班组建设激励机制（共8篇）
班组建设激励机制 篇1
如何融合班组文化建设与班组建设机制？ 班组文化建设和班组建设是企业文化建设和企业发展的核心。加强班组文化建设，挖掘班组团体潜力，促进班组提高管理水平，推动企业发展具有重要的现实意义。提高认识，积极建设班组文化，丰富班组建设内容，凝聚班组力量，铸就具有特色的班组精神。当然，要建设成为一只一流化的企业班组，需要企业制度上的完善和班组长管理上的创新等。笔者是运销部一名基层班组长，在长达10余年班组长岗位上，经历了班组文化建设从无到有，发展到具有一定程度。深深的体会到班组文化建设在我们班组管理起到的重要作用。对于如何把班组文化建设融合到班组建设中去？我认为应从以下几方面开展。
一．完善的班组文化建设是班组建设的有力保障。
企业文化内涵需要不断地丰富和发展，班组文化建设以企业核心理念为指引。着力加强班组文化建设，是企业实现科学文化发展和规范管理，创建本质安全型，低耗高效企业，抓住时代发展机遇的关键所在。完善的班组文化建设是班组建设的有力保障。那么，怎样构建丰富的班组文化，应从以下几方面入手;
首先，建立健全班组各项规章制度。班组制度是班组文化管理上的具体表现，是班组全体成员共同遵守的行为准则。班组制度是班组文化的重要内容，对班子成员发挥约束作用，有助于提高组员的素质。近年来，运销部着力健全班组规章制度。出台了《岗位生产责任制》《岗位安全操作流程》《质量标准化验收制度》《现场交接班制度》《班组
民主管理制度》等一系列班组生产管理制度，涵盖面广，内容丰富，可操作性强。对运销部班组安全生产提供了制度保障。
然后，提升班组长管理管理队伍。近年来，运销部实施了《班组长管理办法》，对班长从选拔到考核，以及提高班组长的政治和经济地位，都作了具体的规定。旨在加强班组长的培养。从优秀班组长当中提拔了，王星，杨华，张绍平，黄昌林等人到管理岗位，班组长的班长津贴和风险金都得到相应提高，充分发挥班组长工作积极性。还着力对班组长“五个提升”，坚持定期考核，定期对班组长进行知识更新，开展了岗位练兵，技术比武和互帮互学活动，定期对班组长进行管理培训。以多种方式来加强班组长的管理，班组长管理队伍走向知识化，年轻化。
再次，丰富班组文化内容。班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。丰富的班组文化可以激励员工工作热情，树立良好的班组形象。运销部在建设班组文化方面花了很大的功夫，注重形式，内容丰富。实施了班组文化园地建设，开展了明星班组，明星员工评比活动。推行了班组公约，积极推行无党员班组，发挥党员在班组文化建设中的积极作用，推行了班组生日活动。特别是班组团年活动，在煤电公司是首创，得到班组员工的大力拥护和赞赏。推行了班组文化论坛，博客等活动。班组文化活动丰富多彩，营造了班组文化建设浓厚氛围。
二． 创新班组文化建设增强班组建设活力。
创新班组文化建设就是要大胆变革，改进方法，让文化在班组
有效落地。由于班组管理受传统文化与地域文化长期影响下，班组管理模式与新形势的要求极不相适应，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，通过文化塑造，再造班组建设管理模式。通过创新班组文化，增强班组建设活力，文化到员工，管理到班组，让文化管人，是基层管理水平升华到最高境界。要创新班组文化应注意以下几点；
首先是基层管理创新。基层管理创新主要包括管理方法，生产技能，班组建设等方面。通过基层管理创新，班组文化才有所创新。当前，煤电公司要打造千万吨矿区，发电量100万千瓦能力，基层管理创新是关键。部分单位由于历史等多方面原因，管理机构臃肿，管理职权不清晰，形式主义严重，国企普遍性毛病根深蒂固，这些都是阻碍我们公司发展的拦路虎，改革从基层管理创先做起，充分发挥基础管理者及员工的主题作用，切合实际的做好单位之间，班组之间，员工与员工之间的优化组合。凡是讲程序，凡是讲责任，讲和协。以适应新形势下的企业基层管理创新。
然后是创建班组特色文化。班组特色文化可以激发班组成员积极的工作热情，形成敢打硬仗，业绩高效的优秀团队。近年来，运销部坚持弘扬个性，彰显特色的班组文化建设原则，经过几年的建设，从40余个基层班组中，涌现了北岩综合队钳工班，销售科调运班，麻站运转一班等具有特色的优秀班组。在运销部的安全生产中，成为最坚实的战斗堡垒。我认为，一流的优秀的班组，需要高素质的班组长，结合自身生产情况，在长期的实际工作中去提炼，重在团队精神的培养。
再次，.创新特色班组文化要强化学习。高素质的员工才能在班组文化建设上推陈出新。所以，要把人人学习、终身学习，“学习工作化、工作学习化”作为班组文化创新建设的必然要求。通过树立学习新理念，逐渐实现学习目标和方法的自我超越，达到班组人员综合素质的提高，最终达成班组文化创新建设的目的。
三 深化班组安全文化建设，夯实班组文化基础。
班组安全文化是班组文化的最重要组成部分。是班组生产活动中，保护职工的健康，尊重职工的生命，实现人的价值的文化。深化班组安全文化建设，能增强班组凝聚力，形成开拓进取的良好风气，激发班组成员的创造热情，推动班组文化健康发展。深化班组安全文化建设，应从以下几方面着手：
首先是加强安全培训的力度与深度。安全生产需要一定的知识为基础，加强安全培训尤为重要，落实精细化管理制度。从小事抓起，层层深入，严把职工安全操作，技能关，严格作业过程。把安全宣传纳入生产工作的一部分，做到班前、班中、班后、有落实。形成一种长期机制。在生产中提炼安全文化，安全文化在生产中发展。
然后班组安全文化建设要与班组管理有机结合。班组安全文化建设离不开班组日常安全管理工作另抓一套，形成工作制度化，让制度约束人，任何事情面前制度说了算，让安全活动在班组中形成共振。
最后班组安全文化建设重在提高执行力。提高企业员工执行力是实施企业有效管理的前提保障，没有很好的基层执行力，安全文化不可能得到很好的发展。我认为，提高执行力离不开增强员工素质，建立适用性强的责任机制，抓好团队协作能力，改善员工工作，生活环境激发员工的工作积极性，主动性，和创造性。使企业执行力在员工中达到由有强制转变为自觉的升华。
总之，班组建设是企业发展的基础，班组文化是企业文化的组成部分，只有加强班组文化建设，才能丰富企业文化内涵，夯实企业管理基础，促进班组提高管理水平。
作者；梁强
单位；运销部车务段
邮箱；837659198@qq,com
电话；***
日期；2012年4月26日
班组建设激励机制 篇2
建立健全的班组建设激励机制, 激发班组活力, 推进班组管理模式在基层的落地, 塑创出文化型班组、活力型班组、安全型班组、创新型班组和效益型班组等一批标杆班组, 为企业生产经营等各项工作上台阶提供支持和保障。
二、构建班组建设激励机制需要注意的问题
一是班组长缺乏管理工具, 对自己定位不清。很多班组长不认为自己有管理的职能, 只是带头干活的。班组长自己的角色定位不清晰, 在管理的过程当中存在着较多的偏颇现象, 班组作为企业的基本作业单元, 单元内必须依赖班组长管理的执行与协作不能有效进行, 致使班组的功能无法完全实现。公司还没有形成一套统一的管理模式, 致使班组作为企业的基层团队, 缺乏一套适合自己企业的具体运作模式和工具, 大多时候是只靠班组长用嘴来管, 缺乏班组建设激励的工具及方法。
二是班组缺少必要的支持。班组建设不是一项活动, 也不是一项竞赛, 而是一个系统的工程, 需要企业的各个部门通力合作, 无线沟通。班组建设是一把手工程, 需要公司主管领导牵头推动, 并强力推进实施。
三是缺少具体的班组管理工具。班组管理涉及到人、机、料、法、环等各各方面, 而班组做的只是不断强调安全意识、不断细化班组管理标准, 不断加大考核力度, 而最终班组管理是否具有成效还取决于班组的具体管理动作, 只停留在口头上的管理是不可能产生管理实效的。
四是班组激励机制是手段, 不是班组建设目标。在开展班组建设的各个阶段, 需要有利的激励手段来完成各个阶段的目标, 但是激励仅仅是途径, 不是核心更不是目标。在实施过程中, 应多加入交流会、推进会, 以更多的听取基层班组的意见, 确保措施得当。
三、班组建设激励机制的实施阶段及要点
第一阶段:启动之初开启心智。班组建设工程启动之初, 激活潜能开启心智是首要目标。
在初级阶段, 制定出此阶段目标及奖罚意见, 公司按照每个班组工资基数提取月度对班组的考核奖励资金总额, 对月度考核排名前 (后) 三名的班组进行奖罚。同时, 以文化塑班组, 班组创文化。把文化管理导入班组管理, 用心塑建班组安全文化、打造班组精细文化、建立班组学习文化、倡导班组创优文化, 塑造班组亲情文化。
开展班组建设和班组长素质能力提升专项培训。通过专项培训, 明确班组建设对班组长的要求、认知班组长的角色和心智, 学习班组日常管理看板类型, 掌握班组文化建设的落地工具, 学会班组建设的内容、工具和方法, 形成共享共进的团队理念。为确保培训知识的快速转化和应用, 实施班组长技能大赛方案。通过班组长技能大赛, 产出了六大成果:制度成果、现场成果、案例成果、学习成果、人才成果和管理成果, 为公司安全生产夯实根基。
第二阶段:建章立制强化考核。加强对班组建设单项奖的规范管理, 落实四型班组建设。
管理考核责任是本阶段的主要目标。在此阶段, 制定出详细的考核细则, 公司对照细则直接考核到所有班组, 所占权重为60%, 设置二级考核机构即主管科室, 强化责任分工组织相关科室参加, 每月坚持一次不定期的动态抽查, 考核到所有班组, 所占权重为40%。同时, 根据公司每季度班组建设重点工作开展活动, 获得前三名的作为加分项, 后三名作为扣分项, 不参与或不开展重点工作的取消评比资格。
每一个班组通过毛遂自荐和民主推荐的形式选出“五大员” (即:班组宣传员、培训员、考勤员、安全员、材料员) , 与班组长共同组建起班委会, 并明确班委会成员的各自职责, 在班组长带领下开展好班组建设。倡导全员参与管理。集中展现班组成员的智慧, 促进全员关心集体、全员参与管理, 彰显班组员工的人生价值为目标, 以全员轮值管理机制为切入点, 全面推进班组建设。实现班组长、班组五大员、轮值班组长和班组成员的集体决策。
其次, 构建特色班组文化。突出培育班组的感恩文化和阳光文化, 以班组文化创建增强班组的和谐力和向心力, 助推班组生产指标不断攀高。引导员工将班组文化带进班组、带进岗位, 让员工的感恩行动成为自觉行为, 实现员工从认同感恩文化到消费感恩文化。岗位工尽责, 五大员尽心, 班组长用心促进班组管理水平的整体提升, 基础的牢固带来的是公司的安全高效。
第三阶段:对标排序班组自理。围绕实现班组自治员工自理的目标, 班组建设实行抽检考核、季度评比、季度奖罚的方法进行。采取日常动态检查、季度末班组集中考核等形式进行。其中季度考核所占权重为60%;每季度组织班组长分享交流会, 各班组以PPT汇报的形式汇报本季度班组建设工作。其次采用动态抽查, 所占权重40%。
通过班组自理培育班组长的超前思考力、现场领导力、岗位创新力、完美执行力, 建立优秀班组长和后备班组长队伍。促使基层班组管理达到“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”。
摘要：卓越企业看班组, 班组建立有效的激励机制对于构建班组建设管理模式, 强化班组建设有着重要的意义。在班组建设的各个阶段建设合理卓有成效的激励机制, 并切实将安全生产责任、节能降耗、班组工效提升与班组员工的切身利益直接挂钩, 关系着班组建设的成效。本文通过对班组建设不同阶段实施不同激励政策, 认真剖析并提出管理对策, 使激励机制能与安全生产相适应, 提高企业的劳动工效, 提升职工队伍素质。
构建企业班组文化建设动力机制 篇3
大哲学家柏拉图说，树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。就班组文化而言，这种养料就是企业的文化力，它是企业发展的不竭动力。因此建立班组文化建设的动力机制，是进一步实现企业基业长青的源泉。
公司班组建设工作存在的问题
在市场经济条件下，企业的内外部环境在不断发生变化，企业的战略和管理模式也在发生着变化，这些变化使得企业传统的班组建设模式已经显现出诸多不适应，主要表现在以下方面：
多头管理，难成合力。班组日常工作涉及生产组织、质量、安全、现场、设备管理以及劳动统计、成本控制、文化建设、培训、劳动竞赛等多项内容，这些工作分属不同的主管部门，管理体系与工作流程各不相同，在班组中无法有效融合，难以形成合力。
偏重任务，忽视团队文化建设。许多班组在繁忙的生产任务执行中，只注重单纯的生产组织管理，缺乏民主管理氛围，不注重营造宽松和谐的工作氛围，不注重团队精神的培养和文化塑造。
基础不牢，管理粗放。一是一些班组基础制度和工作标准不健全。不能根据班组的实际来制定本班组的创建标准和目标，管理自成体系，制度不明，管理粗放；二是班组基础工作不扎实。原始记录、数据收集整理不及时、不完整，临时作秀、应付检查现象严重；三是学习力不足。基层职工尤其是一线职工政治及业务学习，在一片“繁忙”声中减退。
领导包干，言行不一。企业班组建设工作中明确提出：要完善党政工齐抓共管的管理体制，建立健全分（子）公司专业部门和以车间（科室）主任为主的自动自发抓班组建设的运行机制，并要求分（子）公司领导及车间（科室）主任分班组包干抓班建工作，然而在上报材料和汇报中均未曾提到，一些班组的班建情况单位领导毫不知情。
考核单一，缺乏佐证。班组管理考核指标以结果为导向的定量方面指标为主，缺乏制定以过程控制为导向的定性方面指标；考核角度侧重于简单的上下之间的评价，缺乏客户、平行班组之间的评价。
综上所述，目前一些企业班组建设还没有达到文化管理的层面，还没有形成班组文化建设的动力机制。
班组文化建设动力机制的基本内涵
班组文化建设动力机制：是指班组和班组职工都有应获利益和应负责任，激励职工把班组及企业的目标实现和职工积极性的发挥融合在一起，形成企业发展的强大推动力。企业生产经营的动力，归根到底来自企业基层不同行为主体对自身经济利益的追求和责任匹配。班组文化建设动力机制，就是通过激发企业班组的利益动机而形成企业生产经营所必须的动力，实质就是通过一定的激励、约束、凝聚、民主、成长等机制，充分调动与发挥班组职工的积极性、主动性和创造性。
班组文化建设动力机制的模块组成
班组成员情感互动
班组是由职工组成的，每一名职工都有着自己的主观感受。尤如一个小家庭，没有情结系，就无法维系这个家庭。人们常能听到：“在这样的公司班组上班，能够给人家一般的温暖，就是少挣一些钱也愿意。”诸如此类的感慨，可见，班组文化确实能够减少职工的“经济人”特性，这是提高隐性知识含量企业职工工作努力的重要条件。形成班组成员情感互动的和谐氛围，能使职工始终有着“家”的感受和“情”的氛围。
班组成员素质互补
由于班组成员有文化、年龄、气质、技能、爱好等差异，这些差异最终表现在工作效率上。公司要采取一帮一结对子、高师带高徒、评选班组之星等形式，激励班组成员形成尊敬师长、尊重技术、尊重知识、尊重岗位及取长补短的良好风尚。并通过学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异、竞争上岗促差异等管理方法，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
班组成员基本需求目标
班组的每个成员都有着家庭、环境、文化、尊重、安全、自我实现等的需求目标。公司针对这些需求，要实施“班组工作生活化”、“班组成员家庭化”的人性化管理。应为加班和“班倒”职工配置微波炉、电磁炉、电冰箱、电水壶等，满足职工的基本需求，感觉到“家庭”的温暖。
班组管理自控要素
班组管理要围绕完成任务、现场管理、质量安全、成本控制、精神文明、信息传递等内容进行管理自控。公司要通过对班组成员岗前、岗位培训，分级分类个性化、差别化的技能培训，有步骤、有目的地实施班组自控管理，形成班组文化，用文化力趋使职工自觉、自愿、自动、自发，达到自控管理的目的。
班组自主创新能力开发
多年来，企业班组文化建设紧紧围绕自主创新这一主题，激发职工自主创新能力。企业班组应开展QC活动成果、合理化建议、6S管理、小组工作法、“四改善”等项活动，紧紧围绕自主创新展开，并取得实效。
班组文化建设动力机制的主要内容及途径
根据企业班组文化建设工作的现代需要，针对现行班组建设模式运行显现出的诸多不适应，实施和加强班组文化建设、提升班组建设工作水平，是企业持续发展的源头活水。因此，实施班组文化建设动力机制应把组织决策机制、工作运行机制、促学助学践学机制、长效型激励机制、人才开发机制等作为重要内容，运用行之有效的方法与途径，建设具有企业特色的符合实际、标准明确、简单易行、科学准确的班组文化。
根据公司的实际，建立健全组织决策机制，把握班组文化建设方向
企业在班组建设组织体系的构成上，首先应设立班组文化建设推进领导小组，统一负责、领导和组织企业班组建设工作，负责组织制订、完善公司班组建设实施办法、工作标准、班组文化实施方案，处理班组建设推进过程中的重大问题。但由于企业管理层次多，组织结构复杂，较少单位能够按照企业要求，结合实际分解班组建设指标，无法形成自身文化特色。因此，企业要在各生产单位和职能部门设立车间级班组文化建设研究推进分会，成员来自本单位和（车间）科室领导，专责领导、组织本单位的班组建设工作，主要包括制定本单位班组建设实施细则和考核评价标准，按企业班组建设工作标准对班组进行详细辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设知识、成果和先进经验等，适时把握准确的班组文化建设方向。
为保证班组建设的有效推进，各车间（工段）建立班组建设责任团队，配备班组管理大员（车间科室主要领导），在车间（科室）主任领导下组织本单位班组（作业区）建设工作，从而保证班组建设工作切实落到实处。
进一步融入市场，建立有效的工作运行机制，搭建班组文化建设平台
班组文化建设研究推进分会要深入调查研究，准确把握班组成员的工作特长及价值追求，合理调节工作结构和激励方式。班组文化建设研究推进分会要立足于班组，在充分认识和尊重职工个人实现自我价值需求的前提下，开展广泛而深入的调查研究，经常性从车间领导、干部、职工群众以及客户群等多环节、多层次全面了解考察，及时发现和总结考察过程中的问题和经验，对不适应工作的人和岗位进行调整。
根据班组的特定需要，以精神激励为主，对劳模班组以劳模名字命名。对连续3年评为“工人先锋号”的班组，该班组长可推荐为公司级或以上先进或劳模；连续3年及以上被评为劳模的班组长，以其名字命名所在班组。着力培养文化管理的典范班组，有效激发单位、班组之间的互学热情。
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引导职工自觉地把个人愿景与企业发展愿景协调起来，培育良好的职业品质。职工具有自己的发展愿景，有要求组织帮助其实现个人价值的要求。改善既尊重职工的个体愿景，又教育和引导职工树立正确的价值观，正确处理班组、个体利益和公司利益的关系，树立良好的职业品质，立足本岗，自觉地提高本领，做好本职工作。
各车间、班组应结合本单位实际，广泛开展好“五个一”主题竞赛活动，即：树立一个品牌、开好一个班前会、用好一块看板、搞好一次创新活动、提一条合理化建议。并把主题竞赛活动当成班组重要工作来抓，当成提高职工职业道德品质的高度来抓，形成长效机制和文化建设氛围，以增强班组的号召力和凝聚力。
鼓励班组职工写下发生在身边的故事，把工作、生活中有关班组文化建设的点滴写成案例，班组文化建设研究推进分会负责将收集到的故事案例进行整理、挑选，整合成为《班组文化故事集》在班组博客中供大家共同学习和鉴赏。
企业各三级或四级单位，如：车间、班组要进一步融入中心、融入市场，倡导和规范班组的科学管理工作。企业各单位要进一步细化产品、细分市场，建立班组间、班组与车间、班组与二级单位的沟通机制，建立职工对产品市场需求的知情机制，使职工在了解、知情的前提下，顺应市场，科学生产，更好地为企业发展努力工作。
加强学习培训，建立起促学助学践学机制，提高班组文化建设素质
班组应积极开展学习型班组建设活动，结合不同时期的工作重点，开展业务、技术和管理方面的培训，提高职工素质，以适应技术发展的需求，并在班组文化建设研究推进分会的带领下，通过班组之间的横向交流，强调“终身学习、自觉学习”的理念，探索新形势下搞好班组文化管理的新路子。
在培训对象上，要做到生产班组长与生产班组成员、科研职能班组长与班组成员、本部班组长与驻外企业班组长相结合，班组文化建设研究推进分会成员与优秀班组长相结合；在培训形式上，坚持集中培训与个人自学、个人思考与团队交流相结合，班组文化建设研究推进分会成员与班组建设研究相结合；在培训内容上，要涵盖保密工作、6S管理、安全质量管理、班组建设基础知识等内容；在培训方式上，坚持其他培训与示范带动相结合，建立“职工书屋”拓宽职工视野，开拓创新思路。提倡“学习工作化，工作学习化”，把工作过程看成学习的过程，通过工作过程中的自我批评、信息反馈和交流共享，提高学习效果。从而建立起“促学、助学、督学、践学”机制，让班组成员在实践锻炼中检验学识、增长才干，提升班组团队的整体素质，积极营造浓厚的班组学习气氛，以独特的班组文化来感染、激励和鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。
坚持持续发展，建立长效型激励机制，
注入班组文化建设活力
班组文化建设研究推进分会要潜心研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧。同时要结合工作实际，制订班组工作的激励办法，把班组的所有工作列入激励范围，精神激励与物质奖励相结合，使班组人员尝到多干活、干好活的甜头，达到激发班组群体的力量，提高工作效率，增强职工的责任感，创造“人人有职责，个个有干劲”的良好氛围，提升班组的凝聚力和战斗力。
选树典型，引领示范。通过“创争”和创建“工人先锋号”活动的开展，企业要选树出一批班组建设先进典型，老劳模要成为企业的旗帜；而年轻劳模的选树应成为班组建设发展的重点。长江后浪推前浪，形成典型梯队，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中发挥表率作用，在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，加强先进的示范带动效应。企业还应着力培养精益管理的班组典范，以典范引路，指导全局，有效激发单位、班组之间的互学热情。此外，企业各单位还可通过开展“党员示范岗”创建、模范职工小家、温馨家园、和谐班组、每月之星等活动，激发各班组创先进、争优秀的积极性。
多位激励，正向推动。保持职工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力，是企业文化管理的立足点和切入点。为此，企业在职工的职业规划、薪酬增长、保险福利、个人发展等方面工作中要把握这个动力点，按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则，构建一套全方位持续激励机制。
——职工职业规划方面。公司应针对不同类型的班组职工，制定出管理职务、专家、职称职务等多个序列的职业规划，并在每个序列内设置不同的职务类别，每个职务类别又划分多个层次，这样基本满足了优秀职工、关重岗位的需要。
——职工薪酬增长方面。首先建立与企业业绩挂钩的工资总量持续增长机制。企业业绩持续增长，职工的收入总量持续增长，直接促进了职工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力，使全体职工与企业经营业绩紧紧地连在了一起。其次建立与劳动力市场价格相适应的薪酬水平确定机制。在市场经济环境下，如果企业支付的薪酬低于市场价位，可以降低成本，但会面临人才流失及怠工现象；因此，建立薪酬分配的动态管理机制，即随着市场价格的变动，适时适当地进行工资水平调整，把薪酬分配办法“做活”。这种做法，使职工对个人收入始终抱有一种新鲜感，也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
——职工保险福利方面。企业除按照国家规定为职工缴纳“五险一金”指令性福利以外，重点建立自主性福利制度。一是建立企业年金制度。企业年金与职工个人的收入挂钩，收入增年金加，收入减年金减，把职工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来，与物价上涨水平和薪酬增长水平有机地衔接起来；二是建立补充医疗保险制度，员工患病更有了坚强的保障，免除了后顾之忧。三是建立职工的家属（老人和孩子）生活保障制度。为老人提供养老服务场所，为孩子提供托管中心，延时服务，费用由企业奉献一部分，这样就使得企业职工腾出更多时间，全身心地投入到生产大干中去。
——职工个人发展方面。职工的个人发展有两大动力系统：一是“自我动力”系统，是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了尊严、生存、交往、发展、满足自我需要而产生的动力系统。二是“超我动力”系统，是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统。自我动力的运行机制主要是自我利益机制，而超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。就后者而言，如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一职工的利益观、价值观、精神与理念，为职工提供展示的平台、发展的空间，就能让职工在企业的价值观指导下规范自己的行为。通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，促进职工发展与企业发展相同步。
企业的持续发展离不开班组，班组的激情决定企业的激情。探索建立班组文化建设动力机制是班组文化建设工作的需要，也是企业应对危机、迎接挑战、提升竞争力的动力源泉。只要企业上下持之以恒地积极探索、付诸实践，从尊重班组职工权益、满足职工合理正当需求、帮助职工实现自我价值、关注职工利益等方面探索班组文化管理的新形式，构筑激发职工积极向上、甘于奉献、勇于创新的内在动力机制，一定会开创企业发展、人企多赢的良好局面。
（责任编辑：陈海峰）
构建企业班组文化建设动力机制 篇4
文 /中国兵器工业集团内蒙古一机集团 霍 洁
文化牵引靠高层，文化推进在中层，文化落地于基层。如何进一步加强和改进班组文化建设工作的机制建设，增强班建工作动力、激发班建工作活力，把班组文化建设优势、组织优势和职工工作优势转化为企业的竞争优势，是当前国内企业班组文化建设工作面临的重要课题。在此，结合多年来班组文化建设工作的实际，对建立一套完整的班组文化建设动力机制，充分发挥班组“细胞”的作用，形成企业发展的内在推动力进行初步探讨。大哲学家柏拉图说，树的根须深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一种养料。就班组文化而言，这种养料就是企业的文化力，它是企业发展的不竭动力。因此建立班组文化建设的动力机制，是进一步实现企业基业长青的源泉。
公司班组建设工作存在的问题
在市场经济条件下，企业的内外部环境在不断发生变化，企业的战略和管理模式也在发生着变化，这些变化使得企业传统的班组建设模式已经显现出诸多不适应，主要表现在以下方面：
多头管理，难成合力。班组日常工作涉及生产组织、质量、安全、现场、设备管理以及劳动统计、成本控制、文化建设、培训、劳动竞赛等多项内容，这些工作分属不同的主管部门，管理体系与工作流程各不相同，在班组中无法有效融合，难以形成合力。
偏重任务，忽视团队文化建设。许多班组在繁忙的生产任务执行中，只注重单纯的生产组织管理，缺乏民主管理氛围，不注重营造宽松和谐的工作氛围，不注重团队精神的培养和文化塑造。
基础不牢，管理粗放。一是一些班组基础制度和工作标准不健全。不能根据班组的实际来制定本班组的创建标准和目标，管理自成体系，制度不明，管理粗放；二是班组基础工作不扎实。原始记录、数据收集整理不及时、不完整，临时作秀、应付检查现象严重；三是学习力不足。基层职工尤其是一线职工政治及业务学习，在一片“繁忙”声中减退。领导包干，言行不一。企业班组建设工作中明确提出：要完善党政工齐抓共管的管理体制，建立健全分(子)公司专业部门和以车间(科室)主任为主的自动自发抓班组建设的运行机制，并要求分(子)公司领导及车间(科室)主任分班组包干抓班建工作，然而在上报材料和汇报中均未曾提到，一些班组的班建情况单位领导毫不知情。
考核单一，缺乏佐证。班组管理考核指标以结果为导向的定量方面指标为主，缺乏制定以过程控制为导向的定性方面指标；考核角度侧重于简单的上下之间的评价，缺乏客户、平行班组之间的评价。
综上所述，目前一些企业班组建设还没有达到文化管理的层面，还没有形成班组文化建设的动力机制。
班组文化建设动力机制的基本内涵
班组文化建设动力机制：是指班组和班组职工都有应获利益和应负责任，激励职工把班组及企业的目标实现和职工积极性的发挥融合在一起，形成企业发展的强大推动力。企业生产经营的动力，归根到底来自企业基层不同行为主体对自身经济利益的追求和责任匹配。班组文化建设动力机制，就是通过激发企业班组的利益动机而形成企业生产经营所必须的动力，实质就是通过一定的激励、约束、凝聚、民主、成长等机制，充分调动与发挥班组职工的积极性、主动性和创造性。
班组文化建设动力机制的模块组成班组成员情感互动
班组是由职工组成的，每一名职工都有着自己的主观感受。尤如一个小家庭，没有情结系，就无法维系这个家庭。人们常能听到：“在这样的公司班组上班，能够给人家一般的温暖，就是少挣一些钱也愿意。”诸如此类的感慨，可见，班组文化确实能够减少职工的“经济人”特性，这是提高隐性知识含量企业职工工作努力的重要条件。形成班组成员情感互动的和谐氛围，能使职工始终有着“家”的感受和“情”的氛围。
班组成员素质互补
由于班组成员有文化、年龄、气质、技能、爱好等差异，这些差异最终表现在工作效率上。公司要采取一帮一结对子、高师带高徒、评选班组之星等形式，激励班组成员形成尊敬师长、尊重技术、尊重知识、尊重岗位及取长补短的良好风尚。并通过学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异、竞争上岗促差异等管理方法，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
班组成员基本需求目标
班组的每个成员都有着家庭、环境、文化、尊重、安全、自我实现等的需求目标。公司针对这些需求，要实施“班组工作生活化”、“班组成员家庭化”的人性化管理。应为加班和“班倒”职工配置微波炉、电磁炉、电冰箱、电水壶等，满足职工的基本需求，感觉到“家庭”的温暖。
班组管理自控要素
班组管理要围绕完成任务、现场管理、质量安全、成本控制、精神文明、信息传递等内容进行管理自控。公司要通过对班组成员岗前、岗位培训，分级分类个性化、差别化的技能培训，有步骤、有目的地实施班组自控管理，形成班组文化，用文化力趋使职工自觉、自愿、自动、自发，达到自控管理的目的。
班组自主创新能力开发
多年来，企业班组文化建设紧紧围绕自主创新这一主题，激发职工自主创新能力。企业班组应开展QC活动成果、合理化建议、6S管理、小组工作法、“四改善”等项活动，紧紧围绕自主创新展开，并取得实效。
班组文化建设动力机制的主要内容及途径
根据企业班组文化建设工作的现代需要，针对现行班组建设模式运行显现出的诸多不适应，实施和加强班组文化建设、提升班组建设工作水平，是企业持续发展的源头活水。因此，实施班组文化建设动力机制应把组织决策机制、工作运行机制、促学助学践学机制、长效型激励机制、人才开发机制等作为重要内容，运用行之有效的方法与途径，建设具有企业特色的符合实际、标准明确、简单易行、科学准确的班组文化。
根据公司的实际，建立健全组织决策机制，把握班组文化建设方向
企业在班组建设组织体系的构成上，首先应设立班组文化建设推进领导小组，统一负责、领导和组织企业班组建设工作，负责组织制订、完善公司班组建设实施办法、工作标准、班组文化实施方案，处理班组建设推进过程中的重大问题。但由于企业管理层次多，组织结构复杂，较少单位能够按照企业要求，结合实际分解班组建设指标，无法形成自身文化特色。因此，企业要在各生产单位和职能部门设立车间级班组文化建设研究推进分会，成员来自本单位和(车间)科室领导，专责领导、组织本单位的班组建设工作，主要包括制定本单位班组建设实施细则和考核评价标准，按企业班组建设工作标准对班组进行详细辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设知识、成果和先进经验等，适时把握准确的班组文化建设方向。
为保证班组建设的有效推进，各车间(工段)建立班组建设责任团队，配备班组管理大员(车间科室主要领导)，在车间(科室)主任领导下组织本单位班组(作业区)建设工作，从而保证班组建设工作切实落到实处。
进一步融入市场，建立有效的工作运行机制，搭建班组文化建设平台
班组文化建设研究推进分会要深入调查研究，准确把握班组成员的工作特长及价值追求，合理调节工作结构和激励方式。班组文化建设研究推进分会要立足于班组，在充分认识和尊重职工个人实现自我价值需求的前提下，开展广泛而深入的调查研究，经常性从车间领导、干部、职工群众以及客户群等多环节、多层次全面了解考察，及时发现和总结考察过程中的问题和经验，对不适应工作的人和岗位进行调整。
根据班组的特定需要，以精神激励为主，对劳模班组以劳模名字命名。对连续3年评为“工人先锋号”的班组，该班组长可推荐为公司级或以上先进或劳模；连续3年及以上被评为劳模的班组长，以其名字命名所在班组。着力培养文化管理的典范班组，有效激发单位、班组之间的互学热情。
引导职工自觉地把个人愿景与企业发展愿景协调起来，培育良好的职业品质。职工具有自己的发展愿景，有要求组织帮助其实现个人价值的要求。改善既尊重职工的个体愿景，又教育和引导职工树立正确的价值观，正确处理班组、个体利益和公司利益的关系，树立良好的职业品质，立足本岗，自觉地提高本领，做好本职工作。
各车间、班组应结合本单位实际，广泛开展好“五个一”主题竞赛活动，即：树立一个品牌、开好一个班前会、用好一块看板、搞好一次创新活动、提一条合理化建议。并把主题竞赛活动当成班组重要工作来抓，当成提高职工职业道德品质的高度来抓，形成长效机制和文化建设氛围，以增强班组的号召力和凝聚力。
鼓励班组职工写下发生在身边的故事，把工作、生活中有关班组文化建设的点滴写成案例，班组文化建设研究推进分会负责将收集到的故事案例进行整理、挑选，整合成为《班组文化故事集》在班组博客中供大家共同学习和鉴赏。
企业各三级或四级单位，如：车间、班组要进一步融入中心、融入市场，倡导和规范班组的科学管理工作。企业各单位要进一步细化产品、细分市场，建立班组间、班组与车间、班组与二级单位的沟通机制，建立职工对产品市场需求的知情机制，使职工在了解、知情的前提下，顺应市场，科学生产，更好地为企业发展努力工作。
加强学习培训，建立起促学助学践学机制，提高班组文化建设素质
班组应积极开展学习型班组建设活动，结合不同时期的工作重点，开展业务、技术和管理方面的培训，提高职工素质，以适应技术发展的需求，并在班组文化建设研究推进分会的带领下，通过班组之间的横向交流，强调“终身学习、自觉学习”的理念，探索新形势下搞好班组文化管理的新路子。
在培训对象上，要做到生产班组长与生产班组成员、科研职能班组长与班组成员、本部班组长与驻外企业班组长相结合，班组文化建设研究推进分会成员与优秀班组长相结合；在培训形式上，坚持集中培训与个人自学、个人思考与团队交流相结合，班组文化建设研究推进分会成员与班组建设研究相结合；在培训内容上，要涵盖保密工作、6S管理、安全质量管理、班组建设基础知识等内容；在培训方式上，坚持其他培训与示范带动相结合，建立“职工书屋”拓宽职工视野，开拓创新思路。提倡“学习工作化，工作学习化”，把工作过程看成学习的过程，通过工作过程中的自我批评、信息反馈和交流共享，提高学习效果。从而建立起“促学、助学、督学、践学”机制，让班组成员在实践锻炼中检验学识、增长才干，提升班组团队的整体素质，积极营造浓厚的班组学习气氛，以独特的班组文化来感染、激励和鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。
坚持持续发展，建立长效型激励机制，注入班组文化建设活力
班组文化建设研究推进分会要潜心研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧。同时要结合工作实际，制订班组工作的激励办法，把班组的所
有工作列入激励范围，精神激励与物质奖励相结合，使班组人员尝到多干活、干好活的甜头，达到激发班组群体的力量，提高工作效率，增强职工的责任感，创造“人人有职责，个个有干劲”的良好氛围，提升班组的凝聚力和战斗力。
选树典型，引领示范。通过“创争”和创建“工人先锋号”活动的开展，企业要选树出一批班组建设先进典型，老劳模要成为企业的旗帜；而年轻劳模的选树应成为班组建设发展的重点。长江后浪推前浪，形成典型梯队，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中发挥表率作用，在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，加强先进的示范带动效应。企业还应着力培养精益管理的班组典范，以典范引路，指导全局，有效激发单位、班组之间的互学热情。此外，企业各单位还可通过开展“党员示范岗”创建、模范职工小家、温馨家园、和谐班组、每月之星等活动，激发各班组创先进、争优秀的积极性。
多位激励，正向推动。保持职工健康积极的工作心态和持续向上的工作动力，是企业文化管理的立足点和切入点。为此，企业在职工的职业规划、薪酬增长、保险福利、个人发展等方面工作中要把握这个动力点，按照全面性、层次性、针对性、方向性、长远性、先进性的原则，构建一套全方位持续激励机制。
——职工职业规划方面。公司应针对不同类型的班组职工，制定出管理职务、专家、职称职务等多个序列的职业规划，并在每个序列内设置不同的职务类别，每个职务类别又划分多个层次，这样基本满足了优秀职工、关重岗位的需要。
——职工薪酬增长方面。首先建立与企业业绩挂钩的工资总量持续增长机制。企业业绩持续增长，职工的收入总量持续增长，直接促进了职工自觉、主动地为公司的整体效益增长而努力，使全体职工与企业经营业绩紧紧地连在了一起。其次建立与劳动力市场价格相适应的薪酬水平确定机制。在市场经济环境下，如果企业支付的薪酬低于市场价位，可以降低成本，但会面临人才流失及怠工现象；因此，建立薪酬分配的动态管理机制，即随着市场价格的变动，适时适当地进行工资水平调整，把薪酬分配办法“做活”。这种做法，使职工对个人收入始终抱有一种新鲜感，也确保公司总体收入水平在人才市场中、在同行业中的竞争地位不动摇。
——职工保险福利方面。企业除按照国家规定为职工缴纳“五险一金”指令性福利以外，重点建立自主性福利制度。一是建立企业年金制度。企业年金与职工个人的收入挂钩，收入增年金加，收入减年金减，把职工退休后的保障水平与在公司的长期工作表现结合起来，与物价上涨水平和薪酬增长水平有机地衔接起来；二是建立补充医疗保险制度，员工患病更有了坚强的保障，免除了后顾之忧。三是建立职工的家属(老人和孩子)生活保障制度。为老人提供养老服务场所，为孩子提供托管中心，延时服务，费用由企业奉献一部分，这样就使得企业职工腾出更多时间，全身心地投入到生产大干中去。
——职工个人发展方面。职工的个人发展有两大动力系统：一是“自我动力”系统，是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了尊严、生存、交往、发展、满足自我需要而产生的动力系统。二是“超我动力”系统，是基于“超个人取向”或“超越自我”的、完全社会化的动力系统。自我动力的运行机制主要是自我利益机制，而超我动力的运行机制
主要是对“社会价值与目标”的认同机制。就后者而言，如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一职工的利益观、价值观、精神与理念，为职工提供展示的平台、发展的空间，就能让职工在企业的价值观指导下规范自己的行为。通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励，促进职工发展与企业发展相同步。
班组激励口号 篇5
1、博学慎思，明辨笃行。
2、分分秒秒，构筑辉煌。
3、勤奋铸就辉煌。
4、明日复明日，明日何其多，我生待明月，万事成蹉跎。
5、飞跃梦想，超越刘翔。
6、顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰。
7、学习，学习，再学习；努力，努力，再努力。
8、奥运精神，永驻我心。
9、莫放松点，莫轻视微。
10、团结进取，追求卓越。
11、汗水浇灌希望，奋斗决定命运。
12、十年寒窗寂寞伴，一朝成名幸福随。
13、远大抱负始于高中，辉煌人生起于今日。
14、十年寒窗无人闻，一朝成名天下知。
15、学之染人，甚于丹春。
16、拼搏奋进，永远进步。
17、习惯决定成绩，细节决定命运。
18、勤奋求学，熬墨蓄势。
19、但求日积月累，收获于细微；不要左顾右盼，专注于自我。
20、生无所息，斗无所止。
21、我们的人生没有彩排，每一天都是现场直播。
22、效率×时间=成绩，能力+勤奋=效率，知识+方法=能力。
23、失败的尽头是成功，努力的终点是辉煌。
24、青霄有路终须到，金榜无名誓不归。
25、理想+信念+反思+意志+效率=大学。
26、让烈火铸就真心英雄，不经历风雨怎见彩虹。
27、把握一个今天，胜似两个明天。
28、学在苦中求，勤中练；不怕学问浅，怕志短。
29、服从命令，听从指挥，团结互助，争取佳绩
30、古之成大事者，不惟有超世之才，必有坚忍不拔之志。
31、千淘万漉虽辛苦，千锤百炼始成金。
32、慎而思之，勤而行之。
33、博学而笃志，切问而近。
34、龙吟八洲行壮志，凤舞九天挥鸿图。
35、健康第一，从我做起。
36、全民健身，利国利民。
37、细节决定成功，点滴铸就辉煌。
38、相信志在千里，壮心不已。
39、抓住今天，才能不丢失明天。
40、成功=灵感+珍惜时间+少说空话+埋头苦干。
41、自古圣贤成大业，未有不由学而成者。
42、团结拼搏，争创佳绩。
43、光有知识是不够的，还应当应用；光有愿望是不够的，还应当行动。
44、“想”要壮志凌云，“干”要脚踏实地。
45、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
46、顽强拼搏，勇夺第一。
47、孩儿立志出乡关，学不成名誓不还。
48、天道酬勤，宁静致远。
49、笔耕书上除勤奋无他，舟行学海有远志领航。
建立班组管理的长效机制 篇6
长效机制，即能长期保证班组制度正常运行并发挥预期功能的制度体系，班组长只有在长效机制上下功夫，才能逐渐建立和完善班组管理体制。因此，班组就必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善长效机制，使其不断的发挥作用。
长效机制，我们也可以将其分开说，长效机制中的“长效”两个字，是指某种事物能长期有效，它起着强调的作用，而机制是指经过实践检验证明，有效的、较为固定的一种方法。长效机制是班组和班组成员在执行班组规章制度过程中形成的相互作用、相互影响的关系和变化。
也许您会说，制度不就是机制吗?这种说法是错误的，机制是和制度联系在一起的，但是我们要清楚制度并不等于机制。机制是一种有机体组合，它是相互作用、相互联系的，而且它是运动的、无形的。制度是班组为了规范班组成员的行为而制定的一种强制手段。
所以说，制度只有在执行时才能进化到机制。而机制比制度高一个层次，机制的形成是需要与制度相互关联，只有执行制度才能形成机制。所以班组在制定制度时，往往会考虑到其全局性、稳定性、时效性，绝不会是朝令夕改。而建立一个机制，首先需要的就是有一套完善的制度。这就是一个班组有效的长效机制。
最后，我们将长效机制定义为以下三个特点：
Ø 规范性，即班组用来规范班组成员行为的一种制度办法规程;
Ø 稳定性：即班级具有固定的目标，且能正常运行;
Ø 长期性：即班组的这一固定目标具有长期效应。
案例：
在21世纪，中国越来越多的富有创新精神的班组正以飞速的发展方式成长。班组之间的竞争，已是不争的事实。因此，看似势头很好的公司也可能一夜之间就陨落，这是班组变革所带来的，90%以上的班组适应不了“高原反应”，最后导致“缺氧而死”。当然在恶劣的竞争中，也有一些班组奋力反抗存活了下来。例如联想集团。
联想集团之所以成功，并能在激烈的竞争存活下来，凭借的是管理，联想人把管理分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
千禧年，联想迎来第一次信息化浪潮，这样班组内部的管理压力随之增大。同时，联想也面临着其他班组的竞争。这样，联想集团为了确保基业常青，不断改善原有的管理制度，实现了多元化发展，提高了班组的竞争能力。
联想的措施如下：建立学习型班组：为了配合转变，联想集团成立了专门的知识管理部，对全集团的班组成员进行培训，对集团进行知识管理。
强化自己的核心竞争力：对班组的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。
战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方增值服务扩展到服务业务。
最终结果是联想在计算机领域独立潮头。
问题：
为什么众多的公司会在竞争中落败?联想公司为什么能在恶劣的竞争中存活下来?
也许贵公司也面临着这样的问题，如果您是班组的头头，您将怎么做?
案例分析：
据我了解，很多班组之所以会死得越来越快，是因为其班组环境发生了变化，班组的环境是快速的、复杂的变化环境。当班组在竞争中，新的环境逼着班组不断地做新的决策，不断地调整经营决策和经营理念，不断地让市场检验新的产品。然而，这些班组的制度管理、班组成员知识、班组成员技能的更新速度不能跟上日益发生变化的环境，因此，导致企业破产。
21世纪，是人才、技能、知识的世纪，那些优秀的班组之所以会存活下来，并不断壮大，不仅仅是因为中国的经济体制发生了改变，而是因为它们具有能够克服体制障碍的能力。它们班组中拥有惊人的学习欲望和适应环境能力的班组成员。
在如今的时代下，商业竞争瞬息万变、危机四伏，要想使班组在竞争中存活下来，使班组持续健康发展。良好的班组文化是必需的，因为班组文化是班组永续经营的发展动力。而班组成员是班组的中流砥柱，它们是维持班组永续经营、发展的重要角色。因此，作为班组长首要的任务就是对班组成员的管理和培养，从而建立一套完善的长效机制：
一、制度建设是创建长效机制一个良好的前提
制度是班组班组成员共同遵守的办事规程和行为准则。制度能够保障班组文化更好的实施，它能约束班组成员的行为，上面我们已经为班组成员制定了学习机制，但是制定再好的学习机制，如果没有通过制度来保障，最后也是一套空话而已。不过，我们要确保制度不是束缚班组成员学习文化的枷锁，而是推动班组成员学习的推进器。因此，我们需要建立一套完善的制度。
二、学习是班组确立的优势，是保证长效机制的核心竞争力
市场竞争是人才的竞争、班组成员素质的竞争，因此作为班组长，提升班组成员整体素质，是增强班组竞争力的有效因素。
1.建立学习机制：这个机制的主要作用是把班组成员完成和完不成任务的问题给列出来，然后将完成的经验和完不成的问题作为班组内部学习的目标和素材。最后将这些积累下的经验做为班组长培训班组成员的手册，形成规范就能避免班组成员再犯同样的错误。
2.注重学习机制保障：要不断树立班组成员全员学习、终身学习、全方位学习和延伸学习的理念;要让班组成员有明确的学习目标，并且不断激发班组成员的潜能，加强对班组成员的技能知识、文化素质的培养，让班组成员在班组中不断成长。具体要保障以下几点：
1)学习培训机制：有助于班组成员的各方面能力提升;
2)培训责任机制：有助于班组成员认清自己的责任;
3)学习档案机制：有助于班组成员对培训的认识;
4)学习管理机制：有助于班组成员对自己的严格要求;
5)学习考评机制：有助于班组成员对自己的认识。
3.建立运行机制：在班组为班组成员制定了各种机制时，能否有效运行是关键。所以，我们要严格制裁不落实的事，追究不落实人的责任。要强化各自的责任、严格检查班组成员实行的情况，要调动班组成员的积极性，要将班组成员从“要我学”，转变成“我要学”。这样才能让所有的机制有效的运行起来。
三、考评激励是创建长效机制的强劲动力
为了加强班组成员对学习的积极性，我们要将班组成员能力提升与上岗、转岗、职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密联系起来。这样有利于让班组成员认识到自己留在班组的价值，并将班组成员参加学习培训的基本情况和学习效果统计出来，以便于对班组成员做出考评。如果班组成员个人有突出的表现，我们就应当给予一些奖励，这种奖励可以是物质上的，也可以是精神上的。当然，我们还要认清一点，有奖励就有惩罚，对一些不遵守班组规章制度、不尽力工作、又不学习的班组成员，我们就要对其说服教育，严重者甚至要辞退。如果说制度是约束，那么将工作绩效与个人利益相结合就是一种激励。因此说，激励班组成员，就是留住班组成员的一种手段，激励班组成员是推行长效机制的动力。
四、持续改进是完善长效机制的有效途径
“持续改进”暗示我们，必须不断地进行机制改进。班组为了长远、持续、健康的发展，就得不断的改进产品质量。而且每位班组成员都要把持续改进作为其工作的一部分。现在班组中流行这样一种说法：“标兵越来越远，追兵越来越近。”这就说明持续改进的重要性，如果你不改进，你就得落后。可见，持续改进确实是完善长效机制的必要途径。
结论：
为了使班组长青，作为班组长，我们首先要抓紧对班组成员的培训。要想让班组成员成为实现班组长青的一种资源。那我们就得利用好长效机制。因为长效机制是能保证制度运行并发挥其作用的体系。
班组长在班组建设中如何作为 篇7
随着社会对供电企业越来越高的期望和要求, 整个企业各专业班组的工作任务都不断增加和更新, 由于要打乱员工已经习惯的工作节奏和模式, 员工往往对新增和变更的工作任务存在抵触情绪。客观表现为工作被动, 推一下、动一下, 期望能应付过关, 结果往往是安全有隐患, 员工有怨气, 班组没成绩, 班长挨批评。所以班组长在平时就要通过绩效考核、思想沟通等途径培养员工的执行力观念, 班组长一旦接到任务, 要彻底丢掉观望、等待、磨蹭的陋习, 早谋划、早布置、勤督导、早完成。
2 工作安排养成闭环管理习惯
某些班组长, 工作很主动, 一接到任务, 就马上分配到班员身上, 但过后就不闻不问, 等到上级发现问题, 才去责问班员:“我把任务分给你, 你怎么没办好?”但此时问题已失去回旋的余地。须知分配任务只是落实工作的第一步, 工作完成过程中的督导调整也很重要, 员工在完成工作时往往会遇到方法错误、材料不齐、机器工具故障、相互配合不默契等等问题, 班组长要及时发现工作中存在的问题, 认真帮助其解决, 才能保证工作的顺利推进。
3 正确理解班组长的以身作则
班组中不乏老黄牛式的班组长, 班组里大大小小的事务全部由他一人包办, 可效果却往往不如人意。班组长的以身作则, 决不是啥都一手包办, 而是一要敢于把工作分派给每一个员工;二要不怕麻烦, 给员工讲清工作要求, 甚至要手把手地教会第一次。班组长的以身作则, 就是要在最困难的时候有办法, 最危险的关口卡得住, 最艰苦的时候顶得上。
4 注重员工的情绪管理
员工的消极情绪如得不到有效控制, 就会在所有员工中扩散开来, 不但不利于工作的完成, 严重的还会造成安全事故。作为一名班组长, 要做员工的贴心人, 在平时要善于观言察色, 发现员工有消极情绪, 要多加关心, 主动沟通, 帮助排解, 必要的时候调整工作安排;员工家庭有困难, 要主动发动全体员工帮忙;工作任务繁重时合理安排工作, 避免员工过度劳累;工作间隙安排大家聚餐、娱乐放松等方法, 实践证明, 进行员工情绪管理将大大提升工作进展, 避免消极怠工。
5 为班组建设营造良好的外部环境
建设班组文化培育文化班组 篇8
企业文化作为一种管理工具，在国内企业中得到了前所未有的高度重视和广泛应用，为企业探索科学发展、构建和凿提供了新的途径。班组作为企业发展的前沿阵地，如何实现企业文化落地生根、运用文化的力量建设班组文化和培育文化班组以及实现文化管理班组和夯实企业发展根基，笔者认为，前提是要正确认识五大现状，关键是要注意把握四个问题，核心是要重点抓好六项内容。
一、建设班组文化是形式和过程。培育文化班组是内容和目的，它们集中统一于文化管理
文化管理的根本目的不是文化的表现形式，而是要不断地适应发展形势，靠一以贯之地建设班组文化以实现班组的自我管理、自我建设和自我发展，即把班组培育成文化班组。目前，大多数企业的班组尚停留在建设班组文化的层面，没有形成文化班组的气候，主要表现在以下五个方面。
观念不正确。建设班组文化不是为了班组有文化味，而是要有文化力。国内现在的班组文化主要是运用宣传、教育、文艺等文化手段营造的文化氛围和开展的文化活动，没有囊括表现班组和职工一切生产经营活动和行为的物质与精神的内容。
主体不到位。当前，建设班组文化，主要是从上到下灌输，上级、企业、基层是主体，班组只是载体，忽略了班组和职工在建设班组文化中的主体作用和主观能动性的发挥，没有班组内在的文化基因，缺乏建设班组文化的内生性。
体系不健全。班组文化从内容上讲，包括最起码的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化；从类型上分，包括学习文化、安全文化、创新文化、质量文化等。当前实际的班组文化还没有固定成型的班组文化体系。
个性不突出。不同行业的特性，决定了其相应班组文化在侧重点上应该有所区别；班组不同人员的构成，决定了班组文化建设的层次也有所不同。而国内企业班组文化普遍存在同质性的问题。
表现不生动。一是口号式、大众化文化形象较多，内容比较空泛，不符合班组和职工的实际环境；二是表现手法单一和生硬，不生动活泼，不寓教于乐，班组不适应、职工不喜欢，缺乏生气。
二、达到建设班组文化和培育文化班组的有机统一，是实现文化管理班组的前提和关键
如何更好地建设班组文化，培育文化班组，实现文化管理班组，要注意把握好以下四个方面的问题。
价值性。任何一种文化要素，只有当班组对它有强烈的需求、适应班组的实际，才会对班组有价值、被班组所接受。这就需要企业文化建设者有甄别的能力，及时克服三种倾向：一是南辕北辙，即在某一方面已经建立起了自己独特的文化，但受别人影响，让适合自身的文化要素变了样，改变了原有的初衷；二是南橘北枳，即把还不适应自身企业发展环境的文化要素直接从别处嫁接过来，造成水土不服，失去了文化要素的原本意义；三是南柯一梦，即想当然地建设班组文化，既没有结合形势发展的需要，又没有结合班组发展的实际。
动态性。随着发展形势的变化，文化管理班組的基本路径是“建设班组文化一培育文化班组一建设新的班组文化一培育新的文化班组”的螺旋式上升发展的无止境过程。这就要求企业文化建设者必须摒弃思想上的两个误区：一是不劳而获，即不通过建设班组文化，就想培育出文化班组，实现文化管理班组，既不现实也不可能；二是一劳永逸，即认为只要建设班组文化了，就培育了文化班组，或者认为培育成文化班组就没有必要再建设班组文化了，但发展形势的变化，既会造成同一文化要素外延的扩展，也会添加新的文化要素内涵。
遗传性。建设班组文化成功的最直接体现就是培育成了文化班组，即文化要素已经具有遗传性，具体表现为差异性、稳定性和持久性三个方面。差异性体现在同类文化的表现形式的不同，具体到不同队伍的班组、同种队伍的不同班组，都应当因为班组的不同而不同，已经形成自己的文化基因；稳定性体现在某种文化要素在一定时间阶段已经在班组固化于制、内化于心、外化于形，以及随着时间的推移而发生稳定的变化；持久性表现在文化要素的稳定性对班组的时间跨度影响。
兼容性。班组是企业的最基本组织单元，显然班组文化是企业文化的一个有机组成部分，并且是企业文化的主战场、最前沿。企业文化有没有生命力，班组文化就是最显著的“晴雨表”。好的班组文化不但有利于企业文化的落地生根，更能起到一定的反馈作用，将企业文化建设过程中的好的文化要素不断强化，存在的问题及时反馈给企业，促进企业文化的不断升华。但是，班组文化对企业文化不是绝对的复制，即企业文化是靠班组个性化的“企业文化”去支撑、保证和执行。
三、建设什么样的班组文化，应当从班组面临的形势、功能和现状三个维度综合考虑进行
就目前来讲，建设班组文化应该重点包括以下六项基本内容。
以规章为主要内容的制度文化。制度文化是班组行为的指挥棒、方向盘。国内企业班组制度文化最为普遍的问题是缺乏系统性，企业的每个职能部门都从自己的工作范围对班组制定出了一些规章制度，但就班组作为企业发展的一个组织来讲，还没有形成一套完整的、独立的、操作性强的系统的班组规章制度。因此，企业各部门按照班组的职能和功能划分，统筹考虑，全局把握，制定出一套完整的企业的班组建设规章制度，为班组指明一个正确的综合行为方向，就成为建设班组各项文化中的当务之急。
以精细为主要特征的管理文化。班组是各项生产经营指标的直接完成者，班组的精细化水平直接决定着企业产品或服务的质量。提高班组的精细化水平，需要基层队伍从思想上重视班组，把班组当成真正意义上的一级生产组织，学会授权，给予班组一定的任务、权力和责任，让班组对生产有知情权、参与权和管理权，充分发挥班组的主观能动性。同时，要善于引进内部竞争机制，建立考评制度和虚拟淘汰制度，把压力传递到班组、责任分解到班组、利益共享到班组。
以行为为主要对象的执行文化。班组的执行力就是企业发展的生产力。执行力首先是执行的问题，要使班组完成的工作任务和行为具有可操作性，尽量能够细化和量化，让班组的行为有章可循、有章能循、有章必循。其次，执行力是指完成任务的程度，提高班组执行力是一个无止境的过程，需要不断地强化。再次，执行力离不开班组的执行能力，需要班组职工不断提高自身的综合素质，加强学习，注重实践。
以实践为主要源泉的创新文化。作为生产实践的第一线，班组是企业创新发展的力量源泉。加强班组的创新文化，要积极营造班组创新的氛围、搭建班组创新的平台、分享班组创新的乐趣；要鼓励班组创新的意愿，组织班组经常围绕生产中遇到的难点问题和热点问题开展创新，不怕失败，永不满足；要提高班组创新的能力，加强培训、拓展视野、善于思考；要支持班组创新的实践，为班组创新提供物质保证和精神动力。
以团结为主要任务的和谐文化。团结出凝聚力、出向心力、出战斗力。作为生产的直接组织者和班组的直接管理者，班组长对加强班组团结的作用至关重要。要加强班组团结，班组长就必须以理管人，树立自己的良好形象，做事公正公派，用良好的风气带班组；以技服人，靠过硬的技术、顽强的作风和表率的作用，去赢得职工的拥戴、信任和支持；以情聚人，关心人、爱护人、帮助人，把职工紧紧地凝聚在一起。