绩效待改进人员培训（精选8篇）
绩效待改进人员培训 篇1
顾立民：大家好，我叫顾立民，非常高兴能有机会跟大家进行分享，我今天分享的话题是从培训到绩效改进，我们说培训是我们企业管理过程当中不可或缺的一部分，培训工作是非常非常重要的，我经常有一句话十个字“培训是科学，授课是艺术”，这十个字是很多年的培训、工作从业等等和个人学习方面的总结，培训工作如此的重要，但是在我们国家的企业当中，培训工作到底是一个什么样子呢？
我们说改革开放到今年2014年已经是36年的时间了，我们说培训在我们国家还是处于一个比较初级的起步阶段，这跟我们国家的经济发展阶段、产业结构的完善等等都有很大的关系。还有跟我们国家的历史也有一定的关系，培训既然是一门科学，它当然里面就有很多的理论、方法、工具、标准、流程等等，很多的方法论、原则、指导原则、指导方法等等都是我们需要学习的，又运用到工作当中去的。
在过去的改革开放36年左右的时间当中，我们的培训工作一直是在做支撑的工作，这种支撑的工作确实给我们的企业发展提供了很大的动力，为我们各种企业的发展、飞速的发展，经济的发展培养了很多的人才，这是非常值得肯定的，同时我们也应该看到在培训这个行业里面，在培训方面无论是理论研究还是实践的拓展过程当中，我们确实还有很多的路要走，还有很多的差距。我们参考了国内外很多的企业，包括西方发达国家的企业，在他们的经济发展过程当中，他们的培训职能所起到的作用我们最后得到一个结论，这个结论也是我们经过了大量的研究和调查了很多国家的很多著名企业的培训职能的发展之后得到的结论。结论就是说我们说培训职能的发展，大概经历了这么两个阶段，就是说企业培训职能的两段论，“两段论”指的是什么？就是说企业培训职能的发展，它第一个阶段叫做培训与发展阶段，这个阶段主要是我们对于培训，就是我们现在认识到的培训的传统职能，很多传统的管理的流程、方法工具等等，包括比如说我们做培训战略的制定，人才发展战略的制定，企业大学战略的制定等等。
在管理方面又有很多的流程培训需求的收集和制定，还有我们培训计划的制定，我们课程体系的建立，课程的涉及与开发，运用教学系统设计的方法与理论，用四个字是“内容为王”，所以培训的课程设计是非常非常重要的。
还有培训的实施与管理，讲师的培养就是我们平常所说的PPT，还有很多，比如说培训的评估流程等等，培训的改进流程有很多很多培训的工作，所有的这些工作我们都在做，而且我们倾注了很大的精力，甚至我们很多人的青春包括我自己，倾注了很大的精力去完成我们培训职能，被赋予的应该有的职责，这些企业赋予我们培训职能的职责就是通过人才的发展，发展人员的能力，发展员工的能力发展其成员的技巧或者是技能，并且改进他们的态度来改进、帮助业务部门达到组织的战略绩效。这样的阶段我们说培训工作很多很多，其中还有很多培训的方法，培训的技术、培训的理论、实践等等，所有的这些我们都是在通过培养员工的能力和知识，并改善他们的态度，就是我们平常说的KSA知识技能与态度，来帮助企业实现他们的战略目标。
第二个阶段叫做绩效改进阶段，而第二个阶段绩效改进是指什么呢？是指我们培训的从业人员或者说是一线的，甚至是我们的业务人员，直接去改进我们的绩效，那么所谓的直接改进我们部门的绩效，我们在这里特别称为业绩改进，那么在第二个阶段，绩效改进或者说业绩改进就是我们所有的培训专业人员也好，人力资源的从业人员也好，还是我们的经理们管理者也好，我们未来发展的方向。
我们职业经理人的成长，我们也是经历了大量的学习阶段，反复的实践，上升成为理论再不断的实践这样的过程，然后再进行知识与实践的升华，一步一步的走向业绩改进。这个“两段论”，从培训与发展到绩效改进，不仅是被很多的企业，被很多众多的财富500强的企业，世界著名的公司，西方的发达国家企业所证明了，同时也被很多的在这个领域里面，相关的领域里面很多著名的专业机构，他们的发展历史也有所证明。
比如说ASTD是美国培训与发展协会，今年改名为ATD人才发展协会，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培训专业类组织，它是在1943年在得克萨斯州成立，然后在后来的六七十年当中的发展过程当中，为美国培养了大量的人力资源培训和管理者等等，为美国的经济做出很大的贡献；还有SHRM就是美国人力资源协会，AMA是美国管理协会；SHRM人力资源协会成立于1948年，AMA美国管理协会成立于1923年，甚至是在二战以前，所有的这些相关的，世界上最顶尖的专业类的组织行会它们在其发展的过程当中确实为美国培养了大量的人才。
但是他们也遇到了发展的瓶颈，就是说在经历了很多年的探索以后，很多的专业从业者他们又转向了绩效改进，比如说在1962年的时候就成立了ISPI叫做国际绩效改进协会（(InternationalSociety of Performance Improvement）叫做国际绩效改进协会是在1962年成立的，众多的从业者相关从业者，他们在探索了贡献了实践了学习了，那么几十年以后还意识到我们还是要为企业创造更大的价值，因此在1962年的时候就成立了国际绩效改进协会；如果说用两个图来简单来阐释一下我们培训发展与绩效改进的关系是这样一个关系。第一个图就是说培训与发展是从企业的现状，通过培训，通过培养人员的能力来帮助企业实现其战略目标，那么这里面有两个蓝色的箭头这是折返，第一个箭头到培训，从现状到培训，这个阶段里面就有很多的含义，这两个箭头大家都知道，如果是我们经常从事这个专业的同事，我们知道这里面有很多很多的含义，从现状到培训这包含了里面我们很多平常做的工作。比如说我们培训需求的收集，讲师的培养，课程的设计，课程的开发，课程体系的设计，课程体系的管理，电子化课程的设计，培训的评估等等等等，甚至有的从业者是倾其一生来做这一个箭头里面的一项技术的事情。在美国我有很多的同事，很多都是老头老太太了，六七十岁了，甚至自己的孙子都毕业了，还在做一件事比如说课程设计开发，他就做一件事做的很专。
作为一个组织来讲，我们传统的职能是从现状通过培训帮助企业去实现其战略目标，那么从培训到战略目标这又遇到了很多的问题，就是说我们培训完了课业上完了，讲座也讲完了，拓展也做完了等等很多培训的手段，实施的方式都运用完了之后，培训整个的内容都实施完了之后，那么怎么样真正的转化成为行为呢？
这里面跟第一个箭头里面的培训课程的设计又有关系，里面有学习转移，有知识转化的问题，这个英文是learning transfer翻译成中文直接的意义叫学习迁移，我们一般把它翻译成为知识转化，就是说从知识转化成为行为，所以这是从第一个培训与发展这样的折返。国际绩效改进协会对我们培训从业者的影响很大的，它是我们未来职业的发展方向，只做培训，只懂一点点的技术，培训的技术与方法是远远不够的，因为组织的需求远远大于我们目前所掌握的技能，我们说国际绩效改进协会的绩效改进技术并不是从石头缝里蹦出来的，不像孙猴子一样从石头缝里蹦出来的，它是有源远流长的发展的流程，发展的过程；在这个过程当中有很多著名的人物，著名的理论家实践家，他们为绩效技术的发展带来了很多很多的贡献。
比如说EdwardL.Thorndile（桑代克）他是美国著名的教育心理学家，他也是廉洁主义的创建者，也是效果定律的创建者，大家看这张图，桑代克大家看他的眼神是非常独特的，他的一个特点在教育心理学的历史上是运用小哺乳动物来做实验，还参考了巴布洛夫的很多定律，来进行研究最后获得数据，他的故事很多很多，如果我们对他不熟悉的话，对他的一个学生亚布拉汉马斯洛（音）应该是熟知的，马斯洛的人类需求层次的理论。
就是当时因为有了桑代克才有了今天的马斯洛，当时的马斯洛是桑代克提携起来的，桑代克当时毕了业以后没有工作，没有其他的任何的收入来源，是桑代克鼓励他，在马斯洛自己感兴趣的领域进行研究，并且给了他很多的支持，所以才有了我们今天熟知的人马斯洛的人类需求五个成绩，还有斯金纳博士，他是行为主义理论的创始者之一，斯金纳博士如果我们有很多企业搞技能类的培训动作领域的培训的话，我们应该说它是鼻祖，它是很多的理论，比如说操作情景论，或者操作式的学习理论的创建者，这个就是斯金纳博士。
还有本杰明布鲁姆，我们大家学到心理教育学，教育学的知道他，布鲁姆教育目标分类法，那么布鲁姆的教育目标分类法基本上把我们所有的知识分成三类，一个是可陈述性知识，一个是知识技能态度，分成三个领域吧，一个叫做认知领域，一个叫做动作领域，还有一个叫做感知领域，这三个领域就是我们今天所说的知识技能与态度KSA的来源，就是从这里面来的。
我们不得不说的RobertM.Gagne加涅老先生，是在美国教育心理学教学系统设计的创始人奠基者之一，还有ThomasGilbert托马斯·吉尔伯特，我们尊称他为人力绩效知识之父，或者叫做绩效改进技术之父，HTP之父，国际教育改进协会ISPI它的最高的奖项就是以托马斯·吉尔伯特的名字命名的，还有一位就是Geay Rummler吉尔朗姆洛先生，他是美国著名的教育心理学家，他出版了很多的著作，从五六十年代就致力于绩效改进方面的研究也是一位大师，在零八年的时候去世了。我们说绩效改进技术这么有用，到底什么是绩效技术呢？什么是HPT呢？
它是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略等提高人的生产力和素质，以达到提升绩效的最终目的，它也是通过一系列的选择、分析、设计、开发、实施、评估等等，在最大的程度上影响人的行为，并且产生行为的结果，还有它也是一系列的基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施等等，所有的这些不仅仅适用于一个大的公司当中的不同的部门，也适用于整个的公司，甚至是个人的层面；那么绩效技术它能够做什么呢？我们说绩效技术能够帮我们找到企业头痛的问题，确定问题的根源在哪里？
并且设计实际的解决方案，落地的解决方案能够监控实施，并且保证质量，然后不断的评估与改进，最后达到提升业绩的目的；在这个过程当中还可以创造额外的价值，这些额外的价值包括由于我们掌握了这套技术，整个的理论、方法论和实践工具，我们队员，我们的成员，绩效改进项目的成员，还有培训团队的成员，人力资源的成员等等，能够大幅度的提升我们的士气，因为我们掌握了专业的技术，同时营建了系统思考，并且以业绩为导向的管理的思维，这种业绩为导向更加增强，同时还增加了客户导向，就是我们做的任何一件事都是客户导向、结果导向。都适用于哪些个职位呢？都有哪些人来使用绩效改进呢？
我们说绩效改进专业就是外部的咨询顾问他们可以是鼓励的绩效改进专家，还有培训总监人力资源总监，人力资源经理，培训经理，各级的企业大学校长、院长等等，高级的管理人员，以及我们业务部门的总经理，业务部门的一线经理，业务部门的所有的管理者包括总经理和CEO都适用于这一套实践理论，那么我们说绩效改进技术有十大原则，这十大原则是在2001年的年底之后颁布的，在2012年的时候又进行了一个版本的更新，经历了十年左右时间的实践，这个十大原则也是国际绩效改进协会，对国际注册绩效改进部门进行认证时候的十大原则。这十大原则分成两个部分，第一个部分是前面四个我们叫做RSVP叫做基础性的原则，第二个是后面的六个我们叫做系统性的方法，这四大原则我给大家介绍一下。RSVP第一个R指的是专注结果，S指的是系统思维，V指的是增加价值，P指的是合作伙伴关系，以第一个专注结果，专注结果指的是什么呢？指的是任何我们在企业当中，无论是由哪个部门发起？是由人力资源部发起也好，还是业务部门自身发起也好，我们任何的业绩改进项目都必须是结果导向，必须得产生真正的业务的结果，无论是营业额的提升，毛利的提升也好，还是市场份额的提升，满意度的上升，投诉率的下降等等，它是正面的业绩与结果的提升，以数字和实施反映出来。
S是系统思维，过去我们做培训工作，其实只是在帮助，通过提升员工的知识与能力、技能改善他们的态度，帮助业务部门提升他们的业绩，然而业务部门在达成业绩的整个管理过程当中，其实它是遇到很多问题的，我们遇到这些问题如果只采取培训方法解决，就是点状的思维，当然我们在这个点状的思维里面也可以用很多系统的方法去做，但是对于一个企业的管理来讲，对于培训从业人员来讲，我们要真正用系统思维的方法去考虑组织的业绩达成的问题。
在业绩实现过程当中会遇到哪些问题，因此我们必须采用系统思考的方式，而不是点状的方式，而且不仅仅是现状的方式更多的是网状的方式，系统思考的方式。增加价值，我们在业绩改进的过程当中，我们不仅仅提升业务部门真正经营的绩效，而且还能提升员工的素质，提升员工的能力，改进并完善我们的方法流程工具等等，同时最重要的它是能够帮助我们营造和加强，加强我们团队以业绩为导向的这种团队的氛围和经营理念，使我们业绩导向、客户导向、结构导向深入我们的人心，深入到我们每一个培训从业人员业绩改进项目的成员的脑海里、骨髓里。
有了系统思维，有了业绩改进的整个系统思考，我们在做培训的技术类的工作的时候，其实我们在有一个大的图画，但是在干一个小的事情，在做这个小的事情的时候就会有着很大的，带着很多系统思考的特点，更容易，更加的容易贴近客户，能够帮助他们解决深层次的问题，还有一个就是伙伴关系，伙伴关系指的是什么呢？指的是我们在任何的业绩改进的项目当中，我们不可能单独的一个人去完成，而是要与业务部门与我们的内部客户，还有团队的其他成员结成伙伴关系，是一个团队的工作。
六大系统方法我在这里简单的给大家过一下，就是确定需求和机会，找到问题发生的根本原因，设计解决方案，确保方案的一致性和可行性，进行实施最后进行评估与改进，这个就是十大原则。这十大原则是国际绩效改进协会颁布的，我们在中国进行实践的时候，我和我们的丁晖老师在中国进行了探索，我们参与了很多国外大师的方法理论等等，最重要的是我们自己进行了很多的思考，并进行了大量的实践经历了四五年左右时间的不断探索与实践，还有很多实际的案例，我们自主研发了，我们叫做GPS-IE业绩改进双导航系统，GPS-IE业绩改进双导向系统是我们自己研发的，是我们在大量的实践的基础之上，根据我们企业的实际情况和我们人员的实际滕丽来进行自主研发的，GPS指的是什么呢？大家知道GPS是地理上的导航系统，IE是我们微软的视窗，视窗浏览器里面的信息导航系统，也可以是公益工程。一个是地理上的导航，一个是信息上的导航，能够帮助我们的部门，帮助我们的业绩改进团队达到我们的目标，这个G指的是目标，就是说我们的团队要达成高度的共识，做业绩改进的项目应该达到什么样的目的，P指的是problem，这个问题我们把它定义成为你的经营过程当中现在值与未来值之间的偏差，我们把问题分成三级，一个是一级问题，二级问题，另外一个是三级问题。一级问题指的是什么呢？
基于业务部门的，基于战略价值的结果性指标的偏差，二级问题是基于业务部门的实现其经营计划当中的过程性指标的偏差，而三级问题是实现这个过程性指标当中的行为性指标的偏差，一个是结果型指标的偏差，还有一个是过程性指标的偏差，还有一个是行为的活动的指标的偏差；S是指solution解决方案，就是我们说的在GPS-IE模型里面最终形成我们的策略和行动计划表，月度的行动计划表然后进行实施，在这当中有风险的监控，有实施状态的监控，资源的分配等等，及时的调整等等最后进行评估。
在这个过程当中，我们说GPS-IE是我们在大量的实践基础上，在这个领域里面有效的探索，而且得到很多企业的管理层，包括董事长、总经理、最高管理层的认可，那么我们说ISPI国际绩效改进协会，绩效技术，这套技术叫做HTP，绩效技术在中国的史鉴我们说也就是这几年的时间，在2012年的9月12日我们在中国成立了中国分会，在北京成立了中国分会，来大量的推广国际绩效改进协会的绩效改进的这套理论和实践，从此以后我们举办了很多的活动，大力的推广这个理念。
这个理念这个方法，在目前为止，在我们国家还不为人知，但是已经有很多的企业领先的企业，他们已经在这方面开始进行了应用，比如说招银大学、腾讯学院，大联想学院，中国联通、中国电信、中国银联、中国移动，包括很多的外企，还有很多的民营企业，我们有大量的案例。所有的这些公司他们都在这方面取得了一定的效果，我们说GPS-IE模型确实给企业带来了很多的收益。
给大家展示几张工作照片，一个是在中国联通，还有中国移动、中国电信，几家公司我们在做培训，做项目的时候做分享时候的照片，还有我们在韩国中央大学进行交流的时候，也是给他们介绍我们国家在绩效改进技术方面的理论研究，特别是我们自己自我创新的GPS-IE业绩改进双导航模型在这方面的实践，我们的努力也获得了一定的认可，在2013年的时候我们的项目，这个照片是在中国联通合肥公司的业绩改进项目取得了实际的效果，联通的领导层对这个项目非常满意，员工对这个项目也非常满意。我们也在走向国际，就是说我们把GPS-IE模型这套系统的方法，非常系统化的方法和实践工具，我们在向美国和其他国家来进行介绍，比如说今年4月份，我和丁晖老师在国际绩效改进协会的年会上进行了介绍，然后我们介绍了一个半小时的时间，然后国际绩效改进协会的现任主席和后任的主席都非常的激动，他们看到我们的研究成果非常的激动，他们说你们的研究成果确实弥补了他们研究的一项空白，而且他们非常高兴的推荐我们到欧洲，给欧洲的同行进行分享，所以2014年9月份我和丁晖老师还要到欧洲给的同仁们进行分享，分享我们的GPS-IE模型去开工作坊。
还有我们也到韩国进行了分享等等，所有的这些努力我想都是一个有效的探索也是我们在大量的实践基础之上进行的一些有效的探索，虽然说我们取得了一点点的成果但是还远远不够，大家知道一开始的时候给大家讲过十个字“培训是科学、授课是艺术”这十个字是非常具有价值的，大家也都知道我这个话说了十多年了。
同时由于绩效改进是我们培训与发展的转型与升级阶段，我们企业，我们国内众多的企业大学和培训管理学院，培训中心、培训部、培训处、培训职能等等，所有的这些培训职能，学习与发展职能，我们未来的发展道路就是要向业绩改进方面去发展，要用系统化的思维，它不仅是我们整个组织的转型，更多的是我们人员在思维，在我们的认识、认知还有我们能力上的转型、扩展与升级，我们说培训是科学，授课是艺术，在这里加上一句话“业绩是目的”，今天的分享到这里，谢谢大家。
绩效待改进人员培训 篇2
纵观国内外研究绩效改进的相关理论, 约瑟夫·哈里斯 (Joseph H.Harless) 认为绩效改进是一种对方案进行选择、分析、设计、开发、实施和评价的过程, 它的目的在于以最经济的成本效益影响人类的行为与成就。美国培训与开发协会 (ASTD) 经过大量的实践案例分析, 归纳出绩效改进是发现和分析重大的绩效差距, 规划绩效改进计划, 设计和开发缩小 (或消除) 差距、符合成本———效益、并且遵循伦理道德规范的问题解决方案, 实施方案, 并对方案的经济及非经济效果进行评价的系统化过程。国内学者近年来也开始涉及这方面的研究, 张祖忻认为绩效改进是运用分析、设计、开发、实施和评价的系统方法来提高个人和组织机构的工作业绩的研究领域。梁林梅更为全面的概括其是一种整体性、系统化问题解决的工具、手段、程序、方法。它以组织的总体目标位导向, 在分析绩效差距的基础上, 制定最佳成本-效益的综合性问题解决方案, 以此指导和推动组织的变革与发展, 并对变革的结果进行评价, 以便最大限度地改进个体、团体和组织的绩效。综上所述, 绩效改进并不是拘泥于一种办法或一种技术, 通过分析、设计、开发、实施 (变革管理) 和评价等系统化的程序和流程, 形成解决组织问题、迎接组织挑战的具体策略方案。
国际绩效改进协会 (ISPI) 在1992年正式提出绩效改进的操作性过程模型, 之后经过许多专业人员的不断应用、修改和完善, 该协会形成了自己的绩效技术模型, 但是该模型较为复杂, 归纳起来可分为五个阶段:绩效分析 (指需求评估) , 原因分析, 干预措施的选择, 实施变革管理, 对整个绩效改进的评价。
笔者查阅了大量有关绩效改进方面的案例, 发现几乎所有的绩效改进大致都是按照上述步骤实施, 具体见图1。
2 原因分析
需要进行绩效改进的前提一定是组织内部出现了问题, 产生绩效差距, 笔者也把这些问题归称为原因。例如, 某公司新成立的两个部门计划控制中心与研发中心, 和其他部门之间的关系不佳, 很多业务无法开展, 但是新成立的两个部门却是核心所在, 那么如何建立这两个核心部门与其他部门之间的良性互动就是通过绩效改进技术可以予以解决的。为什么会出现这样的一种状况, 绩效分析人员还需要进一步探索有关“关系不佳”的系列问题:
这两个部门作为核心部门, 但是其人员并未匹配到位, 能力也有待提高, 在这种情况下, 能否让其他部门信服, 如果不能信服, 那么应该采取哪些措施来帮助提高?
新成立的部门在开展工作时, 能否及时获得相关支持?
新的工作流程与原有模式有所区别, 部门间的衔接可能不畅?
团队间的合作意识还没有形成?
新部门与其他部门沟通和交流上可能会存在困难?
新部门成员能力能否与其他中心、部门的要求相匹配?
以上的这些问题只是一个初步的挖掘, 一般而言, 导致组织绩效差距的根本原因大概分为三类:缺乏知识和技能、缺乏动机和缺乏良好的组织环境。
2.1 缺乏知识、技能
员工是否缺乏知识、技能可以从其日常的绩效考核中判断, 除此以外, 目前很多组织都已经建立了员工的能力素质模型, 可以以此为标准, 利用这个模型, 判断岗位人员需要的知识与技能, 以此找到差距。知识技能决定了人们能否完成工作任务, 即便有很高的工作热情, 倘若没有知识技能, 也无法实现绩效目标。
2.2 缺乏动机
根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要依次分为:生理的需要, 安全的需要, 归属和爱的需要, 尊重的需要, 认知的需要, 自我实现的需要。倘若员工某个层次的需要得不到满足, 那么也有可能导致绩效差距, 比如:不遵守上班规定, 迟到早退;不能及时完成任务, 应付了事;上班时精神不集中……
2.3 缺乏良好的组织环境
组织环境是一个比较特殊的因素, 其并不直接影响员工的绩效, 但是会通过作用于员工个体或团队, 从而影响绩效。比如外部的工作环境, 内部的资源、辅导、反馈等等, 还有诸如工作流程、企业文化等方面的因素。
3 干预措施
在完成原因分析后, 就需要开始选择、设计与开发能够针对缩短绩效差距, 改善绩效水平的方案。同样, 针对上述三方面原因, 笔者一一予以阐述相关的干预措施。
3.1 知识与技能类干预措施
对于知识与技能欠缺的员工, 最好的方式就是开展培训, 从员工的实际需求着手, 对其在工作中表现出的短板问题予以记录, 由此展开针对性的培训。就企业培训实践效果来看, 传统的课堂授课方式培训也已经不能满足知识、技能欠缺的员工, 尤其是对于日益增长的80、90后员工而言, 该种方式很明显落后于实际需求。为此, 在培训的过程中, 企业也在不断摸索如何更有效的开展培训, 就目前培训市场调查研究发现, 混合式培训已经逐渐开始渗透在企业培训领域, 通过开展线上线下相结合的学习方式, 让员工在培训开始前通过网络视频教学等方式先开始预习, 在预习的过程中, 学员通常会产生一系列的问题, 带着这些问题再开始正式的培训效果将有所提升, 此外, 混合式培训不仅仅局限在课堂, 培训的空间也会发生变化, 比如一线员工的工作场所就变成现成的培训场所, 应运而生的是一系列相应的制度, 比如导师制, 师徒制等等。
3.2 动机类干预措施
对于动机缺乏的员工主要是采取激励的方式, 有外部激励, 也有内部激励。外部激励包括薪酬福利、改善工作环境等等;内部激励则包括员工参与、绩效反馈、职业生涯规划、精神激励等一系列措施。为了激发员工的工作动机, 需要相应的分析员工的文化背景及其影响, 在此基础上制定对员工有价值的目标, 提供员工认为有效的资源, 尽力排除员工在工作中遇到的各种障碍, 帮助其树立信心, 以实现良好的绩效。以帮助员工树立信心为例, 组织可以采取的策略包括:向下属传达工作目标时应尽可能做到明确;当员工取得业绩或进步时, 及时表扬;当员工在工作中出现差错时, 要从帮助的角度出发, 从方法上引导并给与鼓励。
3.3 组织环境干预措施
常见的由于组织环境问题导致的绩效差距包括:组织业务流程问题, 组织文化建设问题, 组织沟通问题。当组织绩效差距是由业务流程缺陷造成时, 可以使用业务流程再造的方法与原理, 对流程中的每一个环节进行改进, 重新框定组织形式, 提高现有人员的能力, 提升个人与组织的绩效水平。当组织绩效差距是由组织文化引起的, 需要对组织现有的文化进行诊断, 通过评定标准来逐一对比, 从而设计开发组织文化建设流程, 并通过试点予以推广。当组织绩效差距是由组织沟通问题造成时, 就要先找到引起沟通障碍的因素, 是人员素质问题, 还是沟通制度有漏洞。人员素质可以通过培训的方式来改善, 沟通制度就需要拓宽沟通渠道, 并且为沟通机制建立一个有效的反馈制度, 此外, 一个安全和谐的环境也是成员间沟通良好的保障。
理论终究要落实到实践中才能体现其研究的意义, 而探讨绩效改进的最终目的也是希望能够帮助组织解决绩效问题, 不断提升组织的竞争力。
摘要：近年来, 企业对培训的重视度普遍提高, 这主要得益于企业在通过培训后切实能看见员工的转变, 但众所周知, 培训能够帮助提高员工的技术水平, 提升其思考问题、分析问题、解决问题的能力, 也能在一定程度上转变员工的态度, 但是有一点, 有了这些, 员工的绩效、组织的绩效就一定能提高吗?答案是不明确的, 因为在现实状况中, 影响员工绩效的因素越来越多, 培训只能帮助解决个人缺乏知识、技能的问题, 但是当环境、制度、流程方面出了问题, 却是难以用培训能够解决的。本文通过分析导致组织绩效差距的根本原因, 并详细阐述相关的干预措施, 以达到缩短绩效差距, 改善组织绩效的目的。
基于培训的视角看绩效改进 篇3
关键词：培训 绩效 改进
1 相关理论介绍
纵观国内外研究绩效改进的相关理论，约瑟夫·哈里斯（Joseph H.Harless）认为绩效改进是一种对方案进行选择、分析、设计、开发、实施和评价的过程，它的目的在于以最经济的成本效益影响人类的行为与成就。美国培训与开发协会（ASTD）经过大量的实践案例分析，归纳出绩效改进是发现和分析重大的绩效差距，规划绩效改进计划，设计和开发缩小（或消除）差距、符合成本——效益、并且遵循伦理道德规范的问题解决方案，实施方案，并对方案的经济及非经济效果进行评价的系统化过程。国内学者近年来也开始涉及这方面的研究，张祖忻认为绩效改进是运用分析、设计、开发、实施和评价的系统方法来提高个人和组织机构的工作业绩的研究领域。梁林梅更为全面的概括其是一种整体性、系统化问题解决的工具、手段、程序、方法。它以组织的总体目标位导向，在分析绩效差距的基础上，制定最佳成本-效益的综合性问题解决方案，以此指导和推动组织的变革与发展，并对变革的结果进行评价，以便最大限度地改进个体、团体和组织的绩效。综上所述，绩效改进并不是拘泥于一种办法或一种技术，通过分析、设计、开发、实施（变革管理）和评价等系统化的程序和流程，形成解决组织问题、迎接组织挑战的具体策略方案。
国际绩效改进协会（ISPI）在1992年正式提出绩效改进的操作性过程模型，之后经过许多专业人员的不断应用、修改和完善，该协会形成了自己的绩效技术模型，但是该模型较为复杂，归纳起来可分为五个阶段：绩效分析（指需求评估），原因分析，干预措施的选择，实施变革管理，对整个绩效改进的评价。
笔者查阅了大量有关绩效改进方面的案例，发现几乎所有的绩效改进大致都是按照上述步骤实施，具体见图1。
2 原因分析
需要进行绩效改进的前提一定是组织内部出现了问题，产生绩效差距，笔者也把这些问题归称为原因。例如，某公司新成立的两个部门计划控制中心与研发中心，和其他部门之间的关系不佳，很多业务无法开展，但是新成立的两个部门却是核心所在，那么如何建立这两个核心部门与其他部门之间的良性互动就是通过绩效改进技术可以予以解决的。为什么会出现这样的一种状况，绩效分析人员还需要进一步探索有关“关系不佳”的系列问题：
这两个部门作为核心部门，但是其人员并未匹配到位，能力也有待提高，在这种情况下，能否让其他部门信服，如果不能信服，那么应该采取哪些措施来帮助提高？
新成立的部门在开展工作时，能否及时获得相关支持？
新的工作流程与原有模式有所区别，部门间的衔接可能不畅？
团队间的合作意识还没有形成？
新部门与其他部门沟通和交流上可能会存在困难？
新部门成员能力能否与其他中心、部门的要求相匹配？
以上的这些问题只是一个初步的挖掘，一般而言，导致组织绩效差距的根本原因大概分为三类：缺乏知识和技能、缺乏动机和缺乏良好的组织环境。
2.1 缺乏知识、技能
员工是否缺乏知识、技能可以从其日常的绩效考核中判断，除此以外，目前很多组织都已经建立了员工的能力素质模型，可以以此为标准，利用这个模型，判断岗位人员需要的知识与技能，以此找到差距。知识技能决定了人们能否完成工作任务，即便有很高的工作热情，倘若没有知识技能，也无法实现绩效目标。
2.2 缺乏动机
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要依次分为：生理的需要，安全的需要，归属和爱的需要，尊重的需要，认知的需要，自我实现的需要。倘若员工某个层次的需要得不到满足，那么也有可能导致绩效差距，比如：不遵守上班规定，迟到早退；不能及时完成任务，应付了事；上班时精神不集中……
2.3 缺乏良好的组织环境
组织环境是一个比较特殊的因素，其并不直接影响员工的绩效，但是会通过作用于员工个体或团队，从而影响绩效。比如外部的工作环境，内部的资源、辅导、反馈等等，还有诸如工作流程、企业文化等方面的因素。
3 干预措施
在完成原因分析后，就需要开始选择、设计与开发能够针对缩短绩效差距，改善绩效水平的方案。同样，针对上述三方面原因，笔者一一予以阐述相关的干预措施。
3.1 知识与技能类干预措施
对于知识与技能欠缺的员工，最好的方式就是开展培训，从员工的实际需求着手，对其在工作中表现出的短板问题予以记录，由此展开针对性的培训。就企业培训实践效果来看，传统的课堂授课方式培训也已经不能满足知识、技能欠缺的员工，尤其是对于日益增长的80、90后员工而言，该种方式很明显落后于实际需求。为此，在培训的过程中，企业也在不断摸索如何更有效的开展培训，就目前培训市场调查研究发现，混合式培训已经逐渐开始渗透在企业培训领域，通过开展线上线下相结合的学习方式，让员工在培训开始前通过网络视频教学等方式先开始预习，在预习的过程中，学员通常会产生一系列的问题，带着这些问题再开始正式的培训效果将有所提升，此外，混合式培训不仅仅局限在课堂，培训的空间也会发生变化，比如一线员工的工作场所就变成现成的培训场所，应运而生的是一系列相应的制度，比如导师制，师徒制等等。
3.2 动机类干预措施
对于动机缺乏的员工主要是采取激励的方式，有外部激励，也有内部激励。外部激励包括薪酬福利、改善工作环境等等；内部激励则包括员工参与、绩效反馈、职业生涯规划、精神激励等一系列措施。为了激发员工的工作动机，需要相应的分析员工的文化背景及其影响，在此基础上制定对员工有价值的目标，提供员工认为有效的资源，尽力排除员工在工作中遇到的各种障碍，帮助其树立信心，以实现良好的绩效。以帮助员工树立信心为例，组织可以采取的策略包括：向下属传达工作目标时应尽可能做到明确；当员工取得业绩或进步时，及时表扬；当员工在工作中出现差错时，要从帮助的角度出发，从方法上引导并给与鼓励。
3.3 组织环境干预措施
常见的由于组织环境问题导致的绩效差距包括：组织业务流程问题，组织文化建设问题，组织沟通问题。当组织绩效差距是由业务流程缺陷造成时，可以使用业务流程再造的方法与原理，对流程中的每一个环节进行改进，重新框定组织形式，提高现有人员的能力，提升个人与组织的绩效水平。当组织绩效差距是由组织文化引起的，需要对组织现有的文化进行诊断，通过评定标准来逐一对比，从而设计开发组织文化建设流程，并通过试点予以推广。当组织绩效差距是由组织沟通问题造成时，就要先找到引起沟通障碍的因素，是人员素质问题，还是沟通制度有漏洞。人员素质可以通过培训的方式来改善，沟通制度就需要拓宽沟通渠道，并且为沟通机制建立一个有效的反馈制度，此外，一个安全和谐的环境也是成员间沟通良好的保障。
绩效待改进人员培训 篇4
一、概述
本课为人教版小学语文教材第四册的一篇课文。
二、学习者特征分析
1．学生有一定的生活积累和阅读写作积累，表达能力较强。
2．部分学生聪明活跃，阅读面广，视野开阔，创新意识强，创新能力高。
3．本班两极分化现象比较突出。
《在家里》
一、概述
本课为人教版小学语文第一册的一篇识字课，这是第1课时，其教学目标为：
1．认识课文中的生字及由生字带出的新偏旁，学会写4个生字；在阅读中拓展、巩固识字。
2．正确、流利地朗读课文，体验阅读的情趣。
3．能在键盘上使用正确的指法练习打写，产生打写的兴趣。
二、学习者特征分析
1．本课的学习者为一年级的学生，经过训练，学生已初步掌握开机、关机、打开课件等技能，能借助课件自主学习，能上网阅读材料并进行浏览，会正确使用网络留言板。
2．学生能初步学习运用加偏旁、换偏旁、编谜语、编故事等识字方法自主识字，对认字有一定的兴趣。
3．学生对创新识字、阅读、写作等语文活动非常感兴趣。
4．学生开始学习借助课件自主学习，能在教师的指导下进行拓展阅读。
绩效管理改进思路 篇5
人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，公司针对误区取得了较好的改进方案：
一、企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如公司在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。
二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
公司过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着竞争能力。下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：
1、贴出公司单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。
重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。
2、公司拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有厨具用品的认识，培训结束后更快地融入到东方这个大集体中。
3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
公司参考了某些大型企业的管理制度。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。
四、对人力资源管理的重视程度不够
大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。公司为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。
面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。公司即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。
（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误 将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
（二）加强基本制度建设。劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是东方劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。
不难看出，炊具公司改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。
我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：
1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。
2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。
4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着东方的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。
中外绩效对比和改进 篇6
绩效是行为主体期望的结果,是行为主体为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括企业行为产生的对消费者的绩效、对企业自身的绩效和对社会的绩效。本文主要研究足球俱乐部的运营，对应到绩效理论，足球俱乐部的绩效同样分为消费者绩效、企业绩效、社会绩效三个方面。5.1消费者绩效
职业足球俱乐部的主要消费者即球迷，其绩效可以定义为消费者从俱乐部的产品或服务中获得的效用。影响一般球迷消费者绩效的主要因素包括比赛产品质量、价格和品牌享受三个方面。
5.1.1曼联足球队的消费者绩效
曼联队卓越的比赛质量和完善的品牌营销使其早已在球迷心中成为成功的代表。尽管现如今曼联的产品已从比赛通过品牌延伸渗透到各个领域,但其竞争力核心理念始终保持一致,即让其球迷享受到成功的“愉快”。在大部分球迷看来,价格已经很大程度上不能成为其追随俱乐部的障碍,能欣赏到曼联的比赛就是对其效用最大的满足。除此之外,曼联俱乐部还在一些细节上也尽心为球迷服务,如:10天内回复球迷的Email；对家庭看球的观众提供固定的区域;对重赛实行免费或打折。
5.1.2我国足球队的消费者绩效
从连年增长的俱乐部上座率来看,球迷们从我国俱乐部比赛产品中获得的效用是连年提升的。因为铁杆球迷的数量相对固定,而一般球迷会首先认为俱乐部的比赛好看,他们才会去看。比赛质量提高了,球迷们自然会感到满足。我国足球俱乐部比赛门票价格普遍较低,价格一般不会成为阻碍球迷观赛的理由。不过,在“反腐扫黑”后,各种假球、黑哨的声音仍不绝于耳,各种比赛外的因素总在干扰比赛的正常运行。想让球迷满意就应从根本上杜绝这些危害俱乐部品牌的行为,在这方面我国各俱乐部仍有很长的路要走。
5.2足球俱乐部自身绩效
职业足球俱乐部绩效表现为球队战绩绩效和经济利润绩效。球队战绩绩效是指球队成绩方面的绩效是指球队所取得的比赛成绩,经济利润绩效是指通过俱乐部经营管理形成的经济成果,球队战绩绩效和经济利润绩效都可以分为短期绩效和长期绩效。球队战绩绩效与经济利润绩效关系如图5.1所示。
图5.1球队战绩绩效与经济利润绩效的关系
5.2.1曼联俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效
不断充实的球队实力和不断革新的战术打法使曼联在竞争日益激烈的英超始终能保持很强的球队管理能力,夺取的冠军荣誉不计其数。其战绩如表5.1所示。
表5.1 曼联俱乐部历史战绩
一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。（2）经济利润绩效
一般来说,职业足球俱乐部的收入大致可以分成三类：第一类是比赛日主场的收入(包括门票和延伸产品)，第二类是媒体版权，第三类是商业收入（主要是赞助费）。如表5.2所示，“三驾马车”各约占曼联俱乐部收入的三分之一。经过多年运作,曼联俱乐部自身“造血“能力非常强大,产生的品牌硬价值非常可观。可以预见,由于球场上座率已经饱和,比赛日收入存在瓶颈。不过,11-12赛季曼联的收入与利润均有一定下滑,这是由于曼联这赛季在英超折戟,欧冠小组赛又即被淘汰,这显示出球队长期战绩与长期经济利润的密切关联性。
表5.2近三个赛季曼联俱乐部财务状况（亿英镑）
5.2.2我国足球俱乐部的自身绩效（1）球队战绩绩效
从球队战绩来看,在中超联赛里,几家投入较大的俱乐部大都在国内联赛里取得了不俗的战绩;不过在更能体现球队管理能力的亚冠赛场上,我国中超俱乐部的成绩始终
差强人意。如表5.3所示，近6个赛季的最好成绩只有广州恒大在2012赛季进入八强。这些球队如何丰富自己的战术打法,提高球队管理能力,形成一种强队的“底蕴”，从而在亚冠赛场提高绩效是我国部分高水平俱乐部亟待突破的问题。
表5.3我国俱乐部历年亚冠联赛成绩
（2）经济利润绩效
根据报告显示,在我国中超俱乐部运营中,赞助费收入占据了俱乐部总收入的84%，票房收入只能占到俱乐部总收入的12%,而媒体版权收入几乎为零?。相比收入,我国职业足球俱乐部仅球员和教练的工资就占到总收入的90%,总成本超出总收入的部分都是由出资人承担,对于企业化的俱乐部来说没有实现任何经济利润绩效。一家职业俱乐部若是单纯依靠出资人的"输血”只能是暂时性的,从俱乐部自身长期发展角度来说,还是需要通过塑造品牌,形成自己“造血”的能力。
5.3社会绩效
社会绩效是指职业足球俱乐部对社会经济福利的影响。职业足球俱乐部特殊性在于每场比赛庞大的球迷数量会带动上游交通运输业、住宿餐饮业等,下游啤酒饮料业、零售纪念品业等发展,具有极强的正外部性。俱乐部从提高国内生产总值、提升就业率、增加纳税额等方面对社会经济福利具有积极影响。职业足球俱乐部的社会责任主要体现在培养优秀球员,为国家队实力的提升做出自己的贡献。消费者绩效
5.3.1曼联俱乐部的社会绩效
绩效待改进人员培训 篇7
近年来, 运营商的营销渠道逐步完善, 已经形成直销、实体、社会和电子四大主要营销渠道。至今为止, 中国联通在全国范围内共有自有营业厅和合作营业厅等销售网点2万家左右, 中国移动的销售网点更是达到8万家以上, 但是随着渠道的种类逐渐增多、规模日益扩大, 运营商对渠道的掌控能力却没有相应地增长。
评级体系三大隐患犹存
2010年年中, 中国联通曾与中国移动有过一次激烈的渠道冲突, 主因就是不少中国移动的代理商偷偷销售联通iPhone手机。此外, 2009年央视“3.15晚会”对山东移动代理商大量发送垃圾短信进行曝光, 广西电信代理商“百兰斯”乱收费等事件都反映了运营商目前对渠道运营仍然缺乏有效的监控、评估和考核手段。
针对运营商目前的渠道评价体系, 主要存在三点不足。首先, 运营商的评价指标没有细化到具体渠道。目前, 运营商制定渠道运营评价指标是以收入考核为导向的, 但收入目标一般只制定到地、市分公司层面, 欠缺对渠道的深入规划, 这就会导致渠道之间互相争夺客户、资源内耗、渠道协同效果降低等现象。
其次, 考核过于强调收入, 而忽略了其他因素。目前, 运营商对于渠道的考核仍以收入总额、业务发展量为主, 但对于渠道的运营效率、战略执行及支撑力度方面的考核近乎空白。以呼叫中心为例, 作为客户咨询、投诉的主要门户, 呼叫中心的工作应该以服务质量作为主要的评价指标, 若过分强调收入并不利于渠道的发展, 还会使渠道慢慢偏离运营商制定的发展方向。
再次, 评价重结果、轻过程。运营商对于渠道的评价体系基本是结果考核, 对于过程缺乏相应的评价指标。以电子渠道为例, 目前网上营业厅是运营商未来重点发展的渠道, 其业务受理占比将是重点的管控指标, 但是对于影响用户使用网上营业厅的关键过程指标, 如页面响应时间、业务办理成功率、页面出错率等, 运营商却不作监控, 这就导致即使管理层从结果指标中发现了渠道中存在的问题也无法提出有效的解决方案。
构建评价模型以完善指标
基于目前在渠道运营评价中存在的问题, 运营商通过构建渠道评价模型对评价体系进行改进。总体来说, 渠道评价模型主要有两部分组成, 一部分是渠道绩效评价体系, 另一部分是渠道绩效影响因素体系。
渠道绩效评价体系可用于电信运营商对各地、市分公司渠道绩效评估, 一方面, 使各地、市分公司能清晰了解本地渠道工作的发展水平;另一方面, 通过对全省地、市渠道绩效的评价, 省公司可以对全省渠道发展状况进行管控。
基于3E模型, 运营商对渠道绩效的评估可从经济性 (Economy) 、效率性 (Efficiency) 、有效性 (Effectivity) 三个方面进行。经济性评价各渠道重点业务的发展量、渠道收入和客户对渠道的感知情况, 通过对渠道经济性分析, 可以真实了解到渠道销售和客户维系产生的经济效益, 对其相关的指标可以设置重点业务发展量目标完成率、客户满意度等;效率性评价各渠道运营过程是否高效, 能否在资源耗费最小的情况下发挥最大的效益, 其相关指标可以设置人均业务发展量、每营业网点收入等;有效性评价各渠道是否按照运营商战略安排进行渠道运营, 以电子渠道为例, 可设置网厅缴费金额占比、电子渠道投诉业务占比等。
对于渠道绩效的影响因素, 运营商在了解渠道整体绩效后, 为了能够进一步分析渠道实际运营过程中存的问题, 需要分析渠道绩效评价影响因素。通过分析, 一方面运营商可确定渠道绩效的驱动因素, 为研究渠道工作的短板奠定基础;另一方面, 可确定影响因素的重要程度, 为各项渠道改进工作的紧迫性排序提供依据。
广东某运营商应用实例
以广东省为例, 某运营商在构建了渠道运营评价指标体系后, 一方面, 可通过层次分析法, 针对其实际情况, 对各指标的重要性进行对比分析, 从而明确各指标的权重。
另一方面, 对于各分公司在渠道运营评价指标得分上, 可采用标准分的方式, 首先, 通过对各分公司各项指标的好坏情况进行高低排列, 然后按照排名进行响应得分。其次, 通过得分与权重的计算, 就可以得出各分公司渠道运营评价绩效的总得分, 并进行排名, 找出渠道运营先进与落后的分公司。
在渠道运营评价短板方面, 在得知表现落后的地、市分公司后, 可以针对其具体每个种类的渠道得分与省平均得分进行对比分析, 找出表现不好的渠道, 得出渠道短板。
针对表现不好的渠道, 运营商通过对影响度和得分表现进行分析, 可以发现渠道中影响度高而得分低的影响因素, 这些影响因素就是渠道重点改进方向。最终, 通过对重点方向进行分析, 提出相应的改进策略, 能够有效提高渠道运营水平。
渠道绩效评价影响因素划分
通过对渠道的基本功能进行分析, 可以把渠道绩效评价影响因素分为销售能力、宣传能力、服务能力三部分。
海上落水人员待救问题探讨 篇8
2006年2月16日，某外国籍冷藏船HD在台湾海峡遇到8-9级大风，船舶主机故障失去控制，最后漂移至一礁石上，船舶断裂，全船35人全部落水，后经专业搜救的飞机、船舶、军舰以及过往船舶的全力救助，只有两人成功获救脱险，而其他人员全部遇难。从获救人员处得知：该轮在发生故障，失去动力后，顺风向礁石处漂移时，船长没有组织人员采取任何应急措施来控制船舶，进行自救，船上一片混乱，最后导致了船舶坐礁搁浅而断裂；在随后的时间里，船长也没有组织船员做任何弃船前的准备工作，而是任由事态的发展，落水人员大都是穿着单薄的衣服和一件救生衣。在救助现场，我们只发现一名获救船员是穿着保温救生服，船舶上的救生筏漂浮在海面上，但里面空无一人。而2月的台湾海峡海水温度在10°C以下。各种水温下人员生存的时间见下表：
从这个海难事故中看出，如果当时船长能沉着冷静，认真履行自己的职责，在大风浪中船舶故障，失去动力时，组织船员想方设法将船舶锚抛下，说不定就能将船拉住（当地水深在30米以下，底质较好）；即使没有抛下船锚，在船舶坐礁搁浅后，能保持冷静，在弃船前组织好船员做好必要的准备工作，尽可能多地穿上衣服和保温救生服，放好救生筏，让人员能有序登上救生筏逃生，就不可能出现如此严重的海难，就不会有这么多的船员遇难。
2006年12月17日，受北方强冷空气东移南下影响，广阔的黄海南部海面在8-9级强大西北风的作用下，掀起了5-6米的巨浪。一艘浙江渔船不幸在大风浪中翻沉，船上14名渔民全部逃上救生筏求生。据事后这些获救船员介绍，他们在上了救生筏后，也曾遇到过往商船，并且发射了求生降落伞火箭信号，但由于距离较远和使用信号不当，过往商船没有能够发现他们。他们也发现了前来搜救他们的固定翼救助飞机，他们同样发出了降落伞火箭信号，发射了错误的救生信号，仍然没有被飞机发现，错过了被营救的机会。第二天凌晨0015时，救助船凭着强烈的责任感和过强的搜救能力，发现了微弱的救生筏顶灯，直到救助船到其附近用搜救灯照到救生筏上时，那些遇险的渔民才有反应。从这件事可以看出，当时他们是多么的慌乱，而且他们对救生信号使用知识是多么的缺乏。救生筏上，求救信号是有限的，没有正确有效地使用遇险求生信号，失去了多次可能被营救机会，对自己的生命造成了多么大的危险。对获救信心的逐步下降，使他们在漂流期间没有严格按照要求值班，没有发现救助船并召引救助人员。如果不是救助人员有着强烈的责任心，他们就很有可能丧失了这最后的获救机会，后果真是难以想象。
2010年12月31日，一艘外籍运煤船KB在黄海南部由于受到强冷空气的侵袭，船舶舱盖损坏，货舱进水严重，最后导致船舶沉没，船员全部落水，他们虽然都穿上了防水保温服，但由于没有登上救生筏（救生筏内仅有一人），在水中待救时的姿势不正确，入水时间太长，结果仅有三人获救。在同样的海域、相同的海况下，2010年11月22日，一艘货轮HX在黄海南部遇险沉没，在船舶沉没前，船长运用了所有的设备及时向外发出了求救信号，然后全船18位船员有序地登上了两只救生筏，等待营救。收到信息后，救助船舶很快就来到了事故现场附近，他们此时又及时发出了声光求救信号，让救助船舶很方便地确定了他们的位置，很快被救助船舶救起，遇险人员的生命得救了。
以上是我在救助作业中的几个案例，从这些案例中，我们不难看到遇险人员在遇险时采取措施不同，将会导致截然不同的后果。遇险人员正确的自救对他们的生命能否成功获救起到了至关重要的作用。
由此，我个人认为如果能做到以下几点，或许能减少海上遇险人员的死亡，增加他们的获救几率，使我们的航海更安全：
1.船长在船舶遇险时要沉着冷静，不要使船员产生恐慌，正确判断此时船舶所遇到的危险程度，积极有效地带领全体船员做好自救工作，尽最大努力保证母船的安全，这样就能保证全体船员的安全。
2.船长在判断母船沉没已无法避免时，要尽可能向有关方面报告自己目前的危险情况和要求，并及时利用船上所有设备向外发出遇险报警信号，以保证遇险信息能被更多的单位接收，提高被救可能性。
3.弃船前要求人员尽可能多地穿好衣服和一切保温救生设备，有序进入救生筏，人员全部上筏后快速离开大船，防止被大船沉没时产生的漩涡所吸引而产生危险，同时要积极寻找在附近的其他落水者，并帮助他们登筏。
4.在漂流待救时，船长和全体人员要团结，要鼓舞大家的信心，提高大家的求生信念。要安排人员认真值班，注意来往船舶、救助船舶、救助飞机等，发现有获救的机会时，要正确和最有效地掌握使用这些救生信号的时机和方法，让他们发现自己，达到成功获救目的。
5.救生设备的正确有效使用，能大大增加落水人员海上待救时间；救生信号的正确有效使用，可以及时召引救助人员并准确标明自己的遇险位置，增加获救的机会。