经济性裁员报告

经济性裁员报告（共6篇）

经济性裁员报告 篇1

李开复微博上，提出了裁员的建议：1）裁员标准必须公平一致，2）被裁员工由老板亲自约谈，3）每个经理接受培训，公司提供可能问答，避免法律风险，4）经理应顾及员工自尊，避免批评辩论冲突，5）给被裁员工合理待遇，但让他们尽快离开，6）存留员工也会受到心理创伤（同情、伤心、担心），需要坦诚解释沟通，表达安慰和重视。企业：应及时疏导给予精神补偿

站在被裁员工的立场看，遭受裁员本身就很郁闷，心理压力一定很大，如果此时企业能够对这些员工进行心理辅导和再就业帮助的话，无疑给予了一份精神补偿。在这方面，国外的经验值得借鉴，如请猎头公司为高级职员谋求相应的职位；如果员工3个月内还找不到新工作，公司提供免费的就业培训机会等。这不仅可以化解被裁减员工的怨气，也有利于重振存留员工的士气。

所谓经济性裁员，是指企业濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，不得不用裁员的方式来缓解经济压力。但经济性裁员是有程序的，不能说声裁员，员工就得马上走人。

企业经济性裁员有以下四种情况：依照企业破产法规定进行重整的；生产经营发生严重困难的；企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因生产经营发生严重困难产生的裁员较为常见，所以如果你的企业大致符合这些情况，你又恰好收到裁人暗示（或明示），那么大家需要关注的首先就应当是这个条款

Q2：如果企业实行经济性裁员，都有哪些程序？

一般来说，裁员人数不满20人或10%，企业可自己决定，无须报告。如果是20人或10%以上，需要报告。

对于有工会的企业来说，首先要提前30天向工会说明情况；然后听取工会意见，最后将裁减方案向劳动行政部门报告。没有工会的企业，第一步是提前30天向全体职工说明情况；第二步是听取职工意见；第三步是将裁减方案向劳动行政部门报告。

企业裁员的，应当向劳动者支付经济补偿金。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月，向劳动者支付半个月工资的经济补偿金。此处的月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，且不低于当地月最低工资标准。

所谓的工资是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金（包括销售提成）、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬（加班工资）以及特殊情况下支付的工资等。工资是劳动者劳动收入的主要组成部分。但用人单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用、劳动保护方面的费用等不在工资之列。

Q4：高薪员工能获得多少经济补偿？

何谓高薪员工?《劳动合同法》中的高薪员工是指月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的劳动者。

对高薪员工的经济补偿标准应符合双上限。也就是说，对于高薪员工，用人单位在支付经济补偿金时，按职工月平均工资三倍的数额支付，而不是实际工资；且向其支付经济补偿金的年限最高不超过十二年。如甲月工资为1万元人民币，超过了其所在市上月平均工资的三倍（假设该市上职工月平均工资为2000元），其在该单位工作15年，则其最后获得的经济补偿金为：2000×3×12=72000元。在支付问题上，应该在办理工作交接时支付，而不是解除劳动合同或者终止劳动合同时支付。

Q5：经济性裁员中，谁不能裁？

根据《劳动合同法》相关规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得裁减：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规定的其他情形。也就是说，不在以上六种情形内的劳动者，才能被企业列入裁员的名单内。

Q6：哪些人在裁员中应当优先留用？

根据《劳动合同法》相关规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：

（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

（二）订立无固定期限劳动合同的；

（三）家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。

Q7：如果用人单位违反裁员，被裁人员能获多少补偿？

用人单位无法定理由或者严重违反法定程序单方解除劳动合同的属于违法解除，违法解除的法律后果，要么是基于劳动者的要求继续履行劳动合同，要么是在劳动者不要求继续履行或者客观上不能继续履行的情况下，由用人单位向劳动者支付双倍的经济补偿金。

经济性裁员报告 篇2

由于我国长期以来经济结构不合理,增长方式粗放,特别是经过多年的高速增长,时至今日,钢铁、煤炭、水泥、炼铝、房地产等许多传统行业产能严重过剩,加之国际经济形势长期处于低速增长的状态,全球经济复苏缓慢,国家实施产能输出战略的难度较大;国内经济下行压力依然持续,传统行业产能严重过剩,短期内很难得到根本化解,部分企业因经营困难而选择裁员成为降低经营成本的一种迫不得已的手段。

2016年全国两会期间,全国政协委员、致公党中央委员、中国电子学会秘书长徐晓兰指出,据有关机构统计,未来2至3年,产能严重过剩的钢铁、煤炭开采、水泥等行业减产30%,将造成300万企业员工被分流;民革中央也提出,供给侧改革过程中预计将产生1000万左右的劳动力转移。中央财政安排专项奖补资金1 000亿元,用于企业员工的“分流安置”。

二、研究问题的提出

经济性裁员,主要指企业的生产经营陷入严重危机,为降低经营成本,缓解经营危机,在企业范围内进行的大规模裁员。这种裁员方式对被裁员工和留任员工所带来的负面心理影响最严重。国内相关学者或专家对企业裁员的研究主要侧重于“解决被裁员工系列问题、规避裁员法律风险”等方面的研究,而对留任员工的心理影响以及应对措施则研究不足。本文主要通过分析经济性裁员对留任员工形成的负面心理影响,提出相应的应对措施,以消除留任员工对企业的不满,并有效激发留任员工的积极性,摆脱经济性裁员所带来的消极情绪困扰,使其心理尽快稳定,回归正常工作状态。

三、企业经济性裁员的主要不规范之处

(一)企业“秘密”决策,轻视员工基本需要

企业认为裁员是应对经营危机、降低运营成本的一种内部行为,以一副居高临下者的姿态出现在员工面前,员工作为雇员就必须遵从裁员安排。裁员方案的制定,一般是企业的领导层确定出被裁员工的范围和名单,然后由负责执行裁员政策的部门去强制执行。甚至到了要着手实施裁员政策时,还要对员工保持绝对“神秘”,认为向员工宣传裁员政策和方案会引起“人心混乱”。这在一定程度上说明企业不尊重员工的权益和情感,把员工当做生产机器,没有必要去征询员工对裁员的意见,裁员缺乏人性化,忽视被裁员工和留任员工的基本需要和情感需要。

(二)缺乏公正合理的裁员标准

很多企业进行经济性裁员时,没有确定客观公正的裁员标准。往往是根据员工总数确定一个裁员比例,把一些主观性的评判条件、或者把年龄、学历等条件作为裁员标准。这些通常是企业确定裁员标准时常常采用的方法。另外,在裁员过程中,我们还会经常看到其他一些司空见惯的现象,裁员只裁撤普通员工,而一些能力差、业绩差的高管却不被裁撤;一些虽然绩效差、能力不强,但同领导关系密切的员工不被裁撤,而一些业务能力强、绩效优良的员工,却因为关系不硬而被列入裁员名单。

(三)聚拢留任员工向心力的资源投入不足

经济性裁员是企业的“人事地震”。企业在大面积裁员之后,也会采取一些补救措施努力激发留任员工的工作热情和对企业的认同感,但其所采取的措施主要是举办各种拓展训练活动,或者组织留任员工外出旅游等。这些活动在一定程度上能够让留任员工放松紧绷的神经,缓解经济性裁员所造成的不良情绪,但企业举办的这些活动往往流于形式,活动过后,留任员工对企业的抵触和防御心理仍将长期存在,绝非企业举办一些拓展活动就能使之轻易消除。

四、经济性裁员对留任员工的负面心理影响

(一)工作不安全感显现,对企业文化产生排斥心理

留任员工经历经济性裁员,因为自己受到裁员威胁,面临下岗失去经济收入的风险,对自身未来的工作前景充满了疑虑和担忧,工作不安全感上升。企业在日常经营管理工作中一般会倡导“员工忠于企业”的文化。裁员行为,实际上直接违背了企业文化所弘扬的“忠诚文化”,让留任员工对企业充满怀疑和抵触。留任员工思考更多的是,企业裁员是否还会继续,自己的收入何时能够增加等诸多事关切身利益的问题。大面积裁员之后,让留任员工接受企业文化的难度,相比裁员之前将变得更加困难。

(二)对企业的信任度降低,工作不满和离职倾向增强

在企业的发展过程中,企业和员工双方形成了相对稳定的信任关系,也是一种相互承诺。而经济性裁员则打破了这种关系,破坏了员工对企业的组织承诺。同时,部分高层管理者可能出现人事变动,留任员工对其工作能力、道德素质等不甚了解,处于一种不信任感或者半信半疑心理。裁员之后,企业对相关工作岗位的职责和工作流程进行再造,留任员工需要较长时间去适应新的工作内容,这会导致留任员工产生较大的工作压力。随着工作满意度降低,留任员工基于自身工作安全和职业发展的考虑,或基于维持生活水平不下滑的考虑,不得不对自己的工作进行认真思考和重新认识,特别是年富力强的员工,如果有更好的工作机会,“跳槽”倾向会更强烈。

五、应对措施

(一)认真研究和严格落实裁员标准

1. 制定公正合理的裁员标准。

进行经济性裁员,要以工作业绩和工作能力作为裁员标准。用员工的历史工作业绩作为裁员标准,最重要的一个参考因素就是历史工作业绩的稳定性。员工的历史工作业绩具有稳定性,能够说明员工工作状态稳定,受偶然因素影响较小。要考察员工的历史工作业绩状况,可以通过调取历史考核面谈记录等资料获取相关信息。

总体而言,企业在考评员工的历史工作业绩时,要注重员工的历史工作状态,关注员工在工作过程中的动态表现。而要客观公正地评判员工的工作能力,则需要企业具备完善的人力资源管理考评制度,并具有较为充裕的准备时间。这是企业顺利进行裁员的一项重要基础工作。这就需要企业的人力资源管理部门在日常的经营管理过程中,加强对员工综合信息资料的整理和归档,建立起完备的员工信息资料库。

2. 公布裁员计划,听取员工意见。

目前,向员工公布裁员计划,听取员工意见的做法并多见。如果企业在裁员之前公布裁员计划,积极征求员工的意见和建议,并有效改进裁员计划,将在很大程度上降低被裁员工和留任员工的抵触情绪。企业事前公布裁员计划,可以采用调查问卷、交流会、部门会议、选出员工代表同企业进行沟通交流,或者设置意见箱、开通网络热线等多种方式,了解和收集员工的意见和建议。积极采纳合理的意见、建议,并向员工及时反馈,以表示对员工的尊重。

3. 严格公正实施裁员计划。

经济性裁员事关很多员工的切身利益,严格公正落实裁员计划,一方面需要加强对裁员工作人员的教育培训,树立公正理念,做到不偏不倚,另一方面更需要企业高层领导发挥统领作用,组织力量对裁员计划落实情况进行密切监督,把前期准备工作和善后处置措施同裁员计划执行阶段有效衔接,一是按照裁员标准、程序和方法“正确的做事”,二是高效执行裁员计划“做正确的事”。做到这两点,不仅能够有效化解被裁员工的不满情绪,而且也能够让留任员工感受到企业的风清气正,裁员做到了相对公平合理。

4. 裁员措施要合法人性化。

做好被裁员工的经济补偿,并加强沟通安抚,让被裁员工认识到,自己被裁并不是因为自身工作能力差,而是企业战略调整短期阵痛所带来的结果。这样,一方面可以降低被裁员工的抵触情绪,更为重要的是要让留任员工看到企业的公正、人性化,有利于稳定留任员工情绪和心理。提供资源帮助被裁员工再就业。企业可以通过调动自身拥有的各种资源,向其他企业积极推荐被裁员工,或者与职业介绍机构合作,为被裁员工提供就业信息。同时,如果企业本身经营规模较大,在条件允许的情况下,也可以组建一些新的企业,把裁撤下来的员工安置到新的企业中就业,而不是一味的把大批员工推向社会。

(二)着力研究实施提振留任员工士气的各项措施

1. 重视被裁员工对稳定留任员工队伍的正面价值。

很多被裁员工会继续同原来的同事保持联系,留任员工的思想观念以及对企业的认识、看法必然要受到被裁员工的影响。企业希望被裁员工对留任员工队伍的稳定发挥正面价值,就应当继续关心他们的工作生活,一个重要途径就是通过建立“被裁员工信息档案库”,定期同被裁员工联系沟通,了解他们的工作、家庭生活情况。同时,企业也可以建立“被裁员工关怀基金”,在重要节日时送去慰问,对生活困难的被裁员工给予适当帮助。

我国多数企业在这方面还是一片空白,如果做到了这一点,在很大程度上能够有效化解被裁员工对企业的不满,能够使企业在留任员工队伍中全面树立起“仁、德、信、义”的良好形象,有利于其继续忠于企业。

2. 与留任员工真诚沟通,肯定留任员工的价值。

“安人必先安其心”,企业在大规模裁员之后应及时同留任员工开展沟通交流,最重要的是向留任员工解释其留下来的原因,要让留任员工知晓,“你们经历了风声鹤唳的裁员危机而幸存下来,除了拥有良好的工作能力,你们也是最能适应企业发展需要的员工”,要把“企业是了解并认同你们自身价值”的信息传递给留任员工,让其感到自己是企业重要的一份子。同时,要向留任员工清晰描绘企业未来发展蓝图,让其清楚的了解企业正在着手部署改革措施,正在推动企业向好发展,要让其看到希望。

企业高管应积极参与同留任员工的沟通交流,对安抚员工、挽回企业信誉将起到事半功倍的作用。高管人员可以通过企业内部刊物或者电子邮件向留任员工发表公开亲笔信,坦诚地自我检讨在裁员过程中的欠妥之处,向被裁员工和留任员工表示诚挚歉意。同时,高管人员可以向员工公开宣布主动降低待遇,向员工传递出“我作为高管,甘愿为企业陷入经营困难而主动承担应有责任”。高管人员的这些行动无疑会在员工队伍中引起较大反响,牵动员工舆论,对消除员工焦躁不安的负面情绪将起到助推作用,有利于员工队伍安定。

3. 完善留任员工的福利待遇。

“将欲取之,必先予之”。裁员之后,企业要尽快恢复留任员工的士气和对自身的信任,可以按照赫茨伯格的“双因素”激励理论,从“保健因素”这个基础方面着手。见效最快的办法就是完善留任员工的福利待遇。具体可以从这些方面着手规划。首先要求企业严格按照法律法规要求,认真落实员工的法定福利,这是建立完善的员工福利体系最基本的工作。其次就是建立一套适合本企业实际的自主型员工福利体系,比如提供住房福利、提高工资和奖金标准等,消除留任员工的不满。

4. 促进工作丰富化。

企业进行经济性裁员之后,会出现较多空缺岗位。在这种情况下,企业可以把具有相似特点或者岗位业务技能差异不大的工作任务组合到一起,形成一个综合性突出、丰富而有意义的新的工作岗位,使留任员工在新的工作岗位上能够从事一项综合性强的业务活动,这有利于留任员工学习新业务,提高工作技能。当然,并不是每一名员工都喜欢工作丰富化,偏好挑战性工作的员工相比喜欢固定工作的员工,会更倾向于工作丰富化,但从总体来讲,工作丰富化还是会增强留任员工的工作自由度和独立性,能够更好地激发留任员工的工作责任感,降低缺勤率和离职率,增强员工的满意度。

5. 建立和实施专业技术序列制度,拓展员工提升空间。

建立和实施专业技术序列制度。根据专业技术人员、生产操作人员的专业知识、工作能力、岗位职责等因素,建立多层级的专业技术岗位,比如实施类似助理工程师、工程师、高级工程师、教授级高级工程师、企业首席工程师,一级技师、二级技师、三级技师等不同层次的技术级别岗位,并建立与已有工资待遇体系并行的专业技术序列奖励体系,制定相应的考核管理办法,通过实行聘任制方式,在现有的行政职位有限的条件下,能够拓宽员工上升渠道,让留任员工获得提升空间,满足员工的晋升愿望,对提振留任员工士气和积极性将会起到较好的激励作用。

六、结语

经济性裁员对企业而言,能够短期内快速降低成本,但对员工的冲击,尤其是对留任员工的冲击也是显而易见的。随着社会经济发展,企业也会慎用经济性裁员政策,优化型裁员机制将被广泛采用,即寓裁员于日常经营管理之中,定期裁汰考核不称职的员工,使员工队伍保持精简高效,在未来一旦遇到经营危机,而不至于采取对生产经营产生重大影响的经济性裁员。

参考文献

[1]罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏,译.北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]曹大友.企业裁员管理[M].北京:中国财政经济出版社,2009.

经济性裁员对我适用吗？ 篇3

你好!我是一家公司的业务员，在一次外出联系业务的途中发生车祸，由于救治不及时，导致右腿变瘸，经有关部门认定为工伤。丧失部分劳动能力。伤愈后，我向公司要求调到后勤部门从事办公室工作，但公司没有同意。此时，正好公司效益不好，生产经营有了比较大的困难，开始合并部门、裁减人员，我也在被裁减人员之列，随之被解除劳动合同。我找领导理论，获得的答复是“公司效益不好就可以裁员”。请问：我是因为工作负伤的，公司能把我裁掉吗?

孙先生

孙先生：

公司不能以效益不好、生产经营发生困难为由与你解除劳动合同。

《劳动合同法》第四十一条第一款规定：“有下列情况之一……可以裁减人员：(一)依照企业破产法规定进行重整的；(二)生产经营发生严重困难的；(三)企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。”第四十二条规定：“劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的；(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；(六)法律、行政法规规定的其他情形。”第四十八条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。”第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应该依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”

经济性裁员的条件和操作技巧 篇4

来源:胡律师网作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

经济性裁员的条件和操作技巧 企业实施经济性裁员程序 , 要求裁减人员达到 20 人以上或者虽然不足 20 人但占企业职工总数 10% 以上。在国务院提交全国人大常委会审议的劳动合同法草……

经济性裁员的条件和操作技巧

企业实施经济性裁员程序,要求裁减人员达到20人以上或者虽然不足20人但占企业职工总数10%以上。在国务院提交全国人大常委会审议的劳动合同法草案中关于经济性裁员的人数标准只规定了5O人。但在全文公开征求社会意见过程中,不少意见认为规定一个固定数不全面,有些企业规模较小,一次性裁减15人对企业和职工来讲就是一件很大的事情,建议在规定一个固定数的同时再规定一个比例。因此裁减人数有两个相对的标准:20人以上或者不足2O人但占企业职工、总数10%以上。

为了规避《劳动合同法》规定的经济性裁员数量的限制,有的用人单位分批多次裁员,每次裁员人数既不超过20人,也不超过企业职工总数的10%。同时,用人单位还以《劳动合同法》第硐条未对这种裁员的经济补偿做出具体规定为由,不给职工任何经济补偿。这种操作是否合法?从表面上看,上述做法与《劳动合同法》并无冲突。但笔者认为,我国《劳动合同法》关于无过失性辞退规定的第3款“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化:致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的”,其范围已经涵盖了《劳动合同法》第41条经济性裁员的情形。用人单位实施上述辞退行为不能满足经济性裁员的数量要求,即应认定为无过失性辞退。上述用人单位除应向劳动者支付经济补偿金外,还应按《劳动合同法》第们条的规定履行提前30日通知义务或支付提前通知替代金方为合法。

经济性裁员报告 篇5

穗劳计字［1997］7号

各区、县级市劳动局，主管局(总公司、集团公司)、市直属企业，中央、省、部队、外地驻穗企业：

为规范本市企业批量经济性裁员的行为，根据《中华人民共和国劳动法》、劳动部《企业经济性裁减人员规定》(劳部发［1994］447号)，以及市政府《关于实施再就业工程的通知》(穗府［1996］115号)的有关规定，现就企业批量经济性裁员有关问题通知如下：

一、广州地区内企业以及实行企业管理的事业单位(以下统称企业)，因经济原因一次性裁减或30天内累计裁减20名以上的本市城镇户口职工，必须以书面形式报告劳动行政部门，听取劳动部门意见后，确实保证被解除劳动关系职工的经济补偿来源，方能解除职工的劳动关系。

二、中央、省、部队、外地驻穗企业和市属企业裁减职工，报告市劳动局；区、县级市属及以下企业裁减职工，报告所属区、县级市劳动局。

三、企业因如下情况与职工解除劳动合同，不须报告劳动行政部门：(一)企业依照《劳动法》第二十六条解除劳动合同的；(二)企业依法终止劳动合同的；

(三)企业按照《国营企业辞退违纪职工暂行规定》或《企业职工奖惩条例》等规定解除违纪职工劳动合同的；

(四)企业解除19名以下职工劳动合同的；(五)解除非本市城镇户口职工劳动合同的。

四、企业需裁减20名以上职工，应依照如下程序办理：

(一)提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况资料；

(二)提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单、裁减时间及实施步骤，以及符合法律、法规和集体合同约定的被裁减人员的经济补偿办法等；(三)征求工会或者全体职工的意见，并对裁减人员方案进行修改和完善；(四)向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见；(五)公布劳动行政部门的意见；

(六)正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金和出具裁减人员证明书。

五、企业向劳动行政部门报告裁减20名以上职工，应出具如下文字资料：

(一)企业裁减职工的书面报告；

(二)企业工会组织或职工大会加具的意见；(三)企业主管部门的意见。

六、劳动行政部门自收到企业裁员报告之日起十五日内提出书面意见(逾期不答复的视作同意)，同时抄送同级劳动争议仲裁机构和劳动就业服务机构。

七、企业接到劳动行政部门同意裁减职工的意见后，即可按规定解除职工的劳动合同，并为被裁减的职工办理《劳动手册》审核和失业登记手续。办理失业登记时应附送劳动行政部门意见的影印件。

八、劳动行政部门不同意裁员的，企业应与职工继续履行劳动合同。

广州市劳动局

关于裁员，三思而后行的开题报告 篇6

通常，当财务状况艰难时，企业会采用裁员这样一个简便的方法以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗?不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人billbliss的看法，裁员通常并不能有所回报，他说：“裁员实际上最终将付出更大的代价。”

裁员涉及高昂成本

一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢?从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。 字串6

短期成本“执行解雇的公司发现，要想降低成本，在短期内会付出一定的代价。”centerforworkforceeffectiveness的合伙创始人n.fredriccrandall如是说。除了遣散费和福利费，还要付应计的休假和新职介绍费。

根据bliss的看法，还有其他短期成本需要考虑。他说：“辞退员工需要花费时间。”经理们不得不花费时间坐下来，委婉地把坏消息告诉给员工、整理书面工作、重新安排工作给留下的员工、培训那些很幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题---所有这些既费时，又费钱。

裁员对于幸运留下的员工的影响不是很明显，但仍有很重要的短期财务影响。“士气直接影响生产率，”bliss说。他估计，每个被解雇的员工每周将花费公司该空缺职位薪酬和福利的50%，即便有人在行使这些职责;如果该职位完全空缺的话，这个比例会上升到100%。其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客，这些都很难量化，但是在决定解雇员工的短期成本方面却是真实的因素。

长期成本从长远看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。“我所见到的最可笑的事情是，公司也许在短期内使得平衡表看上去很漂亮，但是后来又不得不雇佣员工，”hradvice.com公司的负责人，高级人力资源专家bobhoffman说。本质上，只有公司不需要重新雇佣员工，成本节约才真实，而在多数情况下，这段时间并不长。crandall说：“解雇员工后，大多数公司发现，在18个月内他们又回到了解雇员工前的用工水平。”他补充说，几乎没有公司可以从裁员上获得长远的利益。

裁员往往会产生混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突。全面理解裁员的切实缺陷，应当是任何劳动力管理决策的一个不可分割的部分。对解雇者情绪和实际后果不作分析将会引起更严重的问题，甚至超出你的想象。

从裁员产生的长远影响可以看出，它对公司产生了一些重要费用，尤其是当组织决定需要重新雇佣员工时。老板将为吸引有价值的人才而支付额外费用，包括招聘和筛选应聘人员的成本。老板还必须使新员工适应新的工作环境，并且在这些新员工变得老练起来的过程中，还得让主管人员提供其他指导和支持。 字串6

根据crandall的看法，这就产生了经济-机会成本，即如果公司保留已解雇员工可获得的生产率与新人在熟悉工作中的生产率之间的差额。“该费用可以达到两倍或者三倍于被解雇人员的年薪酬，是新人年薪之外的一项额外费用。”他补充道。

所以，裁员真的值得一试吗?乍一看，裁员似乎是个简便的解决办法，但是从长期看，其实不是一个合算的战略性决议。

避免裁员有法可循

hoffman相信，采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。他的建议是：计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。

类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，bliss如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。

按照n.fredriccrandall的看法，探索其他节约成本的措施---例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间---也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。

谨慎构思裁员战略

缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。hradvice.com提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。 字串1

在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗?用更少的人员公司能保持其竞争优势吗?从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响?如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗?在作减员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。

了解过程。在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服务年限。

在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。

在裁员之后准备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。

与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。 字串5

设置考核目标。裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。