为重要。

2.会计信息质量无法得到保障

在一些企业中，由于内部的相关会计人员为了谋取自身的利益，而隐瞒或虚报会计数据，提供虚假的会计信息，使会计人员分工中的“内部牵制”原则无法真正的落实，从而导致会计信息失真，损害了投资者与社会公众的利益。

3.企业的资产大量的流失

在企业的经营过程中，由于部分企业没有健全监督、管理机制，使企业的亏损大量的资金；另一方面由于企业内部控制制度与管理意识薄弱，使存货发出尚未办理手续，导致连续的大量资金亏损。

四、企业内部控制失效的原因

1.会计人员的职业道德素质低下

随着经济市场的深入，会计队伍也随之扩大，因此会计岗位需要的人才也逐渐增加，但是有很多从事会计相关的工作者是通过人情关系进入到会计岗位中，却没有具备会计从业资格证书，没有经过相关的会计理论考试以及职业道德培训就参与会计工作，因此对于会计相关的法律、制度与准则全然不懂，在经济利益面前经不起诱惑，造成会计信息失真等现象。

2.企业内部控制制度不健全

企业内部控制制度不完善或者不合理，就会造成企业的管理出现混乱，有部分的企业将制订的内部控制制度贴在墙上，应付相关部分的检查，而忽略内部控制制度执行情况，太过于注重形式，从而失去了企业制度原本的严肃性。

五、完善企业内部控制的措施

加强企业内部控制制度是企业发展的前提，因此要健全企业内部控制极为重要。完善企业内部控制的措施有一下几种对策：①构建严密的企业内部体系，结合相互牵制、制约制度；②建立严格的内部监督管理以及评价机制，有效的控制风险评估，提高内部控制的准确性、控制效率；③完善法人治理，明确岗位责任制度，建立有效的监督和制约机制；④制定配套的法规和相关的制度来规范企业的内部控制，使企业生产经营流程正常的运作。

六、结束语

以上所述关于企业内部控制对于企业发展的重要性，还分析了企业内部控制失效的主要体现，以及内部控制失效的成因，并提出了相关对策，希望可以帮助更多的企业实现目标，进而更好的发展，为社会创造更多的价值。

参考文献：

[1]陈凌云，李宇立.企业内部控制评价：基于管理层和审计师的博弈分析[J].江西财经大学学报，2010.（1）：27-33

国有企业典型内部控制失效案例分析篇4

【关键词】企业内控内控失效改进措施

一、前言

内部控制对于任何一个企业而言都是尤为重要的，它是通过一系列规范的管理手段来进行。而在面对多个企业相互竞争的冲击下，企业只有加强内部控制，完善管理制度，提高工作人员的素养，才能有更好的发展空间。但是由于一系列的原因，企业内部控制失效的现象也普遍存在，这使得企业的发展停滞不前。为了使企业的发展满足时代发展的需要，分析企业内控失效的原因，加强改进措施已是迫在眉睫。

二、企业内控现状

我们在改进企业内部控制失效的问题之前，就要先了解企业内部的控制现状，在现状的基础上发现企业内部控制失效的原因，以更好的对症下药，使内部控制每个环节一丝不苟。以下我就来列举企业的内部控制现状。首先，我国企业的发展基础较国外企业发展的基础而言，比较薄弱，并且我国大部分企业的管理人员对于内部控制的意识比较缺乏，内部控制发展时间短等使我国企业的内部控制体系不成熟；其次，企业内部控制的环境差，这种内部控制的环境主要指的是审批文件程序的繁琐性容易使工作人员对工作失去信心，从而缺乏对工作的热情。

三、对企业内控失效的原因分析

对于任何一个企业而言，内部控制或多或少会存在一些问题，这不仅是由于管理人员的失误，还与公司的体制、员工的素养息息相关。企业内部控制失效的原因如下所示。

（一）控制思想与体系不完善

首先，企业内部控制思想存在很大的问题，这种问题主要表现在领导的独断力。由于领导代表着企业的话语权，因此在做决定时，领导忽视了员工的意见或建议，而认为自己的想法就可以代表一切，这种独裁的控制思想势必就会使员工有不被重视的感觉，从而对工作失去信心；其次，控制的体系不完善，使得内部工作会很混乱，从而导致管理困难。

（二）企业缺乏内部控制意识

企业在经营的过程中，缺乏内部控制的管理，这就导致工作人员只注重提高自己的业绩，而忽视了内部控制管理的重要性。在缺少了内部控制思想的前提下，工作人员就会误解内部控制的目的，从而导致内部控制效率低下等一系列问题，使得内部控制失效。

（三）内部审计不到位

企业的内部审计是内部控制的关键所在，因此内部审计存在的问题势必会影响内部控制的发展。企业内部审计不到位主要体现在以下几个方面，首先，内部审计人员的职业素养不足，这主要体现在审计人员的专业知识不够和工作责任心缺乏；其次，就是审计机构不完备，审计没有被划分为一个独立的部门，而是混淆在其他部门，因此导致企业内部审计不到位。

（四）组织设计与监督机制不健全

组织设计与监督机制对于内部控制而言是必不可少的，因为好的组织设计可以使企业内部工作井然有序，各司其职，这样不仅促进了内部工作的协调性，而且使内部控制有效的进行。监督机制则可以约束工作人员的行为，避免行业领导滥用权力，以权谋私的行为。而企业内部控制在运行的过程中，却存在组织设计与监督机制不健全的问题，这就使得内部控制容易失效。

（五）企业文化建设落后，缺乏激励措施

文化建设是保持企业魅力，促进其可持续发展的关键。因为文化建设是企业内部控制的核心，每个企业都有自己的文化，而员工可以围绕自己企业文化，加强对工作的信心，但是企业文化建设落后，使得员工对企业的核心文化认识不够，从而导致内部控制难。并且，缺乏对员工工作的肯定与激励，就会降低员工工作的积极性，这也是内部控制的一个问题，而且极其导致内部控制失效。

（六）企业内部控制手段单一

企业内部控制手段是影响内部控制效率的重要因素，因为它关系到内控管理的各个方面，所以单一的内部控制手段并不能够满足内部控制管理的需要。而企业内部控制单一的手段却是常见的影响内部控制效率低下的原因，比如说有的工作人员在进行内部控制和管理时，还是沿用旧有的控制管理模式，不能根据不同的内部控制问题而想出相对应的控制手段，因此单一性的内部控制手段大大降低了企业运行的效率，从而使内控失效。

四、对企业内控工作的改进措施分析

针对以上分析的企业内部控制失效的原因，我们可以在此基础上，强化企业内部控制，促使企业健康持续发展。以下几点就是对企业内控工作的改进措施。

（一）完善治理结构，优化内部控制

企业的结构是核心，只有完善企业的治理结构，优化内部控制，才会使企业的内部控制得到更好的发挥。首先，要完善企业的治理结构，就必须要加强企业内各个部门之间的联系，分配好各个部门的工作，以提高行业运行的效率；其次，要优化内部控制，就要有针对的发现内部控制存在的问题并且及时提出解决这些问题的方案。

（二）加强企业的内控意识

内部控制是企业内控管理的核心，起着主导作用，因此加强企业的内控意识有利于提高内部控制的效率。要加强企业的内控意识，就必须做好以下几点，首先，企业领导要重视内部控制的工作，指出内部控制工作中的不足，强调内部控制对企业发展的重要性；其次，企业要建立一个监督机构，以专门监督内控工作人员的行为，加强他们在内控工作中的公平公正意识；再者，企业要加强内控工作人员的专业素质，可以提供工作人员更多的实践机会，以使工作人员灵活运用专业知识，注入内部控制管理意识。

（三）强化内部审计

企业内部审计是有效防止贪污腐败的举措，因此强化内部审计也是十分必要的。要加强内部审计工作，就必须做好以下方面的工作。首先，要设立一个专门的审计部门，以保证审计工作的完成质量和确定审计工作的核心内容，从而更好地控制审计人员的工作；其次，强化审计人员的素养，加强对审计工作人员专业知识的培训，强化工作人员的职业道德和责任感。而强化内部审计，有利于企业内部控制的有效施行。

（四）完善内部控制规章制度

俗话说，没有规矩，不成方圆。对于一个企业而言，这句话同样适用。因此，完善企业内部控制的规章制度，有利于内部控制在规章制度的约束下发挥更好地效果。要完善内部控制的规章制度，一方面，就要发现以往规章制度中存在的问题，然后在这些问题的基础上，进一步深化新的规章制度，以适用到各个部门；另一方面，要明确内部控制中规章制度的内容，并建立标准，运用奖惩制度来规范工作人员的工作，使内部控制的思想深入人心。

（五）提高企业文化建设

企业文化是一个企业发展的灵魂，因为优秀的企业文化可以突出企业的优势，带领工作人员发挥出更好的工作水平，因此提高企业文化建设是重中之重。要想提高企业文化建设，首先就要明确企业的文化是什么，其次就是要明确企业文化的现状以及发展方向，最后就是要创建企业文化制度与企业文化交流会等，以提升工作人员之间对于企业文化建设的理解，加强企业与企业之间的文化交流，在交流的过程中触碰新的火花，以促进企业的内部控制。

（六）对企业内部控制的效率进行评价

企业内部控制效率的好坏影响企业发展进程，评价企业内部控制效率，可以发现内部控制的问题。首先，对企业内部控制效率进行评价之前，要定期上交内部控制效率的报告；其次，对内部控制效率报告进行分析，然后发现导致内部控制效率的影响因素，并评价这些因素；因此在进行以后的内部控制时可以吸取教训。通过对企业内部控制的效率进行评价，有利于保持内部控制的积极性和科学性，并保证企业信息的畅通，从而促进企业发展。

五、结语

国有企业典型内部控制失效案例分析篇5

公司内部典型案例

曾某犯受贿罪案例剖析

公司纪委监察部编2015 年年 3 3 月

千万次的问，为什么走到这一步？曾某犯受贿罪案例剖析

一、基本案情曾某，女，生于 1974 年 10 月 23 日，汉族，甘肃兰州人，金川集团股份有限公司供应分公司业务员。因涉嫌非国家工作人员受贿犯罪，于 2013 年 12 月 18 日被刑事拘留，2013 年 12 月31 日被逮捕。2014 年 11 月 17 日被金昌市中级人民法院以受贿罪判处有期徒刑五年。

主要犯罪事实：2010 年至 2013 年，曾某在金川集团股份有限公司供应分公司业务三科工作期间，在负责化工材料的采购过程中，多次收受兰州美孚工业设备有限公司业务员马某、金昌市昌恒金属粉末有限公司法定代表人李某、金昌市博瑞宏精细化工有限公司法定代表人袁某的贿赂款物合计 307000 元。其中：

1、2010 年 7 月至 2013 年 10 月，兰州美孚工业设备有限公司与金川集团股份有限公司多次签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品乐泰胶。2010 年 5 月 21 日，兰州美孚工业设备有限公司业务员马某持个人身份证在中国农业银行金川路支行开户办理银行卡一张，并在该卡中存入现金 5000 元。马某为了和曾某搞好关系，顺利开展销售业务，将所办农行卡送给曾某，曾某将所办银行卡密码修改后保管使用。2010 年 5 月 21 日至 2013 年10 月 30 日，马某先后 42 次向曾某持有的农行卡中存入现金230000 元。曾某多次将该卡内现金支取或用于消费。案发时，卡内余额为 107621.65 元。

2、2010 年至 2013 年，金昌市昌恒金属粉末有限公司与金川集团股份有限公司签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品氟化钠。金昌市昌恒金属粉末有限公司法定代表人李某为感谢曾某在业务上的关照，在每年春节、中秋节、国庆节等节假日前先

后 8 次给曾某送现金 51000 元。其中：2010 年，李某两次给曾某送现金 5000 元；2011 年李某两次给曾某送现金 6000 元；2012年李某两次给曾某送现金 20000 元；2013 年李某两次给曾某送现金 20000 元。曾某将上述行贿款用于个人储蓄和消费。

3、2010 年至 2013 年，金昌市博瑞宏精细化工有限公司与金川集团股份有限公司签订工业品买卖合同，向公司供应化工产品氟化钠。金昌市博瑞宏精细化工有限公司法定代表人袁某为感谢曾某在业务上的关照，顺利开展销售业务，在每年春节、中秋节、国庆节等节假日前先后 8 次给曾某送现金 26000 元。其中：2010 年，袁某两次给曾某送金额共计 4000 元的购物卡两张；2011年，袁某两次给曾某送金额共计 6000 元的购物卡两张；2012 年，袁某两次给曾某送现金 8000 元；2013 年，袁某两次给曾某送现金 8000 元。曾某将上述购物卡及现金用于个人消费支出。

2013 年 11 月，金昌市龙首公安分局在侦办其他案件过程中，发现李某向曾某行贿的线索。11 月 19 日，公安机关依法传唤曾某，曾某自动到案，如实供述了其收受李某贿赂的犯罪事实。并如实供述了办案机关尚未掌握的马某、袁某向其行贿的犯罪事实。并配合公安机关传唤马某到案。案发后曾某主动将全部违法所得退交金昌市人民检察院。

曾某一念之差，滑向深渊。悔恨已晚，无法挽回失去的自由、幸福和美好。

二、案例评析及警示：

曾某受贿案给集团公司造成了极其不良的影响，也给自己和家庭带来了无法挽回的损失。曾某作为公司重要岗位上的管理人员，利用工作之便，谋取私利，一步一步滑向犯罪的深渊，给我们留下了深刻教训。曾某，曾经接受过高等教育，在公司多个岗

位接受过锻炼，通过个人努力，从一名普通工人成长为业务主办，本人的业务能力得到了单位领导和同事的认可，但就是这样一位有为的青年，因为没有筑牢拒腐防变的思想防线，经不住物质诱惑，最终葬送了美好人生。

就个人而言，导致犯罪的原因有四：

一是放松了自己的理论学习，放松了对人生观、价值观和世界观的改造，导致价值观念和追求目标发生了动摇，迷失了正确的人生方向。曾某闯下大祸的根源是人生观、价值观发生了扭曲，忠诚企业、敬业爱岗的信念发生了动摇，个人利益至上的一己思念吞噬了灵魂。随着岗位的变化、职位的提高，自己的道德修养和人生境界没有同步提升。私心杂念在灵魂深处滋生膨胀，市场经济、物质利益的诱惑带来了心理失衡。糊涂一时、毁掉一世，一切的悔恨都已晚了！

二是放松了对法律法规和公司规章制度的学习和实践，导致法制观念和法律意识淡薄，失去了对法律和制度的敬畏，对法律法规的震慑性视而不见、听而不闻、知而不尊。据案件调查，在曾某刚开始接受供应商财物时，内心十分不安，也很害怕，怕被别人发现，但是经过一段时间“观望”后，他发现组织上没有来查，科室领导也没有过问，其他同事也熟视无睹，看似相安无事，对制度的约束与处罚、法律的惩戒与威慑置之于脑后，也助长了她的侥幸心理，使内心的不安和畏惧逐渐减弱，犯罪金额也越来越大。

三是淡化了廉洁从业意识，思想道德防线没有筑牢。在物质利益对人们诱惑越来越大的今天，重要岗位管理人员身处市场经济的第一线，对物质利益、时尚生活的感受更加强烈，抵御物质利益诱惑的能力逐渐弱化，放松了警惕。个别供应商为获取更多的经济利益，投其所好给予名牌服装、化妆品、高档烟酒，以节日慰问、住院探视、乔迁新居等由头，名为“联络感情”，实际上是借机给予小恩小惠、拉拢腐蚀，甚至直接送现金，总之就是想尽一切办法把关键岗位的业务人员“拉下水”、为己所用。曾某起初仅仅是在节日前收受个别供应商的商场购物卡、高档服务店消费卡等物品，发展到后来直接收受贿款，金额从几千元、几万元到二十万元不等，几乎是来者不拒，在这种“温水煮青蛙”的环境中逐渐被腐蚀。

四是没有算清人生的“六笔帐”。受贿是一种社会现象，更是一种“心病”——一种由贪污者心灵堕落引出的病。要治好这种“病”，就要算清“六笔账”，即算清经济账、名誉账、家庭账、亲情账、自由账、健康账。“六笔账”笔笔人情味十足！笔笔刻骨铭心！每一个人都要明白：成与败系于“六笔账”，毁与誉系于“六笔账”，始终做到不义之财不要、不正之风不沾、不仁之人不交。

曾某就是没有本着对公司、个人、家庭、孩子负责的态度，认真算好“六笔帐”，才逐渐走向了不归之路。

就单位而言，导致其滑向犯罪深渊的原因有四：

一是抓反腐倡廉教育的力度不够，措施不力。对重要岗位管理人员廉洁从业教育、警示教育抓得不紧，针对性和实效性不够强，没有完全发挥出教育的预防、警示和提醒作用。公司虽然有悠久的历史传统，在队伍建设、廉洁自律等方面也有优良的文化传统，但随着形势的变化和日趋复杂，员工数量众多、素质层次不齐、教育形式单一等也成为制约队伍建设的瓶颈，如何扬长避短、多渠道、多层次、多形式的实施因材施教，增强针对性、实效性，筑牢廉洁自律思想防线，是公司实现健康发展不得不面对的重要课题。

二是管理的精细化程度不够，在某些领域和环节制度和管理上不够精细，存在漏洞，使腐败行为有机可乘，有空子可钻。使管理人员的法制思维、纪律意识、规则意识、程序意识和原则意识不够强。根据案件调查，供应分公司关于岗位职责、流程管理等方面的规章制度比较完善，但是在一些特殊领域、新领域几乎没有规章制度，并且在具体工作中落实也不够有力，且具体工作中确实存在一些特殊情况或突发情况，因此对业务人员的职务行为不可能实现实时监控，加之管理制度的滞后性，不可能把所有情况都面面俱到地加以规制，因此给个别业务人员权力寻租、徇私舞弊留下了“空间”。曾某负责采购的氟化钠产品较为特殊，在招投标之前要经过询价，在此过程中，哪家供应商中标价多少、报价多少等都是由曾某一人负责，自由裁量权过大，本来是“质优价低者得”，在曾某的“运作”下却变成了“拼关系者得”。另外，按照公司规定，货款结算本来由财务部门负责，但是负责采购的业务员在出具相关结算资料时有 1-3 天的余地，供应商为了加快结算进度，就与业务员拉关系、套近乎，而业务员对于那些关系较为密切的供应商也是有求必应，帮助他们尽快结算货款。说明公司在制度的完备性和管理的精细化方面还远远不够。

三是没有形成完善的制约监督机制，办事程序和监督制约环境不够完善，违规行为没有受到限制和制约。尽管公司不断地完善监督制约机制，努力实现流程化管理，但依靠制度和机制规范行为，按制度办事、靠制度管人的机制还没有完全建立起来，尤其是在供应商确定、中标、供应、结算等环节量化办理权限、时限不够完善，管理上存在漏洞。一定要建立完善的监督制约机制，建立准入资格审核、招标、投标、开标、中标、异议复审等工作机制，实行公开采购。对于特殊情况要采用公平公正公开的特殊

采购方式进行解决。

国有企业典型内部控制失效案例分析篇6

“三株的十五大失误”

第一，市场营销管理体制出现严重的不适应，集权与分权关系没处理好。

第二，经营机制未能完全理顺。

第三，大企业的“恐龙症严重”，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。

第四，市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。

第五，市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现严重不适应。

第六，分配制度不合理，激励机制不健全。

第七，决策的民主化、科学化有待进一步加强。

第八，相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落导致许多工作没能落实到位。

第九，浪费问题极为严重。

第十，山头主义盛行，自由主义严重，诸侯割据，各自为政。

第十一，纪律不严明，对干部违纪处罚较少。

第十二，后继产品不足，新产品未能及时上市。

第十三，财务管理出现严重失控。

第十四，组织人事工作与公司发展严重不适应。

第十五，法纪制约的监督力度不够。

●“飞龙”的二十大失误

第一，决策的浪漫化；

第二，决策的模糊性；

第三，决策的急躁性；

第四，没有一个长远的人才战略；

第五，人才机制没有市场化；

第六，单一的人才结构；

第七，人才选拔不畅；

第八，企业发展缺乏远见；

第九，企业创新不利；

第十，企业理念无连贯性；

第十一，管理规章不实不细；

第十二，对国家经济政策反应迟缓；

第十三，忽视现代化管理；

第十四，利益机制不均衡；

第十五，资金撒胡椒面；

第十六，市场开拓同一模式；

第十七，虚订市场份额；

第十八，没有全面的市场推进节奏；

第十九，地毯式轰炸的无效广告；

第二十，国际贸易的理想化；

●“巨人”的四大失误

第一，盲目追求发展速度；

第二，盲目追求多元化经营；

第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展；

企业内部控制失效原因及对策研究篇7

内部控制, 是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。目前我国许多企业认识到了内部控制的重要性, 但有的企业内部控制效果并不理想, 企业内部控制失效的原因主要有:

(一) 科学的法人治理结构并未真正建立, 法人治理结构形同虚设

企业虽然建立了股东会、董事会、监事会等符合现代企业管理要求的法人治理结构, 但有的企业存在独立董事不独立, 监事会不敢监督董事会、股东大会制约不了董事会的现象。

股东大会是企业的最高权力机构, 对公司的重大事项有最终决定权。但目前不少企业股东大会的权力非常有限, 有的形同虚设。在部分企业, 作为公司常设决策机构的董事会“不懂事”。部分企业独立董事的独立性不明显。一些公司的监督机制不健全, 监事会有名无实, 没有充分发挥监督作用。“新三会”即股东会、董事会、监事会, 和“老三会”即党委会、职代会、工会“关系不顺”。没有有效建立集体决策、民主决策、科学决策的机制。部分企业仍未形成“产权清晰, 政企分开, 责权明确, 管理科学”的现代企业制度。

(二) 企业领导人计划经济的思维惯性, 影响了企业内部控制的效果

我国还处在社会主义初级阶段, 社会主义市场经济体制基本建立, 但计划经济的影响处处可见。有的企业领导人市场开拓能力不强, 习惯于计划经济时代的等靠要, 没有竞争意识、成本意识、效率意识、风险意识。企业领导人计划经济的思维方式, 直接影响了企业内部控制成效的提高。

(三) 组织机构设置不合理

部分企业没有根据国家有关法律法规和企业章程, 科学设置组织机构, 明确决策、执行、监督等方面的职责权限, 没有形成科学有效的职责分工和各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

(四) 内部控制制度不够完善, 内部监督作用发挥乏力

企业内部控制制度不够完善。而且规章制度之间相互冲突, 难以发挥有效的控制作用。部分企业对内部控制不重视, 许多制度只是流于形式, 企业虽然设置了监事会和审计部门, 但人员偏少, 素质不高。在目前, 我国大多数企业监事会和审计部门的人员编制在企业, 工资收入靠企业, 不敢对董事长、总经理等企业高层进行有效监督, 缺乏纠正制度缺陷和违规行为的胆量和措施, 加之缺乏有效的责任制约和追究制度, 对于违规违纪行为缺乏有效的处罚措施, 达不到应有的内部控制效果。

(五) 企业缺乏有效的外部监督

在我国, 企业的外部监督主要包括政府监督和社会监督。由于历史原因, 政府监督和社会监督各自为阵, 形不成合力, 甚至相互推诿, 对企业内部控制存在问题不能不及时发现和报告。等企业出现危机再进行干预时, 为时已晚。同时, 对会计师事务所和注册会计师监督不力。对其不规范的执业环境和不正当的业务竞争不能及时进行追究。

(六) 企业风险意识淡薄, 风险防范机制不健全

在计划经济时代, 国家提出计划, 企业完成任务。不存在找市场, 愁销路的问题。企业没有规避市场风险的意识。而市场经济时代到处存在风险, 但许多企业仍然是计划经济时代的决策方式和决策程序。企业对经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素存在的风险认识不足, 对潜在的市场风险、财务风险、人才流失等风险估计不够, 风险防范机制尚未完全建立健全, 难于准确判断和识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险, 确定相应的风险承受度。

(七) 人力资源管理政策滞后

企业的人力资源管理政策不够完善。员工的聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩由少数人, 甚至个别人说了算, 缺乏严肃性和制度依据。

二、提高企业内部控制成效的对策

要提高企业内部控制的成效, 除了应当遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则外, 还必须采取如下对策:

(一) 完善法人治理结构

法人治理结构没有完善, 管理层必然独断专行。为了让企业的决策多一些正确, 少一些失误。必须强化对企业董事长及董事会成员、总经理及高级管理人员的约束。因此, 必须要使股东们对公司经营状况不满意时, 有权"用脚投票"或"用手投票", 强迫公司董事会与经营者改善公司经营。而且, 经营状况恶化时, 监事会有权提出更换公司董事长或总经理建议, 交股东大会进行讨论和表决。同时, 要避免“内部人控制”。“内部人控制”是我国多数企业董事会的一个显著特点。在“内部人控制”董事会中, 由内部人任命的监事会很难监督和约束董事长和总经理, 难于忠诚于全体股东, 而是忠诚董事长或总经理。这样一个由“内部人控制”的董事会, 难免会做出许多不利于绝大多数股东的非理性的事情。总之, 股东会、董事会、监事会必须相互协调又相互制约, 才能使企业的内部控制取得成效。

(二) 按照现代化企业制度要求来设置企业的组织机构

企业的组织机构应由决策机构、执行机构和监督机构三部分组成。组织机构在企业经营管理中起着极其重要的作用。必须合理地设置组织机构。通过合理地设置组织机构, 能够有效地完成企业的任务, 充分发挥各类人才的作用, 节省各项管理费用, 能够不断提高经济效益, 使公司的整个经营活动处于既分工又合作之中, 使企业的内部控制成效大大提高。

(三) 提高企业领导人对内部控制的重视

企业主要负责人要高度重视内部控制规范体系的贯彻落实, 增强责任意识, 切实做好如下工作:一是成立由董事长和总经理分别担任负责人的内部控制规范体系领导机构和实施机构;二是对全体员工进行内部控制规范的学习培训;三是制定文件下发企业内部控制规范体系和实施方案;四是对内部控制制度的实施情况进行监督、检查和评估、完善。

(四) 强化风险意识, 建立风险防范机制

企业必须牢固树立风险意识。不能因为强调利润和规模增长, 把业绩提高依赖于高风险业务, 而忽视从事高风险业务可能给企业带来的风险。企业要对可能面临的各种风险做一个全面的分析、评估、识别, 然后找出解决危机的预案来, 建立对内、对外的风险防范措施, 建立一套可行的风险预警机制, 强化企业的风险防范意识。

(五) 强化企业内部审计力量

企业应按照内部审计工作有关要求, 结合自身实际情况, 建立健全企业内部审计工作制度, 推动内部审计工作制度化、程序化、规范化;要建立内部审计质量控制体系, 加强审计管理, 提高审计工作质量, 企业负责人和内部审计人员要认真履行工作职责;要加大对高风险投资业务的审计力度, 规范高风险业务会计核算, 对从事高风险投资的业务部门, 每年必须进行审计;要认真做好对高风险投资业务损失的审计调查, 查明事实, 分析原因, 分清责任, 做好责任追究工作。

(六) 加强人力资源管理

随着时代的发展和社会主义市场经济体制的建立和完善, 一个企业能否健康稳定发展, 在很大程度上取决于员工素质的高低, 取决于企业人力资源管理的水平。人力资源管理是企业发展的动力和源泉, 是企业可持续发展的根本保障。加强人力资源管理, 是提高企业的内部控制成效的关键。要想提高企业的内部控制成效, 提升企业发展力和竞争力, 实现企业又好又快地发展, 就必须加强企业人力资源管理, 完善企业聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩制度。充分激发和调动各类人才的主动性、积极性和创造性, 全面提升企业人才队伍的整体素质。

(七) 加强外部监督, 强化信息沟通与交流

外部监督包括政府监督、社会监督。要加强对社会审计机构审计责任的管理和监督, 使注册会计师对会计报表发表的审计意见, 成为信息使用者判断企业会计信息的合法、可靠、可信的重要依据。财政、税务、审计等部门要合理分工, 建立岗位责任制, 并注意加强彼此间的信息交流, 互通情报, 形成有效的监督合力;应加强对企业内部会计控制的了解、检查与监督;有关部门必须切实抓好对注册会计师执业质量的监管, 使注册会计师的社会监督职责到位;鼓励与支持广播电视、报刊、互联网等新闻媒体对企业违法违纪行为进行曝光, 以充分发挥舆论监督的作用。

三、结语

搞好企业内部控制是一项系统工程, 是贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重大举措。我们要消除不利因素, 通过深入贯彻实施《企业内部控制基本规范》, 加强和规范企业内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益, 推动我国经济发展方式的转变, 提高我国企业参与国际竞争的能力。

摘要：我国的《公司法》、《会计法》、《企业内部控制基本规范》、《上市公司内部控制指引》等都对企业内部控制作出了相关要求, 但现实中部分企业内部控制成效并不理想。本文对企业内部控制失效的原因进行了分析, 并提出了提高企业内部控制成效的对策。

关键词：内部控制,控制失效,治理结构,内外监督

参考文献

[1]程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究2004, (4) .

[2]张思维.论内部控制在公司治理结构中的地位与作用[J].经济师2004, (1) .

[3]黄勇.当前国有企业公司治理中存在的问题与对策[J].经济师2002, (2) .

[4]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知[E].财会[2008]7号.

企业典型案例五：燕京啤酒集团篇8

【发布时间：2013年08月09日】【来源：】【字体：大中小】

一、企业基本情况

北京燕京啤酒集团于1980年建厂，1993年组建集团，经过30余年快速、健康的发展，已经成为全中国最大的啤酒集团之一，并进入世界啤酒产销量前十名。燕京啤酒本着“以情做人、以诚做事、以信经商”的企业经营理念，始终坚持走内涵式扩大生产道路，在滚动中发展，年年进行技术改造，使企业不断发展壮大；坚持依靠科技进步，促进企业发展，建立国家级科研中心，引入尖端人才，依靠科技抢占先机；积极开拓市场，率先建立完善的市场网络体系，适应市场经济要求，全国市场占有率始终保持11%以上。

燕京啤酒连年被评为全国500家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。高品质的燕京啤酒先后荣获“首届全国轻工业博览会金奖”、“全国行业质量评比优质产品奖”，并获“全国啤酒质量检测A级产品”、“全国用户满意产品”等多项荣誉称号。1997年燕京牌商标被国家工商总局认定为“驰名商标”，2004年通过中国绿色食品发展中心审核，符合绿色食品A级标准。2005年燕京啤酒成为北京2008年奥运会啤酒赞助商。2011年燕京啤酒获得工信部“资源节约型和环境友好型企业”荣誉称号，被国家质检总局评选为全国质量管理先进单位。同年，燕京啤酒正式成为中国探月工程官方合作伙伴，全面贯彻了燕京一贯秉承的“民族的、科技的、梦想的”品牌精神。

二、两化融合发展历程和总体规划

经历了十年的信息化进程，燕京啤酒的信息化程度在行业内已处于领先地位，2003、2004年燕京啤酒连续被中国信息化评测中心评选为中国企业信息化500强企业。燕京啤酒也是中国首家采用计算机控制啤酒发酵、啤酒行业首家成功实施MES系统的企业。

燕京啤酒信息化的总体目标是以需求为导向，打造数字化企业，增强企业核心竞争力。发展历程分为三个阶段：第一个阶段，实现企业内、外部管理数字化和最优化，实现产品设计手段与设计过程的数字化和智能化，从而提高企业的产品创新能力；第二阶段，实现制造装备、生产过程控制的数字化、自动化和智能化，从而提高企业生产过程自动化水平及劳动生产率和产品质量；第三阶段，实现企业内外部资源的集成和有效利用，促进业务流程、组织结构与产品结构的调整，从而提高企业竞争力。

燕京啤酒在实施信息管理系统的过程中，讲究科学的实施方法论，对实施的过程、阶段目标进行科学的控制和管理，确定了管理系统的实施原则：总体规划、分步实施；实用、适用效益驱动；突出重点、整体推进；立足创新、与“三改一加强”相结合。

企业信息化绝不可以一蹴而就。制定合理的阶段目标，合理地对实施过程进行管理，可以促进信息化系统的实施。分阶段实施信息化系统，在实施过程中提高认识、创造条件，从而逐步把信息化引向深入发展。因此，燕京啤酒根据“总体规划、分步实施”的原则和企业的具体情况，对企业信息系统进行了总体规划。

三、两化融合发展情况

1．ERP系统建设

燕京ERP系统由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统以及若干辅助管理系统组成，分三个层次满足燕京集团不同角色的应用需要，通过丰富的业务组件应用，提供对燕京所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门可以在整体优化的基础上提升工作效率。通过适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理。为燕京的领导层提供计划、预算、决策工具、构建评价指标体系。

（1）财务管理系统

采用用友公司U8标准产品，应用的主要模块有：总账、应收账款、应付账款、固定资产、行业报表、合并报表、UFO报表、成本管理、财务分析等。公司从1994年开始使用用友公司财务管理系统，基本上能与用友公司的产品同步升级。目前，已在集团公司的25个分子公司实施了财务管理系统。

（2）销售管理系统

用友公司为燕京啤酒定制开发的一套管理系统，2000年6月份正式使用。主要应用的模块有：合同管理、销售计划管理、订单管理、客户关系管理、费用管理、领导查询系统、业绩考核管理、批次管理、产品的新鲜度管理、结算管理、退货管理、库存管理以及包装物周转管理等。目前已在集团公司所属的17个啤酒生产企业实施了销售管理系统。

（3）采购库存管理系统

用友公司为燕京啤酒制定开发的一套管理系统，2003年6月份正式使用。主要功能有：采购计划管理、采购合同管理、订单管理、存货质量管理、采购价格管理、供应商管理、存货管理、存货核算、领导查询等。目前已在10余个分子公司实施了库存管理系统。

（4）制造执行系统

中科院软件研究所为燕京啤酒定制开发的一套系统，满足企业ERP系统“日平衡、旬结算”数据要求，并在燕京啤酒总部三十万吨精品工程试点取得成功。MES作为一种生产模式, 是把制造系统的计划和进度安排、物料移动追踪、物料平衡、质量监控、设备的控制和计算机集成制造接口等用一体化的方式去考量，以最终实现制造执行系统自动化战略。燕京啤酒集团的MES系统总体功能以企业应用数据集成为核心，紧紧围绕作业计划调度和统计分析、物料监控及物流优化、质量监控、设备监控等企业的核心业务来实现。MES实现了制造执行系统与企业资源规划和过程控制的有效集成，全面提升企业现有自动化设备的利用率和制造过程的自动化水平，提高了企业的生产效率；构建工厂数据模型，开发具有知识产权的企业制造执行系统软件平台，加快信息化带动工业化的进程。

（5）生产管理系统

生产管理系统旨在建立完善可行的生产计划引导生产，生产出销售最需要的产品，减少成品的库存，降低资金占用。以计划为主导的生产体系，严格管理领料及入库等生产必须环节，减少浪费。建立完备的事后跟踪体系，对于运行中的生产活动进行随时监控、随时纠错。提供可实时查询的消耗分析数据，跟踪生产各个环节对于原料、辅料、能源、包材的消耗情况。通过消耗成本计算体系，提炼生产过程数据，得到实际的成本数据，有效控制了生产过程中的损耗，降低生产成本。

2．自控系统建设

（1）糖化车间实现计算机自动控制

糖化设备是引进德国的Huppmann公司的工艺设计，全套自控系统，CIP清洗系统采用了Huppmann公司的设计和制造工艺。啤酒生产的糖化过程可以分为糊化、糖化、煮沸、过滤、沉淀、冷却和CIP清洗等多个环节，需要对温度、压力、流量、液位、浊度、浓度等多个参数进行监视和调节，被控对象较多，控制过程相当复杂。如果采用手动控制方式，不仅需要大量的劳动力，而且控制精度较差，工艺指标也得不到保证。因此，燕京总部糖化过程采用了自动控制模式，控制系统采用微机控制方式，控制的工艺参数100多个，I/O输入输出总点数达到500多个。系统的硬件施工、软件设计均由德国Proleit公司完成，采用了上位机、下位机控制模式。

（2）发酵车间实现计算机自动控制

发酵设备、过滤机引进瑞士Filtrox公司50吨/小时烛式硅藻土过滤机，浊度在线测量，超标自动打循环，硅藻土直排室外。管道系统元件、阀门、管板采用德国凯赛曼公司产品。麦汁充氧量和酵母添加系统引进了瑞典阿法拉伐公司产品，全自动控制，能够在线测定接种酵母活细胞数量，实现了酵母活细胞定量准确添加，提高了啤酒发酵工艺稳定性，保证了发酵质量。燕京总部三个发酵车间的温度控制全部采用微机控制系统。

（3）灌装生产系统实现计算机自动控制

灌装设备采用德国克朗斯公司和KHS公司的3.6万瓶/小时能力的灌装生产线。克朗斯公司灌装线自控水平达到了21世纪初世界先进水平，采用了多项最新技术，如激光照排验瓶，灌装采用电子阀二次抽真空，二次CO2备压，输瓶链道无压力输送。纯生啤酒灌装设备为德国KHS公司无菌灌装生产线，灌装采用电子阀控制。配备有工作状态检测和故障诊断系统，工作二小时自动打开清洗，保证成品酒污染率为零。而从啤酒过滤道灌装出成品，能够保证清酒溶解氧在100个PPB以下，达到了很高的控制水平。

（4）酵母扩配系统实现计算机自动控制

引进丹麦Scandi-Brew公司的产品，是最先进的罐体扩培系统，它的温度可以自动控制，这点对酵母的扩培非常重要，而且具备自动充氧控制，充氧均匀，罐体内抛光光洁度极高，全系统均为无死角控制。

（5）纯生啤酒生产系统实现计算机自动控制

引进了德国赛茨申克公司50吨/小时烛式过滤机。浊度在线监测超标自动打循环，灌区管道系统采用阀阵形式，结构由电脑控制，由德国开赛曼公司制造、安装；无菌膜过滤系统为美国PALL公司提供，采用了集束式结构，每束可单独开和关，系统中个别滤芯发生问题可关闭，生产继续进行；可储存大量数据，并能进行远程通信来解决故障诊断。

3．能源计量管控系统（EMS）建设

面对复杂激烈的市场竞争形势和生产经营成本上升的双重挑战，为贯彻落实公司节约与效益并举方针，落实十二五节能目标，向管理要效益降低各项能耗完成生产任务。燕京总部成立节能小组，对各项能源数据进行量化管理，纳入到能源计量管理系统中，为公司内部考核提供准确的数据。能源计量管理系统共投资836万元，2012年3月5日开始施工，5月1日开始试运行。

本系统主要用于厂区各生产车间、办公楼、各个站房、各类库房等部门的电、水、蒸汽、CO2、压缩空气以及相应一次、二次燃料的能源计量和管理。建立能源信息的采集、监测与管理平台，使公司的能源管理工作能达到国际先进水平。

EMS基本应用主要实现对能源运行底层控制系统和计量表计实时数据进行采集，在实时/历史数据库中记录能源的运行过程信息，并全面、准确、及时地进行能源数据和指标的计算与分析。EMS高级系统基本应用精确解析企业能源生产活动，充分挖掘各项生产数据所反映的运行内在本质，将简单而海量的过程数据，加工成为有效而准确的管理信息，为高级管理人员提供指导。同时具有可灵活部署的特点，包括调度控制与运行、能耗分析、能源平衡、表计可靠性管理以及产能系统的设备管理等应用。

通过 EMS 系统的运行，将会自动存储所有重要的历史生产数据，通过对数据进行挖掘、分析、加工和处理，寻找改善能源平衡的空间，结合当前或未来的能源特点以及公司自身的发展，更加合理地对能源需求计划量和能源实际消耗量进行预测，切实有效地防止能源的浪费。加强对公司和能源系统的主要技术经济指标进行分析，为提高能源供需计划精度、评价公司能源利用水平、能源系统调度管理水平和公司能源系统决策提供依据。建立高质量的、可扩展的能源管理和需求预测系统，为企业应对发展挑战、环保挑战、建立数字化管理奠定良好基础。

4．物流追溯系统建设

物流追溯系统为企业打造透明化的生产管理和销售渠道管理，进而为最终消费者提供放心的，安全的产品。

流通是商品固有属性，一旦其流通性脱离企业控制，商品就由流通变成“流窜”，出现窜货现象。出现窜货的原因主要在于，不同地域消费者购买能力存在差异，区域价格不同。窜货可造成市场价格混乱、销售疲软、产品销售渠道受阻、市场无序等严重后果，因此是企业市场管理工作的重中之重。

物流追溯系统的应用可以改变现状，使市场达到可控。如燕京总部十三包、十五包产品通过装箱机后到达指定位置时触发传感器，传感器发送一个信号给现场工控机中的现场控制软件进行贴标，控制软件再发送一个信号给喷码机，进行喷码。所有的生产数据统一上传到物流追溯系统数据服务器中进行关联。再在发货时用数据采集设备PDA直接扫描外箱上的二维码，并指定经销商。仓库管理员将出库扫描的箱码通过网络上传到服务器。客户通过短信查询方式，查询产品号码和合法经销商，从而判断产品的销售渠道是否正常。

查询系统是整个物流追溯系统的核心，其最重要的功能就是实现每一件产品的可追溯性。产品编码位数十位随机码，自定义物流码对应关系。最新的短信平台支持全部手机（移动、电信、联通）。

经过统计，十三包生产防窜率平均可达到95%以上，十五包平均可达98%以上。信息中心已经指定专人负责，服务器运行正常，信息整理及时，短信猫运行正常，短信能够及时回复。

5．深度分销系统（DRP）建设

公司自2009年以来，通过对各销售部门业务的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。该软件系统的成功应用，使销售、包装物等业务部门的管理水平和管理力度得到了进一步的提升。

DRP深度分销软件系统涵盖了所有销售环节的业务流程，着重加强了销售流程里的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制。DRP系统在抓住物流和信息流的同时，在资金流方面更是加强管理和监控。销售预算费用方面做到了所有销售费用严格按照计划执行，为各销售部门费用使用情况提供实时准确的信息。其中，费用预算管理、政策活动审批模块，通过了3年多的使用，已收到了明显的效果。

信息化建设不是对企业原有流程机械进行电子化，而是通过信息化手段对企业管理水平进行提升。在实施DRP的过程中，燕京并没有对原有的流程进行大刀阔斧的改造，而是实现了原有流程与DRP软件的整合。在DRP实施的不同阶段，燕京针对不同需要对工作人员的岗位进行相应的调配，通过岗位的变换，使一线工作人员从信息化的角度去关注流程，从而在不同角度去积极主动地配合DRP的实施。

DRP系统在技术上，应用J2EE组件技术和XML的系统封装技术，实现多层结构的技术框架，同时结合了java script、HTML等先进技术；实现客户层、表示层、逻辑层、集成层和资源层的多层体系结构，实现基于Internet的WEB应用，实现跨地域的异地信息访问和数据共享；实现与Word、Excel等文件的集成，实现结构化数据和非结构化数据的转换。

在实际应用中，燕京啤酒推行以“计划管理、过程控制、结果考核、管理提升”为核心的绩效飞轮管理体系，这套管理软件实现了燕京啤酒的管理的核心理念。

（1）计划管理，帮助燕京合理安排销售费用，有效控制费用使其严格按年初计划执行。费用合理分配，包括按组织架构地区、各阶段的分配、保证公司业绩利润平稳，并作为年终或阶段性考核的依据；其中的销售计划也发挥着很大的作用，安排指导生产，保证生产均衡，保证销售任务完成，合理指导销售工作，保证和确定销售工作的重点，并且作为绩效考核的依据。

（2）过程控制，包括费用控制过程和销售计划的过程控制。保证按费用计划严格执行、根据销售情况进行调整、保证费用花费到该花费的地方，保证执行过程的公正性、可控性，同时调动经销商的积极性。DRP严格依据费用的申请（活动申请）－审批－执行－报帐－业绩考核的流程进行费用的控制。销售计划的过程控制用于督促销售计划的完成，一方面是销售量的完成，一方面是利润的保证。如果只凭销售量考核，会导致低端产品销量大，高端产品销量少，影响公司利润指标的完成。这就要求各级部门的领导在年初做销售计划时，保证计划的准确性。

（3）结果考核，通过对以上各种分解方法的分类统计，通过计划值与实际发生值，就是销量与费用执行情况的对比分析，综合盈利的分析，对员工的业绩、各级部门的业绩进行考评，逐渐推行绩效管理。并通过下一的计划的调整，形成一个良性的循环，这就是北京燕京推行的绩效飞轮。

（4）管理提升，通过系统的综合分析与决策支持功能，对计划的准确性、控制过程、考核方法等进行改进，管理由此得到提升。

6．集团财务管控系统（NC）建设

资金是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。国外成功企业都很重视通过创新的IT技术把经营中复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集中起来，提高企业内部一体化运作程度，提升集团整体核心竞争力。

科学的资金管理与网络化、信息化是紧密相连的。利用信息技术搭建银企直连平台，为企业建立内部资金管理体系提供技术支持，将多家商业银行网点作为企业集团内部资金管理体系的外延。通过资金系统进行实际资金业务的操作，把成员单位的日常业务处理和集团总部资金业务处理有效结合，实现全集团资金管理业务流程的一体化。通过资金预算平衡全集团资金需求，通过资金结算规范处理全集团日常资金业务，通过资金核算反映监督全集团资金业务运作。为管理层，提供全面、实时、有效的资金管理数据，控制资金风险，加快资金周转速度，提高资金使用效率，为企业战略决策提供依据。

集团企业资金管理可以用信息技术和其它科技手段最大限度地发挥企业资金资源的协同效应，进行企业资金资源整合，尽可能让企业价值链产生最大价值。

燕京采用了用友的集团企业资金管理系统（NC），利用先进的IT技术手段和最新的企业金融管理手段，从维护整个集团正常运行的高度出发，重点关注集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持先进资产和负债的合理结构，集团通过对资金流的预测、监督、控制和分析实现对成员单位主要经营活动的掌控和控制。

四、两化融合取得的实效

信息管理系统的实施，使企业能够确切掌握生产状况，提高交货准确度，达成产销配合；正确掌握生产状况及不良产品之追踪，降低生产成本；对产品生产、销售数据进行管理，方便进行品质追踪，提高产品服务质量；有效避免不良操作，提高生产效率；有效利用生产设备，充分利用产能；能正确快速制订生产决策，提升企业竞争力。

（1）保证产品新鲜度，缩短产品库存时间0.5天，年节约600万元；

（2）减少物流损失，降低酒损率0.02%，降低综合能耗，年节约300万元；

（3）保障产品质量，降低质量成本，提高客户满意度；

（4）优化物流，提高满罐率3%以上，提高产量和设备利用率；

（5）生产计划与调度集成，计划准确性、实现动态计划管理，计划兑现率提高5%以上；

（6）建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了公司对生产管理过程中资金使用及生产成本监管力度；

（7）建立了销售费用控制体系和客户信用管理机制，回款率有较大提升；

（8）生产部门间实现了资金流、物流、信息流的一体化管理，实现了计划管理的科学化、规范化管理，计划靠数据，调研论证有依据，减少了计划的简单化、盲目化和失误；

（9）准确控制物料采购、有效控制库存、降低运转和储存成本、提高业绩准确考核度，备件类物资减少库存资金占用30%。

（10）销售部门可对市场上的产品进行实时监控，各个区域的销售情况清晰明了，数据无滞后，可及时调整市场策略；打击了窜货市场，使经销商、消费者对燕京的产品信赖程度大大提高；短信查询率在90%左右。