打造“善待文化” 发展百年老店

打造“善待文化” 发展百年老店（精选7篇）

打造“善待文化” 发展百年老店 篇1

打造“善待文化” 发展百年老店

北京同仁堂（集团）有限责任公司是一家拥有342年历史的中医药老字号企业，现有职工1.5万人，总资产120亿元，年销售额130亿元、利润10亿元，出口创汇2800万美元。多年来，我们始终坚持创立者的“仁德”理念，以“同修仁德，济世养生”为企业最高追求，坚持善待职工、善待经营伙伴、善待投资者、善待社会，努力打造“善待文化”，推动百年老店健康快速发展。1997年同仁堂A股上市后，集团连续14年保持各项经济指标两位数增长，逐步形成比较完善的现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，连续5年被评为全国和北京市劳动关系和谐企业，连续两次荣获全国文明单位称号。

一、用仁心和仁术善待职工

历史上，同仁堂对内对外都以“仁德”著称，东家不以老板自居，伙计不以佣人自卑，形成上下和谐的“仁善”氛围。新时期，我们将这种“仁善”理念与马思洛的“需求层次理论”相结合，以“仁爱之心”和“仁德之术”，努力创造条件满足职工的物质待遇和精神需求，为企业发展营造和谐的内部环境。

一是保障待遇福利。善待职工，首先要为职工创造一个安全、舒适的工作生活环境，保障其身心健康。近10年来，我们投入大量资金建立现代化的生产基地，让职工在宽敞、明亮、洁净的车间进行生产。我们有一家与外商合资的企业――同仁堂健康药业，不仅为职工提供免费的午餐，还设有健身房、瑜珈房等，并请来专业教练，让职工在工作之余锻炼体魄、休养身心。在同仁堂健康药业，还设有一间舒适的休息室，供出差归来或身体不适的职工休息，职工们称之为“头等舱”。善待职工，还要为职工建立一个正常的收入分配增长机制，保障其分享企业发展的成果。1996年，正值国有企业改革的高潮，许多国有企业职工下岗。我们在统筹考虑全局发展的前提下，坚持维护职工权益。集团董事会在职代会上向全体职工作出三项承诺：职工转岗不下岗，工资年年有增长，住房逐年有改善。10多年来，我们撤并与主业无关的40多个经营实体，分流安置职工2100多人，不但没有让一名职工下岗，而且通过大量细致入微的工作，使分流职工经培训转入新的岗位，发挥新的作用。职工工资每年都以3～4级的速度递增，仅“十一五“期间就为职工增资12级，相当于平均每人月增资590元。2011年一季度，我们又为职工增资4级。

二是搭建激励平台。2004年，我们制定实施职工“金字塔”人才工程，为一线普通职工开辟一条成长成才的通道。我们规定：职工技能的每一次提升，待遇也随之提高。普通职工成为“专家”，每月税后工资可相当于中层管理人员的收入水平。目前，该工程已经发展为“中医药大师”、“专家”、“优秀中青年人才”、“优秀店堂经理”、“首席技师”和“首席职工”等7大类，各类人才已达1100多名，成为企业发展的中坚力量。这一工程的实施，有效地激励了广大职工学业务学技术的积极性。大家反映，“金字塔”所搭建的平台，是对自己进一步实现人生价值的重要精神激励。目前，集团经自学取得技师以上各类职称的人员已达1020人。

三是引导心灵归属。企业对职工以诚相待，职工对企业也产生一种强烈的认同感和归属感，在企业与职工、管理者与普通职工之间建立起一种精诚、团结、和谐、互信的关系，极大调动了职工的积极性、主动性和创造性。2010年初，由一线科技人员和技术工人组成的攻关组，经过4年苦战，成功解决困扰企业上百年的蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术难题，一年就为企业节约各类成本560多万元。

二、用诚信和诚意善待经营伙伴

随着企业的发展壮大，同仁堂已经形成一个以产供销、科工贸为一体的庞大中医药产业链。目前，同仁堂的上下游供应商和经销商上千家。我们与他们真诚合作、彼此信任，在经营往来中体现互利互惠与互帮互助，使他们与同仁堂同进退、共荣辱、齐发展。

一是互利互惠建友谊。善待经营伙伴，首先要践约履约，讲求诚信。2008年汶川地震后，震区药品需求量猛增。同仁堂生产的“血毒丸”由于治疗皮肤病疗效显著，很快售罄，当地一家经销商要求配货。当时震区交通中断，往来不便，使用平常的物流渠道，至少要一个星期才能把药品配送到位，我们临时决定走空运，用飞机送货。就这样，500多盒“血毒丸”空运到震区，经销商非常感动。一盒“血毒丸”价值仅十几元，空运费就接近售价，从经济上说，这单生意同仁堂亏了，但是我们考虑的是，不能让经营伙伴因断货而商誉受损，不能让震区患者买不到同仁堂的药。

二是互帮互助显力量。善待经营伙伴，还要乐于利用自己的优势资源和管理经验，帮助经营伙伴做大做强。在山西临川，有一个中药材种植基地一直给我们供应黄芪。临川属太行山老区，经济落后，信息闭塞，当我们了解到这个基地连年亏损、难以为继时，立刻派人前去帮助出主意、想办法，使该基地当年经营状况明显改善，2010年已经扭亏为盈。这些年来，每当经营伙伴因不可抗力出现经营困难时，我们都设身处地为其着想，并给予真诚帮助，累计支持经营伙伴超过亿元。2004年夏天，一场暴雨过后，福建一家客户的仓库被淹，上百箱同仁堂药品包装损毁，无法正常出售。客户说明情况后，我们立即将这批药品收回，免费更换新的药品，帮客户渡过难关。

三是彼此善待助发展。从药材种植到成药销售，市场分工越来越细，要做到彼此善待，就要使同仁堂经济链条上的各个环节都互利共赢。2010年，中药材价格上涨，几十元1公斤的金银花，价格最高涨到300多元，照这样的价格采购原材料，铁定亏本。但我们的绝大部分供应商都能按照上年与我们签订的合同价供货，让同仁堂得以平稳生产。2008年北京奥运会期间，由于车辆限行、运力紧张，北京的物流配送成本意外上涨，与我们合作的物流公司不但没涨价，还尽最大努力克服限行的困难，保证了同仁堂药品的及时配送。

三、用成果和业绩善待投资者

同仁堂建立现代企业制度后，实现股权多元化，目前集团旗下拥有两个国有控股上市公司和8个股份制企业，社会股民和战略投资者众多。投资者用真金白银支持同仁堂的发展，我们也以优良的经营业绩回报投资者。

一是坚持成果共享。善待投资者，就要使投资者的利益得到切实保障。被股民誉为“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年来，年年分红，目前按复权价格计算每股最高已超过200元，是上市发行价的近28倍，集团所属的其他企业也年年分红。2011年，同仁堂股份又推出“每10股送5股转增10股，并派现3.5元”的分配方案。我们与香港泉昌公司合资兴办的同仁堂制药公司，自2004年组建以来，累计分红1.6亿元，接近初始投资的4倍。

二是明确责任共担。安徽亳州市药材商徐广友，在2004年同仁堂亳州饮片公司成立时出资445万元，持股49%，从我们的合作伙伴变成投资者。为帮助亳州公司快速成长，我们派原同仁堂饮片厂的生产厂长和中青年专家，对该公司的生产工艺和技术标准进行把关，保证产品质量。青年专家卢振英到亳州公司后，还收了12名徒弟，逐步把他们培养成技术骨干。建厂之初，该公司年销售收入只有6000多万元，2011年上半年就增加到3亿元，预计全年可达6亿元。良好的经营业绩，使徐广友深感自己的荣誉与责任。2010年，他在亳州建立5000多亩的药材种植基地，带动当地5000多人就业，为同仁堂在当地赢得美誉。

三是注重形象共塑。同仁堂健康药业是一家中外合资企业，现有职工5000多人。投资者俞俊先生系加拿大国籍，他在与同仁堂10多年的合作中，深感同仁堂文化的魅力，从一般的保健品做起，借助同仁堂的金字招牌，如今已发展成为年销售额40多亿元，集生产、零售为一体的大型高端保健品企业。谈起企业的发展，俞俊先生不无感慨地说：我在同仁堂最大的收获就是受到同仁堂文化的感染，企业家同时应该成为慈善家，每做一件事都应该想大家，为大家，与大家和谐共处，追求互利共赢。他的言行，已成为同仁堂良好形象的一部分。

四、用爱心和责任善待社会

顾客、患者是我们的服务对象，也是我们的衣食父母，善待他们是我们义不容辞的责任。

一是日常中树立诚信。善待社会，最重要的就是努力向社会提供高质量的产品和服务。在生产过程中，我们始终坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的制药特色，恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的古训。在原材料控制上，我们严格按国家GAP标准建立13个原材料种植基地；在生产管理上，我们严格按国家GMP标准新建和改造六大现代化的生产基地；在经营管理上，我们推行国家GSP标准建立计算机管理系统和质量服务网络。我们有上千家药店，但服务标准只有一个，就是让顾客满意最大化。如今在同仁堂药店，我们始终保持着代客煎药、登记短缺药品等10多项便民服务。“上万元大单我们要做好，1分钱的买卖我们也一视同仁”。每年我们都收到大量求医问药的来信，许多门店都派专人阅读回复，并给患者寄去他们需要的药品。虽然不赚钱，却能赢得顾客的心。

二是公益上奉献爱心。善待社会，不仅要治病救人，还要关心世情民生。300多年前，同仁堂的创立者赋予它“济世养生”的使命，在扩大经营的同时，普施善举，通过冬设粥厂、夏送暑药、施义棺、办义学等救济穷苦百姓。正是这些小事，使同仁堂在百姓心中赢得口碑，热心公益的传统一直传承至今、发扬光大。集团连年为中医药进社区和北京市慈善协会组织的“春雨行动”大额捐款，所属1500多家药店经常开展义诊活动，2010年组织医生到青海省互助土族自治县等地免费为农牧民做白内障手术。近年来，集团为社会公益和慈善事业捐款捐物累计达5000多万元。

三是危难时展示真情。2003年，北京暴发严重“非典”疫情，每天来同仁堂抓药的顾客络绎不绝。这时，金银花、板蓝根等药材一天一个价。在这种情况下，我们在报纸上公开承诺：保证供应，保证质量，保证不涨价。这个承诺给北京市民吃了一剂定心丸。“非典”期间，我们累计向市民提供中药和瓶装代煎液300万副，61家同仁堂药店供应着全北京近一半的药量，满足近100万人次的用药需求。“非典”结束后，我们一算账，赔了600多万元。我们认为这个“亏”吃得值，值就值在老百姓对我们更信任了。2008年南方发生冰雪灾害，我们得知后，连夜派人向灾区送去医药和食品。汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流等重大自然灾害发生后，我们都及时组织职工伸出援手、捐款捐物。

打造“善待文化” 发展百年老店 篇2

一、用仁心和仁术善待职工

历史上,同仁堂对内对外都以“仁德”著称,东家不以老板自居,伙计不以佣人自卑,形成上下和谐的“仁善”氛围。新时期,我们将这种“仁善”理念与马思洛的“需求层次理论”相结合,以“仁爱之心”和“仁德之术”,努力创造条件满足职工的物质待遇和精神需求,为企业发展营造和谐的内部环境。

一是保障待遇福利。善待职工,首先要为职工创造一个安全、舒适的工作生活环境,保障其身心健康。近10年来,我们投入大量资金建立现代化的生产基地,让职工在宽敞,明亮、洁净的车间进行生产。我们有一家与外商合资的企业——同仁堂健康药业,不仅为职工提供免费的午餐,还设有健身房、瑜珈房等,并请来专业教练,让职工在工作之余锻炼体魄、休养身心。在同仁堂健康药业,还设有一间舒适的休息室,供出差归来或身体不适的职工休息,职工们称之为“头等舱”。善待职工,还要为职工建立一个正常的收入分配增长机制,保障其分享企业发展的成果。1996年,正值国有企业改革的高潮,许多国有企业职工下岗。我们在统筹考虑全局发展的前提下,坚持维护职工权益。集团董事会在职代会上向全体职工作出三项承诺:职工转岗不下岗,工资年年有增长,住房逐年有改善。10多年来,我们撤并与主业无关的40多个经营实体,分流安置职工2100多人,不但没有让一名职工下岗,而且通过大量细致入微的工作,使分流职工经培训转入新的岗位,发挥新的作用。职工工资每年都以3～4级的速度递增,仅“十一五“期间就为职工增资12级,相当于平均每人月增资590元。2011年一季度,我们又为职工增资4级。

二是搭建激励平台。2004年,我们制定实施职工“金字塔”人才工程,为一线普通职工开辟一条成长成才的通道。我们规定:职工技能的每一次提升,待遇也随之提高。普通职工成为“专家”,每月税后工资可相当于中层管理人员的收入水平。目前,该工程已经发展为“中医药大师”、“专家”、“优秀中青年人才”、“优秀店堂经理”、“首席技师”和“首席职工”等7大类,各类人才已达1100多名,成为企业发展的中坚力量。这一工程的实施,有效地激励了广大职工学业务学技术的积极性。大家反映,“金字塔”所搭建的平台,是对自己进一步实现人生价值的重要精神激励。目前,集团经自学取得技师以上各类职称的人员已达1020人。

三是引导心灵归属。企业对职工以诚相待,职工对企业也产生一种强烈的认同感和归属感,在企业与职工、管理者与普通职工之间建立起一种精诚、团结、和谐、互信的关系,极大调动了职工的积极性、主动性和创造性。2010年初,由一线科技人员和技术工人组成的攻关组,经过4年苦战,成功解决困扰企业上百年的蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术难题,一年就为企业节约各类成本560多万元。

二、用诚信和诚意善待经营伙伴

随着企业的发展壮大,同仁堂已经形成一个以产供销、科工贸为一体的庞大中医药产业链。目前,同仁堂的上下游供应商和经销商上千家。我们与他们真诚合作、彼此信任,在经营往来中体现互利互惠与互帮互助,使他们与同仁堂同进退、共荣辱、齐发展。

一是互利互惠建友谊。善待经营伙伴,首先要践约履约,讲求诚信。2008年汶川地震后,震区药品需求量猛增。同仁堂生产的“血毒丸”由于治疗皮肤病疗效显著,很快售罄,当地一家经销商要求配货。当时震区交通中断,往来不便,使用平常的物流渠道,至少要一个星期才能把药品配送到位,我们临时决定走空运,用飞机送货。就这样,500多盒“血毒丸”空运到震区,经销商非常感动。一盒“血毒丸”价值仅十几元,空运费就接近售价,从经济上说,这单生意同仁堂亏了,但是我们考虑的是,不能让经营伙伴因断货而商誉受损,不能让震区患者买不到同仁堂的药。

二是互帮互助显力量。善待经营伙伴,还要乐于利用自己的优势资源和管理经验,帮助经营伙伴做大做强。在山西临川,有一个中药材种植基地一直给我们供应黄芪。临川属太行山老区,经济落后,信息闭塞,当我们了解到这个基地连年亏损、难以为继时,立刻派人前去帮助出主意、想办法,使该基地当年经营状况明显改善,2010年已经扭亏为盈。这些年来,每当经营伙伴因不可抗力出现经营困难时,我们都设身处地为其着想,并给予真诚帮助,累计支持经营伙伴超过亿元。2004年夏天,一场暴雨过后,福建一家客户的仓库被淹,上百箱同仁堂药品包装损毁,无法正常出售。客户说明情况后,我们立即将这批药品收回,免费更换新的药品,帮客户渡过难关。

三是彼此善待助发展。从药材种植到成药销售,市场分工越来越细,要做到彼此善待,就要使同仁堂经济链条上的各个环节都互利共赢。2010年,中药材价格上涨,几十元1公斤的金银花,价格最高涨到300多元,照这样的价格采购原材料,铁定亏本。但我们的绝大部分供应商都能按照上年与我们签订的合同价供货,让同仁堂得以平稳生产。2008年北京奥运会期间,由于车辆限行、运力紧张,北京的物流配送成本意外上涨,与我们合作的物流公司不但没涨价,还尽最大努力克服限行的困难,保证了同仁堂药品的及时配送。

三、用成果和业绩善待投资者

同仁堂建立现代企业制度后,实现股权多元化,目前集团旗下拥有两个国有控股上市公司和8个股份制企业,社会股民和战略投资者众多。投资者用真金白银支持同仁堂的发展,我们也以优良的经营业绩回报投资者。

一是坚持成果共享。善待投资者,就要使投资者的利益得到切实保障。被股民誉为“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年来,年年分红,目前按复权价格计算每股最高已超过200元,是上市发行价的近28倍,集团所属的其他企业也年年分红。2011年,同仁堂股份又推出“每10股送5股转增10股,并派现3.5元”的分配方案。我们与香港泉昌公司合资兴办的同仁堂制药公司,自2004年组建以来,累计分红1.6亿元,接近初始投资的4倍。

二是明确责任共担。安徽亳州市药材商徐广友,在2004年同仁堂亳州饮片公司成立时出资445万元,持股49%,从我们的合作伙伴变成投资者。为帮助亳州公司快速成长,我们派原同仁堂饮片厂的生产厂长和中青年专家,对该公司的生产工艺和技术标准进行把关,保证产品质量。青年专家卢振英到亳州公司后,还收了12名徒弟,逐步把他们培养成技术骨干。建厂之初,该公司年销售收入只有6000多万元,2011年上半年就增加到3亿元,预计全年可达6亿元。良好的经营业绩,使徐广友深感自己的荣誉与责任。2010年,他在亳州建立5000多亩的药材种植基地,带动当地5000多人就业,为同仁堂在当地赢得美誉。

三是注重形象共塑。同仁堂健康药业是一家中外合资企业,现有职工5000多人。投资者俞俊先生系加拿大国籍,他在与同仁堂10多年的合作中,深感同仁堂文化的魅力,从一般的保健品做起,借助同仁堂的金字招牌,如今已发展成为年销售额40多亿元,集生产、零售为一体的大型高端保健品企业。谈起企业的发展,俞俊先生不无感慨地说:我在同仁堂最大的收获就是受到同仁堂文化的感染,企业家同时应该成为慈善家,每做一件事都应该想大家,为大家,与大家和谐共处,追求互利共赢。他的言行,已成为同仁堂良好形象的一部分。

四、用爱心和责任善待社会

顾客、患者是我们的服务对象,也是我们的衣食父母,善待他们是我们义不容辞的责任。

一是日常中树立诚信。善待社会,最重要的就是努力向社会提供高质量的产品和服务。在生产过程中,我们始终坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的制药特色,恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的古训。在原材料控制上,我们严格按国家GAP标准建立13个原材料种植基地;在生产管理上,我们严格按国家GMP标准新建和改造六大现代化的生产基地;在经营管理上,我们推行国家GSP标准建立计算机管理系统和质量服务网络。我们有上千家药店,但服务标准只有一个,就是让顾客满意最大化。如今在同仁堂药店,我们始终保持着代客煎药、登记短缺药品等10多项便民服务。“上万元大单我们要做好,1分钱的买卖我们也一视同仁”。每年我们都收到大量求医问药的来信,许多门店都派专人阅读回复,并给患者寄去他们需要的药品。虽然不赚钱,却能赢得顾客的心。

二是公益上奉献爱心。善待社会,不仅要治病救人,还要关心世情民生。300多年前,同仁堂的创立者赋予它“济世养生”的使命,在扩大经营的同时,普施善举,通过冬设粥厂、夏送暑药、施义棺、办义学等救济穷苦百姓。正是这些小事,使同仁堂在百姓心中赢得口碑,热心公益的传统一直传承至今、发扬光大。集团连年为中医药进社区和北京市慈善协会组织的“春雨行动”大额捐款,所属1500多家药店经常开展义诊活动,2010年组织医生到青海省互助土族自治县等地免费为农牧民做白内障手术。近年来,集团为社会公益和慈善事业捐款捐物累计达5000多万元。

行稳致远打造百年老店 篇3

“目前战略转型步入深水区和关键期，越到紧要关头越要有‘乱云飞渡仍从容’的战略定力和‘不到长城非好汉’的进取精神，要有‘时不我待、只争朝夕’的紧迫感，要有‘坐不住、等不起’的危机感，在夜以继日的付出奉献中，把北京银行事业推向新的高度。”

“深入推进综合化经营，提升综合服务能力和联动发展能力，向‘轻资本、快周转、高效率’的银行加快转型；积极运用互联网思维，充分挖掘大数据信息，向智能银行、智慧银行加快转型。”

……

这是闫冰竹在北京银行不同发展时期作出的动员令和战略规划。目前，北京银行已在境内外拥有500多家分支机构，与全球1200多家银行建立代理行关系，遍布五大洲、122个国家和地区。在北京的新城区，规划建设占地面积13公顷、37万平方米的北京银行科技研发中心正在拔地而起，其中包括亚洲单体面积最大的北京银行数据中心，满足未来50年发展需求。北京银行的科技建设被监管部门誉为“北京银行业的旗帜，城市商业银行的旗帜，中国中小银行的旗帜”。

20年来，北京银行将“打造百年老店”的梦想镌刻在成长路上，并一步一个脚印，不断抵近。

改革开放30多年来，中国数百家中小银行在深化金融服务层次、促进金融市场竞争、提高资金配置效率、化解地区金融风险、促进金融体系均衡发展等方面，发挥着重要作用，并通过“鲶鱼效应”，激发了金融体系活力。北京银行，正是中国银行业腾飞崛起的一个缩影。回望来时路，闫冰竹深情总结北京银行的成功经验：

坚守行业信仰，奠定了行稳致远的深厚底蕴。审慎、协调、可持续的稳健理念，是北京银行发展的坚定信仰。

强化战略引领，探索出创新发展的经典道路。

通过一系列战略举措，构建起国际化、多元化、品牌化金融平台。开辟金融蓝海，打造了特色鲜明的品牌体系。

始终开放包容，树立了中外融合的精彩典范。目前，北京银行已经与法国巴黎银行、加拿大丰业银行、西班牙桑坦德集团等国际金融巨头，建立起深度战略合作关系。

渠道建设方面，携手ING在国内推出第一家真正意义上的直销银行，率先推出“京彩E家”智能轻网点，引领网点智能化升级。科技引领的金融生态，为业务发展插上腾飞的翅膀，为打造百年老店奠定了坚实基础。2013年，北京银行便明确提出“大研发”体系建设的战略发展目标，并结合国际先进经验及自身发展实际，在国内率先成立创新实验室，搭建了科技、运营、流程、渠道、管理等多領域组合集成的敏捷开发平台，以需求快速响应的迭代开发，建立研发快速反应机制，开创了智慧创新管理模式。

作为一家在金融改革大潮中诞生的新型股份制银行，北京银行自成立以来走过了艰难的历程，经受了风险的洗礼，创造了稳健的业绩，打造了优秀的品牌，其中不良贷款率始终保持上市银行优秀水平，被业界誉为“经营最稳健的银行”。当前，在世界经济发展进入转型期、中国经济发展进入新常态、供给侧结构性改革进入关键期的新形势下，北京银行积极推动风险管理与业务拓展同步发展，始终坚持审慎稳健发展战略，坚守风险底线，致力于打造稳健经营的国际一流现代银行。

闫冰竹认为，要牢记“安全性、流动性、盈利性”原则，把握好规模速度与质量效率的平衡。一方面，加强全面风险管理体系建设，完善覆盖全流程、全业务、全产品的风险监测、计量和控制机制；另一方面，加强信用、市场、流动性、操作、信息科技、声誉等风险综合治理，让稳健发展成为首要经营理念和文化基因，为打造行稳致远的未来银行保驾护航。

回首20年，闫冰竹把北京银行的发展历程归纳为三次转型：第一次转型，是成立之初从分散独立的信用社向集约高效的商业银行转型，最终实现体制整合和平稳过渡。第二次转型，是进入新世纪从传统商业银行向上市银行“华丽转身”，探索形成中小银行创新发展经典模式。目前，北京银行正在进行第三次转型，是从传统经营模式向可持续、均衡、协调发展转型，需要以更大的魄力和勇气，打造具有国际影响力的优秀金融企业，打造与北京建设中国特色世界城市相适应的亮丽金融名片。

站上新的起点，闫冰竹心中始终怀有一种渴望、一种激情，那就是打造中国金融业永续发展的百年老店，成为一家具有国际影响力的优秀金融企业。新时期，北京银行清晰地勾勒出未来的发展路径：以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念为引领，坚定不移地实施品牌化发展、跨界化融合、数字化服务、国际化发展、并购型成长、资本节约型增长等“四化两型”战略，顺应利率市场化改革，走差异化发展道路；顺应全方位开放格局，走国际化发展道路；顺应综合化经营格局，走多元化发展道路；顺应资本化监管要求，走轻资本发展道路；顺应互联网时代趋势，走智慧型发展道路，探索一条资本占用少、经济效益高、发展质量好、可持续增长的绿色发展道路。

继往开来，闫冰竹将对北京银行的希冀寄予前方：“顺应市场化潮流，打造创新驱动的未来银行；把握可持续内涵，打造行稳致远的未来银行；加快高端化升级，打造轻型绿色的未来银行；融入全球化格局，打造开放共赢的未来银行；践行普惠型理念，打造百花齐放的未来银行。”在他心目中，未来北京银行必将有纵横全球的宏图大略，有永续发展的理想信念，有受人尊敬的深刻内涵。“今天致力创造的，是北京银行的美好现在；未来终将见证的，是‘百年老店’的宏伟蓝图。”

打造“善待文化” 发展百年老店 篇4

在浮躁的商业社会，很多人开店仅仅是为了赚钱，但王艺伟认为，抱着这样的理念，生意不会持久。他说，自己要创立“小而美”的品牌，在天津这块美食如云的土地上，做出下一个百年老店的文化味儿。

天津自古就是万千美食的源流之地。天津这个普普通通的地名，在大江南北各族人民的传言中，却代表着 正统的中式美食源流之所在。自有史以来，天津一直是富商豪绅的聚居之地。五千年以来，无数海内外扬名的美食，都是在这些豪门望族的私厨里研制，并由此传播开来。各种知名小吃，特色餐点，应有尽有。

天津自古以来商贾便利，商业文化也深入人心。在这里，商人们享有较高的社会地位，领跑着社会时尚的潮流，是不折不扣的时尚之都。在天津这些豪富人家的私房名厨里，不断研制出各种精致而美味的佳肴名点，又在各种宴会社交的场合被传扬开去，为全城普通市民家庭所广泛模仿，就此成为一道传承数百年的知名美味。

但王艺伟经过多种品类挑选发现：如今天津的餐厅的菜单之上无声无息的多了一道酱骨头的产品，但是市场上缺少一个可以吧酱骨头做的让人印象深刻的品牌。王艺伟凭借多年对餐饮市场的深入研究，决定把这个家常品类精心打造重制。把握住这个真正能快速实现餐饮企业连锁的项目，做成是被消费者所熟知，又容易标准化的产品。

就这样一家名为“天津犟骨头”的小店以短短开业2周的时间名声就传遍十里八乡。不到一个月，天津电视台就主动登门拜访。这家小店以稳定的口味、亲民的价格、多样的营销方式使得犟骨头在一年多的时间里快速切入市场，“你若吃好，便是晴天”的经营理念也获得了众多食客的支持和认可。

天津犟骨头从品牌创立之初，王艺伟特别重视数据积累和分析。从整体的行业数据采集到加盟商内部数据积累，犟骨头已经初步建立大数据模型。犟骨头每月一次召开的加盟商大会，进行行业走势和竞品分析，共同制定相应的战略方针，还会针对每店进行数据分析，生成数据报告，制定相应的提升方案。

百年老店黄饭儿作文 篇5

五月1日我们烈火小队；来到了百年老店黄饭儿家中采访为什么黄饭儿这家店会百年不削？

我们问工作阿姨：“为什么黄饭儿会百年不削？”

阿姨回答说：“那要冲一个故事讲起：“清朝乾隆皇帝第三次下江南，一路游玩来到杭州。上了吴山，在山顶远眺钱塘江，俯瞰西子湖。只见钱江如带，西湖似镜，看得他心花怒放，陶然忘返。突然天下起雨来，皇帝金身，哪儿经得起风吹雨淋，于是匆忙下山，走到大井巷口一家百姓家中躲雨。谁知，那雨“滴滴答答”下个没完，一躲就躲了半天。此时，两人饿得肚子咕咕直叫，没办法，只得赔着笑脸，请求主人弄点充饥的饭菜。这家房主叫王顺兴，是饭馆的小伙计，看着这两个外乡游客饿着肚子躲雨的模样，煞是可怜，可家里实在没啥东西可以招待的。想来想去，只有从店里讨来的.吃剩的半个鱼头，加上一块豆腐。青大蒜。于是，便将半个鱼头和豆腐放在一起，撒点葱花、姜末、老酒，放点豆瓣酱煮了煮，外加两碗锅巴饭，就端出来给他俩吃。乾隆饥不择食，吃得津津有味，那感觉远胜过宫中的山珍海味，吃到后来，竟顾不得文雅，用勺子把碗底刮得干干净净，啧啧赞道：“好吃！好吃！”饭吃完了，雨也停了，他拿出一把银子谢了主人后，依依别去。”

我们听了工作阿姨的故事我们话我们终于明白了原来黄饭儿也有这么一段历史。

打造“善待文化” 发展百年老店 篇6

摘要：中国企业寿命很短，与百年老店相比，在企业管理，包括管理制度和管理者水平，企业发展道路和社会责任上都有缺陷，也正是这些特定缺陷极大程度上造成了中国企业的死亡。

关键词： 死亡原因

企业管理

可持续发展道路

盲目扩张

社会责任

据有关调查结果显示：中国企业平均寿命仅为4.2岁，优秀企业为29岁，民营企业为2.9岁，跨国企业为11.5岁，世界500强企业为41岁，卓越企业为108岁。中国每年有近百万家企业倒闭，为美国的十倍，在5年内倒闭的占60％，10年内倒闭的占85％，每年新生15万家企业，倒闭10万家。是什么原因使中国企业如此短命？

企业管理不善是中国企业死亡的主要原因之一，在本文中企业的管理体现在两方面，一方面是企业制度建设，另一方面是管理者水平。

远大集团总裁张跃曾深有体会地谈到“一个企业不想长久经营，制度可以不要，如果要长久经营，就必须要有完善的制度。企业领导者一定要非常投入地去建设制度体系，忘我地去维护制度体系。”没有具体的严格的管理体系，企业必定会遇到各种财政，人事，经营上的问题。从以下几个案例可以看出企业制度的缺失在成了企业的死亡。

1995年，中国马胜利纸业集团下属100多家造纸厂有半数自动脱离，走向破产 1998年，三株实业有限公司高层内讧，公司被卷入人命官司，走向破产

1999年，香港南源永芳集团，企业管理系统“生锈“，导致内部管理与市场销售脱节

2003年，爱多集团，负责人因挪用资金罪入狱，企业破产 2004年，河南洛阳春都集团因管控不力，滋生腐败，走向破产

企业制度作为企业的运营法典和行为规范，必须包容和涵盖企业管理行为的各个方面，这样才能确保企业所有经营管理行为处于全方位的受控状态。如果企业制度不健全不完善，存在某些方面的缺失和遗漏，就会导致企业在某些经营管理环节上出现失控和盲动现象，以及管理人员随意操纵和任意管理的现象。这些现象的出现，不仅直接影响到企业的管理效果和运营效率，而且还会直接威胁到企业的长盛不衰和长久发展。

企业管理的水平很大程度上决定了一个企业的生死，管理者的决策决定了企业的发展方向，管理者的偏好和特点也影响着企业的运行。很多案例表明，企业管理者的错误决策或者是不恰当的管理理念导致了企业的死亡。1989年，海盐衬衫厂，步鑫生决策出现失误，产品逐步被市场淘汰 1996年，湘潭市希凯实业总公司，王勇追决策错误，债务缠身

1999年，小霸王电子公司，段永平的品牌延伸观念错误，导致人才流失 2003年，科利华网络股份有限公司，宋朝弟投资策略错误，亏损严重 2004年，中国太阳神集团股份有限公司，怀汉新的高层战略决策出现问题

企业发展脱离可持续发展道路是企业死亡的另一重要原因。企业可持续发展的内涵应该包括——经济效益、资源效益、环境效益和社会效益。

人性的趋利本性和市场的逐利本能往往容易使企业把“做长”的深远考虑暂时搁置或压抑，从而让企业变得近视，过于看重短期利益。而短期的高速增长对事业规模和利润扩大是有利的，但却容易导致随后的市场冷却，长寿企业往往会避免勉强冒进式的设备投资，而把企业的注意力放在长期稳定的可持续发展上。此外企业能否长寿关键在于企业自身想不想长寿，企业平时的一切策划、管理是否在为企业的长期发展打算。突破生命周期律的企业通常都具有长远的战略，不仅专注于现在，还能够看到将来，它们不会只将目标放在短期获利的思维上来，能够敏锐地考察到其他具成长潜力的创新项目，也能够包容其他开发中的获利性项目。

河南郑州的亚细亚集团就是企业不注重可持续发展，盲目扩张的典型案例。1989年开业以来，亚细亚一年一个目标：1990年销售1.8亿元，1991年2.3亿元，1992年越过3亿元大关；它还以锋利的冲击波，拉开了郑州乃至全国的商业流通体制改革的大幕。这骄人的战绩，使社会各界人士对亚细亚寄予了太多的期望，给予了太多的赞美。没有经过多少风浪洗礼的亚细亚领导在鲜花和掌声中陶醉了；而所向披靡的战绩又使亚细亚领导增强了发展扩张的雄心。

1993年秋，亚细亚领导制订了宏伟的奋斗目标：以亚细亚为龙头，在省内外各名城重镇建立卫星店，创造条件，把握时机，把亚细亚这艘巨轮驶进世界市场。他们认定，连锁经营是亚细亚迅速发展壮大的必由之路，亚细亚的未来是建立“中国最大的零售商业连锁帝国”，与日本八百伴、美国沃尔玛一样，成为世界最大的零售商业集团之一。

经过半年多的准备，以郑州亚细亚商场为主体的亚细亚集团公司在南阳、开封、濮阳、漯河的4家直接连锁店投入筹建；集团公司依托中心店郑州亚细亚商场成立了配送中心，为4个连锁店统一进货。进而，1994年初，刚刚获得了全国十大杰出青年殊荣、意气风发的集团总经理亲自带队，冲出河南，南征北战，选址、谈判、建设，两年间在北京、广州、上海、福州、成都、西安等地轰轰烈烈地培植起10家大型零售连锁店。

几乎与此同时，集团公司还派人冲出国门，赴澳大利亚、俄罗斯寻觅商机，建点拓业。郑州亚细亚集团正是这样一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约。仅凭一股激情便急速扩张的典型。真所谓“成也萧河、败也萧何”，激情使他们取得了暂时的成功，也使他们最终败下阵来。

社会责任是企业长寿的不可或缺的要素。放弃眼前利益，为消费者真诚服务。因此在长寿企业内部形成了一个共同的企业理念：企业的股东、员工、供货商、经销商直到消费者都是一个利益的整体，只有这几方面都获益都得到了满意，企业才可能永续经营下去。正是由于先义后利的社会责任感，引发了员工对企业的认同感，使企业产生巨大的凝聚力。员工具有较强的认同感，企业把员工看成是相互依存的合作者，而不是单纯的雇佣关系。企业与员工具有相同的价值取向，员工分享共同的价值观，认为自己是整体的一个部分，把自己的命运与企业的兴衰紧紧的联系在一起，关心企业的健康发展，相信企业的目标将帮助他们实现个人的目标。员工之间这种有力的凝聚力，使得长寿企业得以在危急时刻化险为夷，在和平时期稳健成长。

李锦记作为中国的百年老店，在履行社会责任上是一典型。多年来，李锦记集崩在发展家族事业的公司时，本着“饮水思源，思利及人”的理念．一直在承担社会责任方面走在6口列。例如，南方李锦记在各地捐建无限极希望小学、社会福利院；1998年，南方李锦记捐赠3000多万元物品用于抗洪赈灾等。李文达先生还不忘造福家乡的基础教育事业，为祖国的未来，李文达先生1998年投资1000多万元在家乡兴建李文达中学。多年来，李文达先生和集团各大公司及员工不断捐资赠物，增设和改善学校的教学设备，资助贫困学生医治疾病，设立奖学基金奖励师生。2003年，李文达先生又投资600多万元兴建学校体育馆、游泳池等。2004年，李锦记集团向清华大学医学院捐资1000万港币，兴建“李文达医学生命科学图书馆”。如此的事例还可以列举很多。李锦记集团还设立专门机构来处理捐赠等公益性事务。据不完全统计，南方李锦记自1992年成立以来累积为社会捐款5000万元人民币，而李锦记集团的捐款数额仅在2004年就超过了1000万元人民币。企业通过承担社会责任就能够获得公众的认可与社会知名度。这对企业持续开展业务是有益的。因此，企业必须清醒地认识到，社会责任不仅是投人，更能产生无形和有形的经济效益。李锦记集团的成长历程又一次地 说明了这一点。李锦记集团的一系列捐助活动对其事业的发展起到了促进作用。特别是在开拓中国大陆市场时，许多顾客都是先知道李锦记集团的良好声誉，然后再开始使用李锦记的产品，最终成为李锦记产品的忠实顾客。又比如，李锦记集团在对清华大学医学院、中国人民解放军第一军医大学、香港科技大学进行捐助的基础上，与对方合作，联合成立了多家传统医学研究机构。这些研究机构利用自身强大的科研实力，将传统医学与现代先进医学研究方法相结合，大大提高李锦记集团中草药保健品的科技含量，使其保健产品在市场上拥有了独特的竞争力，最终赢得了消费者的认可，在不长的时间内成功地拓展了大陆市场。因而，积极履行社会责任使李锦记集团实现了社会效益与经济效益的同步提高，为企业获得持久、强劲的发展增添了动力。

中国企业在要走的更高跟远，与时俱进的管理，走可持续发展道路和高度社会责任是保证。参考文献：

【1】一个家族企业的长寿之道——香港李锦记集团百余年发展启示录(下)——中国企业联合会家族企业研究课题组

上海企业

2005年12期 【2】长寿企业的奥秘

姚圣娟

华东经济管理

2008年3月第22卷第3期

【3】生与死——中国企业死亡警戒

李敏 中小企业管理与科技 2007年7期 【4】中国本土企业长寿因子实证研究——来自“长三角”与“珠三角”地区国企和民企的问卷调查

姚圣娟，陈万思，钟琳，YAO Shengjuan，CHEN Wansi，ZHONG Lin

上海商学院学报

2010年11（2）期

【5】建设长寿企业与企业制度建设

赵启林

百年老店打造不灭定律的品牌 篇7

走在王府井，走在南京路，走在铜锣湾。吸引你的是斑斓的灯光？是匠心设计的橱窗？亦或是那样一块铭刻着“始自清某某年”的金字招牌？越来越多“老字号”开始浓墨重彩地把自己的历史写在行人驻足之前。在商品同质化的今天，是否唯有历史才能让它们傲立品牌之巅？我们的见解是：营销就是要将自己的优势强化在人们面前，而百年老店所蕴含的历史积淀，不正是那些年轻的挑战者们尚无法提及的短板。品牌之道，就是向大众呐喊“我有别人所没有的”！百年的文化传承，能拥有者几人？因此，如何放大自己的这种优势是所有中国的老牌企业目前必须思索的问题。

强调古老的历史，并不一定要如今天国内的大多数老字号所做的那样，在一张泛着黄色的画卷上写下自己的名字。你瞧，在本文的开篇设计中，设计师自发地加入了年轻的元素。他这样对笔者说：“看完了本文中文章后，我发现文中提到的那些著名的品牌，在我的记忆中却仿佛是崭新的，冉冉升起的……于是，我便迫不及待地想把这种矛盾体现在我的设计当中。”

的确“老”会引人怀旧，但同时也会让人联想起“陈旧”与“腐朽”。那么在突出历史的同时，我们的百年老店是不是也要让人们感受到充满活力的品牌延续呢？让我们一同想一想世界上第一个汽车品牌“戴姆勒·奔驰”，再想一想世界上第一条Levis牛仔裤。今天，当我们挖掘“奔驰”的品牌价值时，你会发现100多年来，他们一直强调着创新以及走在时代的前沿。由此可见，品牌需要的不仅是与时俱进、紧跟时代的步伐，而是要敢于引领世界的风潮。

老家伙们多的是睿智的头脑，年轻的企业又当如何呢？其实我们策划本期专题的目的不仅仅是要告诉那些老字号在新时代该有怎样的营销思考，我们更想让成长中的企业通过观察他们的发展，找到自身品牌中最顽强的生命力。