构建思科文化

2024-12-10

构建思科文化（精选4篇）

构建思科文化篇1

构建思科文化

思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。

林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人，对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外，还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。

很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。

经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？

林正刚：我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。第三，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。

我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。

在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。我1998年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。

有一项调查表明，到目前为止，世界500强企业的平均寿命是44年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。

总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。

不一样的思科？经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？

林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。

经济观察报：《重构公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？

林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。

经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？

林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。

大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。

只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。

经济观察报：的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。

林正刚：ＩＴ是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？那是空谈。无线上网、ＩＰ电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。

系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求ＩＴ系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。

经济观察报：2002财年，思科全球客户满意度达到了4．63（满分为5），这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？

林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。

我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。两年前，广东邮电200多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。

经济观察报：我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。

与时俱进经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？

林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精神”一个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。

后记

■艾君／文

文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。

人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了20多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。

思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔·盖茨，戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。

中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。

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构建思科文化篇2

一、用公司愿景激励员工

彼得圣吉认为, 共同愿景对学习型组织是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”, 而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步, 它产生一体感。事实上, 组织成员所共有的目的、愿景与价值观, 是构成共识的基础。

为了让企业的愿景深入人心, 思科有一个很出名的做法:每个思科员工身上都有三块公司发的牌子, 除了门卡, 其中还有一个是“企业文化牌”, 上面印着高级管理层为来年所强调的原则以及他们认为思科文化所隐含的核心观念;还有一张上面印有财政年度目标和未来3~5年的目标。世界上可能没有几个公司能像思科这样, 让员工随时随地把“企业文化”随身携带。让员工随时关注企业整体的战略目标, 并为这一目标付出自己的努力。同时, 思科总是定期地对企业员工进行企业战略目标的说明, 使之深入人心。另外, 思科也非常努力地去感知市场转变, 并尝试以更富创意的方式来应对这种转变。思科一位管理人员说道:“我们的工作重心在于, 在市场转型的过程中抓住机遇取得更大的市场份额。”在每一个变革时期, 借助于其卓越的信息系统, 思科都非常注重同员工的交流, 将变化以及相应的策略及时渗透到组织的每一根神经, 并妥善处理这些变化给员工带来的影响。

二、开放的信息促进知识共享

知识共享是知识管理的一个重要方面, 但组织中知识共享并不是自然而然产生的。除知识本身的形态造成的共享障碍之外, 还有知识垄断、知识共享成本收益不对称、文化中的利己主义以及组织层次过多造成的共享障碍。针对这些障碍思科采取的主要措施就是搭建技术平台、实现信息公开。思科几乎把所有的信息都开放给员工。一位思科的员工说:“我们共享的信息比任何人想象的还要多。”在很多公司里, 信息就是权力。而在思科, 信息就是赋予你权力。技术很明显地在这里扮演了重要角色。开放的结果是每个员工都能平等地共享知识。

借助网络平台, 思科把大多数公司的信息向员工开放, 也将有关的资料和供应商以及客户共享。思科的IT底层平台十分精密复杂, 贯穿了整个公司上下, 甚至还把合作伙伴也结合进网络中来, 它的应用也让公司提高透明度成为可能。在IT平台上, 谁有权查阅何种信息都被整理成业务规范。例如, 所有思科的员工都能访问一些关键数据, 像客户满意度、总收入、总成本等, 而更多各有区别的信息则根据员工的不同性质加以访问限制。客户只能看到产品的相关信息, 如怎样设置路由器等。供应商们则只能看到销售数据来帮助自己计划库存。

思科网络化应用的另一个实例是员工名录。对于这家发展迅猛的公司来说, 员工数量持续迅速增长, 刚印好的员工通讯录不到一个月就会作废。工程师们建立了一个在线的员工名录, 后来, 思科的这个员工名录从一个由员工自行管理的应用程序发展到一个中央维护的大型程序。在员工名录里, 除了个人联络信息的e-mail、电话、地址等信息外, 还包含了组织信息, 让用户能够清楚地看到一个员工在思科的组织体系中占据的位置。当员工变换工作或得到提升时, 他就改变或更新自己的联络信息。通过名录历史资料的变化, 公司人力资源部门还能进行组织分析。目前, 这个名录平均每个月被点击400多万次。思科内部网里的“员工在线”, 也是思科商务流程自动化的一个鲜活的实例。当经理们进行半年一次的员工评估时, 他们可以为每个下属生成一个账户, 里面包含了该员工的工资、奖金、培训记录、累计假期、头衔记录、所有业绩以及个人资料。通过这些工具, 经理们既可对部下进行个别考核, 又能把他们作为一个整体进行考核。这些工具节约了经理评估员工的许多时间。经理们可以反复对部下以个别或整体的方式进行考核, 所依据的都是最新数据。思科估计每位经理每年至少可以节约25个小时, 全公司因此每年节约了700多万美元的成本。

三、充分授权发挥员工主动性

数字文化的实质, 是通过更快捷的途径为客户提供解决问题的方案, 这就需要发挥每一个员工的主动性创造性, 思科的做法是充分授权于员工, 希望他们为思科和客户做出正确决定, 并保持足够的及时性和灵活性。在思科, 做什么、怎么做、保持什么样的工作节奏等方面, 员工拥有着很大的自由度。思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放, 还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如, 公司发给员工手提电脑, 开通局域网, 还设置了一个无线网络, 让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对思科的员工来说, 在哪里上班并不重要。思科努力把上班、下班和家庭之间的界限打破, 让员工在工作时间上有着更大的自由度。员工能在家工作, 也能在公司处理家事。

四、重视员工培训促进组织学习

思科非常强调从教育背景、分析能力、计算机技能等多个标准进行人员的考察。它对新员工有全面的培训计划, 对销售等部门有特殊化培训, 对所有员工也都有不间断的培训, 以使个人知识转化为整个组织的知识。其培训特点主要有:一是从不将某个员工当重点培养。思科认为, “每个人是潜在的经理”, 如果感觉哪个员工真的优秀, 就会派他到海外做短期的培训, 或调到海外去工作, 是否真的“优秀”, 也就能试出来。二是由在任经理现身说法。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。在中国的培训中, 思科中国公司的一位副总裁会现身说法, 告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训, 亚太区总裁每次也会现身说法, 亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。三是随时随地接受培训。平常任何时候, 思科的员工都可以上公司网页, 进行自我培训。公司页面上有详细的培训步骤。

在思科所有的培训, 都是用互联网来进行的。思科的员工要接受培训, 可以在网上随时提供申请, 思科人力资源部的培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工, 同时也给他的主管抄送一个反馈, 这些全是计算机来完成。思科认为网络是非常伟大的地方, 只有用这么快的方式, 才能让所有人分享更多更好的知识。思科公司的网络电子学习系统, 包括以不同形式发送的学习内容、学习过程的管理, 以及由学员与内容供应的开发者或专家共同参与的网上学习社区。比如, 思科公司通过elearning技术开设的两门课程———思科认证网络工程师基础及思科网络设备集成, 它们都是思科系统公司职业认证计划的核心课程, 同时也是通过思科认证网络分析专家认证测试所必需的课程。为网络工程师及管理者所设置的ICND入门课程, 是由教员直接指导的。新的基于Web的课程是交互化、模块化的, 而且包含更多的多媒体内容。学员能够像选择独立的课程一样选择其中的任一模块, 也可与教员指导的课程相配合。新的模式使得学员获取他们所需的信息的过程变得更为容易。

思科培训心得感想篇3

1、新的体会有以下几点：

A.同样是学习CCNA思科认证培训，如果你每次都比别人慢了半拍，时间久了，到时候，别人就远远地把你甩下。这几天，我一直在思索，同样是90后，为什么91、92的学弟学妹们和我一起学习这课程?还有，别人听课都有课前预习课后复习，而我只是单纯地听老师讲课，相应的预习复习工作并没有落实到位.上机操作CCNA思科认证培训时，凭着一些听课时的记忆，乱敲着命令，不懂时问问高手。这样，还是比别人慢了半拍。我知道这事情的严重性，因此新年的目标之一就是改掉这缺点。

B.身边的同学、朋友、老师都是宝贵的资源。孙中山小时候读书遇到了不懂的地方，反复思索了很久，未果。他当时就去向先生求解，所以有了孙中山的“不懂就要问“这个典故。在学习上，虚心向老师请教CCNA思科认证培训，跟同学探讨，与朋友交流，都可以从中获益;而在工作中，老师可能是你的伯乐，发现你的才能;同学朋友就是路，多了一个多条路。这样，你就可以很好地成长起来。《诗经》里有”他山之石，可以攻玉“与荀子的”君子生(通‘性’)非异也，善假于物也“说的都是这个道理：要借助外物的力量来提升自我。

C.人生未到入土时，一切靠自己。这是一部台湾剧里主题曲中的一句歌词，第一次听到时我就记住了。在我看来，这并不和上面的矛盾。比如学CCNA思科认证培训，你上机操作的熟练度训练根本不能让人帮你完成，别人能做的是只是在你不懂时为你解疑，训练还是得靠自己去操作。同理，在以后的人生路上，朋友能做的也只是旁观者，以”旁观者清“的角度为你”当局者“指点迷津后，路还是要靠你自己走出来的。

D.学着迈开第一步。登上月球的加加林当时踏出他的第一步时说“我的一小步，人类的一大步“。虽然我们没有他的影响力那么大，但是我们学做的每件事的第一步却是影响着我们人生的一大步。在这几天时间里，我尝试着和不同学校的同学主动打招呼，交朋友。虽然这是我开始培养社交能力的一小步，但我觉得已跨出了一大步。

2、我之前的看法：

A.世间自有公道，付出总有回报。换句换说，不管你付出了什么，到头来总会有相应的回报，因为这世间自有公道。因此，我一直有这样的一个信念：除了个别的天才，对于绝大多数的普通人来讲，没有谁比谁更聪明，只有谁比谁更努力!学网络也一样，你付出了时间和精力在上机操作上，你的熟练度一定会越来越好。阜和教育021- 师资优良!品质保证!国际厂商认证考试。

思科笔试题篇4

一题：

解：求至少几人及格，也就是求最多多少人不及格，情况分为：做对0个，做对1个，做对2个，做对3个，做对4个，做对5个，为了使不及格人最多，不妨对做对0个的人说，为何不把你的做错的两道给做对3个或4个的人呢，这样你还是不及格并且可以多增加人不及格，这样做对0个把自己的.错误2个题给别人，他错3个，同理做对1个的把自己的一个错误题给别人，这样保证了不及格人最多，经过以上分析，现在不及格人最多时，只有一下几种情况：

做对2个，做对3个，做对4个，做对5个，

思科笔试题分享

。分别设人数为：X2,X3.X4.X5，则：

当X2最大是，至少及格人数为：100-X2

X2+X3+X4+X5=100 (1)

总错误题数为：100*5-（80+72+84+88+56）＝120则：

3X2+2X3+X4=120 (2)

(2)-(1)得：

2X2+X3-X5=20 (3)可以看出要想使X2最大，则X3最小，X5最大，

则：X3=0,X5=56,则X2=38,X4=6,即做对2个38，做对3个0，做对4个6，全对56。

也就是说至少有100-X2=100-38=62人及格，

对结果进行分析：