人员找招聘分析报告（通用10篇）
人员找招聘分析报告 篇1
IT是信息技术(Information Technology)的英文简称,指与信息相关的技术,包含现代计算机、网络、通讯等信息领域的技术。广义的IT领域是指任何与IT技术及其应用相关的领域,如以智能研发、软件编写为主的IT基础技术研发产业,以元器件、部件、组件制造为主的IT技术产品制造业,以计算机及外设制造为主的IT产品集成化推广业,以开发解决方案和信息系统为主的IT产品系统研发制造业等。IT行业的发展及其特殊性,体现在人力资源方面,主要有以下几个方面:
1.1 人员需求量大
综观2006-2008年全球IT市场,根据无忧数据(www.51job.com)显示,IT企业对人才的需求处于逐步稳定增长。随着信息技术的飞速发展,IT专业人员、计算机服务人员(包括硬件)、维修人员、软件设计人员等人才的需求量将越来越大。
1.2 IT人才内涵与需求不匹配更加重了结构性短缺
IT人才总量的短缺只是一方面,人才结构的不合理,将使人才短缺问题更严重。目前高校培养的实际情况是,硕博以上高层次人才每年毕业生不到4000人,而可能成为中级人才的本专科毕业生却达到了20多万人,这样的人才供给结构将导致起核心作用的高层次人才缺乏,水平雷同的中级人才过剩和起基础作用的初级人才严重短缺的现象。
1.3 IT人才大量流失
人才流失国外、在国内流向外资企业,将伴随着核心技术、知识产权的控制问题。中国自己花费资源培养的人才为外资公司所用,而他们掌握的核心技术、发明技术的知识产权为外资公司所有,不仅仅带来经济上的损失,严重影响中国软件产业的积累和再循环能力。
2 我国IT行业招聘存在的问题
2.1 人才的密集与行业的覆盖面广的矛盾。从我国IT行业特点
可以看出,我国IT人才的分布是比较密集地分布在几大区域内,而IT业遍布全国,各个城市都有不同规模不同种类的IT业的存在,这就容易造成IT业的人员配置不均衡的状况。
2.2 IT行业发展速度快与招聘效率慢的矛盾。IT行业技术更新
快,是一个快节奏的行业,而招聘从前期准备、面试、到岗位配置需要一个漫长的时间,一个IT企业往往不愿浪费这么多时间进行招聘,从而使自身的人员配置不合理。
2.3 IT外资企业的介入带来了更为先进人力资源,从而拉动国
内的IT行业向更为先进的方向发展。但是,这些人力资源的分配不是特别的合理,主要表现为人才比较集中,IT行业人员流动性较大,人员相对来说比较不稳定。这容易造成IT行业人力资源管理的压力,IT行业的人力资源部门必须拿出相对于别的行业多的时间用于人员的招聘。
3 IT行业招聘外包的可行性分析
招聘外包即用人单位将全部或部分招聘外包给专门的招聘公司,简称招聘过程外包。人才甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司,专业人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。
3.1 获取收益最大化
以招聘外包为代表的人力资源管理外包活动,不是一个简单的成本决策,而是基于企业价值最大化的战略决策。招聘外包使企业不但可以获取专业的人力资源管理服务,而且还可以降低和转移原有的招聘风险,从而减少由风险带来的经济损失。如果招聘程序能够帮助识别出那些能够胜任该职位所需要的所有资格的求职者,那么这种准确的挑选程序就能够帮助组织最大程度的减少对某些培训的需要,同时能够减少培训成本。
3.2 降低人力资源管理的开支
对于IT企业,人力资源招聘外包减少了分配在行政性、事务性方面的管理人员,从专业的招聘外包公司那里获取人力资源方面信息和高质量的服务更能节约成本和赢得对公司更大的价值。人力资源招聘外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上,从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。招聘外包还能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。专业的招聘外包公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的招聘计划策划书等,将员工招聘考核记录及时归档,建立人力资源管理信息系统等。
3.3 专业的招聘渠道和流程
专业的招聘企业拥有人才资源和渠道广泛的优势,具有十分广阔的知识背景,掌握人员筛选、测试的专业工具,能够根据企业提出的招聘需求或计划,进行科学、专业的分析,定位人才业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历、以及形象气质等方面的要求,还可以根据对IT人员的需要,对人才职业技能乃至职业心理性格特征进行评测,制定人才招聘外包整体方案使公司的招聘过程一体化,更透明、更公正,从而大大提高企业招聘人才的效率,实现自己的招聘目标。
4 结束语
从上面的分析中我们可以看到:IT企业招聘工作是非常适合外包的。IT企业科技含量比较高,人才的流动性也比较大。随着IT行业的迅猛发展,IT人才竞争日趋激烈。招聘过程外包能够降低企业在招聘人才过程中的成本,使人力资源管理人员从繁琐的事务性工作中解放出来,简化人力资源招聘流程,节省时间,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。而且,招聘过程外包能够帮助企业、公司、组织,最大程度的整合人员以及有人员带来的企业文化。
摘要：由于信息技术的飞速发展,IT行业对于专业人才的需求量越来越大。本文在分析了IT行业人力资源管理的特点以及招聘存在的问题基础上,从经济方面、组织方面、技术方面进行了可行性分析,得出IT行业的招聘工作外包因具有降低企业在招聘人才过程中的成本、把人力资源管理人员从繁琐的事务性工作中解放出来等优点而适合在IT行业推广的结论。
关键词：IT,招聘外包,可行性
参考文献
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[2]方美琪.信息技术外包:企业信息化的另一种选择[N].中国计算机报,2003(10)
[3]周洪云.关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理,2003,(2),21:22.
[4]蒋亚奇.谈企业外寻资源的使用[J].中国人力资源开发,2006(,7).
人员找招聘分析报告 篇2
关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划
中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02
中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。
1 中层管理人员的选拔及管理方法
中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。
1.1 推行导师制
构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。
1.2 对后备人才进行职业发展规划
在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。
1.3 对后备人才进行考核与约束
企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。
1.4 对后备人才进行培训
在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。
2 招聘及选拔过程中存在的问题
2.1 人力资源的核心工作不到位
大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。
2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化
基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。
2.3 对中层管理人员的需求不明确
企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。
2.4 系统客观的评价体系有待建立
企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。
3 面试方式及评估技巧
企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。
3.1 组建科学的面试团队
由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。
3.2 建立素质模型，明确评估标准
做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。
3.3 明确面试需要了解的信息
建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。
3.4 明确录用依据，确认应聘者条件
首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。
3.5 注意面试工具的选择
管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。
4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法
4.1 明确招聘目标和招聘理念
在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。
4.2 完善岗位分析说明书
在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。
4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道
就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。
4.4 审核招聘需求的必要性
在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。
企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。
参考文献：
[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.
[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.
[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，
2005.
[4] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000 .
关于拟招聘专业技术人员的报告 篇3
关于请求充实专业技术人员队伍的报告
局党组：
我公司自成立以来在局党组的正确领导和大力支持下，从当初的****临时三级资质发展为目前具有****总承包二级、**总承包三级、***专业三级资质的建筑工程施工企业。随着公司业务的不断拓展和原有专业技术人员的岗位异动，加之2000年以来从未分配和安置工程技术人员，现公司专业技术人员队伍力量严重不足。当前建筑行业竞争日趋激烈，人才缺乏已成为公司的发展瓶颈，严重制约了公司的进一步发展壮大，直接影响工程施工管理和业务拓展水平。为了公司现行业务需要和长远发展，公司急需充实工程概预算、施工、资料整编、招投标等方面各类专业技术人员10名以上。
为了确保各项目建设顺利实施，此前公司临时聘请了多名工程技术人员，现合同即将期满。为了留住骨干力量和专业技术人才，解决合同工后顾之忧，让其安心工作，创造出更大的成绩。经公司综合考察，拟与临时聘请人员中工作能力较强，具备专业技能，能填补公司部分职称和技能空缺的五名同志（*********）签订无固定期限合同工，同时，其它专业技术人员的充实，拟计划从相应的工程专业院校招聘5名应届毕业生。（其中工程预算专业1名、水利专业3名、房建专业1名）
妥否，请指示！
人员找招聘分析报告 篇4
一、岗位设计对人员招聘的意义
岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计的目的则是明确工作内容和方法。岗位设计既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。因此，岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。
二、岗位设计
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
（一）工作内容
工作内容的设计师工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方面：
1、工作的广度，即工作的多样性。在设计工作时，尽量使用工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不容的活动，保持工作的兴趣。
2、工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。
3、工作的完成性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，受到自己工作的意义。
4、工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要性，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。
5、工作的反馈性。工作的反馈包括两个方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有一个全面认识，能正确引导和激励员工，有利用工作的精益求精。
（二）工作职责
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和写作等方面。
1、工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。
2、工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。
3、工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。
4、相互沟通。沟通时一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。
5、协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。
（三）工作关系
组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。
通过以上三个方面的岗位设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。
（四）岗位设计的方法
1、工作轮换。工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
2、工作扩大化。工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。
3、工作丰富化。所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
三、案例分析
（一）岗位分析在人员招聘中的成功案例---以丰田汽车公司为例
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，目前是世界上三大汽车公司之一。丰田的成功离不开其独特的精益生产方式，即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小投入创造最大价值的目的。
传统招聘以填补组织空缺为目标，评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅是填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。相比岗位技能和知识，公司在招聘时会更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队一员等，它们反映了应聘者可能从事其他岗位工作及被提拨的潜力。
丰田公司管理层意识到选聘人才对企业具有重要的价值，但招聘又往往较难通过常规指标来衡量。选聘工作处于人力资源管理价值链的前端，假如在招聘面试这一关出了问题，后期将可能为此付出巨大代价。在多年的招聘过程中，丰田公司不断摸索、创新，意识到能岗匹配是选聘人才的黄金法则。
（二）建立“匹配——需求”的设计理念
分析组织内部人力资源供给与需要之间的差距，确定组织所需人员的数量、质量和所需员工特殊能力要求。例如，丰田公司每年会根据公司业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况严格的制定招聘计划。企业人员数量通常由人力资源规划以及企业未来发展战略确定，人员质量和所需员工的特殊能力要求通常由企业岗位人员需求平衡表来确定。
（三）建立“岗位——员工胜任力”的设计理念
“胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选与招聘、培训与开发、评估和继任计划等问题。胜任力可分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和只能特有胜任力三类。管理胜任力一般包括领导力、执行力、工作计划性与时间管理能力，以及指导和培养下属的能力；基本胜任力一般包括学历要求、语言水平等、责任心、可靠性和原则性；专业胜任力一般包括专业分析与提供决策支持能力、政策把握能力、专业体系构建，以及流程设计和管理控制能力。”一些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方面与职位的匹配，却忽略了其个性、兴趣等与职位、组织团队、企业文化的匹配，更没能充分考虑应聘者的潜质能否支撑其与企业发展实现动态匹配。
四、优化岗位设计，提高人员招聘的水平
从以上案例的分析中，我们明确了人员招聘的关键在于合理的岗位设计。“基于匹配理论的选聘模式是指通过工作分析技术提炼出组织、团队和岗位要求的知识、技能、能力、个性、兴趣以及价值观等素质，并通过面试技术实现能岗匹配、人与职位匹配及人与组织匹配的选聘模式。”
（一）岗位设计选聘模式
能岗匹配确定应聘者能否胜任工作，完成任务并产生业绩。通过履历分析、询问工作经验和设定情景性任务考察等就能有效地考察其知识、技能、能力等是否符合岗位要求；人与职位匹配则需考察应聘者的个性是否与工作内容相匹配，从而确定应聘者到岗后能否愉快工作，营造良好的工作氛围；人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配程度，以确定应聘者是否能真正融入工作、与企业同心同德、理念一致；为了实现员工与企业发展的动态匹配，必须对应聘者潜质进行考察。
（二）影响岗位设计的主要因素
一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时，必须考虑一下几个方面的因素：
1、员工的因素。人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。
2、组织的因素。岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。岗位设计助于发挥员工的个人能力，提高组织效率，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。
3、环境因素。环境因素包括人力供给和社会期望两方面：一是岗位设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。二是社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的，这就要求在岗位设计时考虑一些人性方面的东西。
五、结论
第一，合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。员工在即定的规则下组织内部的管理者可以横向、纵向流动，即保障企业内管理者能上能下的管理原则；又能满足管理者个人宿求变化的需要，充分考虑管理者的个人兴趣与偏好，提供相互转换的基础平台。
人员找招聘分析报告 篇5
【笔记整理】2018年初级经济师人力资源难点分析：人员招聘的原则
2018年经济师考试预计在11月份，考生要决定备考，就要争取一次性通过考试！小编整理了一些经济师考试的相关资料，希望对备考生有所帮助！最后祝愿所有考生都能顺利通过考试！
人员招聘的原则【木工科技(目公科计)】
1.目标原则
企业招聘人员的原因一般有 以下几种:新公司成立;现有职位因种种原因发生空缺;公司业务不断扩大;调整不合理的职工队伍。总之，人员配置工作要以提高组织效率、提高组织竞争力、促 进组织发展为根本目标。在此基础上无论是多招了还是少招了人，都会给企业发展带来不利影响。
2.公开公正原则
招聘信息、招聘 方法应公之于众。一方面可吸引大批应聘者，有利于招到一流人才;另一方面也可以将人员招聘工作置于公开监督之下，以防止不正之风。在人员招聘过程中对应聘 者应当一视同仁，坚持贯彻任人唯贤、择优录用的原则，这样既可以为组织选出优秀人才，提供可靠、及时的人力保障，同时又可激励其他人员积极向上，树立良好 的企业形象。
3.科学性原则
人力资源的有效招聘体现于对所招聘人员未来工作绩效的准确预期，要实现这一目标，需要坚持科学原 则，遵循科学道理，制订一套科学而实用的操作程序。人员招聘管理中的科学性主要体现于三个方面:一是标准化。每一项测试必须有自身的标准程序，而每一次进 行同一项测试时都必须遵循这些程序。二是可比性。不同应聘者的测试结果要具有可比性，否则无从选择。三是客观性。能够真实地反映被测者的情况，不受评分者 的主观判断或偏见影响。
4.计划原则
人员招聘必须坚持计划性原则，必须制订人员招聘计划来指导具体的招聘工作。
四、人员招聘中的主要技术性方法
为了确保人员招聘原则的实现，在招聘工作中必须掌握和遵循一定的技术方法。
(1)掌握获取和比较人力资源信息的方法。要了解符合录用人力资源的主要来源(如大专院校或人才市场)，以及通过何种方式(如哪些媒体或渠道)可有效而低成本地接触这些来源。
(2)掌握各种招聘所需的人事测量技术。应熟悉招聘中的各种人事测量手段及其技术特点和要求。
(3)掌握招聘各环节的技术标准。每一个招聘环节往往都涉及一些特殊的技术标准，如标准程序甲标准用语，标准条件(环境、场地)等，必须清楚这些技术要求，才能有效而可靠地实施招聘。
五、影响招聘活动的因素(内部、外部因素)
在现实中，招聘活动的实施受到组织内外多种因素的影响，为了保证招聘工作的有效性。必须对这些因素有所了解。
(一)外部因素
(1)外部劳动力市场。外部劳动力市场的供求对招聘活动产生的影响非常大。当劳动力市场的供给小于需求时，企业吸引人员比较困难;当劳动力市场的供给大 于需求时、企业吸引人员就会比较容易。在对外部劳动力市场的影响进行分析时，一般要针对具体的职务层次或职位类别进行，例如，日前技术工人的市场比较紧 张、企业招聘这种人员就比较困难。往往要投人大量的人力和物力。
(2)国家的法律法规。由于法律法规的本质是规定人们不能做什么事情，因 此，在一般意义上，国家的法律和法规对企业的招聘活动具有限制作用，往往规定了企业招聘活动的外部边界。例如，西方国家的法律规定，企业的招聘信息中不能 涉及性别、种族和年龄等内容，除非证明这些信息是职位所必需的。
(3)竞争对手。在招聘过程中，应聘者往往是对多家企业进行比较后才作出加人组织的决定，所以、如果企业的招聘政策相形于竞争对手而言具有比较优势，将增强企业的吸引力，促进招聘的效果。
(二)内部因素
(1)企业的自身形象。一般来说，企业在社会中的形象越好，越有利于招聘活动。良好的企业形象会对应聘者产生积极的影响。引起他们对企业空缺职位的兴 趣，从而有助于提高招聘的效果。目前越来越多的企业关注自身的“雇主品牌”.将其作为人才争夺战当中的重要工具。例如，中华英才网于2002年发起了针对 国内大学生就业群体的“中国大学生最佳雇主调查”活动,2006年评选出的青岛海尔等企业往往都是大学生毕业后择业的首选。中华英才网总结提出的‘“最佳 雇主CPC模型”认为最佳雇主的形象取决于组织对员工现期利益和长远发展方面提供的价值承诺、企业的市场地位和持续发展潜力及企业文化等软性工作环境三个 方面的内容。
(2)企业的招聘预算。招聘活动必须支出一定的成本，因此，企业的招聘预算对招聘活动具有重要的影响。充足的招聘资金可以使企 业选择更多的招聘方法，扩大招聘的范围，如可以花大量的费用来进行广告宣传，选择的媒体也可以是影响力比较大的;反之，有限的招聘资金会使企业进行招聘时 的选择大大减少，对招聘效果产生不利的结果。
《临床医学丛书》招聘主编人员 篇6
《临床医学丛书》设多个专业分册, 包括临床内科学、外科、妇科、儿科、护理、影像、检验、五官、肿瘤、麻醉、中医等20多个分册。将由国家级出版社出版。凡编著人员, 均在扉页刊登姓名、单位名称并在书中注明所承担的编写内容, 并颁发聘书。欲参编者请将个人简历发至chinazwyl005@163.com或登录http://www.chinayiyao.com.cn下载应聘登记表。
社址:北京市朝阳区通惠家园惠润园5-3-603《中外医疗》编辑部
销售人员招聘：亮出你的潜质来 篇7
在企业招聘销售人员的时候，通常会出现两种情况，一种是人力资源部门了解应聘者的学历、工作经历等背景是否真实，有没有思想品德问题，如果都没有问题，那就交给销售部门面试，至于要不要那就是销售部门的事情了。
另一种情况是，“做销售的要经常拜访客户，客户对他印象好、感觉好，成功几率就高”。这句话的言下之意，就是凭感觉最终决定用不用。
如果你认为某人能言善辩，或者某人读书成绩好就能干出好业绩，那选错的可能性就太大了。于是很多企业在感慨：优秀的销售人员太难找了!
难道销售人员的招聘真就那么难吗?
招聘不是择优
“胆大、心细、脸皮厚”，是形容男生追女生的三大要领，拿来形 容业务员 的素质要求也八九不离十：胆大就是要敢说，敢于表达自己的观点，心细就是观察力强，见微知著；脸皮厚就是要能承受挫折，百折不挠。不过，也有人不赞成，认为一个优秀的业务员应该有丰富的专业知识、思维敏捷、言辞锋利，还要有激情。
这些都没错，一个成功的业务员确实有许多优秀的特质，但是，往往这些都是看到他们成功了才总结出来的。在他们还没有表现出优秀之前，甚至从来没有跑过一天业务时，你又怎么能看出来他将来是否优秀呢?
我们通过大量的观察与实践，总结了一套行之有效、简单易行的方法，能迅速发现具备优秀业务员潜质的人员。
在介绍这套方法之前，先谈两个基本法则。
第一个法则：大数法则。如果你要招聘10个业务员，那至少要通知7倍于这个数的人，也就是70人参加面试。为什么是7倍呢?因为你通知的人可能只有60％的人会来，其他的不知道什么原因就不来了：参加面试的这些人，总有一些认为自己不适合在你这个公司生存，也会在面试完毕之后不来上班的，这样，无效人数又增加了30％，由于还有不少人不能几项利通过测试，他们是陪太子读书的。这样算下来，只有10％～17％的人能通过后面的测试，如果没有7倍的储备，很可能你就无法进行后面的测试了。
第二个法则：汰劣法则。汰劣的反义词叫做择优，汰劣法则就是不要择优，切莫看某人顺眼，就对他心生好感。干销售能干出模样的，通常都不会是在一开始就被你认为感觉好的。那些你感觉好的人，他在其他公司也同样给人不错的感觉，而且，他能够比较容易地找到工作，战斗力反而不强。所以，在你对来应聘的人测试之前，先要告诉自己不要相信自己的判断。
既然不能相信自己的判断，你可能会疑问：不能择优怎么选拔人才啊?
销售人员好不好你我不能判断的，你我只能判断他哪些方面不行，只有市场才能告诉我们他是否优秀。所以，我们只有汰劣的责任而没有择优的资格，只有市场才有资格择优。
所以，我们的测试程序，会把那些表现差的淘汰掉，面试就是一个淘汰最差的人的过程，这就是汰劣法则。
还有一点，有些企业对那些迟到的应聘者十分反感，这点建议你不必在意，你要通知所有应聘者在同一时间到达，例如上午9点5分，迟到半小时内可以原谅，好业务员常常是最遵守规矩，也是最不遵守规矩的。
销售人员选拔流程
好，现在开始测试。
第一轮：反应速度测试
地点：公司的大会议室
参加者：所有应聘者同时进行
道具：笔记本电脑一台，多媒体投影机一台，A4纸若干
这个测试需要用PPT制作5套幻灯片。
幻灯片制作过程：
第一步：新建一个幻灯片文件，添加60个幻灯片。
第二步：分别制作30张字母C和30张字母G的幻灯片。
第三步：用浏览方式列表这些c与G的幻灯片，随机调整每个字母的位置，直到C与G幻灯片的排列变得毫无规律可言，如图。
第四步：选择“幻灯片切换”，在换片方式选项中，选择每隔00：01(相当于每隔1秒钟)，点击“应用于所有幻灯片”，这样，一个1秒钟速度测试的幻灯片就完成了。
依此类推，分别改变C与G的位置，然后制作播放速度分别为0．7秒、0．5秒、0．4秒、0．3秒、0．2秒的幻灯片。
这一轮的测试时间大约需要30分钟。
让应聘者坐好，面向投影屏幕，每人发一张纸、一支笔，然后打开幻灯片，告诉应聘者这一轮测试的规则：
1．大家观看幻灯，然后在表格的上面部分记录。
2．记录方式可以自己决定。
3．记录完毕，有3分钟时间整理记录字母顺序，抄写在记录纸对应的方格上。
面试官讲完之后，要自己演示一遍，让每个应聘者都清楚明白怎么做。
面试官给应聘者发放的记录纸的式样如表。
除了填写姓名、所测试速度以外，上面部分是记录者的原始记录，记录方式不受限制，例如有些应聘者会用点号与逗号记录，有些记录者可能会用横与折记录，更多的会仍然用C与G记录。
准备好后，开始测试。
测试一共分5段，先用最慢速的1．0秒的测试，这段测试一般所有人都能过的，主要是让他们熟练这个测试的过程。
接着，进行0．7秒的测试，这个测试会淘汰部分反应十分迟钝的人。
0．7秒测试结束之后，面试官可以打趣给大家讲点小故事，放松大家的精神。然后，告诉大家下来的测试速度会很快，做好准备，继续测试0．5秒、0．4秒，0．2秒。
每一轮测试完毕，要及时让每个人整理好他们的记录纸，让助理收回记录。如果你不及时收回来，有的人会悄悄地修改记录。
这一轮测试的临界标准是0．5秒—0．4秒，凡是不能正确记录0．5秒的，全部淘汰。如果通过0．5秒的人太多，那就提高标准，淘汰0．4秒以上的那些应聘者。
接着，进入第二轮的测试。
第二轮：朗诵测试
地点：大会议室
参加者：没有被淘汰的全体应聘者
道具若干段每段300字左右的公司简介与产品简介，具有秒表功能的手机或者一个秒表
时间：2分钟／人
测试方式与程序：
事前准备好公司与产品的简介，分解成每一段300字左右。人说话的速度一般在130—180字／分钟，所以，正常来说300字需要2分钟的时间说完。
让应聘者走到会议室的最前面站好，面向大家，然后分段朗诵公司与产品的简介。
注意：1．其他没有上台朗诵的应聘者，要他们都看着上台的演讲
者，这样会给台上人增加压力。2．准备的演讲稿充分一些，通过他们在台上的演讲，不但可以观察他们的表现，而且能让他们迅速了解公司与产品，并且为下面的面试作了准备。
这一轮测试的淘汰标准为：
1．不能够在2分钟内朗诵完毕者。
2．断断续续太严重，念错的字太多，超过30字以上者。
3．声音太小，萎靡不振者。
没有被淘汰的，继续参加第三轮淘汰赛。
第三轮：游戏测试
地点：大会议室
参加者：每4人一组，两组同时进行，每次8人参加
道具：8张A4纸，8个信封
时间：大约10分钟／组
把4张A4纸每一张都裁剪成4块不同的形状，然后编上号码，号码最好随机编排，要不然有些应聘者会下意识地按照序号来排，就失去了测试的意义了。每张A4纸裁出来的形状各自拿一个放入1、2、3、4号信封，另外4张A4纸也是这样做，分别放入5、6、7、8号信封。
让两组人员分开在会议桌的两头坐下，宣布测试规则：
1．每一个人一个信封，信封里面有4张被裁剪出来的A4纸片，任务是尽快把这些碎片重新拼成一张完整的A4纸。
2．在拼纸的过程中不允许发言，谁开口说话就立即被淘汰。
3．在拼纸的时候，不允许把手伸到别人眼前，更加不允许拿别人的纸片。
4．哪一个小组全部人都完成拼纸就是获胜组，游戏就结束了。
宣布完规则发信封之前，给他们5分钟时间，每个小组商量具体怎么做，然后让他们找一个人出来，告诉你他们小组的具体规则。然后，测试就可以开始了。
给每一个人发一个信封，当然，第一组是1、2、3、4号，第二组是5、6、7、8号，宣布游戏开始。当一个小组的所有人都完成拼图，整个游戏结束，这时可能另一个组还有个别人没有完成拼图，也不要管了，测试已经结束了。
通过的标准：
1．没有违反规则。
2．游戏结束的时候已经完成拼图，也就是说，那些在游戏结束时还没有完成的，就被淘汰了。
如果你的面试人员数量不够多，那么可以让输掉的小组之间再次进行竞赛。
经过上面的三轮淘汰赛，没有被淘汰的人就可以进入正式的试用阶段了。
这套测试方法，是经过长期的积累总结出来，经过反复应用验证过的，是较为准确的一套方法。而且，你会发现，这套方法几乎跟学历、经历、专业，甚至年龄无关，只跟这个人的潜质有关。
一个具备良好潜质的人，就像璞玉，只要雕琢得好，就会成才。
销售人员潜质测试的意义
人很容易以自己的经历、经验主观判断事物，即使自认最客观的人，也不可能不带着自己的价值观去判断一个人。然而，应聘者的学历不同、专业不同、经历不同、家庭背景不同，造成了应聘者之间的差异非常巨大，如何才能避免这些因素的干扰，客观地评判应聘者呢?
首先，到底销售人员必须具备什么样的特质，才会有优秀的表现呢?在我们长期观察销售人员的行为特征之后，发现优秀销售人员都有如下共同特征：
1．反应速度
我们认为这是销售人员的第一特质，反应速度快的销售人员常有热血特质，坐不住，工作的积极性比较高。
我们通过眼一手互动的方式来测试速度，手是智慧的良好表达工具，心灵则手巧，此话确实不错，手巧的人反应速度也会快于常人。
2．观察能力
了解观察力的最好方法，是看他们如何判断几何图形。据说几何图形的观察需要直觉，有些人的几何图形判断能力特好，很相似的两个图形一眼就能看出哪里有差别并且迅速指出来。
观察能力是判断相似的两个东西之间的差异与匹配，观察能力很好的销售人员，能够迅速知道客户的言外之意。
有一次，我跟一个业务员去看一家超市，他说这家超市生意很好，而且准备再多扩展两个超市。然而看过之后，我告诉他，这个超市外强中干，恐怕付款有问题了，叫他抓紧。没过多久，这个超市果然出问题了，为了收款的事业务员还差点跟超市的人打起来。
业务员后来问我到底什么原因，他去了那么多次都认为没有问题，我不过去看了一眼就知道有问题。我说那是因为你没有细致观察，因为我看到了宝洁公司的产品虽然排面大，但是标码、日期差异较大，估计是超市自己从批发市场采购的。当时我就问超市的李经理，为何宝洁的产品都要自己出去采购?李经理说“因为采购便宜”。
他的回答有道理，不过我听出的言外之意是宝洁在撤退了，必定有结算问题。所以，我告诉那个业务员：看细微的地方，就知道大事情如何了。
3．语言表达
不善言辞不是罪过，不过面对陌生人不敢开口，恐怕这个销售人员要出成绩也挺困难的。在陌生人面前朗诵一段介绍或者新闻，这跟一个人读书多少无关，有潜质的人声音洪亮、抑扬顿挫；没有潜质的人则常常满面通红，半天说不出话来。不过很奇怪，如果后者单独跟你谈话，你会发现他却能口若悬河，滔滔不绝。所以，单对单面试是很危险的，欺骗性很大。
4．团队精神
你问应聘者：“你有没有团队精神呢?”毫无疑问，回答一定是：“有!”
“你怎么有团队精神呢，你能告诉我吗?”他可能会告诉你很多故事，无论这些故事的真假。团队精神这么抽象的东西很难通过交谈了解，人的伪装性很强，伪装是生物的本能，是谋生的手段，你又如何能拒绝同样属于生物的人不通过伪装谋生呢?
所以，我们要通过行为来了解一个人的团队合作精神。
我曾在一次招聘中，看到一位应聘者在做拼纸游戏时，面前竟然有9张纸片，当时我跟面试官说，“此人很自私”。由于他在速度测试、朗诵测试中表现良好，拼纸也很快，最后还是录取了。不过后来证明，此人确实十分自私，最后不得不让他离开了公司。
上述是我们总结出来的销售人员必备的四个特征，具备这四个特征的人员，不管学历高低、经验是否丰富，都能很快做出成绩。而不具备的，可能就需要运气，需要公司的无限支持，才能有所成就了。
测试注意事项
1．尽量避免单独面试一个员工。这对于其他应聘者来说不公平，对于公司来说很可能会因为你的主观判断失误，带来不可估量的损失。一个公司招不到员工，顶多损失时间，而招聘了一个糟糕的员工，公司损失了钱、损失了时间，甚至可能造成市场的坏影响，比没有招到人还糟糕。
2．汰劣原则。测评只能发现那些比较糟糕、不适合从事销售行业的人，千万不要说某某应聘者很优秀。优秀不是你我说的，也不是能测试出来的，而是他自己表现出来的，让市场去验证，让市场去择优。
如果客观测评的结果，与你的主观判断不相符，请你相信客观的测评。
(作者系广州市会凌科技有限公司董事长，中国教育部秘书学会理事，曾任广州市虎头电池集团销售总监、北京高等秘书学院副院长)
招聘人员 篇8
1、开发工程师：1名（包食宿，2500-3000）
1、五金冲压班长：1名（包食宿，待遇面议）
年龄在25岁以上，有二年以上管理工作经验及模具制作经验，会修模、调模、装模。
2、业务员：5名（包食宿，底薪1500（无责）-3000）
高中以上文化程度，形象气质佳，能吃苦耐劳，有一定的客户谈判技巧以及市场拓展能力,有创业激情者优先，年龄在23-35岁。
3、质检员：1名（包食宿，1500-2000）
熟悉五金产品的检验，懂得QC的七大手法，能利用其手法对产品的质量进行统计、分析，工作认真负责，原则性强。有较强的责任心。
4、前处理师傅：2名（包食宿，1600-2500）
工作认真细致，有责任心，能适应加班，有前处理经验者优先。
5、冲压工：2名（包食宿，1800-2800）
高中以上文化程度，熟悉五金冲压工艺流程，能吃苦耐劳，有1-2年的工作经验优先，有修模经验待遇另议。
6、电焊工：2名（包食宿，1600-2500）
年龄26岁以上，有一年气保焊工作经验者优先。
7、普工：10名（包食宿，1500-2200）
限男性，已婚，年龄28岁以上，能吃苦耐劳，责任心强，能适应工厂加班生活。
8、静电喷粉工：2名（包食宿，2000-3000）
限男性，年龄30岁以上，已婚，能吃苦耐劳，熟悉静电喷涂工艺者优先。
联系人：曾小姐联系电话：0731-82718876/***
人员招聘系统 篇9
介绍，招聘职位）空白履历表，多媒体，复试通知单，白纸。
二，面试官筛选：男女均匀，年龄接近，形象气质佳，对公司文化熟悉，对
企业价值观认可。熟悉公司整体架构。
三，面试官招聘话术：
1，请你做一分钟自我介绍。
2，请问你有无做过一件让你最有成就感的事情，如果有，简单讲述。
3，请用一分钟时间评价上一家公司及老板。
4，请问你是由于什么原因离开原来的公司？
5，你为什么选择我们公司？
6，请你讲述一下自己最大的竞争优势是什么？
7，假如你现在没有找到工作，你能维持多久的生活？
8，目前你找一份工作，最希望得到什么？是经济回报，能力提升还是未来发
展空间？
9，你未来的目标和理想是什么？
10，在我们公司，你最希望得到什么？
四，新人培训课程的安排
第一天上午：总经理致辞 第一节课：企业介绍及企业文化；第二节课：商业哲学，行业愿景。下午（在第一节课前是优秀员工成长心得分享）：第一节课：卓越人生必备的条件；第二节课：公司制度
第二天上午：工作流程
下午：工作流程通关考核
五，新人下团队的辅导
关于提高人员招聘有效性的思考 篇10
但是, 用人部门常常抱怨招聘工作没有效率、没有及时招募到需要的人才, 而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定……。因此, 人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。那么, 怎样才能提高招聘的有效性呢?我们先从招聘有效性的定义谈起。
一、招聘有效性
有专家认为, 招聘是否有效主要体现在4个方面:一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二看是否能以最少的投入招到合适人才;三看所录用人员是否与预想的一致, 适合公司和岗位的要求 (而不是面试时觉得不错, 一经试用才发现不行) ;四看“危险期 (一般指进公司后的6个月) 内的离职率。
也有专家 (宋典, 2008.02) 认为所谓招聘有效性是指企业或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、企业三者的最佳匹配, 以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的目标。
其实这些专家的定义和理解大同小异, 都强调招聘工作就是为企业招募到合适人才, 归结起来可以从三方面理解招聘有效性:
1. 匹配度是衡量招聘有效性的核心指标
招聘工作的最终目的是为了招募到企业需要的人才, 因此, 评价招聘工作的核心指标应该是招聘到的人才与企业需求是否匹配。美国人力资源管理协会的调查也佐证了这一点, 其调查显示美国企业对招聘工作的关注依照重要程度排序为:录用质量 (匹配度) 的高低;顾客满意程度;时间投入的多寡;成本的高低。
2. 招聘有效性最主要是通过结果来衡量的, 而不是通过行为或活动体现的
招募有效性不是用招聘及时性、招聘成本这些过程指标作为主要判断标准的, 而是用招聘到的人员的业绩作为最主要的判断标准的。
3. 招聘的及时性和费用也是招聘有效性不可或缺的判断指标
当然, 招聘及时性、招聘成本也是影响招聘有效性的因素。若是及时性太差、成本太高, 哪怕招聘到的人员符合需求, 招聘有效性也必然大打折扣。
概括地说, 招聘有效性应该从人员匹配度、招聘及时性、招聘成本三方面进行判断。第一判断指标是招聘到的人员的匹配度, 而匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的, 招聘及时性、招聘费用是次要判断指标。
二、影响招聘有效性的因素
1. 招聘观念
对招聘有效性的理解存在偏差必然影响招聘的有效性。人员匹配度是衡量招聘有效性的首要指标, 而不是招聘成本或招聘及时性等指标。而过去往往使用招聘及时性、招聘成本等指标来衡量招聘有效性, 忽略了人员匹配度。据上面我们对招聘有效性的理解可知这些指标只能衡量招聘工作的效率, 而不能反映出是否通过招聘挑选到了合适的员工, 片面强调用它们来衡量招聘有效性是不恰当的。
现实中就有许多用人部门一味强调需求人员的及时到位, 而忽略了人员匹配度的首要地位。我们能够理解用人部门为了工作需要而希望需求人员尽快到位的急切心情, 但如果片面追求及时性, 结果发现“及时”招聘到的人员在工作中并不符合要求, 又进行重新招聘, 结果更导致达不到及时性, 招聘成本更高。
2. 组织外部环境
国家政策法规环境会影响企业招聘工作, 目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规, 使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重, 这必然使招聘工作受到影响。
国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好, 其他组织也大量招聘, 或者存在竞争对手, 那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难, 如果没有足够的候选人, 就无法挑选, 因此招聘工作的难度就会加大。
招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响, 它与员工对工作生活质量的体验相关, 因此, 企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。
3. 组织内部环境
工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析, 没有准确理解工作的要求, 工作设计不恰当, 那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调, 而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测, 在这样的规划指导下的招聘才能更有效。
另外, 很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为, 所定标准要么宽泛, 要么随意性较大。招聘时, 招聘人员对评判尺度难以把握, 操作起来更是随意, 严重影响招聘工作。
组织内部管理, 尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理, 如职业发展计划、员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响, 如果招聘做得很好, 但其他人力资源管理工作跟不上, 员工离职率高, 那么企业就需要不断地招聘, 这将必然影响企业的发展。
4. 招聘实施工作的组织管理
招聘实施工作直接影响招聘有效性, 如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通, 都会损害企业形象, 降低招聘的有效性。
在招聘实施过程中, 招聘人员的素质直接影响着招聘的质量, 而且, 应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象, 可以预想, 垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。
5. 录用反馈和评估功能常被忽视
大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够, 有的甚至根本没有意识到对招聘结果的评估与总结, 常常认为只要人员到位招聘工作就结束了, 很少考虑对招聘工作进行总结和评估。没有对招聘中的成功得失进行总结研究, 就无法为以后的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴工作。
三、提高招聘有效性的对策
1. 理解招聘有效性准确理念和树立招聘有效性新观念
(1) 理解招聘有效性准确理念。不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度, 而不是招聘及时性和招聘成本。人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的, 不得不承认的是, 匹配度是个较难衡量的指标, 我们建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量, 这就依赖于绩效考核体系来进行评定。
由于新聘人员的匹配度只能通过长期工作结果来衡量, 所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数。对于新聘员工匹配度的衡量, 有一点是必须承认的, 即他们是否是合适或优秀的员工, 必须通过长期的考察才能辨别, 那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。因此, 对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断, 它不是一个即时评价。
(2) 树立招聘有效性新观念。不同企业有不同的特点, 不同企业会有其特有的需求。不可否认, 有可能在人才市场上找不到完全符合企业需求的人才, 这时就应该考虑有潜力的求职者。可以将有潜力且有意愿在企业长远发展的求职者招聘进企业, 然后通过针对性的培训将其企业需要的方向进行培养, 让其逐渐成长为符合企业需求的人才。
现实中就有些用人部门经常面试求职者, 但就是为找不到符合需求的人才而头痛, 这种情况我们就建议招聘时可以重点考察应聘者的培训潜力、工作动机, 通过未来的培训使其符合要求。
2. 科学地进行人力资源规划和工作分析
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测, 判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡, 即在数量、结构、层次多方面平衡。作为一种战略规划, 人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据, 对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。招聘必须按照人力资源规划的要求进行, 并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性使企业在人力资源的获取方面始终保持主动并有效降低招聘工作的盲目性。按照现代人力资源管理的观点, 工作分析是人力资源管理众要素中最基本的、起核心作用的工作, 是开展人力资源管理工作的基础。只有做好工作分析与设计, 才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作, 并在定岗定编的基础上, 以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素, 然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。
3. 建立规范而科学的招聘系统
招聘有效性还受招聘程序的影响。为了让招聘工作更有效, 企业可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的应聘者、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作的评估、新进员工的追踪辅导等各个步骤上下工夫 (规范化) 。如在发布招聘信息时, 企业需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道, 比如在中高层人员时, 就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时, 不同的职位可以采取不同的方式和组合, 合理选择笔试测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等, 也应该适当选择新的测试评价方式。
4. 注重满足员工的工作生活质量要求
员工的工作生活质量受企业一系列的条件影响, 如工作安排、工作报酬、晋升制度、组织文化等, 如果组织条件达不到员工工作生活质量的要求, 就可能导致离职, 从而降低招聘有效性。不同的员工对对工作生活质量的要求也不一样, 因此企业要关注员工的不同需求, 尽量创造条件满足员工的需求。
这里需要指出的一点是, 招聘是一种双向选择的过程, 有点像自由恋爱的味道, 招聘时必须要考虑应聘者的需求与期望, 是要招聘到最合适的而不是最优秀, 如果应聘者很优秀但需求与期望高于企业所能提供的范围, 则应该认定其并不是适合企业的人才, 而不要勉强任何一方。
5. 树立招聘营销观念
招聘工作其实有助于改善组织形象, 提高组织的社会声誉。组织形象与社会声誉受很多因素影响, 招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在的应聘者, 如果招聘方式得当, 可以为组织形象和社会声誉做贡献。即使一个招聘计划没有吸引到许多应聘者, 但好的社会形象和社会声誉可以为企业在未来吸引到更多的应聘者, 这也有助于提高招聘有效性。
6. 提高招聘人员的综合素质
(1) 企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员, 选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。
(2) 提高从事招聘人员的专业化或职业化水平, 加强培训工作, 提高其现代招聘意识。在招聘开展前, 对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。要使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识, 要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略, 真正做到专业化和职业化。
(3) 考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中, 这对招聘人员提高招聘服务、做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制, 就是指在招聘时, 欢迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价, 对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉, 企业在收集相关评价内容并经总结分析后, 将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制, 在一定程度上, 可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象, 可有效提高招聘人员的综合素质, 增强企业对人才的吸引力和竞争力。
参考文献
[1]罗小刚:企业招聘现有问题及对策.中国劳动.2002 (3) :34～35