春兰集团成功案例分析（精选8篇）
春兰集团成功案例分析 篇1
强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
n实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,
加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;
在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
n案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
春兰集团成功案例分析 篇2
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。
2海尔集团不同发展阶段的集团战略
2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:
2.1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。
2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系
在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。
2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高
提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)
“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:
(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;
(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;
(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;
(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;
(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;
(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;
(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;
(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。
2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)
发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:
2.3.1 销售国际化
海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。
2.3.2 质量国际化
海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
2.3.3 生产国际化
海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)
海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:
“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。
3海尔集团“吃休克鱼”战略分析
从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。
首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:
3.1整体兼并
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。
3.2投资控股
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。
3.3品牌运作
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。
3.4虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。
四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
参考文献
[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.
[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .
宇洁集团工程案例 篇3
案例：1
江门市大长江集团
江门市大长江集团有限公司（第二整车和第二发动机工厂）电镀及涂装污水处理项目于2006年底建成并投入使用，至今为止系统出水稳定达到《广东省地方标准水污染物排放限值》第二时段一级排放标准要求，且出水经消毒处理后均作为企业厂区的绿化与场地的冲洗水，实现了水资源的二次利用。
企业所排放的生产污水主要分为：涂装废水、含Cr6+电镀废水、磷化废水、脱酯废水、清洗废水和厂区生活污水六股废水，属含强生物毒性的中高浓度难降解有机污水。
污水经相应的管道系统分流收集后，首先按主要污染物的特性差异分别进行预处理，继而综合调节水质，并进入以“宇洁专用优势菌群”为核心的生化处理过程，通过一系统的生化反应，使各种污染物得以转化和分解。
案例：2
晋江市恒达裕皮革厂
晋江市恒达裕皮革厂皮革废水改造项目于2010年初改造完成前投入使用。改造前，系统采用混凝沉淀预处理结合SBR生化处理工艺，进水流量约800m3/d，处理后出水CODcr浓度为500-800mg/1。
改造后，系统通过植入宇洁专用优势菌群，利用YT4-1-OOB（S）型优势菌去除水体中的硫化物及其他影响因素，并通过优化系统的处理流程，使实际处理水量从原来的800m3/d提高到1600m3/d，比改造前提高50%，比系统承诺的1000m3/d提高20%。另外，改造的出水水质CODcr也从原来的500-800mg/1，降至60-80mg/1，出水污染物浓度仅为原来的10%，而且系统出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。
工程改造完成后，业主单位还把处理出水作为回用水，在生产过程中重复利用，有效除低了其生产成本，并实现了企业节能减排的升级过程，保护了当地的水环境资源。
案例：3
陕西省世纪明大果业有限公司
陕西省世纪明大果业有限公司所排放的生产污水中含有大量的果皮、果肉碎屑，且果糖含量很高，还具有水体容易酸化的特点。因此，该处理系统通过采用预处理的方式降低上述干扰因素的影响，继而采用以“宇洁专用优势菌群”为核心的生化处理技术，通过在生化系统内植入YJ1-0-2、YJ1-2-32、YJ3-2-02（N）、Y16-1-01等型号的优势菌株，使水体中的果糖、纤维素等实现快速降解，并在多级氧化的环境中实现水体的高度净化，确保系统出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。
此外，业主单位还将于近期完成该项目的升级改造，使系统处理量达到3000m3/d，并进一步扩大企业的生产规模，从而进一步实现企业的经济效益与环境效益。
案例：4
亚洲最大的印尼印染厂
亚洲最大的印尼印染厂污水处理工程所排放的污水中含有大量难生物降解的有机染料及染整过程中脱落的丝线等杂质，不利于日常生化处理的进行。为此，污水在进入处理系统后，需先进行相应的除杂质及初步的脱色预处理；继而在缺氧环境中，通过宇洁专用优势菌使水体着色污染物的显色基团发生断裂，从而实现水体的深度脱色，同时让水体的生化性能得以提高；最后，在供氧充足的条件下，利用这些专用优势菌种特有的分解能力，使水体中余下的污染物进一步转化成二氧化碳、水与极少的低分子量有机养分，并最终实现出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。
案例：5
长春米旗食品有限公司
长春米旗食品有限公司全地下封闭式污水处理工程于2012年底建设完成并投入使用。该企所排放的生产污水中含有一定量的淀粉、食用油脂、糖和少量的表面活性剂等污染物。由于生化性能较好，因此可不设预处理而直接采用生化降解的方式进行净化处理。
该项目利用了宇洁专用优势菌群在厌氧环境下可将有机污染物快速转化成生物能源甲烷（俗称：沼气）的能力，在低能耗的情况下大幅降低了水体中污染物的浓度。与此同时，也使后续的好氧氧化处理工艺得到简化，使的初期建造费用与运行费用得以下降。既为业主企业节省了投资费用，也确保了处理出水稳定达到相关排放标准的处理要求。
案例：6
南非城市污水处理项目
南非城市污水处理项目位于南非的伊丽沙白市，于2008年建成并投入使用。水体经相应的管道收集后汇入本项目污水处理厂。污染水体经机械格栅及沉砂处去除大部分杂质后自流进入以宇洁专业化势菌群，为核心的生化处理过程。经微生物脱氮除磷和氧化作用等一系列的生化反应后，水体中的有机污染物得到有效去除，出水水质指标稳定达到：CODcr（重铬酸盐指数）：40mg/1、BOD5：8mg/1、SS：6mg/1、氨氮：4mg/1、总磷：0.3mg/1，优于我国《城镇污水处理厂污染物排放标准》一级A排放标准的相关出水水质要求。
案例：7
新加坡裕廊飞禽公园
新加坡裕廊飞禽公园坐落在新加坡裕廊山上，建于1971年，面积达20，2公顷。园内养有600多种、9，000多只飞鸟。飞禽公园被誉为东南亚最壮观的“鸟类天堂”，也是世界上少数规模庞大的禽鸟公园之一。
此外，飞禽公园内有6个池塘，由于此处聚集的大量飞鸟所产生的粪便，长期污染池内水质。从而使池内水体长期处于富营养化状态，水体发绿，藻类丛生，严重影响到池塘与周边环境的和谐融合。
应新加坡相关部门的邀请，宇洁于2008年对该水体进行了治理。在以宇洁专用优势菌群为技术核心的基础上，利用宇洁新型生物底质净化剂，经过近一个月的调节后，使被治理水体水质从我国地表水水域功能分类的劣五类水体，改善为第四类非直接接触的景观用水水质，让该水体达到了其景观用水的相关要求。
案例：8
西安护城河
西安护城河，至今已有600多年的历史，其始建于明洪武七年到十一年（即1374-1378），以往主要作为御敌于城门之外的重要防线，如今则与明代古城墙一道成为陕西省西安市的重要景观与地标。
如今的护城河除了作为西安的重要对外名片以外，更是西安古城在雨季时重要的泄洪渠。身兼多职的护城河早以不堪重负，水体水质更是每况愈下。多年来，无休止治标不治本的人工清淤所产生的臭气则让周边居民苦不堪言。
2008年及2010年，宇洁分别前后两次应西安城墙管理委员会的邀请，对护城河玉祥门河段的水质及河底淤泥进行治理。
2008年时，宇洁主要对该河段的河水水质进行了系统的治理，通过宇洁专用优势菌群的自然洁净效力，使缓慢流经该河段的溶解性污染物快速分解，有效抑制了该河段藻类的生长，还原了水体原有的洁净与透亮。
2010年，宇洁更是通过利用宇洁新型生物底质净化剂对河床淤泥进行了治理。通过工作人员对新型生物底质净化剂的激活、定点布置及经过一个月左右的调节、护理后，护城河玉祥门段的生态系统发生了质的改变。河道里的藻类逐渐变少了；河水慢慢变清了；河道里的鱼苗、鱼群也逐渐增多了；就连生性灵敏却鲜见于内陆的燕鸥也常常在河段上空徘徊。而且，常有游人开玩笑地对工作人员说道：“这些海鸥是不是你放的呀？我在西安这么久了，却从来没见过此物啊！”
中国有色集团案例分析 篇4
尽显公司跨越发展风采
本报讯（记者刘旺林）8月4日，记者从中国有色集团发布的《2013年可持续发展报告》上看到，大冶有色作为该集团的出资企业之一，2013年改革发展的成就在《报告》中得到充分展示，令人鼓舞。
巨人集团财务危机案例分析报告 篇5
当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。
关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力
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目录引言····················································1 2 巨人集团的兴衰史········································1 3 巨人集团多元化经营的动因································2 3.1 增强战略竞争优势的动机······························2 3.2 管理者动机··········································2 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机····················2 3.4 协同效应············································3 3.5 内外部影响因素······································3 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势············3 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营··········3 6 多元化经营的陷阱········································4 6.1 多元化经营的理论基础································4 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾······················4 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾··························5 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾····························5 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾····························6 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善与经营失控的矛盾····························7 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示························7 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择············7 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展········7 7.3 形成协同效应········································8 7.4 重视内外部环境······································8 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构······················8 7.6 把握好多元化经营的时机和途径························8 7.7增强风险意识，正确进行投资决策······················9 8 结束语··················································9 参考文献（资料）···········································10
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巨人集团财务危机案例分析报告 多元化的陷阱—巨人集团失败的财务分析
会计1402班 孙 灏 130406032 引言
企业多元化经营指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营从理论上讲,其好处在于:一是分散风险。一个企业的一项业务陷入困境,其它产业的业务则可以予以弥补;二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其他产业;三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充,从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加,产品的服务多样化;四是获得规模经济。但实践证明, 采用多元化经营战略成功的企业较少, 而失败的却特别多, 成功的案例如美国通用电气公司和中国的万达集团等;而失败的案例如中国的巨人集团等。本人通过对“巨人集团”多元化经营的案例进行分析,获得多元化经营失败的原因及启示。巨人集团的兴衰史
1989年8月, 史玉柱将其开发的M--6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步，奠定了巨人集团创业的基石。之后，史玉柱以此技术优势为基础,通过大力的广告和促销,获得了相当大的成功,巨人集团曾经创造出了3 年发展速度500 %的奇迹, 并迅速成为一家亿元企业。
1993年巨人集团实现销售额3.6亿元,利税4600万，成为中国极具实力的计算机企业。然而在当主业未站稳脚根时,由于国际电脑公司的进人,市场竞争更加激烈、残酷,给国内企业带来巨大压力。电脑业由此步入低谷, 巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路，但巨人集团没有考虑如何在熟悉的计算机软件产业建立新的优势,而是在1993 年开始的生物工程刚打开局面但尚未巩固的情况下,在房地产热的诱惑下,毅然向房地产这一完全陌生的领域进军。巨人科技大厦的设计一变再变,楼层从38层涨到70层,投资从2亿元涨到12亿元。这对当时仅有1亿元资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无力建设如此浩大的工程。对此,史玉柱的想法是:1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,l/3靠自有资金。但在大厦建设期内，巨人集团从未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月,巨人集团推行体制改革,公司实行总裁负责制,史玉柱出任董事长。史玉柱提出“第二次创业的总体构想”。总目标是:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
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多元化的快速发展使巨人集团的弊端暴露无遗,95年7月，史玉柱不得不宣布集团内部进行整顿。由集团向各大销售区派驻财务总监和监察审计总监,直接对总部负责,但两者又各自独立, 相互监控。但整顿并没有从根本上扭转局面。巨人的发展形势急转直下,步入低潮,巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况不断恶化。
1996年初,公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷,部分公司内部人员侵吞资产和产品利润，公司资产流失严重。此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。由于全国保健品市场普遍下滑，巨人的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，使生物产业的发展受到了极大的影响。
大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港和国内卖楼花，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程盖到20层完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程由于施工不顺利未能完成时,建大厦时卖给国内的4000万楼花成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷人了破产的危机，轰然倒地。巨人集团的非相关多元化之路最终以失败告终 巨人集团多元化经营的动因
3.1 增强战略竞争优势的动机
多元化经营是企业集团产品生命周期调整的必然结果。多元化经营战略的优势在于能够优化企业集团产品组合，增强企业战略竞争优势，超越产品生命周期，避免企业集团陷入困境，保证企业集团持续健康发展。
3.2 管理者动机
当企业集团所有权和经营权分离时，股东和经理人各自的利益和目标可能不一致，从而导致管理的机会主义。在委托--代理理论框架下，管理者为了增加报酬、提高声望、降低管理的职业风险、拥有能自由处置的更多现金流，热衷于实施多元化战略。
3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机
有些产业现金流量稳定，但长期投资报酬率不高；有些则相反。企业进入新的经营领域或从事跨产业经营，其战略构想之一是通过不同性质产业的涉入，获得现金流量的互补。各个产业所面对的环境变化与风险不尽相同，人们认为公司可以通过多元化的业务组合来分散经营中的风险，多元化投资项目的相关度越低，那么分散风险的能力越强。巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。
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3.4 协同效应
根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现是有条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心技术能相互借鉴，就能形成协同效应。巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。
3.5内外部影响因素
企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。巨人集团采取多元化经营战略是因为外部环境变化的冲击，由于计算机行业受到外部入侵，导致其跨入利润较高的生物保健行业和房地产行业的追捧浪潮中，但是在新行业毫无优势可言，导致多元化经营很难成功。企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势
4.1多元化经营的企业集团可以充分利用企业集团的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
4.2多元化经营实现的第二个内部化优势是企业集团内部资本市场的建立。
4.3多元化经营实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此。从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营
图1 综合边际附加值和边际管理成本曲线
通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：
信息不准确或不及时造成的损失。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资
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源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。
随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。
从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。企业的发展应由D1位置向D0位置移动。在D2点，由于MVA 6.1多元化经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可由多种的金融证券构成。投资人通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存于证券与证券之间的共同风险则无法分散。当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。但证券组合投资具有其特定的条件, 若不加分析的盲目应用, 必然陷入多元化经营的陷阱---丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控等矛盾。 6.2多元化经营与核心竞争能力的矛盾 在企业发展的过程中,对企业影响最深远的是核心竞争能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和发展的长期支撑力，是成功实施多元化经营战略的前提保障。这是企业战略的第一要务，也是企业发展的精髓，企业间的竞争实质是核心能力间的竞争,企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竟争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。企业应根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说,企业必须先有一个具有竞争力的核心产品, 围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。当企业在某一产品领域具备强劲的市场竞争优势,拥有充足的资源或强大的实力时, 才有足够支撑新领域所需的大量资源, 否则可能造成“跨行业补贴” 第6 页 共 页 和外业侵蚀主业的后果。在搞好主业的基础上可以利用闲置资源, 发挥其产品、技术、市场管理等方面的共享性优势, 扩展新领域, 增强企业整体竞争优势和抗风险能力, 增加企业的总体产出。没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张中培植新的核心能力,最终可能把原来的竞争优势也丧失了。 巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用管理战略,巩固和发展核心能力,冒然跨入一个自己完全生疏的行业,使企业的竞争优势无法持续存在。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾, 但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业埋下了致命的隐患。 6.3多元化经营与财务失控的矛盾 随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。企业集团核心、本质的问题,就是利益问题。该问题上可能引发的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化,即集团管理目标换位。这一矛盾的根源在于子公司利润的独立性及其与集团整体利润的非完全一致性。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势,各个属下各自为政, 集团内部难于协调运作, 财务失控也就在所难免。 财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度。因此,在分权管理的体制下,如何实现资源配置的一体化整合效应,确保集团整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性,成为摆在总公司面前具有决定性影响的问题。作为企业集团资金运动的控制枢纽,财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。而一个健全而有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化甚至成败产生着重要的影响。因此当一个企业集团发现分权能激发更大的潜在优势时,在进行权力下放时,必须强化财务控制,否则,一旦财务控制不力, 那么分权的潜在优势越大,潜在的损失也就越加严重。所以需要在财务控制上形成一套包括财务激励机制, 财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系, 从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实现。如投资行为约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。 巨人集团采用的是控股型组织结构形式,事业部门由独立的子公司替代,公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份,总公司投入或调出资源必须通过子公司董事会,监督和控制均受到一定的限制。在使各下属单位保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制和财务制度缺失,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷人财务困境的步伐。 6.4资金短缺与协调困难的矛盾 资产投资以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。资产投资具有整 第7 页 共 页 体性、时间约束性和互斥性等特点。进行资产投资时,要考虑投资的规模、资金的时间因素以及在资金约束条件下各项目的比较选优问题。在财务资源有限的条件下,实行多元化投资,必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。 从盈利性看,基于流动资产与固定资产盈利能力的差别，“净营运资本”越多,意味着企业以更大份额的筹资成本,较高的长期资金运用到盈利能力低的流动资产上,从而使企业整体的盈利水平相应降低。从风险性看,企业的“净营运资本”越多,意味着流动资产与流动负债间的差额越大,则陷入无力清偿的可能性越小。因此,资本结构性管理的目的在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动,又能在减少风险的前提下,给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。 巨人集团为追求资产的盈利性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,鉴于实物资产的整体性和时间约束性,使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难,并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性,生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时,巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申清任何贷款。不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。 6.5时机选择与盲目扩张的矛盾 多元化经营在一定程度上可以使企业避免市场风险,获得更多的利润,但多元化是一把双刃剑,它在给企业带来利润的同时也伴随着风险。如果企业在主业立足未稳的情况下就实行多元化经营,必然造成主业资源被抽走,无法继续投入和高速成长的局面,致使企业在这一行业里的优势丧失殆尽。因此,企业必须根据其内部条件的成熟程度和外部的市场机会做出是否多元化经营的决策,时机不当可能导致多元化经营的失败甚至企业破产。 巨人集团的主要优势在电脑软件的开发、销售,在这一领域具备大量专业人才,对电脑软件的市场情况非常了解,即使在电脑业市场不景气的情况下, 如果集中人力、物力、财力在专业领域进行开发,也会在市场上占有一席之地。然而,由于多元化经营战略的盲目扩张,使企业陷入了严重的财务危机。多元化经营必须以企业的所有和所用资源为基础,不能无限地多元发展,因为这样不利于集中资源强化竞争力,培养核心能力。如果超出了企业的承受能力,那不仅不能成为新的利润增长点,反而会成为负担,导致企业经营失败。 6.6多元化经营与资源配置的矛盾 任何企业,无论其规模有多大,资源有多丰富,其资源都是有限的,而多元化发展要求主导产业要为新进入的行业提供大量的资金支出。如果产业间跨度过大、缺乏关联,一方面造成原有资源优势难以发挥,另一方面造成企业资金配置过于分散。稳定而具有相当竞争优势的主营业务,是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。在此基础上对企业自身资源和管理能力进行客观评价,从而选择适 第8 页 共 页 合的多元化经营,但事实上,很多企业在某一业务领域稍稍站稳了脚跟,就盲目选择多元化经营,将企业有限的资源分散在多个领域,在人、财、物的配置上出现了数量不足或质量不高的情况,各经营领域内都达不到规模经济,既浪费了企业的资源,又削弱了企业原有的竞争优势,得不偿失。 巨人集团在创业阶段,对市场环境的观察十分冷静和客观,在自己的人力、财力、物力都具备的前提下,集中全力开发电脑软件,充分发挥能力,因此巨人集团前期得以高速发展。但在取得了成功和拥有相当的资本积累后,忽视了对市场的洞察和分析,盲目扩张,实行多元化经营,同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业,使得企业资源难以集中配置,导致软件这一本业难以获得充足资源开发新产品；又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金,使企业日益失去造血功能, 最终导致企业步入衰落。巨人集团以产业的分散化经营日益失去实力和竞争力。 6.7管理不善与经营失控的矛盾 企业进行多元化经营,必然使得企业组织机构日益庞大、涉及更多领域、管理机构增加,需要有相应的经营管理方式和充足的管理人才支持,否则发展后劲不足也会使企业陷入管理混乱,人才难以支撑的困境。巨人集团在生物工程事业辉煌的时候,不是继续投入资金、完善管理,而是用流动资金不断的为巨人大厦输血,为大厦建设提供了6000 万元资金。同时,一方面由于没有真正摸清市场, 生产上亿元产值的新产品,成本控制非常不好,造成产品积压,加之财务管理混乱,浪费严重,日常管理无序,渐渐债台高筑,累计债务达1 个亿,生物工程全面萎缩。由于巨人大厦和生物工程的财务运作混在一起,结果两败俱伤,累及整个巨人集团。因此,巨人集团的各职能部门沟通协调能力较差, 经营管理力不从心, 也是巨人集团失败的一个重要原因。巨人集团多元化经营战略管理的启示 7.1多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择。 多元化经营可以规避竞争和风险的观点难以成立,因为任何行业由于受利润规律的驱使都难以避免竞争和风险。巨人集团选择多元化经营正是基于其能够规避竞争和风险的错误观点。当时的方正、联想等一些中国电脑企业没有转移阵地,而是直面竞争,加大投入,不断创新,最终使企业日益壮大。如果巨人集团也能这样发展,其发展肯定是相反的结果,因为当时的巨人集团无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当的实力和经验。 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展 企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展是实行多元化经营战略的先决条件主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础。一方面,企业应把核心产业做大做强,集中力量先把企业培育成行业内有较高知名度、具有技术及营销等方面的核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产业的规模经济利益的企业,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。另一方面, 当企业进入其它产业时,要按照专业化经营的要求规划、组织和实施,并谋求在技术、产品和经营方面在拟进入产业内的特殊优势,使企业在所进入的新领域内 第9 页 共 页 一开始就具有较强的竞争力这样才能后来居上,形成该领域内的稳固地位,这样,多元化经营的目的才能达到。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系并不断强化。在实施多元化的过程中应以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。 企业在不同行业的不同的市场模式和管理体制,会打破企业原有的分工方式。如果企业涉足领域过于分散,投入主营领域的资源可能会被削弱,以致弱化核心竞争力。强化核心竞争力是一个动态过程,要在发展中强化核心竞争力。 强化核心竞争力,应重视人力资源的协调。依靠涉足领域的行业精英提高各行产品的技术含量,才能保持竞争优势。此外,资源整合也是强化核心竞争力之必须，通过对企业内外部资源的调整,增加核心产品附加值,加快产品更新,适应市场发展需要，以保持竞争力。 7.3形成协同效应 多元化经营战略的实施要注重扩展领域与现有资源间的匹配程度,建立有效的战略关联,形成协同效应。由于资源的有限性,集团应时刻注意各行业间的资源冲突和管理跨度,规划多元化的规模大小,从自身核心竞争力出发,先扩展至管理、技术等方面易与原产业形成协同效应且核心竞争力关联密切,易获得关联优势的领域的行业,实现多元化方式与现有资源相匹配,依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力,以较低的成本和风险建立优势地位。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,待核心竞争力发展成熟,并有剩余资源时,选择跨入相关性低的产业。从而在资金上保证公司的健康发展。 7.4重视内外部环境 外部环境对多元化经营战略实施结果的影响不容忽视,如果企业不顾外部环境的变化盲目采用多元化战略,很难达到预期的经营目标,给企业带来生存负担。如果企业罔顾企业内部发展状况,被社会宏观环境牵引,盲目跟风,多元化也很难获得成功。巨人集团因内部管理的独裁和外部环境的冲击走上多元化之路,最后也因为内部管理体制弊病的暴露和市场需求的冲击导致其多元化的失败。 7.5加强财务控制能力和优化财务结构 对企业来说,只有在财务稳健的前提下取得的发展才是合理的,惟有财务资源的可持续支持,企业才能可持续发展。加强财务控制能力, 强化资金管理，提高资金使用效率。改变融资观念，加强融资管理。确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团整合的重要而关键的一个环节。 7.6把握好多元化经营的时机和途径 多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素, 在两者间寻找最佳切入点。一般而言,伴随着经济的快速增长,产业结构会发生 第10 页 共 页 剧烈变化。如果企业能把握产业变化趋势,顺应产业发展规律,进入新兴产业,则企业的前景将是美好的。企业应选择在产品的成长期前期进入该产业, 因为此时市场吸引力最大,投资回报率高,进入障碍低,市场竞争环境宽松。但即使某个产业具有一定的规模和发展特征,企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业与企业的整体目标进行综合考虑。如果该产业不能推动企业完成整体目标,分散企业的精力,影响企业核心竞争力的培育,则企业就不得不放弃多元化经营。如果产业符合企业的目标,企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力,无法在市场上创造某种形式的优势地位,就不应贸然而入。巨人集团走向衰落,就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,一旦行业不景气,必然遭受重大损失。 多元化经营实现途径主要有两种形式:通过投资新建实现和通过企业间的并购实现。投资新建的方式往往周期长、成本高, 风险大。随着我国经济体制改革的不断深入,产权交易市场的形成和完善,将为企业间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业,而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产,这对于企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此,通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径,只有在并购无望的情况下再考虑采用投资新建的实现方式。巨人集团的多元化经营, 主要是通过投资新建方式实现的, 其最终的失败与其多元化途径选择的失当不无关系。 7.7增强风险意识，正确进行投资决策 投资决策需要权衡风险和回报，一个投资项目要有好的回报，涉及多方面的因素。项目建成后还需管理科学．经营良好。任何一个方面的问题都有可能使支出增加，甚至使项目的预期呈反向效应，造成巨大损失，使企业陷入困境。因此，企业在投资决策时一定要增强风险意识，充分发挥会计对风险的预警、防范作用，科学地预测环境变化给企业带来的不确定性因素及其影响。要提高财务人员和管理人员的风险识别能力。使其对各类风险保持清醒的认识和正确的鉴别力。为避免和控制重大风险提供依据，使企业能预先采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。结束语 多元化发展战略是多数企业的必然选择，而企业要立于不败之地，必须把培养核心竞争力与企业多元化发展战略融合在一起，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。但仅仅依靠培养企业集团的核心竞争力来实现企业集团多元化是不够的，还要提高集团管理者的管理能力，加强企业员工的职业素质和职业技能培训，在实施多元化时也应以关联产业为起点为重心，不可盲目多元化。同时，资源优化整合再利用，提高协同效应，加强财务控制能力也是必不可少的。只有多方协调好，并且根据企业集团实际情况提出合理的多元化发展道路，才能真正实现企业集团的多元化发展。 第11 页 共 页 参考文献（资料） [1].吴晓波著.《大败局Ⅰ》.浙江人民出版社：2010年.27～56 [2].周军、王文岩著.《多元化陷阱》.中国物资出版社：2004年.169～188 [3].韩建勋著.《公司理财》.北京大学出版社：2005年.37～45 [4].邵振玮、吴玉杰著.《走出成长的瓶颈--中小企业如何做大做强》.中国经济出版社：2004年.174～178 [5].刘兴华、李刚著.《从“巨人集团”的失败看多元化经营陷阱的根源及对策研究》.中国科技信息，2006年，06期：326～332 [6].王刚、陈涵著.《对巨人集团陷入财务危机的思考》.江苏经济探讨，1998年，06期：43～45 [7].付冬梅著.《大财商--企业总裁财务战略必修课》.中华工商联合出版社：2015年.107～109 第 页 一、公司设立的背景及基本情况 神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一 1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。 同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。 1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。 截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。 神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元；开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。建成矿区一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。 1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。 二、神华集团公司治理结构 神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。 根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。从1996 年起在国家计划中实行单列。在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。 神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。1.股东大会 公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。2.董事会 董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。神华集团公司现任董事会组成如下： 董事长叶青 副董事长罗云光 张长发 雷景良1999 年6 月人事部任命 委派董事崔增福已退休 乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休 黄塞蒙陕西省计委 张天才山西省计委副主任 魏振宗河北省计委副主任 可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。 据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。3.监事会 神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责： 1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况； 2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性； 3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况； 4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。 4、神华集团母子公司管理体制的改革 神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。 1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。 1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。 1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。 神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。 应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。 在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。 三、关于改善国有独资公司治理结构的思考 神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。国有企业产权制度正是在这方面出了问题，即委托代理结构不完善。委托代理者之间不是一种责权利相对称的互为约束的关系，从而导致了国有企业产权制度的无约束与低效率。所有者和经营者分离是现代企业制度的特征。在市场经济条件下，企业组织设计和运作效率的原动力首先来自出资人所有者对自身利益的追求。在企业规模大、技术复杂、经营管理难度高的情况下，单个投资者无力完成投资，投资人也未必懂技术和管理。这时投资人就需要组成董事会或众多的投资人投票选出若干董事组成董事会来代表自己利益行使所有者的权能。由于大企业的决策十分复杂，董事会也不可能完全陷入日常事物当中。因此，就由董事会代表所有的投资人聘请专业管理人员行使对企业的日常管理权。在这种情况下，投资人的代表行使对企业重大决策的权利，即对企业的控制权。而经营者则按照所有者代理人所作出的重大决策即在所有者控制权之下行使经营管理权。这就是我们通常所说的两权分离，即所有权和经营权的分离。这种分离主要体现在两种权利由不同的组织和人员实施，它决不意味着在两权分离下所有者对重大决策的控制权是企业管理之外的事情，事实上所有者对企业重大决策的决定权即控制权也是一种企业内部管理权。经营者只能是贯彻落实重大决策。在国有企业实现所有权与经营权的分离和建立现代企业制度的过程中，往往存在一种错误倾向认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。 在这种思想支配下，内部人控制将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果看也不利于企业的长期稳定发展。因此，建立有效的法人治理结构，所有者控制权的有效性是基本的前提。没有所有者对企业重大决策的有效控制，法人治理结构根本不可能有效。所有者控制权的有效性取决于两方面的因素，一是所有者必须具有很强的追求自身利益的动机，二是所有者必须具有为达到自身利益最大化所需要的基本权利和作用途径。私人投资者对自身利益的关心是毫无疑问的，而国有资本的产权属于全国人民，由国务院统一行使所有者职能，国务院作为中央政府不可能直接行使国有资产所有者职能，只能通过某个或某几个部门来行使。而这些机构也只能通过其工作人员去执行国家产权所有者的职能。显然，在这种情况下代表国家行使国有资产权能的人的利益与国有资产利益并不存在直接的关系。因此，在国有产权的形式下无论任何进行制度设计都很难使国有资本代理人能够像私人资本代理人那样具有很强的动机去保证国有资本的保值增值，但这绝不意味着国有资产产权毫无约束力。事实上，通过改善目前国有资产管理体制的分散状况，建立统一的国有资产所有者代表机构，可以在很大程度上增强国有资产所有权制约的有效性。所有者对企业的控制权，即对重大事项的决策权包括企业高层经理任免、重大投资决策收益分配、以及财务稽核和调查等权利。这些权利必须统一才能有效。如果这些权利分散在不同的主体上谁都可以从某个方面对企业指手划脚，但谁都不可能对企业的经营完全负责，企业很难搞好。而我国现行的国有资产管理体制恰恰在这一点上出了问题，随着我国经济体制改革的深入发展，政府集宏观管理者职能和所有者代表职能于一身的情况越来越不适应公平市场竞争的建立和政企分开的要求。目前国有资产所有者的职能被分割在不同的综合部门，国有企业资本金基础管理和收益分配由作为社会经济管理部门的财政部和地方财政厅负责，国有企业的投资由国家发展计划委员会审批，国有企业的人事任命由国家人事部和大企业工委负责，国有企业财务的监督由国务院派出的企业监事会负责，国有企业的劳动工资受国家人事部门和劳动部门控制，国家经贸委由于负责国有企业的三改一加强实际上也行使着部分所有者职能。在这种国有企业产权分裂的情况下，所有权制约根本不可能有效，其结果必然是谁都可以从自身的角度对企业发号施令、实施控制，而谁都不可能对企业的经营真正负责。由上述分析可见国有企业产权制度所存在的问题并不仅仅是一个法人治理结构不完善的问题，而是在法人治理结构不完善的同时还存在一个更为重要的问题，即委托代理结构不完善。因此国有企业产权制度完善的方向是既要完善法人治理结构，更要完善委托代理结构。在委托代理结构不完善的条件下法人治理结构是不可能完善的。关于如何完善我国国有企业委托代理结构的思路上，魏杰教授提出的将行政性委托代理向企业性委托代理的转化的观点是值得重视的。从国际经验看，目前不少政府选择了建立国有投资控股公司的方式，即政府通过委托代理制将国有产权委托给国有投资控股公司，然后由国有投资控股公司再按照委托代理制将国有资产交由自己下属的企业进行运作。国有投资控股公司与被投资企业之间的委托代理制已不再是行政性委托代理制，而是一种新型的企业性委托代理制。国有控股公司是作为企业性国有产权所有者代表存在的，因而它是一种有特殊法律地位的公司，其主要功能是国有产权管理与资本经营。国有投资控股公司能否作为企业性的国有产权代表存，在并使行政性委托代理制真正转化为企业性委托代理制关键是要界定清楚政府与国有投资控股公司的关系，使国有投资控股公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任权利和利益。政府与国有投资控股公司之间是以契约为基础的委托代理制，双方不得违背共同应遵守的契约。 2010年9月6日, 上市满5个月的天原集团公布了IPO以来的首次投资计划, 公司拟对控股子公司马边长和电力有限责任公司增资, 并注入外部矿业资产——以现金2.15亿元, 自然人黄通富、邓艳、沈静、唐柱梁等4人以其持有100%的马边无穷矿业有限公司股权作价1.05亿元对长和电力进行增资, 同时用这一平台收购四川马边中天电力有限责任公司股权, 进而期望完成对周边小水电和磷矿资源的整合。 针对此次收购, 本文选取其动机进行细致研究分析, 得出结论:1、降低用电成本, 提高利润率是促成天原集团借长和电力收购中天电力, 并愿意支付高额溢价的主要原因。2、收购中天电力, 具有打通产业链的积极意义。3、收购无穷磷矿, 实施后向一体化成长战略, 对于刚刚上市不久的天原集团来说, 有利于向外界传达积极信息, 吸引投资者, 实现企业更快发展的目标。 二、案例介绍 宜宾天原股份有限公司是中国最早的氯碱化工企业, 中国西部最大的氯碱化工企业, 中国最大的电石法聚氯乙烯制造企业。公司是集氯碱化工、精细化工、建筑材料、煤化工于一体的企业集团, 为用户提供聚氯乙烯、烧碱、水合肼、ADC发泡剂、三聚磷酸钠、六偏磷酸钠、水泥、林产化工等系列不同规格型号产品。 2010年9月6日, 天原集团发布消息称, 公司拟收购两亏损企业, 以完成产业链的整合。公司将对控股子公司马边长和电力有限责任公司增资, 并注入外部矿业资产, 同时用这一平台收购四川马边中天电力有限责任公司股权, 进而期望完成对周边小水电和磷矿资源的整合。 (一) 现金+磷矿增资子公司 无穷矿业主要资产为丁家湾磷矿采矿权, 主要产品包括原矿和成品黄磷, 富矿供黄磷厂生产黄磷, 进入化工厂, 贫矿通过洗选进入浮选厂。公开资料显示, 无穷矿业矿区面积约3平方千米, 截至2008年6月底, 无穷丁家磷矿在采矿权区范围内保有资源储量4274.70万吨, 根据矿井回采率计算可采储量3335.12万吨, 生产能力90万吨/年。矿石地质品位较好, 富矿层占可开采储量的28%以上。 无穷矿业近年来经营不善, 2009年亏损481万, 而2010年经营业绩更加每况愈下, 前6个月亏损额已经超过5369万。截至2010年6月30日, 无穷矿业报表总资产为11745万元, 总负债16727万元, 所有者权益 (股东权益) 合计-4982万元, 对比1.05亿元的注资作价, 溢价超过1.5亿元。 (二) 借子公司平台收购电力公司 中天电力主要资产为3.6万千瓦装机的芭蕉溪电站一座, 平均年发电量1.4亿KW。该电站是长和电力的枢纽电站, 其发电量全部通过长和电力变电站上网。因此收购中天电力, 具有打通产业链的意义。和无穷矿业类似, 中天电力近年来经营同样乏善可陈, 2009年亏损3113万, 2010年上半年亏损已经超过2843万元。此次资产收购同样给予了高溢价:收购双方对中天电力评估值3411万元, 长和电力以高于评估价2489万元的价格, 即以5900万元收购中天电力全部股权。 三、理论分析 对于处于成长期的企业来说, 选择适当的成长型战略对企业的生存发展至关重要, 在战略的发展方法上, 企业可以选择利用自身的规模、利润等内部资源实现扩张, 也可以选择联合发展和战略联盟的形式与其他企业实现共赢, 而当今随着社会主义市场经济的不断发展与完善, 并购成长已成为企业壮大的必经之路。 企业可能出于以下原因选择并购: (一) 企业发展战略的要求 根据孟令强、龙超基于上市公司并购动因的研究, 公司规模与并购几率之间存在1.230的相关关系, 说明公司规模对收购有积极作用, 即规模越大的公司越倾向于通过收购扩张。企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段, 企业发展战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略, 成长型战略是多数企业普遍采用的发展型战略。在成长型战略中, 被广泛采用的是一体化战略, 其中一体化战略又分为前向一体化和后向一体化, 对于一些大型重化工企业, 它们常常为了解决产业链上游的原材料、供应商等问题而实施后向一体化战略, 实现一体化战略最有效的途径便是并购。 (二) 有效地节约交易费用 交易费用理论认为企业并购实质上是企业组织对市场的替代, 是为了减少生产经营活动的交易费用。该理论用资产专用性 (即某项资产或生产要素最适合于某种特定的配置) 解释纵向并购, 它实际上测量的是某一资产对市场的依赖程度, 资产专用性越高, 市场交易的潜在费用就越高, 纵向并购的可能性就越大。当资产专用性达到一定程度时, 市场交易的潜在费用就会阻止企业继续依赖市场, 而是将其相关部分内部化, 从而发生纵向并购。并购之后可以将多部门企业组织看做是一个内部化的微型资本市场, 通过统一的战略, 使资本能集中起来获得最有效的使用。 (三) 获得规模经济 规模经济是西方经济学家解释企业并购动因的最早理论之一。Weston (1998) 认为所谓规模经济, 是指每个时期内, 企业从事产品生产的业务、职能的绝对量增加时, 其单位成本下降。该理论认为, 企业并购活动的动因在于谋求平均成本下降, 因为企业并购可以将许多生产单位置于同一企业的领导下而带来经营上的规模经济。Weston认为其来源有三个:一是市场营销的规模经济效益。他指出数个企业合并为一个企业, 可以使企业的整体经济实力增强, 从而充实了企业市场营销的经济基础;二是管理的规模经济效应。虽然并购后企业的管理费用大多数为绝对增加, 但由于生产布局、设备利用、技术开发和营销能力等的改善, 加之有更多的产品参与管理费用的分摊, 使得生产单位产品所支出的管理费用呈下降趋势;三是研究开发的规模经济效应。 (四) 建立核心竞争力 建立核心竞争力的重要方法之一就是兼并核心竞争力持有企业。张玉珍 (2004) 建立了核心竞争力获取型兼并动机分析模型, 结论表明, 只有当兼并后企业的整合能力超过被收购企业一定的临界值或者核心竞争力的外部效应小于一定的临界值, 双方才有进行核心竞争力获取型兼并动机。建立核心竞争力的资源主要有稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久稳定的资源, 因此, 很多企业选择兼并核心竞争力持有企业, 通过有效合理的整合, 获得以上战略性资源, 属于资源驱动型动机, 从而企业的发展模式、采取战略等不容易被竞争对手模仿, 让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 (五) 追求效率 并购的效率动机在于对并购后公司潜在效率的追求, 包括节约交易费用、效率最优化等。效率理论从交易成本学说出发, 依据“内部化”理论认为并购行为是为了减少交易成本或者降低经营风险, 进而提高运作效率以获取利润, 其效果被称为并购的“协同效应”。由Weston提出的协同效应 (synergy effect) 理论认为公司并购对整个社会而言是有益的, 这主要通过协同效应体现在效率的改进上, 即两个公司实施并购后的产出比并购前两个公司产出之和要大, 即“1+1>2的效应”。企业并购后将存在“运作协同作用”和“管理协同作用”。 四、案例分析 (一) 天原集团收购中天电力是公司总体战略的要求 1、天原集团公司战略分析。 根据天原集团的2010年半年报, 公司上半年实现营业收入22.38亿, 同比增长42%;中期实现净利润8593万元, 同比增长仅9.69%。营业收入增长和净利润增长差幅如此之大的重要原因是营业成本居高不下, 营业成本的增加, 其主要原因是电力成本、煤炭和电石价格上升。 报告中关于经营中的问题与困难指出, 原材料及电价上涨是公司面临的较大困难。报告期内, 电石、电煤和电力价格与去年同期相比分别上涨13.59%、20.98%和20.60%, 影响公司上半年效益水平。 下半年的经营风险主要是电力政策调整带来的成本上涨风险。国家对电石行业的电力限制政策, 将会增加公司PVC生产成本。同时, 根据川发改物价 (2010) 495号[关于整顿规范我省电价政策的通知]精神, “直购电试点用户暂停执行直购电试点政策”, 这将增加公司氯碱产品成本, 对下半年经营利润带来较大风险。 面对下半年多种因素对公司经营的影响, 公司董事会要求集团各成员企业采取积极有效措施化解风险, 最大限度完成经营目标。当务之急便是抓紧实施对上游产业链的整合和电石项目建设, 全面提升氯碱产品未来市场竞争力。 因此, 我们知道, 解决产业上游的电力问题, 打通产业链, 降低营业成本从而增加企业利润, 已经上升至公司战略层面, 而当前企业控股的长和电力远远满足不了企业的生产经营需求, 寻求战略并购已经迫在眉睫。 2、关于当前电力的宏观环境分析。 根据国家“十一五”规划确定, 2010年单位GDP能耗比2005年要降低20%左右, 年均降低4.4%。自三季度以来, 各地突刮节能减排风, 纷纷针对高耗能高污染行业推出“拉闸限电”政策, 钢铁、电石等高耗能产业均面临停电限产的威胁。“拉闸限电”推高电石价格, 进一步推高PVC价格。行业限产已经导致电石供应紧张, 从2010年8月1日到9月9日, 长三角地区电石价格已经上涨180元/吨, 预计未来4个月电石价格仍会上涨。由于国内70%以上的PVC通过电石法生产, 电石价格的提高直接推动了PVC价格的走高, 从8月1日的7150元/吨涨至9月9日的7600元/吨, 预计未来4个月PVC价格将随电石一起走高。其中, 自备发电机组的氯碱企业必将受益颇深。 3、中天电力分析 中天电力主要资产为3.6万千瓦装机的芭蕉溪电站一座, 平均年发电量1.4亿KW。该电站是长和电力的枢纽电站, 其发电量全部通过长和电力变电站上网, 而自从2009年以来, 中天电力一直经营不善, 严重亏损。关于中天电力的主要财务数据参看表1。 4、天原集团兼并中天电力以实现快速发展。 天原集团作为刚刚上市不足半年的上市公司, 股东、债权人等投资者都对企业的发展潜力普遍看好, 企业的管理层为满足投资者的需求, 实施成长型战略是必经之路。天原集团属于重化工企业, 上游产业链的成本过高问题突出, 后向一体化成长战略被提上议事日程。另外, 根据当前电力宏观环境的分析, 中天电力拥有天原集团建立核心竞争力的资源——电力, 而这是当前氯碱企业能否制胜的关键因素。目前, 天原集团自备10万千万热电机组, 年发电能力6亿度;长和电力拥有1.765万千瓦水电机组, 年发电能力0.9亿度;如果再将中天电力纳入麾下, 将拥有中天电力旗下3.6万千瓦水电机组, 年发电能力1.4亿度。公司合计自有年发电能力8.3亿度, 占公司2009年总耗电量18.78亿度的44%。兼并长和电力, 还可以节省交易费用, 解决后顾之忧, 通过纵向兼并能够将上游产品和下游产品纳人同一企业组织结构内, 实现产业链的后续延伸, 真正实现企业的效率提高, 加大对水电的控制力度, 减小未来受“拉闸限电”的影响, 从而进一步带来经济利益, 这符合天原集团战略上的考虑。 (二) 兼并无穷矿业有利于刚上市的天原集团更受投资者青睐 1、无穷矿业分析。 无穷矿区面积3.0153平方公里, 地质储量4945.7万吨, 可采储量4203.9万吨, 其中原采证内保有1562.77万吨, 新增保有3383万吨。矿石地质品位:贫矿层15%≤P2O5≤28%;富矿层P2O5≥28%。现有开采能力30万吨/年。无穷矿业主要产品为原矿和成品黄磷, 富矿供黄磷厂生产黄磷, 进入化工厂。贫矿通过洗选进入浮选厂。对于无穷矿业本身, 从2009年至今一直经营不善, 已经资不抵债, 关于无穷矿业的主要财务数据参看表2。 2、天原集团收购无穷矿业的重要意义。 无穷矿业所拥有的资源——磷矿, 属于建立核心竞争力资源里的不可替代资源, 基于资源驱动型动机, 天原集团将其纳入麾下, 只要通过有效的整合, 必定能给天原集团带来强于竞争对手的核心优势。这其中也为天原集团带来了管理的规模经济效应, 虽然并购后企业的管理费用在相当长的一段时期内会增加, 但由于生产布局、设备利用、技术开发和营销能力等的改善, 加之有更多的产品参与管理费用的分摊, 使得生产单位产品所支出的管理费用呈下降趋势。另外, 通过对无穷矿业的并购, 天原集团可以解决原料的成本过高问题, 整合上游磷矿资源, 实现后向一体化战略, 加大对产业链的控制力度, 增强了行业竞争力, 同时向市场有效传递了积极地信息, 对于一个上市不久的企业来说, 能够起到稳定了投资者信心的作用, 从而进一步带来经济利益。 (三) 天原集团收购两亏损企业的共同意义 1、天原集团兼并了长和电力和无穷矿业, 使市场交易发生在了企业内部之间, 由本来市场调节、控制且存在很大的不确定性和高费用的外部交易转移到了企业内部之间, 加强了各个部门组织之间的沟通交流, 降低了市场交易费用, 克服了环境的不确定性, 达到最终降低成本的目的。 2、都符合企业战略发展的要求, 都是基于资源驱动型动机展开的并购, 都获得了建立核心竞争力的战略性资源。 3、加强了协同效应, 提高了企业运行的效率。尤其是加强了运作协同效应, 使相关或相似部门的合并减少了费用, 同时各部门的分工专业化和管理的协同作用又提高了运作效率, 知识在更广大范围内的转移, 使其功效放大了。 五、结论 通过以上对天原集团并购中天电力和无穷矿业的事件的研究, 对于并购的动因, 笔者得出以下结论: (一) 节省交易费用, 降低用电成本, 提高利润率是促成天原集团借长和电力收购中天电力, 并愿意支付高额溢价的主要收购原因。 (二) 收购中天电力, 不仅获得战略性资源, 打通上游产业链, 同时响应国家节能减排的号召, 增强其适应社会大环境的能力。 (三) 收购无穷磷矿, 实施后向一体化成长战略, 对于刚刚上市仅仅5个月的天原集团来说, 公司的成长前景被普遍看好, 有利于向外界传达积极信息, 吸引投资者和债权人, 实现企业的更快发展的目标。 当然, 至于并购的效果如何, 天原集团能否充分利用这一有利平台真正实现企业战略, 能否有效应对未来的风险, 我们拭目以待。 参考文献 [1]、孟令强, 龙超.我国上市公司并购动机的实证研究[J].生产力研究, 2010, 4. 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[6]、董文辉.金融危机背景下我国企业跨国并购动因分析[J].经济论坛, 2010, 4. 在花红柳绿的阳春时节，记者来到无锡，带着对无锡广电成功改革奥秘的探寻，带着对集团化之下广播前景的牵系，专访了无锡广电集团（台）副总裁、副台长、副总编辑张军。 美丽干练、有着江南女性风韵的张总对记者的娓娓讲述，与各频率及相关职能部门负责人的座谈，以及在无锡新广电中心广播楼的浏览见闻，再现了无锡广电集团改革发展的壮阔历程，特别是无锡广播成长壮大中的一个个亮点。 做广电改革先行者 采访从集团改革与发展的话题切入。 张军说，近十年来，无锡广电人怀着对事业的执著，从体制结构、资源整合、机制创新等多方面入手深化新一轮改革，积极探索保证公益性文化事业健康发展、推动经营性文化产业不断壮大的广电运营新模式。通过集团化改革和一系列内部机制变革，无锡广电集团实现了广播、电视、平面、网络等媒体资源的不断整合，在有效强化对宣传集中调控和统一管理的同时，实现了对广电产业资源的集中统一调配，从而推动无锡广电发展步步升级。 采访中，张军向记者细数了集团总裁严克勤2003年上任以来关于无锡广电集团的改革攻略：2004年推进以媒体管理专业化和集团经营产业化为目标的综合性改革，2007年底实行“管办分离”，2008年底“网台分离”，2009年起全面推进宣传与经营“两分离”改革……通过不懈改革，无锡广电从体制机制上基本确立了市场化条件下城市广电运营和发展的新格局、新模式。 在近年来的改革与发展中，集团强化主动当好“三个运营商”的概念，即“做强媒体运营商、做优内容运行商、做好资本运营商”。通过体制机制系统性调整变革，无锡广电集团实现资源不断整合、资产有效运作，建立起以传统广告产业为基础，新媒体、演艺内容、动漫创意、平面及数字出版等新兴产业及金融服务、资本运作、大型会展等相关延伸产业并进的多元化产业结构和体系，使传媒文化产业获得快速扩张。“十一五”期间，集团的广播电视及所属十五个分公司、子公司的全部经营创收保持年均20%的高位增长，完成文化产业投资20亿元。2011年，集团经营在有线网络公司剥离三年后，总收入再次跃过10亿元，比2010年增长28%。其中，广播创收1.75亿，是2002年的12倍。 精细化管理出效益 张军数次向记者提到集团上下和广播中心都一以贯之的精细化管理问题。 精细化管理概念，源自现代管理学之父、美国管理学家弗雷得里克·泰勒1911年发表的管理学奠基之作《科学管理原理》。百年以来，从事企业和社会管理的人士无不对之推崇备至。张军说，严克勤总裁是集团精细化管理的提倡者和推动者。一切从实际出发的无锡广播人认识到，这一思路和模式是提升工作效率和管理效益所必需。因此，在广播频率资源调整、开发和产业经营等日常工作的方方面面，他们力求将精细化管理落实到每一个细节中。 频率差异化，精准定位。无锡地处苏南、长三角腹地，京杭大运河穿境而过，自古以来就是富庶的鱼米之乡，文化底蕴深厚，工商业发达，现代文化产业发展迅猛。在传媒领域，无锡报业集团的六七家子报竞争激烈，包括江苏省内各家报纸在这里很有市场，电视竞争自不必说。仅就广播而言，包括中央电台和江苏、上海等省市台，这里落地的频率超过30个。传媒市场竞争之烈由此可见一斑。城市广播如何在夹缝中生存进而开拓发展空间，无疑是无锡广播人的最大课题。 目前无锡广播共有280人，其中记者、编辑、主持人150多人，经营人员60多人。其组织架构为广播中心、6个频率、广电发展公司广播分公司，分别承担管理与技术、宣传与节目、经营与产业任务。 在现有的新闻、经济、汽车音乐、交通、江南之声和都市生活6个频率中，江南之声原是无锡郊区所属频率，都市生活频率原系有“华夏第一县”之称的锡山县广播电台。按不同定位，这6个频率又划分为两个板块：交通、汽车音乐和江南之声属于移动板块，新闻、经济与都市生活频率归入资讯板块。相对的区分是为了更好地在宣传和经营上形成合力。无锡广播新闻调频借鉴中央电台中国之声、江苏省台的做法，转型为新闻资讯频率。这是无锡广电集团、无锡广播人经过认真调研、慎重决策的结果，也是精细化管理的结晶，既符合细分市场、细分受众的客观要求，又做到频率、节目精准定位。通过建立、完善一系列科学配套的体制机制，最终实现各频率差异化竞争，令广播事业与产业获得广阔的发展空间。 频率细分，节目细分。比如，在广播发展分公司主管的六档经营类节目中，就有房产类节目《家在无锡》，汽车类节目《完全汽车时间》（整车市场资讯）和《我的汽车有话要说》（提供汽车后市场咨询服务），另有金融服务类节目和吃喝玩乐类的日常生活服务类节目等。经过频率细分和节目细分，强化贴近性，受众市场和经营市场空前扩大，同时调动了部分优秀主持人凭藉品牌优势投入经营团队。近年来，央视索福瑞的调查数据显示，无锡广播在本地收听市场上占有份额近80%，车载收听的份额超过80%。占据收听市场份额高低，意味着广播影响力和经营实力强弱。 节目精作，秣马厉兵。内容生产一直是无锡广播常抓不懈的主题。生活的快节奏、资讯的发达以及传播技术的发展，深深影响着传媒形态。如今，为适应社会生活的变化和多样化需求，广播节目大多以直播为主，无锡广播也不例外。多年来，某些广播直播节目曾因“口水”太多、鲜有实质内容而为受众诟病，这种现象在无锡广播也一度存在。为优化节目品质，无锡广播实施三项举措：第一，定期选派编辑、记者、播音员、主持人到传媒院校培训，到兄弟电台交流学习，请专家开办专题讲座，以此提高从业人员业务素养。第二，通过举办大型活动激发采编播人员的积极性和创造力，使之得到历练。第三，也是最重要的一点，倚重节目精作来提高业务能力。为什么要这这么做？无锡广播人深知，只有做优内容才能做强品牌，只有做强品牌才能聚集受众，只有人气旺盛才有社会效益；社会影响大了，市场开发前景才会广阔。 nlc202309031410 张军笑着说，虽然有广播同行戏言“为广告办广播”，但在传媒竞争几达白热化的环境下，没有优质节目，没有高素质团队，没有良好品牌，寻求市场、发展产业无异于舍本逐末，甚至缘木求鱼。 因此，无锡广播人苦练节目的基本功。 近些年，由于广播节目、频率的形态特色不断调整演进，使得许多优秀广播节目与时下节目评奖分类不能对应。在各类评奖设置的社教专题、新闻专题中这一问题特别突出。对此，无锡广播有其变通之道：第一，每年初制订创优题材规划。他们始终保持敏锐新闻触角，不放过任何一个好线索、好题材。第二，精心策划，深耕细作。集中优势兵力，做出精品。第三，通过每月节目质量抽评发现好题材、好项目。 虽然平时以评奖节目形式播出的节目不多，而且对于要拿工分的员工而言，这类节目的采制往往耗时耗力，也不会有显著绩效，但是采编播人员还是十分看重这样的机会。因为，通过大制作，眼界、身手和内涵、素养均可得到历练和提升。 集团对广播节目的精作与创优给予大力支持。对广播剧等大型节目创作更不惜投入，专门设立题材基金，以至他们每年都有一部广播剧拿到国家级或省级大奖。 管理精细，赢在效益。精细化管理核心特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上追求最佳。在无锡广电集团，精细化已经成为一种意识、观念和态度，以及精益求精的文化。 无锡广播人从精细化管理中收益如何？ 先来看看无锡广播人到2011年为止的5年间获省级以上政府奖的情况：国家级广播剧大奖1个、省“五个一工程”奖3个、省一等奖18个、省二等奖29个、省三等奖37个、江苏省广播电视十大名优栏目1个。2012年最新评奖结果，他们共有7件广播作品获省一等奖以上奖项。 再看他们最近3年的收听率和市场份额（数据来源：央视索福瑞）。 大型活动先声夺人。无锡广播始建于1949年9月1 日。仅在2009年开播60周年之际，无锡广播在这一年就举办了影响超越无锡、达至华东乃至全国许多地区的大型活动6项：《岁月回响》——无锡广播60年电视晚会、无锡广播60年华语乐坛杰出歌手英雄会、邀请上海芭蕾舞团大型芭蕾舞剧《梁山伯与祝英台》、《共同的节日》——无锡广播60年听众日、《寻访红色之声》大型新闻行动以及广播主持人创新创意大赛等。近两年，无锡举办的大型活动有增无减，仅交通频率就已经连续成功举办四届太湖国际汽车展，以一家城市电台广播频率举办汽车展，在全国仅此一家。这些活动的成功举办，展示了无锡广播实力和广播媒体的巨大影响力。 再看经营效益。继2009年进一步实施宣传、经营“两分离”改革后，无锡广播的经营创收年均有大幅提高，综合实力在全国同级城市电台中名列前茅。其中：2010年经营创收1.43亿元，同比增幅30%；2011年经营创收1.755亿元，同比增幅23%。下表所示是各频率的创收和增幅情况。 广播分公司各部门精心协同，戮力奋战，2011年在行业营收上再创佳绩。其中，汽车广告首次超越3000万元，达到3300万元；房产广告营收达到2300万元；金融行业接近1500万元。与此同时，原先远离广播媒体的珠宝、航空等新兴行业的投放量全部翻番，商贸广告全年完成2500万元。 张军副总裁向记者披露了无锡广播经营业绩逐年大幅攀升的秘笈：通过强势频率拉动，重点行业牵引，活动营销跟进，形成齐头并进、整体推进走高的发展态势。其中，专题广告依靠新闻和经济频率的优质资源牵引，品牌广告依托交通频率为龙头引导，搭载新闻、经济、音乐、江南之声、都市生活、新闻调频和故事广播等八大板块整体上升。同时，对房产、汽车、金融、餐饮、家电等重点行业重新定位，采取跨频率打包销售，类型化、个性化套装营销，各频率广告业务统一代理。此外，依托宣传平台，进军展会业、演艺业，拓展业务新领域。 广播是广电集团的轻骑兵 改革中广播是试验田。国内广播同行相互交流时会说起，某些地方成立广电集团或广电总台后，广播似乎受到忽视或挤压，甚至影响到广播这一传媒形态的发展。当记者就此向张军发问时，她的回答很干脆：我们这里广播不仅未受影响，反而还得到多方面支持与扶助。 据张军介绍，集团总裁严克勤一直有句话：无锡广播是无锡广电改革的试验田。而无锡广播的改革最初就是从交通频率开始，2002年交通频率开始试行频率负责制，2003年全面推广。这无疑得到了集团的首肯与支持。在广电集团进入实质运营时，集团领导认为，广播不仅不能用大集团的模式统死，还应当给予更多的政策扶持，许多政策可以在广播先予试行。这些政策让广播在2008年营收超过1亿元。 发展中广播是轻骑兵。2002年以来逐步实行的频率负责制极大地激发了各频率的积极性，活动丰富、营销活跃，在市场的客观评价标准下，大家自觉树立起强烈的市场意识，在完成宣传报道任务的同时满怀信心勇闯市场。2009年集团全面推行宣传、经营“两分离”改革，广播全力配合。无锡广播人不会忘记，严克勤总裁还有一句鼓舞人心的话：广播是广电的轻骑兵。许多涉及体制机制的调整变革往往会从广播入手，给广播自由发挥的空间，成功后在集团全面推行。 以前，集团各频率（频道）完全自主经营，频率（频道）总监负责，每年签署宣传与经营责任状。当广播经营收入达到1亿元时，无锡广播人在思考，下一步是依靠自身惯性发展还是通过体制和机制变革使它更快地迈上新台阶？通过多方调研后，集团成立广播传媒分公司，全面代理6套广播频率的广告，顺应现代传媒发展规律，构建职责分明、分工专业、适应市场、绩效统一的广电传媒新型机制。在新的机制下，集团党委统一领导、推动，采编部门员工集约资源做好宣传报道、提高舆论引导水平，经营部门轻装上阵、集中精力走向市场，推动产业升级，将文化产业做大做强。 传播中广播勇当信使。今天，虽然网络等新媒体十分发达，传统媒体依旧魅力十足，这是由传统媒体长久以来形成的权威性、公信力决定的，不会在短期内发生根本变化。张军认为，广播在集团内的长足充分发展，得益于集团科学合理的架构，得益于集团的科学决策，缘于对传媒发展规律的尊重，缘于对传媒经济属性和产业发展规律的不断认识，更缘于广播人的智慧和创造。 nlc202309031410 张军自豪地向记者介绍，在集团框架下，广播人才不断成长，有很多主持人在电视频道兼做节目。她说，虽然电视的传播影响力更大，但是在无锡广电集团内部，无锡广播、电视在全国的排位，无论在人才的脱颖而出还是在经营方面，广播都居于集团的前列，前述的许多改革也是如此，广播的前景依然喜人。 广播如何做好大众传播的信使？核心是营造主流传媒文化、引导社会民意表达。此处“信使”有两层含义：一是不断发挥广播传播优势，高效传播；二是做到传播内容真实可信，有公信力。 张军说，广播必须将自身牢牢定位于主流媒体，进而力求抢占舆论主导权。多年来，无锡广播最注重两点：一是在透彻研究受众的基础上，注重舆论引导的策划，注重大制作。他们每年推出数项重大新闻行动，并围绕重要节庆日制作特别直播节目。第二，即时播报党和国家重大活动和重大突发事件。张军举例说，2012全国两会期间温家宝总理答记者问，交通频率进行了3个小时全程转播。虽然此举影响了部分节目广告的播出，但是赢得了听众，体现了主流媒体的价值和地位，听众欢迎，广告客户普遍理解认可。第三，集团在主流媒体的影响力打造上注重整合。重大宣传报道中通常是广播、电视、网络全媒体联动。各媒体彼此分工协作，必要时积极借助中央和省级传媒之力围绕一个主题，打造共同品牌，形成强势的舆论环境。 全力打造新广播 张军，这位1990年初怀着对广播的梦想，辞去当时的安逸工作，从应聘交通广播主持人做起，一直到现在的广电集团副总裁，始终为她的广播理想奋斗着。她深情地说，就媒体而言，我觉得广播很美，声音不仅能传递丰富的信息，还给人无限的想象空间。特别是在人们如此快节奏生活状态中，试想除了广播还有哪种非视觉媒介，而且还具有伴随性的功能？ 谈起未来，张军说：“‘十二五’期间无锡广播将按照舆论主阵地、产业主力军的总体目标奋进，这也是无锡广电集团的总目标。广播一直充当集团发展的排头兵、试验田、先行者。所以，在集团总体发展思路下，‘十二五’期间广播还要持续改革创新、科学发展，力争将无锡广播打造成走在全国城市最前列的、具有全媒体特质的广播传播机构。” 张军向记者勾勒出五大具体目标： 第一，进一步提升舆论引导力、广播影响力。张军认为，对于许多敏感信息，大家还是期望从主流媒体得到求证和确认，包括广播媒体在内的主流媒体的公信力和影响力无可置疑。每当广播更好地担负起这样的职能时，广播的影响力、公信力和舆论引导力就会得到跃升。要更好地做到这一点，未来广播的频率布局要更加合理，定位要更加科学，节目内容的亲和力、吸引力和感染力要持续增强。张军说：“我就希望无锡广播成为无锡乃至周边地区最具权威性、最有美誉度的不可替代的重要媒体。” 第二，整合资源，优化结构，形成产业链。据介绍，到“十二五”期末，无锡广电集团要完成50亿元投入、年创收20亿元的总体目标，在无锡文化企业集团行列中发挥龙头作用。就广播来说，未来几年在继续优化广告结构的同时，资本运作将实质性推进，构建交通频率的产业链，开发音乐频率的衍生产品。尤其令人振奋的是，集团已决定将位于太湖新城的无锡影视文化交流中心交给广播中心建设运营。此举将大大推动无锡广播向会展、演艺、创意等相关资源与产业进发。 第三，打造一批名主持人、名记者和名栏目。由此形成强大的品牌影响力，并能发挥品牌的集聚和发散功能。今年集团第一次评选首席记者、编辑、主持人，在电视从业人员是广播的两倍的情况下，广播获得3个首席名额，电视获得6个。 第四，技术条件进一步改善、完备。目前无锡广播数字化播出率已达80%以上。2011年7月广播中心搬进新广电中心广播楼，其中有一个数字化广播总控机房、10套广播直播机房、16个语言录制室、6个音频编辑机房、1个60平米的小文艺录制室，另有两个视频直播室。今年还将配备一台广播直播车。集团对广播设备投入十分重视，这些在全国最先进的技术装备全部投入使用后，将令无锡广播形成更强的区域舆论主阵地。 第五，大力促进广播与新媒体融合。张军说，最具权威性与公信力的传媒仍是包括广播在内的传统媒体，然而新媒体的发展和影响力不可限量，许多话题来自新媒体。但面对社会与听众的求证和期待，广播要在巩固主流媒体地位的前提下，善于回应、巧于追问，长于就公众关心的议题深挖背景、展开对话，适时放大，在坚持正确引领、尽力满足受众信息需求的过程中实现舆论引导力稳步提升。 无锡广电集团的全媒体战略是重点打造一个权威、多元的信息发布主平台，在此基础上发展手机报、手机广播，建立视频直播室，丰富广播形态，使广播电视等传统媒体形态、传播形态与新技术实现完美对接，始终占领传播主阵地，不断增强传播力和影响力。 张军说，在生活日益个性化的今天，传媒在表达方式上不能禁锢，更不能刻板，对微博等新媒体的运用既要体现社会公信力和责任的担当，又应释放其能量，既要展示传媒实力，又要满足受众多元化需求。 关于近年来“办看得见的广播”这一热议话题，张军认为，看得见的广播要适时适度，如果过度视频化，效果可能会适得其反，甚至令广播失去自身的特色和优势。结合部分节目的特点，为满足受众对主持人了解的渴望，无锡广播近年来一直在做一些视频节目。比如，交通广播的一档晚高峰节目一年前已经实现与电视节目实时联动，视频同步播出；江南之声的婚恋节目计划不久开设视频直播；音乐频率的选秀节目近期也将实现视频播出；今年已开播20周年的经济频率，正在打造手机多媒体广播。 是啊，在话题多元、资源多元、平台多元、受众细分、需求多元的时代，传统媒体只有掌握不同媒介的属性和特色，彻底摒弃陈旧传播理念和模式，实现多元传播，才能永远立于不败之地。 张军对未来清晰、自信的构想，无锡广播人的敬业与创造精神，让人对无锡广播的未来充满向往。神华集团公司治理结构案例分析 篇6
春兰集团成功案例分析 篇7
集团化之下广播发展的成功探索 篇8