客服人员绩效管理培训

客服人员绩效管理培训（精选8篇）

客服人员绩效管理培训 篇1

客服人员绩效管理培训

课程目标 Course Objectives

在课程结束后，学员将能够

1．理解高绩效管理体系成功运行的必要环境，条件；

2．明确高绩效体系与传统绩效考核的本质区别；

3．掌握高绩效体系管理重要环节工具和操作流程：目标设定与分解，绩效反馈面谈，绩效考核工具等；

内容纲要 Course Outline

1.目标管理篇

2.日常教导篇

3.绩效考核篇

4.贡献回报篇

课程安排 Agenda

目标管理篇

1．高绩效飞轮运行的四个重要组成部分

2.高绩效系统的管理宗旨是什么

3．高绩效工作系统中的四个角色，使命，职责与任务(练习)

第一单元目标设定基础理念与知识

1． 公司的计划流程

2． 目标管理流程

3． 目标设定的两个部分

4． 计划设定的五个关键步骤

5． 目标设定的基本知识与应用工具：KPI/CSF，BSC平衡记分卡，第二单元设定部门目标

1． 设定部门目标步骤

2． 案例一讨论1

3． 区分目标主次

4.案例一讨论2

5． 目标形成文字-制定符合SMTABC原则

6． 量化与非量化目标

7． 评价工作目标(练习)

8． 获得员工承诺，培养员工自我管理

第三单元分解目标

1． 自上而下的目标分解三步骤

2． 行动限定与考核指标

3． 业务基本要素计划

4． 案例二讨论

5． SWOT分析法及应用

6． 目标展开，分解，传递

7． 从目标到任务

8． 工具及应用推荐：计划表的应用

9． 案例三讨论

10． 从任务到具体行动计划

11． 工具及应用推荐：计划执行报告

12． 惠普高绩效管理经验分享与案例示范

第四单元定期评估回顾检查

1． 回顾检查工具及应用：关键业务追踪报告

3． 回顾检查流程的关注点

4． 工具及应用推荐：回顾检查表及异常问题处理表

5． 案例四讨论

6． 计划制定流程回顾

总结：

1． 目标设定的6个关键要素

2． 员工自我控制的培养与目标制定流程

日常教导篇

第一单元建设性面谈及反馈模式

1． 建立与培养团队的贡献意识

2． 管理者与团队的日常工作模式

3． 建设性面谈与反馈模式GROW

4． 面谈前准备工作

5． 面谈反馈原则

第二单元绩效反馈面谈与员工问题分析

1． 案例一面谈练习

2． 点评与相关知识链接：要事优先

3．案例二面谈练习

4．点评与相关知识链接：时间管理与工作量分析

5.案例三面谈练习

6．点评与相关知识链接：员工胜任力分析

7． 案例四面谈练习

8． 讨论：如何对待“有才无德”的员工

绩效考核篇

1． 没有绩效考核的考核

2． 成功通过年终绩效考核的三个关键环节

3． 年终绩效考核工作流程设计

4． 年终绩效评估工作流程及操作：全面工作总结报告

5． 总结前的准备工作

7． 自我工作总结与评价

8.制定员工持续发展计划

9.绩效等级评定

10．强制性绩效等级分布与实施策略

贡献回报篇

1． 怎样建立企业公平,公正, 激励的贡献回报机制

2． 岗位价值分析对企业的重大贡献

3.与个人绩效考核结果挂钩的薪酬政策

4． 薪酬设计与管理的依据来自哪里

总结 ,回顾，问题答疑

客服人员绩效管理培训 篇2

关键词：研发人员,绩效,管理

0 引言

研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要, 其工作成效的好坏影响到组织的市场竞争力。相比其他部门, 目前企业的研发人员在考核中存在诸多问题:比如考核目标不明确;绩效指标量化不足;考核过程的公正性难以保证;考核方法及周期的选择不当等, 造成这些问题的原因可归结到绩效管理上。

绩效管理通常指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的过程。完整的绩效管理过程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节的循环进行。如何对研发人员进行绩效管理, 提升研发部的整体绩效, 笔者就此提出自己的浅见。

1 设定科学的绩效目标

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准, 以便客观地讨论、监督和衡量绩效。基于研发人员的工作特性, 绩效目标可以包括两个方面:业绩目标和能力发展目标。

业绩目标是直接衡量研发人员在考核周期内的工作实效。对于研发工作以项目团队形式展开的人员, 业绩目标可由项目团队目标分解到个人。能力发展目标可以根据高绩效研发人员的能力要求, 结合个人职业兴趣来制订个人的能力发展目标, 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标, 并制定达到该目标应采取的行动计划。

绩效目标在设定时, 要遵循五个方面原则:第一是战略性原则, 即研发人员的绩效目标与组织的研发战略目标紧密相关;第二是可衡量性原则, 即研发主管对下属考核时能准确测量;第三是挑战与激励性原则, 即能激发被考核者的积极进取;第四是可实现性原则, 即目标对被考核者来说通过努力能够达到;第五是时限性原则, 即目标的完成要设定规定的期限。

2 设计合理的考核指标体系

完整的绩效考核体系需要包括三方面:考核项目、考核项目的标准、对应的权重。

研发人员的考核项目根据不同行业不同发展战略等有所差异, 一般可以分为:业绩考核项目、行为考核项目、能力考核项目, 每类项目的指标有不同的内容设计。

2.1 业绩项目的指标

项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.2 行为项目的指标

对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.3 能力项目的指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。特别是创新能力, 应成为能力项目指标的关键绩效指标。

在设计研发部考核指标体系时, 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。此外, 根据企业的研发策略, 注意平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

3 选择合适的绩效评估方法

从考核主体的角度来看, 对研发人员的考核可以采用上级考评和自评相结合。比如自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。而他评则由该员工的部门经理对员工的工作进行评估, 主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

对于采用的考核方法, 可将目标管理法和行为锚定法等相结合使用。而考核周期的确定也要考虑到研发部门的工作特点, 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作, 因而对研发人员的考核周期相对来说比较长, 可根据项目周期来定, 但最长不超过一年。

研发部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同, 但两者不是孤立的, 只有员工个人的业绩完成了, 才能保证整个组织绩效的实现。为此, 针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报, 保证两者成为有机的整体。

4 持续沟通与绩效改进

绩效管理在本质上就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程, 在这一过程中, 管理者与被管理者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都必须保持持续不断的沟通, 任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展, 降低绩效管理体系效用的发挥。

首先, 通过沟通, 研发主管才能设定其与下属共同认可的绩效目标。其次, 通过沟通, 研发主管清楚掌握下属在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大, 下属在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通, 下属能及时反馈工作完成情况, 从上级主管那里得到必要的帮助, 有利于顺利完成绩效。再次, 通过沟通, 才能使绩效目标考核思想深入人心, 考核结果令人信服。通过绩效沟通, 使员工 (包括被考核的员工和作为考核者的各级主管) 认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展, 以及员工职业生涯发展, 并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

5 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后, 如果不进行绩效改进和提高的指导, 这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会, 帮助员工寻求解决的办法, 并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划, 纳入下一阶段的绩效目标中, 从而进入下一轮的绩效管理循环。

6 结语

对研发人员良好的绩效管理有利于企业的研发水平提升, 从而增强在市场的竞争力。企业对研发人员实施绩效管理时, 必须意识到绩效管理不是简单的绩效考核, 而是一个完整的管理过程。

参考文献

“90后”客服人员的管理探析 篇3

“90后”员工特点

学习能力强，擅长接受新鲜事物。随着互联网高速发展和教育改革的不断深入，特别是经历了知识爆炸时代的冲击，使得“90后”获取知识渠道的多元化是“70后”“80后”无法相比的，他们有明确的自我认知，因此“90后”员工往往思维活跃，知识面广，对新鲜事物的接受能力较强。

创新意识强，勇于挑战权威。由于“90后”自我表现欲强，在工作中也希望能够独树一帜，喜欢打破现有的框架和工作体制，善于尝试和探索新的想法。个性化的追求使得他们喜欢挑战自我，希望工作具有挑战性，因此在工作中表现出点子多、创新性强等特点。

抗压抗挫折能力弱。“90后”成长之路一般较为平坦，较好的生活环境使他们缺乏直面挫折的机会，因此心理往往敏感脆弱，挫折教育的缺失和来自家庭的溺爱让他们在职场中面对压力和挫折时难以自我调节，容易产生情绪的波动甚至离职。

自我中心意识强，不善于团队协作。由于计划生育政策，“90后”几乎都是独生子女，没有兄弟姐妹，在成长的过程中容易受到父母的溺爱，形成棱角分明的个性。受到成长环境的影响，“自我为中心”可以说是“90后”的核心特点，这势必造成“90后”员工在工作中缺乏奉献精神，在表达时具有更深的“反趋同”倾向，遇到问题习惯于独立思考而不善于听从建议，团队合作意识薄弱。

客服工作特点

随着时代的进步，客服中心已经成为企业加强顾客关系维系和提升服务质量的重要部门，随着客户数量的持续增加，对于客服人员的要求也越来越高。如何科学地认识客服人员特征并逐渐完善相应的管理体系，从而提高客服人员的工作能力，提高工作积极性，提升服务意识与服务品质，已成为管理者面临的重要问题。

由于客服中心的行业特点和服务性质，员工在工作过程中将遇到持续不断的压力，特别是基层客服人员，处在服务阵地最前沿，其工作性质决定每天都要接待大量来访客户。近年来，随着社会对客户服务的质量要求越来越高，客服人员的工作时间呈逐年上升的趋势，客服业务短时间内更新换代也屡见不鲜，这些因素都会对员工的身心健康造成非常严重的影响。

客服人员的年龄层次普遍较低，绝大多数客服人员都是刚毕业的中专生或大专生，他们往往欠缺社会实践经验，当面对较大的压力时，不能及时纾解，压力造成的负面情绪不断积压，最终会不可避免地导致组织管理的难度和成本的上升，而这又会反作用于客服人员的服务质量，导致恶性循环。

同时，客服人员流动性大，员工离职率较高，往往在一起工作的客服人员入职的时间却不尽相同，面对身边不断变化的陌生面孔，很难形成持续长久的人际交往关系，这在一定程度上会削弱客服中心员工的归属感及忠诚度。

客服工作的性质要求具备认真负责的态度和足够的耐心，这就决定了客服人员一般以女性员工为主体。以女性为主体的组织构架，会导致工作过程中情绪波动起伏较大，面对压力时容易产生一系列情绪问题，而这些负性情绪的传播，将直接导致整体客服工作质量的下降。

因此，对客服人员的心理健康状态及发展规律作全面而系统的分析，并对不同群体客服工作者作一比较分析是非常有必要的。这对于客户服务中心后期的各项工作，尤其是制度建设和员工心理干预都具有一定的指导意义。

对“90后”客服人员管理的

建议和对策

许多管理者仅仅看到了“90后”和客服人员普遍存在的缺点和管理的难点，因此主观上认为“90后”客服人员很难管理，但管理者必须要面对“90后”逐渐成为企业生力军和客服工作愈发重要的趋势。我们应该客观看待“90后”客服人员的优势和劣势，设身处地地去分析他们的性格特征和工作环境，对其正确引导和沟通，从而最大限度地调动他们的工作积极性。我们可以从以下几个方面对“90后”客服人员进行有效管理。

招聘和入职培训要有的放矢

从招聘环节来看，不同学历客服人员心理健康水平和绩效成绩的分析结论表明，客户服务工作没必要一味追求高学历从业人员，中专、大专等学历的员工往往工作绩效较高；在对新员工进行入职培训时适当“浇冷水”，加入准确的、不夸张的工作负面情绪、事件、环境内容的描述，适当降低员工对客服工作的期望。

善于利用薪酬激励

第一，制订有竞争性的薪酬制度，让员工的收入和工作能力挂钩，也就是说在员工能力的基础上确定薪酬，能力越高薪酬越高，这在很大程度上会调动员工的工作积极性，也满足了“90后”员工的特征需求。第二，提供有竞争力的薪酬标准，企业管理者应积极了解市场，客观比较，根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，且尽量在合理的区间内，尽量使本企业员工的平均工资水平略高于其他企业。

员工入职前期注重心理干预

据研究，入职6～9个月新客服人员的心理健康水平迅速下降，在此阶段针对新员工的关怀及心理干预工作应加强。根据满意度公式：满意度=实际体验-期望值，在入职时应适当减少员工对客服工作的期望值，以长远的职业规划来引导其不要囿于眼前的不满，同时可以借鉴EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划来纾解员工入职初期的不适和困扰，EAP已被证明是系统解决员工心理困扰的有效途径，通过心理检查、关爱宣传、培训讲座等形式，将对员工心理的关爱落到实处。

管理者要主动同他们进行积极地沟通，关注“90后”的想法，让他们对所从事的客服工作及职业发展有客观的认识。在与“90后”员工沟通时需要注意以下几个方面：第一，要多与他们谈谈职业追求和人生理想，调动他们工作的积极性；第二，要更多利用说服式和影响力权威去引导他们，而不单纯依靠权力；第三，要更加关注员工的个人生活，利用“亲情管理的方式，让员工感觉到他是企业的一员；第四，真诚待人，说真话，绝不打官腔；第五，发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。

员工入职两年左右注重关怀与规划

据研究，入职两年左右的员工，尤其是中专及大专学历的客服人员绩效成绩达到高峰，但其心理健康水平却较低。因此在实际管理中应给予这个阶段的员工更多关怀和发展平台，调动其工作积极性。

首先，针对员工职位升迁瓶颈问题，建议公司提供更多的发展平台和机会，并与员工共同修正职业生涯规划，把企业发展与个人发展紧密联系起来。针对“90后”客服人员的特点，应根据岗位的特点和员工的个性特征对其工作进行安排，即人岗匹配。“90后”员工善于打破常规，善于提出一些创新性的解决方案，他们不安于现状，往往愿意在工作中不断寻求突破和变革，这对处在变革时代的企业而言是非常有利的。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展愿景，完善晋升机制，提供公平的富有竞争的个人发展机会，让员工能够伴随着企业的成长而获得职位的升迁，从而提高工作的积极性和自主性。

其次，企业应通过入职培训和日常宣传等途径，将企业文化、使命愿景等不断灌输给员工，并努力使之内化于心，提高员工对企业的归属感。根据马斯洛需要层次理论，每个人都希望获得自我价值的实现，这是人们最高层次的需要。此需要的满足具有强大的驱动性，我们不仅要积极搭建工作内实现自我价值的平台，也要充分利用工作内容以外的活动、比赛等让员工感到自己在集体中的价值和有用性，增强员工对企业的归属感。

总之，企业应充分分析和认识“90后”客服人员的特征，并针对这些特征，调整企业的管理理念和模式，采用因势利导、因材施教的管理方式，提升他们的忠诚度和归属感，切实关心他们实现个人价值的愿望。这样，才能够让员工与企业的关系和谐，提高“90后”客服人员的工作积极性，从而提升企业的经济效益和社会效益。

客服人员培训心得体会 篇4

几天中，我听到最多的词就是“继续跟进”，上午有前来咨询的顾客，直到下午还没有下单的；快递派送过程中出现问题了，需要帮客户投诉的；确认收款后，客户评价有异议的；各个部门之间相关工作进度；以及根据不同客户类型，所设置的不同语气的快捷回复；虽然情况不同，但是处理事情的态度是一致的，迅速、专业。

以前工作中会遇到沟通的很愉快的客户，但是往往等客户评价的时候，并不是自己所期望的那种好评，有时会很受打击；还有在遇到客户投诉的时候，总会很慌张；这个两个问题一直没有得到解决，经过这段时间的学习后，我发现在工作中保持一颗平常心是十分重要的，宠辱不惊、淡定这才是真谛。

一直希望客户能够有一个很愉快的购物体验，但是有时候太顺应客户的想法，客户们并不领情，在这几天旁观客服工作的过程中，我发现对于一些原则性的问题并不需要太多的解释，解释了客户会认为你在找理由拒绝他，而且还耽误时间，如果直接委婉地回绝了，虽然客户会有短暂的小失落，但是也会默认规则，并不会再有太多的疑问，不但工作效率高，而且客户评价也不会低。

通过这几天的旁观，我发现他们店的客单价都不低，虽然商品本身价格相对较高，但是也和每一个进店的客户几乎都不会只购买一种产品有很大关系，他们的客服会根据不同的产品、活动、客户、节日进行产品的连带销售，我感觉这点是我目前工作中所欠缺的。

最后，非常感谢领导为我提供了这次学习机会，通过这次学习培训我受益良多，这对于我在今后的工作中更好的尽职尽责、做好本职工作必将起到积极作用。

客服人员培训心得体会（二）

我经过两天专业的培训受益匪浅，最重要的一点就是，目前面我们和先进的客服还有一定差距，所以我们需要学的还很多，并从老师的讲解中谈谈我的感受。

专业知识，我们在为客解答问题时，在解决问题的专业性和正确性，会使客户感觉到是享受到高端和尊贵的服务，所以在平时的工作中，要多积累和学习专业知识，当被客户问到时，我们会自信的向客户展示包商银行服务，这样会取得客户的欣赏和信任，而不是感受到被欺骗，所以，今后的工作，多多学习知识，总结经验教训，把业务做到更精更细，做一个专业的客服人员。

语气，在服务的行业中，友善和蔼的语气非常重要，语气其时也就反一个人内心态度的晴雨表，在与客户谈话时，你语气的的轻，重，缓，急等都会直接影响沟通效果，这样的语气都会使客户感觉到你是在敷衍他，不尊重他，这样很容易把客户激怒，受害的不只是个人，最主要是对包商银行声誉的影响，所以，恰到好处的语气，使人如坐春风，会使人情不自禁的接受你。在今后的工作中，要时保持自己心情愉快，这样，会也会传递给客户快乐的服务。

沟通技巧，在与客沟通中，方式方法很重要，有的方式可能就会把客户的怒火点燃，有可能就会把客户的心花浇开，所以在与客户沟通中要学会聆听，不急于打断客户，客户打来电话了，就让客户尽情抱怨，耐心的倾听，冷静的回应，绝不和客户发生正面冲突，在倾听中了解缘由，仔细认真斟酌客户需求，以我们的能力，帮助到客户，为客户解决疑难问题，而不是我客户针锋相对的争个谁对谁错，没有必要的，客户打来了抱怨了就安抚，最后的目标就是把客户的问题解决。

我在两天的学习中，深刻理解到，说话可以开天辟地，可以拓展人际关系，说的好听就会让人接受你，真诚待人，学会设身处地为别人着想，学会换位思考，学会在客户的角度想问题，在接听电话中，极积调整情绪，不把不愉快的情绪带给客户，时时保持乐观的态度！

抓质检，从质检中提高通话质量，扣分不是目的，目地是更好的服务客户；在每天的报表数据中找突破，分析问题并解决问题，在今后的工作中，我们会更加努力，向先进的客户服务学习，创包商银行一流的客户服务！

客服人员培训心得体会（三）

进入我们公司工作需要先进行培训，才会下到岗位上去工作，而在这次的培训当中，我也是得到很多收获，更加的了解我这个客服工作是如此进行的，明白日常要用到哪些工作工具以及要和哪些部门同事去进行配合。就这次客服入职的一个培训我也有一些心得体会来分享下。

做客服最重要的一个就是服务的态度，没有好的服务态度，很多事情都是做不好的，特别是我们客服的工作，如果对客户的态度不好，其实你说的再如何有道理，客户也是不会理会的，而且我们客服在跟客户打交道的时候也是首先要礼貌，要有服务的态度，无论客户是有理由的，还是没理由的，或者是刁难，或者是生气骂人，我们都是需要有好的服务态度去给他们服务，这次的培训也是重点讲了这个，让我更加明白在工作中服务态度的一个重要性是很大的。

同时要做好客服的工作也是要有耐心，有时候客户会着急，会生气，会说一些不好听的话，但是我们也是要耐心的去解决，而不能着急，同时也是不能跟着客户的情绪在走，如果跟着客户的情绪去走的话，那么我们也是无法解决问题的，必须冷静理性的去解决，而且必须要有耐心，有些客户比较难解决，会拖很长的时间，这时候就是需要我们很有耐心的一个个解决问题了。

要做好客服，同时也是需要我们去控制自己的情绪，客户的情绪是我们很难控制的，而且有时候也是会爆发，让我们根本无法预知，而这时候我们自己的情绪就很重要，像客户有时候骂人，我们不能回骂，而且要冷静的去分析问题，找到解决的办法，可以说客服的工作不好做，而且也是会在工作中受气，但只要自己努力，把情绪控制好，那么也是能够做好这份工作的。

除了这些，培训里也是讲到了我们公司的一个发展历程，让我们更加了解我们的工作，同时通过产品，也是熟悉了我们客服要做的事情有哪些，工作的流程是怎么样的，这些培训让我能更加有信心下到岗位去工作了。当然我也是知道这只是最基础的培训，还有很多方面是我还需要去学习，要在今后的工作当中去努力进步的，客服的工作我也是准备好了下到岗位，我想我一定可以做好这份工作的。

客服人员培训心得体会（四）

由于大客户市场竞争压力加大，而大客户是公司收入和利润的主要来源，所以保留、拓展大客户，让客户经理为其提供满意的产品或服务，即深入细致分析客户信息，推出差异化的产品或服务显得至关重要。通过此次培训，我在大客户服务方面总结了以下四方面的内容：

一、树立以服务为主题的观念。

服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，和客户先成为朋友，再成为利益的双赢者。

二、从多个角度分析客户行为。

使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。

例如：客户经常会抱怨“价格太高了”，客户在乎的真的是价格吗？其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为一个抱怨点。事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。

因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到使用我们公司产品能带来的直接好处。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。

三、正确把握客户需求。

按客户重要程度细分，列一张工作先后次序的表格，真正把握重要客户集团客户需求千差万别，客户经理工作千头万绪。如何从纷繁芜杂的事情中把握有价值的大客户也是不可忽视的问题，从而保证高度的“性价比”，也不至于老觉得自己整天很忙却没得到什么回报。

四、客户需求研究，超出客户预期。

客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只需略高于期望值，就能获得客户的满意。

客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过产品、服务附加价值的发掘来实现。

管理人员绩效考核范本 篇5

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。

二、考核程序：

1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分

工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分

工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分

工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下

工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、考核：

1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。

4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。

（5分）

5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。

（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。

（1分）

12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。

（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。

（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%

（20分）

2、每月完成任务80%—100%

（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%

（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）

5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各分公司做好财务人员管理。

（1分）

12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。

（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出事业部上月经营情况。

（10分）

2、每月5日完成各分公司上月经营情况。

（5分）

3、每月5日完成事业部工资核算。

（5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。（4分）

第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理（7分）

A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准（7分）

A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、城区查户图）

F二表（工作推进表、促销活动推进表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系（26分）

A请示（1分）

招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）

（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）

（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）

4、工作标准（20分）

A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。

E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

G每月参加10次促销活动，有书面报告。

5、销售任务（40分）

每月销售任务完成100%

得40分

每月销售任务完成80—70%

40×（70—100%）分

每月销售任务完成70—60%

40×（70—80%）分

每月销售任务完成60%

配送人员绩效考核管理方案 篇6

当今社会，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司员工工作效率，赋予每个员工绩效的自我管理能力。改善管理者的管理方式，提升企业的管理水平。配送公司于０７年元月制定了《配送公司员工绩效考核管理办法（试行）》，考核对象是配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。并明确了被考核人员的考核责任人：各单位及职能部门部长的考核人为公司分管经理；副部长考核人为该部门部长；普通员工的考核人为各单位部长或副部长。考核方法采取上级领导考核综合评判及交叉考核的方法，即（１）上级评价，采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法；（２）下级评价，采用级别评价法，即下级对直接领导初评打分、上级分管领导复评打分的方法。（３）同级评价，同部门人员之间相互初评打分，由部门直接领导复评打分的方法。上级评价和下级评价方法适用于配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人，同级评价则适用于配送公司各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。公司对员工的绩效考核根据需要按季度、半年、进行考核。

考核内容以考核表的形式计分，制定了《配送公司员工绩效考核量化测评标准参照表》，具体包括以下三项：工作业绩，工作能力，品德和工作态度。其中工作业绩考核是重点，是对每位员工对照岗位职责及职位说明书担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本要素包括完成任务的数量及速度、完成工作的质量及标准等，此项考核占总考核的５０％。

工作能力考核：指对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括知识技能和应用能力、学习创新能力、计划力和统筹能力、沟通协调能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的３０％。

品德和工作态度考核：指对达成工作目标过程中所表现出的全局协作精神、敬业精神、廉洁自律、纪律性和责任感等构成，此项考核占总考核的２０％。

企业中层管理人员绩效结构研究 篇7

关键词：中层管理人员,绩效,任务绩效,个体特质绩效,人际绩效

一、引言

企业中层管理人员是企业战略实施的中坚力量,中层管理人员的绩效表现对企业的经营成败起着非常重要的影响,因此,对中层管理人员的选拔和考核成为企业人力资源管理工作的重点之一。但是,尽管很多企业对中层管理人员的选任和考核都实施得非常严格,每个中层管理人员的绩效表现也很不错,但企业的整体绩效并不理想。由此可以看出,对企业中层管理人员的选任标准,或以什么内容来评价中层管理人员的绩效表现,是目前企业亟待解决的问题。

国外有关员工绩效的研究中,多数研究者倾向于把员工绩效界定为行为,并且认为这种行为可以体现在多个层面。对绩效行为的划分,目前比较流行的观点是将员工绩效划分为任务绩效和情境绩效两个层面。其中,任务绩效是指组织规定的、与特定工作中的核心技术活动有关的行为;情境绩效是指员工自发的行为,这些行为与组织的核心技术活动无关但对组织效率非常重要,它为组织效率的提高营造了一个支持性的环境。具体到管理人员绩效的划分,由于管理工作的本质是通过组织他人来完成任务,导致在绩效内容的结构划分和归属方面存在分歧。例如Conway把管理人员的任务绩效和情境绩效进一步细分为技术——行政管理任务绩效、领导任务绩效、工作奉献和人际促进四个维度,而Scullen,Mount,&Judge研究认为管理人员的绩效可划分为任务绩效、人际技能和公民行为,但是这些维度的定义与前述的研究存在差异,并且结果不支持任务绩效和情境绩效的划分。国内对员工绩效的研究,更多的还处于介绍国外研究成果的阶段,综述性和评论性的文献较多,实证性的研究较少。孙健敏,焦长泉进行了一个探索性研究,得出管理人员的三个绩效维度:管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。韩翼、廖建桥和龙立荣构建了一个四维结构的雇员工作绩效结构模型,在传统的任务绩效和关系绩效的两维结构基础之上,考虑个体在组织中的发展,增加了学习绩效和创新绩效两个维度。

从国内外的研究现状可以看出,当前关于管理人员绩效结构的研究主要存在以下问题:(1)对于管理人员绩效内容的划分,存在重叠和交叉之处,研究观点还不一致;(2)目前对于员工绩效结构的划分,只区分了管理人员和非管理人员,具体到管理人员,还没有进行分层研究;(3)国内还缺乏关于管理人员绩效结构的实证性研究。

基于以上这种分析,本研究采用访谈法、类属分析法、回译法等来建构企业中层管理人员的绩效结构,并通过验证性因素分析来验证中层管理人员的绩效结构。

二、研究方法

1. 问卷编制

(1)编制“企业中层管理人员绩效行为清单”

在编制绩效行为清单时,首先我们通过访谈请员工列出评价中层管理人员好坏的角度,以及他们所看到的中层管理人员的实际工作内容,并结合孙健敏,焦长泉研究中提供的“企业管理人员绩效维度及要素清单”进行编制。在问卷题目的编制过程中,力求每一题目能够反映中层管理人员的绩效行为。以“工作任务绩效”维度举例,管理人员在工作中经常会拟订计划,在编制题目时我们不是简单以“制定工作计划”来反映这一活动,而是用“制定所辖部门工作或所负责工作的长期规划或短期计划”来反映。最后,一共编制了90个题目。

(2)采用焦点组访谈法评定问卷内容效度

请6个人力资源管理方面的专家对问卷的内容效度进行评定,以保证问卷的题目能够符合绩效维度的定义,并且能够覆盖这些维度定义的各个方面。经过专家的评价和讨论,对其中12个题目的表述进行了修改,如“对某些方面的工作,下属可以不用请示自己做主”修改为“在授权范围内,下属可以不用请示自己做主”;删除了6个专家认为不合适的题目(内容相似的题目)。这样,经过专家评定后的问卷还有83个题目。

(3)采用“回译法”对专家评定后的问卷进行题目的回译工作

9个没有参加问卷编制和评价的人力资源管理专家对问卷进行“回译”。回译后的结果显示,80%的题目(65个题目)都能被超过一半的人(接近于60%)准确地划入原维度。另外,还删除了一些专家们认为高度相似的题目,如“与下属讨论其工作任务的完成情况,评价其工作中的优缺点”与“对下属的工作提供改进性的建议”,保留了“对下属的工作提供改进性的建议”,这样,删除了10个相似的题目,剩下55个题目。当然,在删除这些题目之前,经过与专家讨论,确保剩下的题目能够覆盖维度定义的内容。这样,确定了问卷的最终项目,一共55个。

2. 被试选择

问卷在北京、黑龙江、湖北、陕西和广东及天津等地进行发放。在北京、天津和广东选取MBA班学员作为被试,在湖北选取了一家中型国有改制企业,在陕西选取一家国有企业,在黑龙江和北京分别选取了一家私营企业。在调查过程中,被评价的中层管理人员可以是评价人的直接上级、下级或者同级,前提是他所接触的、平常所观察到的一个比较优秀的中层管理人员的工作行为,就评价者的认识对这样一个中层管理人员的工作行为进行重要性评价。问卷一共发放800份,回收721份,有效问卷637份。样本的具体情况为:男性303人(47.6%),女性334人(52.4%);平均年龄34.2岁,平均工龄12.8年。

3. 模型的建立

根据理论分析和实证调查与访谈,我们提出企业中层管理人员的绩效结构包含了三个维度(工作任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)。其中,工作任务绩效是指管理者工作任务方面的行为;个体特质绩效是指与管理者个人特点相关的行为;人际绩效是指人际方面的行为,即工作中与人打交道的行为。对于这三个维度的关系,我们建构了一个两两相关的一阶三因子初始模型。

三、研究结果

本研究采用Amos 4.0程序对问卷数据进行验证性因素分析,确定三个维度的拟合程度。实际运用协方差结构模型分析时,一般常采用的指数是CFI、TLI和RMSEA,其中CFI和TLI的值在0.90以上表示模型拟合较好,RMSEA的值小于0.05表明模型拟合很好,在0.05~0.08之间也可以接受。当然,除了这些拟合指标外,我们还应该看解答是否适当,包括各参数的值是否在合理范围之内,例如相关系数在-1~1之间,误差值是零或正数,标准差的值是否合理等。基于以上的考虑,本研究在评价模型拟合与否时选取了X2/df、TLI、CFI和RMSEA这四个指数来进行评价。

初始模型的检验结果显示:X2/df=2.777,TLI=.880,CFI=.884,RMSEA=.053,模型拟合得不太理想。根据模型的修正指数提示,我们对问卷的项目进行了修订,删除了9个题目。删除项目后修改相应的程序,然后重新运行,最后得到的模型拟合指数较初始模型的拟合指数有了较大的提高(X2/df=2.522,TLI=.913,CFI=.917,RMSEA=.049)。由于X2/df指数受样本大小影响,一般可以不考虑它的大小,其他的模型拟合指数TLI、CFI和RMSEA都通过了临界值,表示模型拟合较好。但是,模型中三个潜变量(任务绩效、人际绩效和个体特质绩效)的相关很高(任务绩效与人际绩效、个体特质绩效的相关分别为.93和.95,人际绩效和个体特质绩效的相关为.97),有可能可以合并为一个维度。

为了更好地分析企业中层管理人员的绩效结构,在以往研究的基础上,我们又提出其他一些可能的模型与修正模型进行比较。

单维模型:所有因子合并为一个维度。提出这一模型的原因在于,在实践中评价绩效时,有把绩效总体做一个评价的做法,而不进行区分。

二维模型:人际绩效和个体特质绩效合并为一个维度,情境绩效。情境绩效与任务绩效两两相关。提出这一模型是基于绩效结构的经典划分方法,即把绩效区分为任务绩效和情境绩效,而且有一些研究也支持这种区分。

对以上模型的拟和指数比较结果见表。从表中的拟合指数情况可以看出,三维模型的拟合指数是最好的。单维模型是拟合指数最差的一个模型,TLI指标没有达到.90的临界标准,这一结果说明不存在一个单一的绩效维度,支持了绩效是一个多维测量的观点。二维模型与修订后的假设模型(三维模型)相比,模型拟合指数有所下降,但自由度提高,说明二维模型是三维模型的放宽模型。从数据的拟合情况看,三维模型是一种最佳拟合模型。

四、讨论

1. 关于绩效结构

在以往的员工绩效结构研究中,研究者已经意识到管理人员和非管理人员绩效内容的区别,对他们的绩效结构分别进行研究。但是,研究者并没有区分管理人员的层级进行绩效结构的研究。实际上,对于不同层级的管理人员,他们因职能的不同而在绩效内容方面有所差异。因此,所有层级的管理人员是否具有相同的绩效结构有待于验证。在国内的员工绩效结构中,实证性的研究较少。韩翼、廖建桥和龙立荣的雇员四维结构绩效模型,虽然考虑了个体在组织中的发展利益,发展了学习绩效和创新绩效两个维度,但他们的研究对象是基于所有雇员,没有专门针对管理人员。孙健敏和焦长泉的探索性研究得出了管理人员的三维绩效结构,不过他们对此没有进行验证。这个研究的结果显示了国内企业的管理人员结构与国外的研究结果大体一致,但在绩效内容上有一些区别。本研究以孙健敏和焦长泉研究结果为基础,通过访谈法和回译法等多种方法,得出企业中层管理人员的绩效可以划分为三个维度:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效,并通过验证性因素分析证实了这一维度的划分。这三个维度虽然和孙健敏,焦长泉研究中管理人员的绩效结构划分一致,但是在绩效内容方面,却稍微有一些差异,主要是在绩效内容的涵盖方面。这说明,在员工绩效结构研究方面,除了根据员工的岗位类别(如管理和非管理类)进行区分研究外,对于管理人员,可能还有必要根据管理层级进行区别研究。另外,这三类绩效也存在很高的相关,这与国外的研究发现是一致的。这可能是受管理工作性质的影响,管理工作就是通过组织他人来完成目标任务,这使得管理者的绩效结构不能像非管理职位的人员的绩效结构区分那么清晰,在一定程度上绩效内容存在重叠。但是,这并不意味着中层管理人员的三个绩效维度能够合并为一个维度。本研究的分析结果显示,三维模型(任务绩效、个体特质绩效和人际绩效)的拟合指数要优于单一维度的模型拟合指数。由此,我们认为,企业中层管理人员的绩效结构是一个三维的结构:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。

2. 实践应用的意义

本研究的结果证实了企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,这也应证了实践中对于同一个人的工作表现,不同的评价者为什么会给出不同评价意见。由于工作关系的原因,不同评价者与同一个被评价者的接触面不同,受晕轮效应的影响,他们可能会根据自己所得到的某一方面印象得分而给出综合评价(罗宾斯,1997)。如果在中层管理人员选任中,仅仅以某一方面的工作表现而作为评价标准,就很难预测个人的整体工作表现。但是,如果在设计评价体系时能够对绩效内容进行区分,并对被评价者进行绩效评价的培训,评价者可能就会基于评价指标给出相对准确的评价,被评价者也能相对容易接受这个评价结果。当然,每个部门的工作重心不一,在设计绩效评价体系时,可以对不同评价指标给予不同的权重标准。这样,在中层管理人员的选任和评价中,可能就会减少基于某一方面做出的有失偏颇的评价,而是根据中层管理人员整体的工作表现做出综合的评价,有利于更加准确地选任中层管理人员和评价其工作绩效。

五、结论

本研究通过验证性分析得出企业中层管理人员的绩效结构包括三个方面:任务绩效、个体特质绩效和人际绩效三个子维度。这三个维度揭示企业中层管理人员的绩效体现在多个层面,在选任和评价中层管理人员时不能仅仅着眼于某一方面。

参考文献

[1]Borman,W.C.,&Motowidlo,S.J.Expanding the criterion Domain to Include elements of contextual performance[A].In:N.Schmitt,&W.C.Borman ed.Personnel Selection in Organizations[M](pp.71～97).Jossey-Bass Pulishers.1993

[2]Campbell,J.P.(1990).An overview of the army selection and classification project(Project A)[J].Personnel Psychology,43,231～239

[3]Conway,J.M.(1999).Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs[J].Journal of Applied Psychology,84(1):3～13

[4]Scullen,S.E.,Mount,M.K.&Judge,T.A.(2003).Evidence of the construct validity of developmental ratings of managerial performance[J].Journal of Applied Psychology,88(1):50～66

[5]韩翼廖建桥龙立荣:雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报,2007(10):62～77

[6]罗宾斯黄卫伟孙健敏译:管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1997

[7]陈学军王重鸣:绩效模型的最新研究进展[J].心理科学,2001,24(6):737～738

[8]孟庆茂候杰泰:协方差结构模型与多层线性模型原理及应用[M].北京师范大学心理计量与统计分析教研室(内部资料),2001

[9]孙健敏焦长泉:对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学,2002,8(3):1～10

客服人员绩效管理培训 篇8

关键词：县级供电企业；绩效管理；措施探讨

电力企业主要负责各种生产活动以及日常生活的供电，随着人们用电需求的增加，电力企业的重要性日益凸显。由于电力系统涉及到诸多方面，非常复杂，再加上环境的影响，电力企业在实际管理中存在着很大难度。为调动企业员工的工作积极性，提高工作效率，为企业带来更多的经济效益，许多县级供电企业都采取各种方法进行着改革。绩效考核是电力企业加强管理的途径中的一种，在职工评价、工作效率、工资结算等方面发挥着重要影响，对提高企业经济效益很有帮助，值得在企业正推广。

1.县级供电企业人员绩效管理存在的问题

1.1缺乏对绩效考核的重视

许多县级供电企业没有准确认识到绩效考核的重大意义及其与企业各项管理工作的关系，而是将重心放在了如何提高企业业务和经济效益上，而对绩效考核有所忽视。受旧的管理模式影响，不少县级供电企业的领导阶层对绩效考核不加重视，以致于员工没有目标，缺少动力，从而影响了供电企业的发展。

1.2缺乏完整的体系和统一的标准

绩效考核，必然要有相关的参照物，即考核标准。相对来说，县级电力企业工作量大，分公司和部门较多，形不成比较完善统一的考核系统，很多分公司或部门都有自己的考核方法，形成了多种考核制度并存的现象。因为体系不完整，缺乏统一的考核标准，员工和其他部门作对比，容易引起对考核结果的不满，从而大幅度降低了绩效考核水平。另外，由于标准不统一，容易引起混乱，如表达模糊或将不相关的参数应用于考核，有失偏颇，相应的考核结果也必然趋势片面的，而且具有一定程度的不真实性。

1.3缺乏合理的定位

定位对一个企业来说很重要，电力企业在进行绩效考核的时候，务必要有一个清晰明确的定位，这样才能保证考核工作的正常开展。不少县级供电企业对自身认识不清，在选择定位时比较模糊，对考核要面临的对象以及以后的发展目标缺少应有的考虑，如此，势必会影响考核方法的选择，定位不准确，对考核结果及企业发展有着重大影响。

1.4内容不合理

电力企业有很多部门，各自的职责作用也大不相同，在考核时，其内容和标准也应该有较大的差异，然而在实际操作中，考核缺乏针对性，各个岗位的内容和要求都相差无几，降低了考核结果的准确性和客观性，员工难以将所在岗位和企业的具体目标相结合，长此以往，必会对企业不利。此外，考核内容缺乏完整性，常常有以偏概全的情况出现，如只注重任期和岗位的工作目标，而对其他方面有所忽视。

2.县级供电企业人员绩效管理措施

2.1正确认识绩效考核

首要应使县级供电企业的全体职工都认识到绩效考核的作用以及在电力企业人力资源管理中的地位，并将绩效考核的各项内容公开化、透明化，有些企业对绩效考核认识不清，以为绩效考核会对企业和员工之间造成不利影响。因此，在强化全体员工业绩考核的同时，还应对其有个正确认识，明白业绩考核是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流，实现双方的互赢。

2.2 将考核内容、方法合理化

从上述分析中可知，绩效考核在内容及方法上存在很多不合理之处，急需改善。如在考核时，应根据具体的岗位需求做有针对性的培训或考核，要保证考核的主观性和可信度，使员工能力和岗位要求相匹配。同时，应从各个方面进行考核，保证考核内容的完整性，切忌以偏概全。此外，考核方法与考核结果有着直接关系，必须结合实际情况，采取和考核内容相适应的考核方法，而且，方法不能过于单一，要具备灵活性，能够灵活应用，根据不断变化的状况，做适当地调整。

2.3加强工作分析

由于对考评工作缺乏完善的分析，常导致企业考核标准不统一，目标不明确、操作程序缺乏规范化等问题，即是说，在考核之前，企业对员工的实际工作状态或产品的输出性质并没有形成完善全面的认识，在制定考核标准时，往往是从别处借鉴甚至照搬，因此很难正确贫家输出。所以在制定标准之前，应深入企业，做好实际调查，深刻了解县级电力企业的运行状况和员工的工作能力，以此为依据，制定出和企业相适应的评定制度。

2.4不断完善考评模式

关于绩效的绩效考评模式，有许多相关研究，常见的考评模式涉及业绩、技能、态度以及工作强度等因素，应用很广。当业绩指标主要涉及工作进度和质量时，每个部门都应该在业绩方面有很好的体现；态度主要有责任心、纪律性等；技能则是指业务能力、沟通能力以及思考能力等；工作强度指标指的是分配工作量的饱满度以及工作环境等。

3.结束语

从以上分析中可知，供电企业人员绩效管理的作用日益凸显，对县级供电企业的发展有着极大的影响，而做好绩效管理，经常用的手段就是实现绩效考核，通过绩效考核，调动工作人员的积极性，提升工作效率，从而促进供电企业的发展。

参考文献：

[1] 韦水存，曾品红.浅析我国中小企业绩效考核的问题及其对策[J].技术与市场，2013，22（4）：187-189