海尔集团的成功之路

海尔集团的成功之路（共8篇）

海尔集团的成功之路 篇1

什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。

这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。

“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。

“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。

海尔集团的成功之路 篇2

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

海尔的成长之路 篇3

从QQ空间到腾讯微博，直至其他社交平台，你会发现一共有3000万回复指向了这样一个简单的问题：“你需要什么样的空调？”而在这场逾67万人参与讨论的网络对话当中，你当然会发现一些“凉”的答案，或者更准确地说，是“凉而不冷”。这一从网上众多回复中所析出的概念，最终成为了海尔2014年推出的高级家用冷热空调及空气净化一体机“天樽空调”的品牌标语。许多亚洲消费者并不喜欢传统空调温控制冷的效果。他们更倾向于“凉，而不冷”。当然这一概念不仅仅是关乎温度。在中国，大多数空调制造的冷气往往十分干燥并携带着灰尘，设备工作的噪音也十分之大，有的也容易成为传播疾病的温床（细菌可以在空调系统内生存）。更加重要的是，这些设备看起来，呃，就是普通的空调。

天樽空调则毫无上述缺陷。这款方尖碑造型的装置带有一个小型风洞，直接从所在房间内部吸取空气。它还连接了互联网，这样消费者在回家路上就可以通过他们的智能手机预先给房间升降温。也许有的顾客会乐于看到空调上的光环随着空气质量提升由红变蓝的效果，但是他们并没有意识到自己需要这个功能。一旦他们亲眼见证之后，便立刻着迷其中。这款产品所瞄准的消费人群在此之前没有引起东西方任何一家公司的注意，而他们所代表的很可能远不止一个小众市场。

通过对消费者多方面深层次的洞悉，海尔在设计制冷设备的过程中践行了自身的核心准则：“客户服务领导力”，即必须通过给予客户最需要的（但不一定是他们意识到能實现的）来塑造企业未来。甚至在中文广告宣传中启用“凉而不冷”标语的这一决定就反映了这一准则。这是用户自己的话，而不是市场营销专家凭空构想出的口号。

同样突破陈规的是这款设备诞生过程的跨功能本质。当市场部员工还在整理用户网上交流的观点时，制造部已经开始考虑其对生产的影响，采购部则开始就供货可行性直接与供应商展开对话，而售后部门也在制定相应的跟进计划。正是由于他们从一开始就紧密工作在一起，所以各部门经理才能一致前进，并在可能的不协调发生时及时处理。这样，产品在设计并研发后就能够尽快推向市场，而不是等待每个部门把工作完成后再把成果“扔过隔墙”，交给下一个部门。与此同时，各个公司职能部门的代表则直接与顾客展开对话，从而为公司的消费洞察能力增加一个崭新的响应维度。

海尔迅速推出天樽空调的动作是公司自上世纪九十年代末期起运行轨迹的一个缩影。公司以下述几个与众不同的能力著称：对消费需求的精确理解能力，尤其是在中国和其他新兴市场；能够快速创新生产满足消费者需求电器的能力；在复杂的中国市场环境中所磨练出的管理复杂经销网络的能力；以及包括能够按客户所需规格实现交付的自动化工厂在内的高度执行能力。这些特质在中国尤其有效，并得以帮助海尔在此战胜惠而浦和美泰克等更有经验的家电公司。实际上，海尔的卓越实力，特别是其强调“我们能做什么和我们是谁”而不是“我们卖什么和我们如何盈利”的理念，展现出了那些成立于新兴经济体、意图在全球范围内获得成功的公司所必备的素质。

海尔的能力体系

海尔是思略特关于独特能力及其一致性研究项目中所详细分析的十二家公司之一。

价值主张：海尔在市场中的竞争方式（价值主张）自张瑞敏上世纪八十年代中期成为海尔首席执行官后得以逐渐拓宽。公司首先充当了行业领军者的角色，依靠其品质口碑在中国长期保持着市场份额优势。随后他们转型为一家定制型公司（按客户需求改进产品）和方案供应商（帮助消费者解决水质和家装问题）。现在的海尔不仅出售家用电器，也提供相关服务，以适应中国消费者的需要，而在其他市场则更是如此。海尔通过精于以下四类分化能力来展现其竞争方式。

海尔是目前世界上成长最为迅速的家电供应商。自2011年起，海尔始终稳坐世界范围内白色家电市场的头把交椅。随着其在华高档品牌卡萨帝的推出以及在美日欧影响力的与日俱增，这家市值380亿美元的公司已经摆脱了价值决定价格的小众家电市场，转而与知名公司的一线品牌直接竞争。这是通过维持一个连贯一致并极具实力的公司来实现的。海尔始终如一地坚持为消费者解决困难的企业核心价值观，并以创造力和热情持续重塑着自身。

客户服务领导力

海尔的成功在很大程度上要直接归功于张瑞敏，他自1984年起任职公司首席执行官。在三十年的任期中，他所专注打造的客户服务领导力既能为公司带来稳定，也同样可以推动海尔渡过变革期。正是凭借张瑞敏的提议，海尔才从未将自身仅仅定位于产品制造商，而是作为一个客户问题的解决方案提供者。在最初的那段时间，这种理念意味着国产商品的质量和可靠性带到了全新的高度。随后，它为海尔带来了更加细致的定制化生产和全新的服务类型。正是因为这一理念简单易懂而又经久不变，所以它才能成为所有员工在决策时的可靠指南，即便是面对新科技与新竞争者这类颠覆性的市场挑战时亦是如此。

为了达成自身目标，海尔持续培养并嘉奖高质量人才。公司如同一块磁石，一直吸引着中国最有才华的工程师与商业精英。在中国的社会与文化环境之中，海尔的手段尤其值得关注。当张瑞敏最初掌舵之时，这个国家才刚刚自毛泽东的思维模式中展露出来，成功依赖于企业家个人的努力、承认个体的不同之处和论功行赏这类概念还相对陌生。海尔在培训员工和呼唤创新方面投入了大量的工作，尤其是对一家中国公司而言。

尽管海尔已经取得了成功，也满足于自八十年代起就未曾改变的核心价值（以及CEO），他们却从不自满。张瑞敏很早就证实过变革会是一种生活方式，而不是某些即将剧终的剧集所必然经历的大结局。“我们唯一所知的就是我们一无所知”，张瑞敏说，“如果你无法超越自己，你终将被其他人超过。”

事实上，海尔已经对自己进行了至少四次彻底改造。第一次发生在上世纪八十年代期间，当时公司决定从产品质量上凸显公司差异。第二次发生在九十年代，则是采用客户响应创新，开始（但不限于）制造满足客户特殊要求的商品。第三次在新世纪之初，打造了自下而上的组织结构，让自主管理的团队进行决策。第四次变革则仍在进行，海尔正将自己重新打造为一个真正基于互联网、面向全世界的公司。类似举措此前就少有公司尝试，更不用谈实现了。

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张瑞敏并不是独自发展出了这套管理方法。从一开始起，他就展示出了对于高效管理的强烈热情，并研究了前沿学者和观察家的著作，尤其是杰出的管理学作家彼得·德鲁克。他从德鲁克那里学习了很多，比如经商的目的并不是赢利本身，而是吸引并滿足顾客的需求。如果一名顾客能够被更好的产品或服务所争取，那么对其他人也是一样。这就好比机构的股东能被增长的利润所赢取，而雇员总能被上升的收入打动。在青岛与张瑞敏及其同僚们的会面可能会采取管理研讨会的形式；访问者也会受到有关海尔管理革新的无休止提问。张瑞敏自己常常会做笔记，并且频繁地将这些理念应用到海尔上一先是小范围实验，随后推广到整个公司。

打造优质品牌

海尔成立于二十世纪三十年代，在八十年代张瑞敏妙手回春之前，一度接近破产。在那时，西方家电市场在持续增长35年后，需求已经趋于放缓。西方制造商为了弥补业绩，纷纷向新兴的中国市场投来热望的眼光。当时大多数中国家庭都缺乏基本的家用电器，而本土厂商所能提供的产品既缺乏吸引力也无法满足基本的质量要求。凭借强势的品牌效应和相对精良的工艺（全自动冰箱和微波炉刚刚引入市场），海外制造厂商相信他们会在广州、北京、上海这些城市享受一段轻松时光。

但是中国本土的厂商却通过大幅降价来疯狂地捍卫国内市场。绝大多数国外竞争者，甚至几家崭露头角的国内制造商都无法与之抗衡。通用电气公司由于预见到了价格战，直接选择放弃进入中国市场。其中一家赢下这轮大战的公司就是青岛家用电器公司，这是一家生产洗衣机等多种家电设备的小公司，当时刚刚涉足冰箱业。在此后的多年间，公司对名称多次更改，但却总是坐落于青岛这一位于北京和上海之间的海港城市。

由于正值中国对于冰箱需求强劲的阶段，海尔的产品几乎全线脱销。当年的中国消费者对于产品质量的预期相当之低，甚至新产品买回来就做好了报修的准备。即便如此，公司还是濒临危机。产品线的月交付量只有80台左右，其中许多还无法工作。工厂破败异常，以至于员工被告知不要躺在地上休息，而供暖还要靠烧墙取火。在连续三位总经理迅速下台之后，35岁的副经理张瑞敏被要求寻找合适的接班人。遍寻无果的张瑞敏最终勉为其难自己接下了这个担子。这一无心插柳之举后来被证明是幸运的。张瑞敏颇有远见地预测到了中国中产阶级的崛起，以及大众对于冰箱和其他一系列高端名牌创新产品的兴趣。这些产品将由中国制造，却足以匹敌乃至超越其西方竞争对手。

就在张瑞敏接任不久，一名顾客就向工厂写了一封信抱怨冰箱的毛病，这开启了张瑞敏职业生涯中最为著名的篇章之一。“我把品控的人带到了仓库里，”张瑞敏后来回忆道，“仓库里刚好有400多台冰箱。我们一个一个进行检查。一旦有任何问题，我们就把它们拉出来。最后一共拉出来76台故障冰箱。我想要改变（对我们产品质量的）看法。如果产品离开了工厂，它们必须是一流的。”

张瑞敏带领着半信半疑的员工将76台有缺陷的冰箱带到工厂外的大街上一字排开，然后用大锤当众把它们砸成了碎片。他们都清楚他本可以把冰箱都卖掉，或者惠赠给当地的官员。然而传递的信息已经很明显了。青岛家用电器公司再也不会生产无法让他们引以为傲的产品。相反，他们会打造替消费者解决困难的电器。第一个问题就是国产冰箱的不可靠性和低劣质量。

不久之后的1985年，这家公司就和德国制造商利勃海尔建立了合资企业，并就此接触到先进技术。他们将公司更名为青岛一利勃海尔，以期博得德国制造的品质与威望。在1992年，公司通过重新命名为海尔强化了这种联系。即便在合资终止之后，这一名称仍然保留下来。海尔，作为德语词Liebherr后半截的中文音译，被选为公司名称，部分是因为这一名称便于记忆，而且在汉语和英语中都很悦耳。

在公司的首次改革中，不少互助强化措施与精细管理决策为日常实践提供指导，最终让转变更易于被接受。例如，张瑞敏着手打造了一套注重绩效与追责的思维模式来提升产品质量。他从提质运动中借鉴了许多惯例与实践以实现持续的改良。在二十世纪八十年代中期，这是首次在日本以外的产业中观察到这一现象。张瑞敏还通过名为“全方位优化管理（OEC）”的系统实现工资与绩效挂钩，这一方式在中国前所未见。每天员工都要用纸笔记录质检结果，产出直接对应工资。这为公司给“每人、每天、每件事”设立目标与管理成果提供了一个简便的方式，同时也可以激励员工持续挑战自己先前的表现。

在接下来的30年里，OEC的运作能力为海尔赢得了行为学专家乔治·科里瑟（George Kohlrieser）、苏珊·戈兹沃西（Susan Goldsworthy）和邓肯·库姆（Duncan Coombe）口中用于大胆变革的“坚实基础”。举例来说，公司设法专注于零瑕疵的物流，从而实现了低存货量、短供货期和低运营资本的结果。在之后的数年中，尽管新的商业模式不断被引进，OEC所带来的自律化思维却从未被抛弃。与此相反，这种思维在种种雄心壮志之下不断扩张，员工们已经习惯于一步一脚印，最终达致丰功伟绩。

夹缝创新者

在上世纪九十年代末期，一位中国乡下农民向海尔抱怨他的洗衣机总是积满灰尘，无法正常运转。当地分销商派遣的技术人员抵达农民家中后，发现他不仅用洗衣机来洗衣服，还会用来清洁地瓜。当时农业市场早已被批准在国内开放，而干净的蔬菜往往能卖到更好的价钱。维修人员立即向海尔总部汇报了当地这一愈发普遍的情况。受此启发，公司很快发行了一款蔬菜洗衣机，旨在应对清洗薯类时的额外灰尘与泥土。

在同一时期，海尔的研究员发现许多中国人与西方消费者并不一样，喜欢每天在家手洗内衣。他们认为把内衣和其他衣服与公用洗衣机分开显得更加卫生与谨慎。针对消费者此类需求，海尔推出了一款小型低功耗洗衣机“小神童”，能够轻松适应狭小拥挤的市区公寓。这款洗衣机最终非常畅销，尤其是在有新生宝宝的家庭中。

这些事件开启了海尔的第二阶段改造：全新的客户响应创新模式。改造非常及时，因为此时质量已不再是国内的重要区分指标了，其他公司已经迎头赶上。张瑞敏在来之不易的工作纪律和与之伴生的绩效工资制度的基础上，建立消费者与员工的联系。而为了彻底瓦解他所称的各职能部门间的“隐形墙壁”，张瑞敏将具体的项目指派给了一个个由不同部门人员所组成的小组。他通过引入“市场链”（基于麦克尔·波特的价值链理论）回避了这种矩阵结构中的冲突。这一链条使得海尔的所有个人，无论其职能，都可以将他们的动作直接追踪至市场。这些市场链取代了独立的职能部门，成为核心单位。

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这也是张瑞敏将海尔打造成一个全球企业的阶段。他采用了毛泽东的“农村包围城市”战略来应对这一挑战，也就是通过率先占领竞争较少的小众产品市场来增强实力。公司充分利用了自身客户响应创新的优势。1997年，在意识到美国大学生宿舍的需求后，海尔在美国推出了迷你电冰箱。2004年，海尔又推出了酒类冰箱。2000年前后海尔连本带利的赌博最终让其成功跻身美国主流家电制造商。与此同时，海尔还在巴基斯坦销售着专为清洗厚重长袍研发的特大号洗衣机。

所有此类增长的幕后关键都是海尔以客户为中心的运营体系。基于消费需求的迅速创新，正如2014年发布的天樽空调那样，已经屡见不鲜，因为各部门都在并行工作。公司研发、市场和销售问的紧密结合模式在美国市场同样行之有效。美国的研发工程师在设计新产品的过程中被要求与顾客直接对话，而他们的工资也取决于所设计产品的销售业绩。

亲密度和企业家精神

在2005年，张瑞敏意识到多数海尔在国内的竞争者也已达到了可以接受的售后响应水平，公司必须在价值主张上再一次进行创新。他认为海尔苦于生产新商品时不必要的滞后与产量预估，尤其是在估测错误的时候，代价十分高昂。而这一后果应该通过增进对消费者需求的密切认知来尽量避免。员工现在必须比顾客还要了解他们自己，或者，按张瑞敏的话来说，“实现用户零距离”。

亲密度比响应能力要更加复杂，第三次变革要求员工更加贴近顾客。由此海尔将他们的组织结构转变为许多名为“自主经营体”的自组织工作单位。他们最关键的三个功能，市场、设计、生产，现在都应当直接面向顾客。与指导员工应当做什么不同，自主经营体的经理为员工提供服务，给予他们在满足顾客需求时所需要的资源与指导。这一结构最小化了上级层面决策的制约，使公司更适应新兴市场的需求。张瑞敏甚至宣布这次组织模型的转变即便有业绩和利润下滑的预兆也要进行下去。为了成功，即使必须动用之前所获的利润也要在所不惜。

这一新结构被证明是成功的，而自主经营体仍然是海尔最基本的组织单元。每一个经营体由10到20个人的团队组成——有时集结于一个地方，而有时是虚拟在线——团队成员来自不同的智能岗位并因为一个特殊任务集聚在一起，并采取损益问责制。他们拥有自己独立的会计核系统，雇佣和解聘员工、设置费用内部规则以及奖金分配方面的完全自主权，并可作出通常由独立职能部门来形成的運营决策。

海尔分三级组织自主经营体。第一级自主经营体的任务是直面市场，理解顾客需求，为顾客提供适合的产品。第二级自主经营体负责支持第一级，为他们提供资源与指导。第三级自主经营体的管理者是业务部门经理或职能部门经理，他们负责制定公司战略，确立全组方向。一个典型的一级自主经营体通常由销售、研发、市场和财务人员构成。每个人无论其职能，都应当经常与消费者交流。

对于张瑞敏和其他海尔人来说，这一组织架构明确地代表着他们为了防止技术变革造成破坏而做出的努力。他们想要确保高管层能够尽早注意到任何破坏性的、尤其是那些来自内部员工的警报，并迅速而轻松地应对新局面。这样，信息在海尔公司由顾客（自上而下）流向协调者的时间被最小化了。由于研发和市场人员在同一个自主经营体内工作，所以他们会经常会唔，尤其是考虑新产品的时候。销售人员始终保持与顾客密切接触，所以他们可以以较小的误差预估订单数量，而不是依赖预测。产品一旦开始铺货，会首先送达等候名单里的顾客，随后才会覆盖零售点。借此方式，海尔保持了较低的存货量，节约了仓储花销和运作资本。

自主经营体并不会被永久分配给特定的产品或角色。他们之间存在着内部竞争；参与者必须对感兴趣的项目进行申请。优胜者的选择标准会基于他们的产品质量与服务理念、商业模式的吸引力以及营销计划的可行性。例如当海尔做出生产三开门冰箱的战略决策时，所有员工都被邀请通过提交商业计划和解释成功产品模型的方式来竞争项目主导权。目前，公司价值15亿美元的三门冰箱业务正是由那次竞赛的优胜者，38岁的蒲显开所领导的。他虽然相对年轻，但是凭借对产品创意性的描述而被选中。担任这一职位后，队伍的组建、内部生产商和营销商的寻找都完全取决于他。现在的他负责监管这个海尔口中的“共同利益集团”。这一集团包括了价值链上公司内外所有的人员伙伴，他们都承诺协助他的队伍。

所有自主经营体的活动都通过内部合约来维系。例如当三门冰箱经营体需要中国某一区域的市场调研数据时，他们会向其他数家提供这类服务的营销经营体提出议案，甚至在海尔外部寻找资源。各经营体的体长都深知他们不可能闭门造车研发出最尖端的科技，所以他们乐于接纳开放创新的概念，在各个方面与各类组织展开互相合作——这就是海尔为何与世界顶尖院校和研究机构合作的缘由。

为了给自主经营体提供人才，海尔创造了一个内部劳动力市场。现在，具有合适技能的员工将以恰当的数量在恰当的时间被引向组织的正确岗位。相对于分配固定的工作，公司在考量员工过往贡献的基础上，为他们提供了一系列的工作机会。“审核的程度需要一些适应，”负责为海尔在中国运作零售店的海宁祥集团董事长付海宁说，“一开始，可能是有点痛苦，因为这种不断挑战的文化可能会让你觉得你的所作所为与过往业绩不被赏识。后来你才意识到，这是如何在竞争异常激烈的市场中保持领先地位的必要条件。”

基于网络的平台

在经历再三变革之后，海尔看起来一点也不像传统意义上的当代综合企业。它的文化——在坚守其客户服务领导力核心原则的前提下，去拥抱而不是抵制变化—是公司目前最重要的资产。

然而张瑞敏今年甚至在质疑这种程度的创新是否能够成功。受到近来网络创业公司成功浪潮的影响，他决定启动第四次革新，这一次，是关于互联网。在海尔内部这叫做“网络战略”。即使是自主经营体，上一次变革的重点，也要遭遇剧变。张瑞敏提议废除当前的二级经营体，这是目前大多数中层管理人员的大本营。之后公司将成为一系列平台的集合，其中的每一个都能依靠相互间的支持与合作应对消费者市场中的变化。

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海尔的新方法涉及公司的开放，密切合作的对象不仅是客户，也有世界各地的创新者，甚至包括了竞争对手。“这一平台可以帮助我们吸引一流的资源，”海尔PAC空调平台的研发总监雷永峰如是说，“研发资源可以基于一所大学或一家技术公司。在过去，我们与三菱等供应商的关系可能主要是我们去给他们提出新空调压缩机的规格，而现在，他们可以亲眼看到我们的客户要求。这一直观的视角能让他们反应更积极，从而协助我们创新。”

水质净化则是海尔合作范围扩张的又一例证。公司通过与以色列的技术商斯特劳斯集团成立合资公司踏入了这一业务领域。斯特劳斯提供了技术，而海尔则专注于市场、分销和服务。随后海尔扩大了其平台，接纳了许多其他研发伙伴。例如，他们与陶氏化学共享了20项水净化专利。

结果是海尔达到了一个炉火纯青的新境界，远超以往。例如，该公司现在使用互联网来定制产品在中国的售价，无论线下线上。客户能够选择产品颜色组合、功能（如冰箱内隔板的数量和布局），还有辅助设计元素（高端家电上的闪烁图样），工厂则按订单定期生产。这一过程就如同选购汽车配件一样自由，甚至选择项还要更多。

互联网也使得客户更愿意购买净水器。这一产品只通过咨询销售。海尔代表接受了专门培训，能够通过查找复杂资料来了解各地区不同的水质问题，并针对性地安装化学污染物的过滤器。公司的网站上张贴了中国22万个社区的水质情况，并设有一个动态的消费者交流区。“我们希望人们能够在海尔找到所有与水相关的答案，”海尔水处理公司的总经理曲桂楠说。基于其迄今所取得的成功，该公司目前正在探索与地方社区建立伙伴关系，以社区为范围管理他们的净水工作。

互联网让海尔公司能够扩大其服务的尽职范围。它提供了集中安装服务作为所有家电销售的一部分（在中国非常罕见）。电器中应用了监控信号，能够在设备故障的时候引导跟进电话。公司还保持和顾客的个人联系，以防监控忽视了一些引起不满的原因。与客户密切的联系帮助海尔将许多中档家电（原海尔）产品线的消费人群迁移到了更高端的品牌卡萨帝中。“信息比产品更有价值”已经成为海尔人上下一致的口号。

“我们为中国家庭提供了信息，”海尔净水平台的社交媒体总监江汉科说，“我们也受益于这些互动。他们让我们更好地了解用户需求。用户可以看到所在社区的水质情况，并使用这些信息来选择最适合他们的過滤器。虽然我们没有设立基于业绩增长直接目标的线上资源，但它的确有这个效果。尽管业务开展才不久，然而自从引入在线资源后，我们的业绩已经增长了四倍。“

张瑞敏认为这种大规模的变革必然会有极高的风险：“如果处理不当，（公司内部）将会有一场地震。”但他也坚信这是唯一的做法。惟其如此，在这个每一次胜利都会催生新问题的时代，一家如此之大的公司才会成功。任何一家大公司的终点，他说，都是“一步步地失去控制。”换句话说，张瑞敏认为海尔也不例外。所有主要的团体都将不得不学会如何维持自身的身份、产品质量和服务，以及与客户的关系；与此同时他们要做好失去一切的准备。海尔在这个新世界的作用将是一名探路者：他们已经是中国第一家在全球范围内领先的消费品生产公司。很快，如果张瑞敏又一次正确的话，海尔将成为世界上第一家有着自身独特创新管理体系的公司。

[作者比尔·费舍尔（Bill Fischer）是瑞士洛桑国际管理学院创新管理学教授。此前，他曾担任中欧商学院执行院长和教务长。翁贝托·拉戈（UmbertoLago）是意大利博洛尼亚大学管理学副教授。刘方（Fang Liu）是瑞士隆奥资产管理公司投资分析师，曾任瑞士洛桑国际管理学院助理研究员。本文由思略特公司授权刊载。]

海尔成功的因素 篇4

1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂，为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔坚持打造自己的品牌，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大，把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移，海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔文化的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但企业文化与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀.海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

海尔的产品资源应该是一流的，因为海尔要做世界一流的品牌，因此海尔要做一流的产品资源。在海尔项目当中什么是一流的产品资源？它应该是节能的、环保的、带数字化概念的，另外是能够被用户首选，并且是引领市场的产品。具体来说，怎么做用户才能首选？质量要好。怎么引领？产品要是超前的，比如互联网。所以一流的产品资源是有价值的产品，对于消费者来说是非常满意的产品，无论在中国，还是在美国、日本、欧洲等，你必须要在市场上向消费者提供一流的产品资源。

海尔的多元化战略是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险；通过多元化经营可取得范围经济的效果；可实现交易内部化，从而减少交易成本。通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业的闲置资产，既保证了资产运营的成功率，又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则：意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，在发展与相关系数较远的产品，再发展与相关系数更远的产品，甚至进入一个新行业的前三名。就这样，海尔一步一步占领了家电市场。

海尔的企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源，获取更多的利润，突破国家的界限，向国外发展的业务，参与国际分工和交换，实现科技开发，原材料供应，生产过程，市场营销，信息传播，人力资源，组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展，一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系，在这种情况下，开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨，同时也为了振兴民族工业，海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点：一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中，海尔坚实打海尔品牌出口，创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略，取得了国际化经营的巨大进展。

海尔必须要有一流的用户资源。其实用户完全是你创造出来的，你知道用户的难题，当你把这个难题解决以后，需要解决难题的用户就是你的用户。所以海尔需要一流的用户资源。什么样是一流的用户资源？海尔认为有三个特点。第一个特点，首先就是口碑，可能是你的产品很好，很节能，使用很方便，很漂亮，第一感觉是很好的。第二个特点，能够享受到别的家电企业不能提供的服务，非常周到，非常贴心，这样用户会被感动，被感动的用户就会有口碑。在实网的口碑，海尔可以拿到虚拟网上放大。现在都是互联网，在虚拟网上放大，并且和用户之间互动，通过互动，这个用户还会提出更好的、更高的要求，更满足你的要求。这就是虚实网融合。第三个特点，它必须能够牢牢地粘住用户。本来他买你一台产品，后来发现你还有其他产品，还要买，他搬家了还要买，他的同事、亲戚、朋友都需要买你的产品。海尔一流的用户资源是虚实网融合的用户资源。现在海尔的用户是要到中国农村的每一户，全球的用户都是。全球的用户也分豪华消费的、中档消费的、经济型消费的。所以用户资源要想做一个品牌，它应该有很多的方案在网上发布，然后消费者可以在网上一点击满足他需求的产品，所谓实网，你的营销网点、你的服务网点、你的物流网点就能够在他完全需要的时间满足它的要求。这就是虚实网融合的用户资源，这就是海尔需要的一流的用户资源。

海尔需要一流的商业模式。过去海尔的传统经济就是一种领导经济，领导下命令，一个企业里面厂长说了算，厂长说干什么，全体员工必须去干什么。领导如果前瞻性比较高，这个员工就会少忙活几年，因为一开始就是超前的。如果领导前瞻性比较差，员工老是跟在后面，人家干什么，他才想起来干什么，结果利润没有，光是白忙活，有的时候甚至说买一个产品不如买一棵大葱。所以商业模式必须是一流的。

一流的商业模式应该是什么样的？在海尔心目当中，海尔现在创造的商业模式叫人单合一双赢的商业模式。人就是每个员工，单就是每个员工为用户创造的价值，每位员工和每个员工为用户创造的价值是合在一起的，然后是双赢。因为用户享受到了你给他创造的价值，因此这个企业就会获利。但是员工能够分享这里的价值，员工分享到价值，企业也有了，用户也有了，所有的合作方都是双赢的，并且是每个人都有为用户创造的目标，所以整个企业能够按照这种商业模式来运作。

良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。

海尔的总裁杨绵绵谈到成功的因素时说：“我们过去传统经济下我们的组织架构是一个三角形，领导在上面，中层干部，一级一级下来，最后到其他员工。等你把命令传下来，一般来讲，一级一级的和领导博弈，你说十，我就想让他做到八，下一层就做到七，反正你也管不过来，管到最后用户就全部丢了。我们现在是倒三角，让员工直接面对用户，这个用户就是你的，他有什么需求你去了解，了解以后你说应该怎么样让他满意，你传回来，让你的领导拿出你的产品资源，拿出你的服务模式，这样后面腰杆就硬了。他直接面对用户，了解用户的需求，直接从家里拿很多的资源支持他，他就直接为用户服务。而且他的报酬来自于他所创造的价值，这样就有了激励机制，而企业的目标也是为了给用户创造价值。所以我们这个模式是人单合一双赢的模式。

直接面对用户的团队是一个全流程的团队，这个团队是单到单的。全流程是什么意思？从产品开发，一直到供应链，一直到销售，他们在一个团队里。以前是我卖不出去就说你开发的不好，开发的就说我的产品在国际上都得奖了，卖不出去是你的事，互相埋怨，互相扯皮。现在他们是在一个团队里，直接通过用户认可的价值才能分享，所以他们都要一起协同，必须为用户服务才行。

海尔变革成功的故事 篇5

鼓励员工在开放平台上创业

本次大会期间举行了“下一代eCFO，引领时代潮流”主题论坛，海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞与来自英国电信(BT)、意大利索尔维(Solvay)和俄罗斯帝亚吉欧(Diageo)公司的财务总监以及论坛主持人英国皇家特许管理会计师公会首席执行官查尔斯·蒂利围绕破坏性创新、开放员工、财务转型等话题进行了深入交流，向与会人员分享了海尔集团基于网络化时代的平台化组织转型、人单合一模式创新与财务体系变革等内容，取得了与会代表们的充分肯定。

谭丽霞表示，在互联网时代，海尔面临的最大的风险是“谁会颠覆我们的核心业务?他们从哪儿颠覆?”为了应对风险，海尔选择了“自我颠覆”，进行网络化时代的平台化组织转型、变革财务体系等。

她介绍说，海尔目前已经搭建起包括人力体系在内的开放资源平台，吸引在线员工加入，鼓励所有的员工通过整合全球开放资源来实现目标，而非仅仅通过他们自己的能力。“我们提供24小时装送一体的服务，每天有9万辆车来满足用户需求与实现承诺，但在我们的负债表和人力体系却找不到这9万辆车和车主，因为这些都是在线资源和员工。我们利用网络技术搭建了在线平台，所有的司机每天都通过平台及时抢用户的订单，他们的绩效也由用户评价，他们的手机成了工作的工具。”

谭丽霞还讲述了海尔物流“车小微”利用在线员工和开放资源为用户创造价值的真实案例。她表示，像“车小微”这样利用开放资源的故事不只在海尔有，在其他的中国企业也有。

赋予每个小微“三权”

在查尔斯·蒂利问到“海尔财务如何在开放的资源体系中成为高效合作者”时，谭丽霞分享了同事刘帅的故事。她说，“刘帅整合了约400家客户的资金需求，与银行协商建立起一个互惠系统，为客户提供了约2亿人民币的授信额度”，使得小客户更容易地获得银行的贷款。客户有了充足的资金就可以下订单，借助互惠系统，海尔自身的业务也实现了增长。海尔一直鼓励财务人员自主驱动、聚焦价值创新，成为自主创业者而非被动的指令执行者，因此，像刘帅这样的故事在海尔还有很多。

在谈到海尔的组织转型与管理创新实践的相关话题时，谭丽霞表示 ，这是一个大难题。“过去几年，我们在公司转型方面做了很多尝试，我们从组织颠覆开始，将科层制结构转变为平台化网络组织，企业从一个单元变成个小微公司。我们赋予每个小微三权：自主决策权、自主用人权和自主分配权，绩效评价和激励系统从传统的固定工资变成对赌价值分享体系。当然，业务流程也从传统的串联变为并联”。海尔集团梦想建立一个让每个员工成为创业者的新体系以适应互联网时代的需要，因为海尔始终相信，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

此外，谭丽霞还提到，海尔的变革创新很好地解决了“控制管理模式转型成本”、“平衡短期利益与长期战略”的风险，鼓励员工成为创业者，在最大发挥自己的能力和价值的同时也为企业创造价值，从而实现双赢。在这一过程中，海尔平台主们的主要角色是寻找新机会，并培育新的小微企业来抓住这种机会，实现了企业可持续发展。

■亮点海尔模式获“点赞”

此外，谭丽霞还分享了海尔利用、发展信息系统的成功案例——信息零距离系统。“我们每天都会收到来自终端用户的信息。以往，我们有专门的团队来筛选这些信息并将信息分派给工厂，然后工厂的工程师将研究并寻找这些问题的原因。这种解决问题的流程很长。后来，我们利用互联网技术建立了信息平台，所有的供应商通过平台能每天看到并及时处理这些用户的问题”，这个系统驱动供应商更快地改善技术并为海尔工厂提供新的产品解决方案。

在交流利用互联网和外部开放资源创造价值的过程中，谭丽霞强调，“虽然互联网和新技术很重要，但最重要的是人，是员工创造了一个又一个故事”，海尔集团CEO张瑞敏也说过：“企业即人，人即企业。”海尔在发展过程中一直十分重视员工价值的实现。此次论坛还讨论了未来新时代CFO的特点，谭丽霞表示，在海尔，CFO要有跨界的思维和能力。因此，海尔建立了FU平台，整合财务、人力、信息、战略、法务和风险管控等部门，很好地向业务提供支持。

“像首席执行官一样思考，像首席运营官一样行动，就能成为一个好的首席财务官”，谭丽霞总结道。包括全球会计和商业方面的专家、学者、与专业人士在内的与会听众对海尔集团的创新模式非常感兴趣，并表示希望有机会对集团的模式深入了解、研究和推广。参与此次论坛分享的企业均是大会主办方根据成长性和创新性等指标在全球范围严格挑选出来的具有代表性的企业，而海尔成为此次会议上唯一进行论坛分享的中国企业。出席本次大会的中国会计行业协会代表、教授以及其他专业人员都对海尔能代表中国企业登上全球会计行业的最高舞台进行模式分享感到自豪和钦佩。他们认为，海尔成功地将中国的管理模式与管理会计创新输出到了全世界，大大提升了中国在全球企业管理领域和会计领域的地位与影响力。

海尔成功的营销案例解析 篇6

，海尔全球营业额亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。201月21日至24日，苏宁再次携手海尔起航，打造专属品牌节。

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

20，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器20品牌零售量居全球第一，这是自以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。

206月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。

年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

03月24日，“20全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。年8月8日，第六届中国品牌节揭晓年度品牌中国总评榜，海尔荣获“2012品牌中国华谱奖”，连续六年获此殊荣。

2012年9月10日，美国财经杂志《福布斯》发布2012年“亚洲上市公司50强”排行榜中国家电业海尔挺进50强，连续两年入围该榜单。

2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓。海尔以962.8亿的品牌价值位居榜首，连续蝉联中国最有价值品牌排行榜。

2012年11月，在中国管理现代化研究会、中欧国际工商学院、北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院等共同发起的“中国管理全球论坛暨中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获得了瑞士洛桑IMD商学院将“IMD管理思想领袖奖”。

12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器20品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2013年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为16.8%和19.8%，海尔洗衣机的品牌和制造商零售全球份额分别为13.3%和16.1%，海尔酒柜的品牌和制造商零售全球份额为15.6%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为20.5%和19.9%。至此，海尔同时拥有“全球大型家用电器第一品牌、全球冰箱第一品牌与第一制造商、全球洗衣机第一品牌与第一制造商、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共9项殊荣。

年6月3日，工信部公示了2015年智能制造专项项目，94家公司的相关项目获入选。工信部公示的智能制造专项项目名单中包含了多家A股上市公司，包括：青岛海尔、四川长虹、振华重工、海信电器、陕鼓动力、许继电气、正泰电器、特变电工、全柴动力、劲胜精密、长安汽车、宇通客车、上海电气、江淮汽车、利欧股份、川仪股份、汉威电子。

2015年9月，《财富》(中文版)正式发布2015年“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔集团位列第5名。

年1月5日，海尔中央空调于青岛市中德生态园举行了水机互联工厂的奠基仪式，这是继5大整机互联工厂之后，海尔再建的又一互联工厂。该工厂投资5亿元，是全球首个磁悬浮中央空调互联工厂，根据全球用户个性化需求，定制生产以海尔磁悬浮中央空调为核心的全系列水机产品。

解析海尔营销成功的原因：

创立于1984年的海尔集团，经过的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。，海尔全球营业额实现806亿元。20，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。208月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜(南方又称红薯)，泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

集团管控——企业扩张的必由之路 篇7

关键词：企业管理,集团管控,业务管理

随着企业的不断发展, 分、子公司的增多, 企业的规模在逐渐膨胀, 但是在实际的工作过程中, 我们发现很多企业仍然沿袭着单一企业管理的模式, 对于集团管控的思想十分缺乏, 分、子公司的管理和职能部门的管理没有任何的区别, 从而打击了各个分、子公司的积极性, 导致企业处于“集而不团”的不利局面。只有认识到这个问题的重要性, 集团的每个人、每个部门、每个分、子公司才能站在集团发展的角度, 去重新思考集团化管控所带来的角色、定位和职责的变化, 推动集团顺利实现从单一企业管理向集团管控的转变。

一、业务管理与集团管控的区别

随着公司规模的不断增大, 业务的不断扩展, 分、子公司的逐渐增多, 很多公司开始涉足多个业务领域, 实施多元化经营, 但对整个集团的定位和管理职能的定义却日趋模糊。尽管原有公司的内部管理已经完善和成熟, 但是作为一个集团公司的管控模式和内部管理体系, 以及集团对下属分、子公司的管理模式、管理流程却严重缺失, 各个职能部门对于分、子公司的管理从不进行系统梳理和思考, 集团的资源整合功能和协同效应功能没有得到有效发挥。

集团的管理与单一公司的管理有着天壤之别, 因为一旦谈到集团管理, 那么大家的角色就会发生变化, 集团定位是什么?分、子公司定位是什么?集团职能部门定位又是什么?这些都值得我们去思考。因为单纯的业务管理, 在集团体制下, 不但会成为集团发展的桎梏, 同样也会使集团职能部门疲于奔命, 而分、子公司则抱怨, 抱怨授权太小, 抱怨集团决策效率太低。在管理体系上, 公司各个职能部门的管理仍保持业务管理的模式, 对于分、子公司的管理尚未与一般的业务部门相区分, 各职能部门对于分、子公司管理应该管什么、怎么管, 不是出于集团管理的价值判断, 而是在很大程度上处于一种凭经验, 沿袭单纯业务管理的模式。

如果随着公司资产规模的不断增长, 企业尚未完成从业务管理到集团管理的角色转变, 就会出现组织和管理效率低下、管理成本骤增、内部管理信息不对称、集团原有价值迷失、对下属分、子公司管理失衡等“大企业病”, 尤其是企业盈利能力和运营效率就会与资产规模之间不相匹配, 这些都会导致内部协调不顺畅, 过多的例外决策, 从而使高层管理者陷于日常事物之中, 无暇对企业发展战略作详尽思考。为此, 建立以价值创造为核心的集团管控模式就显得尤为重要。

二、从业务管理到集团管控的转变

所谓集团管控就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个集团中的顺利实现。如果缺乏科学合理的管控体系, 组织结构的有效运行无从谈起, 要么控制过细、统得过死, 分、子公司缺乏效率和反应能力, 缺乏激励机制;要么失去控制, 分、子公司自行其是, 偏离集团的战略意图, 甚至挥霍公司资源和转移利益。因此, 管控在很大程度上是一个如何处理集权与分权的关系, 在分、子公司的权力、利益和责任之间找到一个平衡点, 使分、子公司既能够快速反应、自主创新, 同时又能符合集团的总体目标和不损害集团的整体利益。

例如, 在人力资源管理方面, 中国传统的管理思想认为, 人事管理是组织管理的第一核心, 只有管住了人, 才能管住一切, 因此当企业发展成为一个集团时, 仍然无法改变原有的人力资源管理模式。所有的分、子公司的人力资源管理的权限都集中在集团人力资源部, 分、子公司的人力资源管理部只是从事业务培训和日常性事务, 而招聘、职务管理、薪酬福利、考核晋升等仍然由集团统一管理, 更有甚者, 连分、子公司聘用一名保安都必须经过集团的层层审批。当然这种管理模式一方面打击了分、子公司管理层的积极性;另一方面也降低了分、子公司应对外部环境迅捷变化的敏感性。

因此, 集团公司应根据分、子公司的业务属性、企业规模, 在分、子公司成立以后, 明确其在人力资源管理方面的权限, 规范集团与分、子公司之间人力资源管理的业务界面, 从集团发展的角度出发, 按照权责分明并适当授权、合理控制管理跨度和组织层次、决策与执行分开的原则, 从考核控制、权限控制、人事控制、信息控制等方面出发, 针对集团与分、子公司之间的人力资源的责权利分配进行系统梳理, 出台相应的人力资源管理权限分配办法。

首先, 对集团人力资源部和、分子公司人力资源部的角色进行清晰的定位, 明确各自的角色分工和相互关系, 建立明确清晰的汇报机制, 包括汇报的内容、方式、周期;

其次, 针对编制管理、职位管理、招聘培训、薪酬福利、绩效管理、劳动合同、人事档案、职称评审、信息管理、员工管理、制度建设等涉及人力资源管理的各个方面进行权责的划分, 明确双方各自的职责和权限;

最后, 建立一种动态的调整机制, 根据集团的发展战略、管理能力, 分、子公司的业务发展和管理规范程度对相关管理权限进行动态的调整, 从而避免一刀切、一次性的僵化管理模式。

当企业从单一的企业管理进入集团化运营以后, 管理模式也必须随之从单纯的业务管理转变成集团管控, 因此, 企业必须对原有的管理体系进行重新的梳理, 结合分、子公司的管理实际, 设计的合理机制和相应措施手段, 通过建立相应的管控体系, 包括战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、资源管理等, 确保各项工作能够紧张有序地推进, 为集团化运作奠定良好的基础。

三、集团管控的思考和建议

组建集团的目的是希望通过集团“获取规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险”来做大做强, 形成支持其发展的核心竞争力。在这个知识经济的时代, 知识贬值的速度之快, 远远超出了我们的想象。根据测算, 一个大学毕业生所学习到的知识, 在毕业之后的2年内, 只剩下5%是有效的。为了适应这个迅速变化的时代, 我们唯一不变的就是不断地学习。活到老、学到老, 学习型组织大师彼得圣吉也告诉我们, 企业未来唯一持久的竞争优势是比其他人学得更快。但是学习并非目的, 学习的目的在于形成竞争力, 因此只有将学习与业务结合, 达到行为和认识的改变, 才能真正地实现学习的目的。因此, 无论是集团、职能部门、分子公司或是个人只有不断地学习, 才能完成从单纯业务管理向集团管控的角色转变, 也才能真正从意识上得到改善, 从而去分清我们的定位、职责、权利, 也才能做到责权对等, 充分发挥集团和分、子公司的互动和双向的积极性, 推动集团核心竞争力的提升。

从个人的角度上讲, 关键在于强化服务意识, 因为知识型管理者的存在价值就在于你的工作成果能够被组织中的其他成员所使用, 所以服务于那些使用我们工作成果的人, 是实现我们自身价值的唯一途径。作为集团化的企业, 我们要警惕传统的官僚习气和衙门作风, 要有发挥主动的服务精神, 上门了解别人的业务, 发挥自己的专业, 因为只有专业才是你区别于别人的标准, 也是分配你到这个岗位的依据, 更是我们在企业里存在的价值。而专业能力的培养离不开对业务的熟悉, 随着企业规模的扩张, 原有的业务流程和操作模式可能会进行重新的整合, 秉承原有的管理观念和业务思路会使我们丧失服务的能力和机会, 最终被企业所淘汰。

从组织的角度上讲, 关键在于强化创新意识。当集团处于从单一企业管理向集团化转变的关键期, 环境的不断变化使得企业原有的定位、制度、流程、职责、分工很快就可能演变为企业发展的障碍, 因此必须发挥创新意识, 就像奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特所言, 创造性破坏是打破僵局的唯一渠道。因此, 企业中的每个部门、每个人都应该发扬创新精神, 打破过去的以自我为中心的“线性化”思考模式, 站在集团的战略角度进行“网络化”思考, 对原有的业务构成、工作流程、操作模式进行重新的思考, 设计出适合企业集团化运营的流程, 更好地服务于集团管控体系的建设。

最后, 重新定位。无论个人、部门或分、子公司面对集团的迅速发展, 应该重新思考相互之间的职能定位如何明确?职责界面如何划分?管理权限如何分配?业务流程如何规范?管理制度如何完善?对集团和分子公司而言, 最为关键的是清楚自己在整个集团战略中的地位和作用, 只有清楚自己的定位和作用, 才能充分地发挥自己能力。对于职能部门而言, 最为关键的在于与分、子公司之间的界面划分, 在“放”与“不放”之间找到一个平衡。“放”与“不放”不但取决于职能部门和分、子公司各自的管理能力, 同时还取决于管控体系的健全与否。对于个人而言, 最为关键的是清楚个人的工作在集团新流程中所处的位置以及新流程对个人知识和能力的新要求。

要么全放, 要么全不放的两种错误倾向要坚决改变。对于“放”的部分, 不但要清楚地知道针对不同的分、子公司放什么、放多少、如何管控, 还应该建立起相应的管控体系, 确保放而不乱, 同时有效地激励分、子公司的积极性, 充分地培养和发挥他们在这方面的管理特长, 确保整体效益的最大化;对于“不放”的部分, 要明确不放的原则, 要建立适应集团管控需求的业务和管理流程, 强化自身在这方面的管理能力和水平, 提高决策的效率, 从而避免官僚的产生, 还应该树立主动的服务精神, 给予分、子公司专业的指导, 确保运行和管理的效率。

要想成为一家跨领域、跨行业的集团型企业, 逐步构建和形成自己所从事行业和领域价值链一体化的产业格局, 使集团的各个职能部门和分子公司都能够充分地展示自己, 为集团的跨域发展贡献力量, 集团管控是必由之路。

参考文献

[1]朱镇邦:《中国企业集团管理》, 上海社会科学院出版社, 1988年

[21]史景星:《企业集团管理》, 中国经济出版社, 1994年

[3]崔新健:《集团公司战略组织与管理》, 清华大学出版社, 2005年

[4]罗宾斯:《管理学原理》, 中国人民大学出版社, 2008年12月

长拖集团——农机大鳄的创新之路 篇8

2005年5月,香港骏升机械投资有限公司在长春正式进军农机制造产业,同年6月18日,基建工程破土动工,标志着东北最大的农业装备生产基地项目正式开始实施,该项目也是吉林省和长春市的重点支持项目。香港骏升机械投资有限公司主要是针对拖拉机、农机具、低速载货汽车和工程机械的生产和研发,生产基地位于长春东湖生态经济开发区和卡伦工业园区,总占地面积31万平方米。2006年,在吉林省和长春市政府的支持下,骏升公司与长春拖拉机集团展开全面合作。长拖农业机械装备集团有限公司于2007年11月正式成立,它是由长春市国资委与长春骏升长拖农业机械装备有限公司共同出资组建的大型集团公司。

目前,长拖农业机械装备集团有限公司已有20余个型号的大中马力拖拉机完成了试制鉴定工作,7个型号的产品列入国家2008年重点推广产品目录。

长拖传来振奋人心的消息:2008年前5个月,合资公司“小拖”产量14867台,销量13931台,产销率达94%;实现产值9217万元,利润220万元。这一经营业绩预示着:长拖迈出了重新跻身国家农机行业骨干企业的第一步。长拖农业机械装备集团有限公司目前已成为国内具有影响力的农业装备供应商。依托长拖集团的品牌优势和技术优势,轮式拖拉机发展非常迅速。目前,该公司28马力以下装配单缸发动机的拖拉机已形成3个系列,20几个品种。

“敢探未发明的新理,即是创造精神;敢探未开发的疆土,即是开辟精神。创造时,目光要深;开辟时,目光要远。总起来说,创造开辟都要有胆量。”长拖农业机械装备集团有限公司在重生中不断深化改革,加强管理,提高经济效益和社会效益。